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Analisi di clima: un caso aziendale
 

Analisi di clima: un caso aziendale

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Caso di un’analisi di clima effettuata da Cesvor in un’azienda di tecnologie di azionamento, dove si è costruito ad hoc un questionario di rilevazione del clima, sono stati analizzari i ...

Caso di un’analisi di clima effettuata da Cesvor in un’azienda di tecnologie di azionamento, dove si è costruito ad hoc un questionario di rilevazione del clima, sono stati analizzari i risultati, fatti workshop con tutti i gruppi di lavoro e raccolti punti di migliormento presentati in seguito ai vertici aziendali.

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    Analisi di clima: un caso aziendale Analisi di clima: un caso aziendale Presentation Transcript

    • ANALIZZARE IL CLIMA ORGANIZZATIVO Un caso aziendale
    • Dove siamo intervenuti? L’intervento ha avuto luogo in un’azienda multinazionale di tecnologie per l'azionamento e il controllo del movimento, che svolge il proprio business principalmente nel nord Italia.
    • La richiesta Le richieste da parte dell’azienda sono state principalmente due: 1) Rilevare il modo in cui era percepito il vissuto organizzativo da parte del personale. 2) Creare condizioni favorevoli alla motivazione delle risorse.
    • Gli obiettivi Per far fronte alle esigenze del committente abbiamo definito e condiviso i seguenti obiettivi:  Individuare i punti di forza e di criticità dell’organizzazione;  Far emergere esigenze di sviluppo organizzativo;  Promuovere l’interiorizzazione della cultura organizzativa;  Favorire un miglioramento della comunicazione;  Pianificare azioni formative mirate a migliorare il clima nelle sue componenti essenziali.
    • Quale intervento? FASI DEL PROCESSO 1 2 3 4 • Interviste ad un campione rappresentativo; • Rilevazione del vissuto organizzativo tramite un questionario anonimo costruito partendo dall’elaborazione delle interviste; • Analisi e verifica dei risultati emersi; • Elaborazione diagnosi e definizione in modo partecipato degli interventi organizzativi di mantenimento e/o miglioramento del clima aziendale.
    • Chi è stato coinvolto? Tutto il personale e tutti i livelli sono stati considerati nell’indagine. Con ogni gruppo di lavoro inoltre sono stati organizzati, successivamente alla elaborazione dei risultati, workshop per la restituzione dei risultati.
    • Il questionario: la sua costruzione il questionario utilizzato per l’analisi è stato costruito ad hoc. Questionari presenti in letteratura modificati Interviste iniziali Questionario finale
    • Il questionario: le dimensioni Le aree indagate dal questionario sono state: Cosa si aspettano le persone dal lavoro Come si sta in azienda: le aree importanti della vita lavorativa in azienda I valori aziendali L’ambiente di lavoro
    • I risultati DISTRIBUZIONE DELLA SODDIFAZIONE Molto soddisfatti N° 100 Insoddisfatti N° 73 • una minore soddisfazione nelle relazioni con i superiori, e nella libertà di espressione. • In generale gli impiegati. • maggiore soddisfazione in: retribuzione fissa, comunicazione interna, performance aziendale, carichi di lavoro, modalità decisionali, stile direzionale. • In generale le persone più anziane (oltre i 50 anni). Mediamente soddisfatti N° 154
    • I risultati • Vi sono margini di miglioramento. • Es. “lavoro in un’azienda sempre all’avanguardia”, e “mi sento libero di fare proposte”. • il valore aziendale “innovazione” è solo al 17° posto con 22 scelte. L’entusiasmo per il Know-how • I valori organizzativi percepiti sono coerenti con questa sensibilità. • Es. il valore “soddisfazione del cliente” è il secondo più scelto (95 scelte) tra la lista di aggettivi utilizzati per descrivere l’ambiente lavorativo. L’innovatività La centralità del cliente IL RAPPORTO CON LA VISION • I valori delle persone sono coerenti con questo entusiasmo. • Es. “sentirmi soddisfatto del mio lavoro” . • Es. “utilizzare tutte le mie competenze e conoscenze”.
    • I risultati RAPPORTO CON LE COMPETENZE CHIAVE DELLA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE MANAGERIALE Orientamento imprenditoriale (orientamento al risultato orientamento al futuro) Le percezioni sono abbastanza coerenti con l’importanza e con lo stato attuale di questa competenza. Leadership (carisma applicazione di strumenti di gestione) Le percezioni sono talvolta coerenti talvolta incoerenti con l’importanza e con lo stato attuale di questa competenza Competenza sociale (cooperazione comunicazione) Le percezioni sono talvolta coerenti talvolta poco coerenti con l’importanza e con lo stato attuale di questa competenza. • Es. L’item “la ricerca del lavorare con altri è tutt’altro che prioritaria” ha un punteggio abbastanza elevato e il valore aziendale “collaborazione” è al 10° posto (41 scelte) Competenze tecnicometodologiche (varietà di esperienze profondità di conoscenza) Le percezioni sono molto coerenti con l’importanza e con lo stato attuale di questa competenza. • Es. Nei valori aziendali la competenza e la professionalità sono al 6° e 7° posto (65 e 55 scelte),
    • Criticità Nell’interdipendenza Dal punto di vista del“fare assieme” l’interdipendenza può essere male intesa come “autonomia”: le persone si sentono autonome. Ma questo è un bene o un male? Nella prestazione delle persone Ognuno può dare molto o poco, in ragione delle condizioni in cui lavora. Perché le persone non riescono a esprimere il meglio? Es. di risposte: • I carichi di lavoro sbilanciati e mancato riconoscimento dei meriti; • Una certa disorganizzazione percepita
    • Workshop Una volta analizzati i risultati e fatto emergere dai dati le criticità, è stato fatto un workshop con ciascun gruppo di lavoro in azienda per: - presentare sia i risultati generali che quelli del gruppo stesso; - raccogliere proposte di miglioramento.
    • Punti di miglioramento COMUNICAZIONE INTERNA * Le azioni proposte dai gruppi di lavoro sono occasioni di miglioramento dei flussi informativi. * Occorre lavorare parallelamente su aspetti: Organizzativi (integrazione delle competenze); Culturali (integrazione di valori).
    • Punti di miglioramento L’ESPRESSIONE DELLE COMPETENZE * Non solo formazione… Si apprende molto sul lavoro; occorre creare un ambiente di lavoro che non solo sviluppi competenza ma consenta di esprimerla. * …ma anche formazione… Quella giusta, fatta bene, integrata con i processi, con i valori, con i bisogni e desideri delle persone, con la mission e vision organizzative. * …e altre leve per la prestazione Analisi del potenziale, una buona valutazione delle prestazioni, un buon inserimento dei nuovi arrivati.
    • Incontro con i vertici Infine, è stato organizzato un incontro conclusivo con il vertice aziendale e tutti i dirigenti volto a presentare i risultati dell’analisi e le proposte di miglioramento discusse nei singoli gruppi di lavoro.
    • Fine
    • Cesvor ® sas di Bisio Carlo e C. Headquarter: Via Umberto I, 20 – 20862 Arcore (MB) P. IVA (VAT) 05459350962 – Register of Companies MB 1824224 Cesvor ® is a registered European trademark (n° 008906661) Operational office in Milan: Piazza IV Novembre, 4 - 20124 Milano, Italy (MM 2 - 3, Centrale) Tel.: +39 02 67165 307 - Fax: +39 02 67165 266 Cesvor UK - Level 17 Dashwood House - 69 Old Broad Street, London EC2M 1QS, UK Cesvor is proudly member of the Italian Chamber of Commerce and Industry for the UK www.cesvor.com