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Planejamento estratégico em filantropia   gestão de planejamento 2010
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  • 1. ADAUTO CÉSAR DA SILVA - RA. 07170496PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM FILANTROPIA: GESTÃO DE PLANEJAMENTO FACULDADE EÇA DE QUEIROS SÃO PAULO - 2009
  • 2. 2 ADAUTO CÉSAR DA SILVA - RA. 07170496PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM FILANTROPIA: GESTÃO DE PLANEJAMENTO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração da Faculdade Eça de Queiros, como requisito para obtenção do título de graduado. Trabalho realizado sob a orientação do Prof. Ms. Mauro César Gonçalves FACULDADE EÇA DE QUEIROS SÃO PAULO - 2009
  • 3. 3 BANCA EXAMINADORA____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • 4. 4Aos meus queridos pais, Severino e Francisca,a quem devo a honra, pois sempre acreditaramna realização dos meus sonhos, pelo exemploda determinação, coragem e tenro amor.Agradeço pela compreensão nos momentosem que estive ausente.
  • 5. 5EPÍGRAFENão temos a oportunidade de fazer tantascoisas, por isso todas elas precisam serrealmente sensacionais. Porque essa é anossa vida. A vida é breve, e aí você morre,sabe? Todos nós escolhemos fazer isso comas nossas vidas. Então é bom que sejaexcelente. É melhor que valha a pena. Steve Jobs
  • 6. 6 AGRADECIMENTOSA Deus pela bênção da vida na formação acadêmica concedida na realização destetrabalho acadêmico.A minha esposa Danielle, por estar sempre ao meu lado.Ao meu orientador, Prof. Mauro César Gonçalves, pelo seu talento profissional nasorientações deste trabalho, pela parceria e, sobretudo, por contribuir com minhaformação.A Comunidade Carisma, pelo exemplo de responsabilidade social, pela inspiração ecarisma.Ao Aguinaldo Esteves pelo seu carisma, entusiasmo e os materiais disponibilizados.Ao meu tio, Romeu Mauro, pelo carinho, apoio e incentivo.A empresa Net Tour, pela oportunidade concedida na conclusão desta obraacadêmica.Agradeço a todos que colaboraram para a realização deste trabalho. Meus sincerosagradecimentos.
  • 7. 7 RESUMO Este estudo teve como objetivo identificar a relação positiva do processo deplanejamento estratégico e o desempenho inadequado da instituição filantrópicalocal. Para a realização do presente estudo foi utilizado como fonte de pesquisalivros, revistas e sites especializados sobre o assunto, além da coleta deinformações sobre instituições filantrópicas do município de Carapicuíba e foirealizada também, uma visita à Comunidade Carisma, onde entrevistamos oadministrador Aguinaldo Esteves, que nos forneceu informações que trazem dadosque enriquecem de sobremaneira nossa pesquisa. A filantropia nasce de umcontexto social onde os setores organizados da sociedade passam a se unir em proldo bem comum. Um momento da sociedade onde se observa que aresponsabilidade social é uma responsabilidade de todos e não só do Estado. Umavez que este não consegue mais resolver todos os problemas sociais, tal é o nívelcomplexidade destes problemas. Para além da intenção de criar oudesenvolver uma instituição é necessário ética, objetivos bem definidos,responsabilidade e transparência financeira e para tanto o planejamento estratégicoentra como base inicial para alinhar estes princípios. Em nossa pesquisaconcluímos que as organizações filantrópicas desempenham um papel fundamentalna sociedade moderna, tendo na maioria das vezes a finalidade de diminuir asfalhas sociais ou culturais deixadas pelo governo e por outros setores. No Brasil,especialmente, os projetos sociais ocorrem com grande freqüência, porém semnenhum planejamento formal ou método padronizado que possa viabilizar umaimagem dos resultados finais da organização. O estudo também indica que épossível adequar um modelo de planejamento estratégico obtendo-se desta maneirabons resultados.PALAVRAS-CHAVES: instituição filantrópica, planejamento estratégico, gestão deplanejamento.
  • 8. 8 ABSTRACTThis study has as goal to identify the positive relationship of strategic planningprocess and the inadequate performance of the local philanthropic institution. For therealization of this study was used as a source of research books, magazines andspecialized websites on the subject, in addition to collecting information on charitiesin the city of Carapicuíba was also done one visit to Charisma, where we interviewedthe administrator Aguinaldo Esteves, who gave us information that bring data togreatly enrich our research. Philanthropy comes from a social context where theorganized sectors of society are to unite for the common good. A moment of societywhere it was found that social responsibility is a shared responsibility and not just thestate. Since this can no longer solve all social problems, such is the level complexityof these problems. Apart from the intention to create or develop an institution isnecessary ethics, well-defined objectives, accountability and transparency for bothfinancial and strategic planning comes as an initial basis to align with theseprinciples. In our research we concluded that philanthropic organizations play a vitalrole in modern society, with most of the time in order to reduce the social and culturalgaps left by government and other sectors. In Brazil, especially the social projectsoccur with great frequency, but without any formal planning or standardized methodthat could enable an image of the final results of the organization. The study alsoindicates that it is possible to adapt a strategic planning model yielding good resultsthis way.KEY WORDS: Philanthropic institution, strategic planning, planning of Enterprise.
  • 9. 9 SUMÁRIOINTRODUÇÃO ..........................................................................................................12CAPÍTULO I - PROBLEMÁTICA DE PESQUISA.....................................................141.2 - RELEVÂNCIA DO TEMA ..................................................................................151.3 - HIPÓTESES......................................................................................................161.3.1 - HIPÓTESE .....................................................................................................161.3.2 – DESCRIÇÃO DA HIPÓTESE ........................................................................161.4 - JUSTIFICATIVA ................................................................................................171.5 - OBJETIVOS ......................................................................................................181.6 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..........................................................181.7 - CONCEITO .......................................................................................................19CAPÍTULO II - INTRODUÇÃO A ATIVIDADE DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO EM GERAL.....................................................................................202.1 - O QUE VEM A SER PLANEJAMENTO? ..........................................................202.2 - ESTRATÉGIA: CONCEITUAÇÃO E DINÂMICA...............................................222.3 - AS VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................22CAPÍTULO III - GESTÃO PROFISSIONAL EM INSTITUIÇÕES FILANTRÓPICAS233.1 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E HISTÓRICA.................................................293.2 - GESTÃO PROFISSIONAL................................................................................333.3 - TERCEIRO SETOR E FILANTROPIA...............................................................363.3.1 - TERCEIRO SETOR .......................................................................................363.3.2 - FILANTROPIA................................................................................................373.4 - UMA QUESTÃO DE PLANEJAMENTO ............................................................393.5 - ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................403.6 - DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS ESSENCIAIS .........................................413.6.1 - ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ..........................................................413.6.2 - LIDERANÇA EXECUTIVA .............................................................................42
  • 10. 103.6.3 - MISSÃO, VALORES DA INSTITUIÇÃO.........................................................433.6.5 - PLANO OPERACIONAL ................................................................................43CAPÍTULO IV - CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................45REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .........................................................................47
  • 11. 11 LISTA DE ILUSTRAÇÕESGráfico 01 - Relatório Anual Centro social 2007 ................................................24Tabela 01 - Balanço Patrimonial 2007 ...............................................................25Tabela 02 - Balanço Patrimonial 2008 ...............................................................27Gráfico 02 - Relatório Anual Centro Social 2007................................................27Tabela 03 – Perfil de instituições filantrópicas ...................................................34Gráfico 04 - Com quem as empresas realizaram parcerias, entre 2000 e 2004 noBrasil? ................................................................................................................35Tabela 04 - Número de Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos...........................................................................................................................38Figura 01 - Etapas do Processo de Planejamento Estratégico Eclesiástico. .....41
  • 12. 12INTRODUÇÃO A escolha da pesquisa no segmento do planejamento estratégico deu-se emrazão de enfrentamos, nos dias atuais, inúmeras polêmicas quanto ao uso deprincípios de gestão administrativa na instituição filantrópica brasileira. O contexto daPós-Modernidade, aliado à economia mundial globalizada, afeta de sobremaneira oindivíduo em todos os segmentos da sociedade. Desta forma até mesmo osdirigentes e líderes responsáveis mostram-se preocupados quanto ao avanço deidéias e conceitos de planejamento, estratégia, organização e transparênciafinanceira que são oferecidos. A busca de soluções percorre vários caminhos como,por exemplo, um aumento da equipe de voluntários, apoio, parcerias, patrocínios ecandidatos. Entre outras se apresenta como maior solução, o dinheiro,conseqüentemente mais recursos, para enfrentar as crises que prejudicam a nação,incluindo-se, nesta busca, os órgãos não-governamentais, a igreja, a instituiçãofilantrópica, fundação e a associação. Estes formam o que denominamosatualmente terceiro setor, ou seja, o terceiro setor é constituído por organizaçõessem fins lucrativos e não governamentais que têm como objetivo gerar serviços decaráter público exercendo um papel relevante à sociedade mobilizando grande partede pessoas, gerando emprego e recursos significativos. As inúmeras Instituições a fim de se manterem mais organizadas eestruturadas, utilizam cada vez mais técnicas de administração. Os parâmetros degestão administrativa sinalizam que os futuros líderes precisam adotar práticasinteligentes e dinâmicas que transcendam em suas organizações. Apesar daseriedade para a tomada de decisões nas instituições, os resultados na práticaapontam para um nível de conhecimento técnico e profissional pouco explorado. Asorganizações do Terceiro Setor têm por alvo o desenvolvimento político, econômico,social e cultural, no meio em que atuam. Porém, nota-se que as pequenasinstituições apresentam grandes dificuldades no método de preparação de umplanejamento estratégico, sobretudo a escassez de recursos para contratação deprofissionais para suprir a falta de conhecimento administrativo, a fim de gerirrecursos financeiros e patrimoniais. O uso adequado da ferramenta deadministração na organização do processo de planejamento estratégico, onde avisão a ser alcançada permita mapear, de forma ampla e objetiva, as atividades daspessoas até o prazo pré-determinado a fim de monitorar as etapas do planejamento.
  • 13. 13O objetivo deste estudo é, portanto identificar a relação positiva do processo deplanejamento estratégico e o desempenho inadequado da instituição filantrópicalocal. Existe um potencial muito grande a ser explorado pelos líderes responsáveise coordenadores no que tange a planejamento estratégico, John Maxell nos relataque: “O desenvolvimento de habilidades de comunicação é absolutamente essencial para a liderança. Se o líder não souber transmitir uma mensagem com clareza, então nem mesmo importa ter uma mensagem” (MAXWEL, 2000 p. 31). Atualmente, existem algumas instituições religiosas que estão avançando emrelação a adotar planos que resultem em organização e planejamento estratégico,onde sua equipe apresenta voluntários com formação profissional, conseguindo comisso uma melhor notoriedade da igreja junto à sociedade. Basta acompanhar aevolução nos meios de comunicação bem como, boletins, sites e comunicaçãovisual de algumas igrejas para notar que o trabalho teve respaldo de um profissionalda área de administração, seja ele um analista, um administrador, consultor oupublicitário. Entre os mais distintos líderes formam-se conceitos e preconceitos sobre aprática da administração nas instituições filantrópicas. O presente estudoconcentrou-se em descobrir como os líderes convivem com as técnicas deplanejamento estratégico na práxis do ministério. Quais os recursos essenciais eimprescindíveis para que se desenvolva uma gestão profissional ao ponto deatenuar as deficiências em técnicas de procedimento em planejamento estratégicocomo ferramenta para elucidar as atividades nos espaços eclesiais. Analisar-se-á o segmento da administração de prestação de contas e serviçosde instituição filantrópica mediante pesquisa exploratória.
  • 14. 14CAPÍTULO I - PROBLEMÁTICA DE PESQUISA Este capítulo apresenta a problemática onde o processo de planejamentoestratégico tem o intuito de definir um plano de médio e longo prazo que leve emconsideração os acontecimentos passados como forma de “prever” as ações aserem tomadas futuramente tornando-se assim possível o planejamento eficaz dasatividades, de forma a adaptar a instituição ao seu ambiente. Portanto, o planejamento estratégico serve como base inicial para ações quedevem ser feitas no presente para que se atinjam os objetivos futuros. Desta formadois fatores devem ser levados em consideração, primeiro: o nível de dificuldade edeficiência no que tange às políticas de organização e planejamento nas açõestomadas sem prévio conhecimento teórico ou até mesmo estudar o campo da regiãolocal onde se pretende instalar a instituição, verificando quais as reais necessidadesbásicas da sociedade. A fase inicial do processo de planejamento estratégico podeser considerada não só como uma das formas de avaliar melhor a organização, mastambém de avaliar em geral, o Terceiro Setor, possibilitando sua expansão. As instituições e as pequenas empresas são extremamente sensíveis àeconomia brasileira, tornando cada vez mais difícil se planejar para o futuro, devidoao clima de incertezas em que vivem acaba por terem graves dificuldades deelaborar um planejamento estratégico. Em virtude da instabilidade da economia e a fragilidade das organizaçõestorna-se difícil estas galgarem um plano estratégico favorável. Um segundo fator é a falta de informações, subsídios e registros relativos aosdados de instituições filantrópicas abertas a cada ano, a exemplo disso, a cidade deCarapicuíba, cuja situação seja regular ou irregular. Normalmente faltam a estasinstituições filantrópicas informações, pessoas com capacitação e experiênciaprofissional para realizar tal planejamento, fazendo com que as ações tomadassejam favoráveis para mudanças no ambiente na maioria das vezes negativas. Consequentemente, a falta de líderes qualificados é pouco satisfatória emrequerer novas maneiras de gestão das instituições estabelecerem seus propósitos,a base do conhecimento, habilidades e fundamentos sólidos em ciências sociais. Esta situação torna a solução dos problemas lenta, acarretandofrequentemente em custos adicionais de retrabalho para as devidas correções.
  • 15. 15 Frente ao exposto e para substanciar a pesquisa foi realizada uma entrevistaem local escolhido pelo administrador da Comunidade Carisma, localizada na cidadede Osasco. Para a realização da mesma apresentou-se, inicialmente, uma carta desolicitação cedida pela faculdade Eça de Queiros, para que o administrador tomasseconhecimento da entrevista, tornando-se assim possível a realização da pesquisa decampo, e posteriormente, foi fornecidas informações sobre a pesquisa a serrealizada. 1.2 - Relevância do Tema No Brasil, tem-se verificado nos últimos tempos um crescimento atípico, masno sentido de “concorrência filantrópica”. Segundo pesquisa realizada pelo IBGE,“hoje no Brasil, existem cerca de 15 milhões de evangélicos e mais de 100.000igrejas”. 1 A cada dia a competição torna-se maior, não só entre si, mas dentro de si, porimposição de necessidades pessoais, quando deveria ser por questões sociais ecoletivas. Os indivíduos que adotam esta prática, naturalmente indivíduos quedispõem dos necessários meios econômicos, são em geral denominados porfilantropos ou filantropistas. Segundo a revista VEJA “existem hoje no país cerca de220.000 organizações não-governamentais, a maioria dedicada à filantropia2”. No conceito do professor da USP Kanitz “[...] apesar de pagarmos 15% de imposto de renda, 28% de INSS, 8% de FGTS, 21% de ICMS, 11% de IPI e mais 38 impostos, totalizando quase metade de nossos salários, nunca este país teve tanta exclusão e tantos problemas sociais como agora. Por isso, de alguns anos para cá tem crescido um movimento que acredita que talvez fosse melhor se a sociedade e a comunidade cuidassem da área social, diante da incapacidade do Estado de resolver essas pendências”. (STEPHEN, 2001). De acordo com a revista VEJA “esse número é espetacular e ainda maisespantoso quando se leva em conta que 47 milhões de brasileiros são crianças deaté 14 anos e 14 milhões têm mais de 60 anos, ou seja, há 100 milhões de1 VEJA, A nação evangélica. Edição 1758 de 03 de julho de 2002.2 VEJA,Guia para fazer o bem. Edição Especial dezembro de 2001
  • 16. 16brasileiros entre 15 e 60 anos – destes, um em cada cinco está dedicando algumashoras do dia para ajudar alguém. Isso sinaliza que a filantropia tem sido uma dasprincipais expressões de fontes de financiamento para as causas humanitárias,culturais e religiosas.1.3 - Hipóteses 1.3.1 - Hipótese Há fatores essenciais que podem ser considerados na gestão de instituiçõesreligiosas de modo que a prestação se serviços possa torná-la mais profissionalresultando em práticas de transparência e segurança à sociedade. 1.3.2 – Descrição da Hipótese Além de essenciais, há fatores já existentes na rotina das instituiçõesfilantrópicas que possibilitam uma gestão mais profissional fomentando assuntos deinteresse coletivo e público. Uma forma de gestão pautada na relação ética e transparente estabeleceobjetivos compatíveis com o desenvolvimento sustentável e saudável da instituiçãona sociedade e muito mais que investimento falta conhecimento aos líderesresponsáveis pelas instituições. A estes líderes, por exemplo, o conhecimento de que a filantropia não éapenas uma responsabilidade social, mas um processo de transformação dentro deuma postura ética de criação de valores para a sociedade. Isto é possível através deum relacionamento transparente com todos os públicos com os quais a instituição serelaciona. Buscando-se desta forma resultados efetivos de melhoria de condiçãocom vínculo profissional nas instituições, sem prejudicar a sociedade.
  • 17. 17 1.4 - Justificativa De acordo com o problema e as hipóteses apresentadas, acredita-se que arelevância do presente trabalho da-se pela importância de se obter e concentrar asinformações necessárias a uma instituição, o acompanhamento e a supervisãopara alcançar o sucesso na qualidade das atividades filantrópicas que envolvampessoas, dinheiro e tempo. Geralmente as atribuições são dadas aos líderesverbalmente e estas são frequentemente esquecidas ou não são seguidas, o queafeta as atividades internas da instituição. A escolha deste tema torna-se então degrande relevância para aprofundar o estudo científico de administração noplanejamento estratégico em associações, fundações e instituições filantrópicas. Ao elaborar políticas, valores e princípios de uma cultura organizacionalinterna, definindo-se qual a missão a ser alcançada e o caminho a ser percorrido, avisão de gerenciamento da instituição torna-se mais clara perante as partesenvolvidas, apontando assim para o destino o destino que irá refletir sua razão deexistir, expressando desta forma o que uma instituição (igreja) almeja ser. Portanto, para enfrentar os desafios gerenciais necessita-se de umaconsiderável tranformação das instituições de modo a formalizar um planejamentoestratégico. Segundo Nogueira 3: “O planejamento estratégico começa na definição de uma filosofia de trabalho, que está ligada aos valores humanos” [...] e que “A partir do momento em que uma igreja tem clara a sua visão de futuro, e sua liderança tem definidos os seus propósitos, aonde quer chegar e como fazer isso, toda a comunidade se envolve no projeto, ou seja, fica mais fácil trabalhar”. (NOGUEIRA, 2005) Os processos de planejamento podem ser identificados de várias formas,entre elas: natureza, tempo e necessidades humanas. Em relação a natureza doplanejamento os processos se classificam em estratégicos, táticos ou operacionais.Em relação ao tempo classificam-se em: longo, médio ou curto prazo. Já em relaçãoas necessidades humanas, podem ser: educacional, habitacional, dedesenvolvimento ou social.3 João Batista Nunes Nogueira, engenheiro que atua como consultor do SEBRAE-MG para Gestão Estratégica eé vice-presidente da FIEMG (Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais). Disponível em.
  • 18. 18 1.5 - Objetivos Cosiderando aspectos acima mencionados, este estudo visa três objetivosbásicos: 1) Descrever e esclarecer a fundamentação teórica e histórica por meio de levantamento bibliográfico, exemplos de Instituições religiosas cuja gestão tenha por princípio transparência profissional. 2) Conhecer e analisar os procedimentos e fatores comuns existentes nas instituições religiosas de gestão profissional. 3) Revisão da Literatura, com o objetivo de fundamentar conceitos importantes que aparecerão no decorrer deste trabalho, bem como exemplos de gestão profissional em Instituições religiosas. 1.6 - Procedimentos Metodológicos Inicialmente será realizada uma coleta de informações em livros, revistas esites especializados, com conteúdos pertinentes, que fornecerá o embasamentoteórico. Posteriormente, foi solicitado ao departamento Social da Prefeitura deCarapicuíba, através de contato telefônico, informações sobre as instituiçõesfilantrópicas pertencentes ao município. Será realizado uma visita à Comunidade Carisma, na oportunidade daentrevista com o administrador Aguinaldo Esteves, após este primeiro contato, asdemais entrevistas serão feitas por e-mail, em virtude dos horários e dias da semanaincompatíveis, o que impossibilitou a entrevista pessoalmente. O gestor Aguinaldorelatou a história da Comunidade Carisma de forma sucinta, relatou que no início acomunidade contava com apenas 35 pessoas. E em seus quinze anos, mudou oitovezes o local de reuniões de forma a comportar o seu crescimento sendo que noprimeiro ano de existência estas mudanças ocorreram quatro vezes. Atualmente, a Comunidade Carisma conta com uma freqüência de,aproximadamente 3.000 pessoas e possui uma propriedade de 8.500 m2. O CentroSocial Carisma conta com cerca de 80 voluntários, são profissionais que vão desde
  • 19. 19as áreas de manutenção à administração social. As reuniões administrativas feitaspelos líderes responsáveis visam melhorar as condições de trabalho, favorecendouma boa comunicação e administração. A estrutura elaborada procura ser a maissimples e funcional possível. 1.7 - Conceito O planejamento estratégico (PE) pode ser considerado uma ferramenta daadministração que favorece um processo contínuo de interação entre o ambienteexterno e a Organização permitindo, assim, situar os objetivos e identificar acertos epossíveis falhas, além de nortear todos os recursos disponíveis. Muito se discute sobre Planejamento Estratégico (PE), nas Organizações e demodo geral, se pode encontrar uma série de interpretações em relação a estaferramenta da administração. Para Drucker planejamento estratégico, pode serdefinido como: “um processo contínuo, sistematicamente, e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas” (DRUCKER, 1984, p. 133-136). Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essaatenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa, todos os tipos deorganizações procuram decidir os rumos que sejam mais adequados aos seusinteresses. Nessa perspectiva Chiavenato e Sapiro nos dizem que PE é “umprocesso de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserçãoda organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”.(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 39) O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode serpositivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégicoassumido pela organização perante o contexto ambiental. Importa para o gestor responsável entender se a utilização de instrumentosde gestão da administração garante a profissionalização das organizações doterceiro setor, identificando ferramentas, mecanismos e processos de gestão
  • 20. 20utilizados ou desenvolvidos pelas próprias organizações levando em conta seucaráter solidário, dialógico e participativo, ou seja, valores próprios destasorganizações. Desta forma, esses valores solidificam a gestão democrática, o diálogo e aconsolidação de metas e objetivos comuns ao grupo. Assim, o planejamentoestratégico vem para auxiliar na formação profissional de qualquer candidato paraalcançar excelência nos resultados dentro e fora da organização.CAPÍTULO II - INTRODUÇÃO A ATIVIDADE DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO EM GERAL Vale ressaltar que o conceito de planejamento estratégico tem sido discutidoe desenvolvido desde a década de 70 até os dias atuais e, dentre as técnicas degestão, o PE foi a que rapidamente marcou sua presença nas organizações tantoprivada como governamentais. Este referencial teórico procura, inicialmente, elucidar o conceito deplanejamento estratégico. Em seguida, apresenta a teoria existente sobre aaplicação do planejamento estratégico na instituição. E para uma melhorcompreensão sobre o conceito de planejamento estratégico é relevante conhecer osconceitos de planejamento e estratégia. 2.1 - O que vem a ser Planejamento? Para os autores Koontz e O’Donnell a definição de planejamento é “a funçãoadministrativa que compreende a seleção de objetivos, diretrizes, processos eprogramas, a partir de uma série de alternativas. É uma tomada de decisões queafeta o curso futuro de uma organização ou departamento” (KOONTZ, HAROLD &O’DONNELL 1962, vol. 2, p. 491). O planejamento é antes de tudo um processo intelectual e nesta ação todosestão envolvidos, conforme nos relata Carvalho:
  • 21. 21 “Planejar é, essencialmente, um processo intelectual, onde o dirigente de uma organização determina, de forma concisa, a direção da ação tomada, com base em objetivos, fatos e dados submetidos à análise [...] planejamento é considerado uma função que envolve todos os dirigentes, em qualquer nível da organização”. (CARVALHO, 2004, p. 15). Logo, todos planejam as atividades mesmo que o façam de modoinconsciente, como por exemplo: • Oferecer uma palestra: definir a temática; a programação, a duração; o espaço, local, a iluminação, música ambiente, linguagem adequada ao público-alvo, tempo, som e número aproximado de candidatos a participação etc. • Fazer compra de um veículo: disponibilidade financeira, tempo previsto para quitação, condições de pagamento, juros, cláusulas do contrato etc. Antes mesmo de uma função administrativa, o planejamento, em suma,constitui-se em atitudes, ao ponto de expressar um contorno às idéias num estadode espírito. Frente aos diversos conceitos sobre planejamento, adotamos para essetrabalho a seguinte definição, que nos parece ter uma abrangência mais ampla ecompleta planejar é: dar forma as idéias e aos propósitos, de maneira a identificar,focalizar e estruturar as atividades que levará à consecução das metas, as quais oplanejamento se propôs a atingir num determinado prazo, identificando osacontecimentos e aplicando-os em sábias decisões.
  • 22. 22 2.2 - Estratégia: Conceituação e dinâmica O termo “estratégia” etimologicamente vem do grego strategia, que significa“comando do exército4”. A partir do século XIII este vocábulo entrou efetivamente emuso no, ao ser aplicado à condução das operações militares. Posteriormente outrossetores como a política, os recursos demográficos e econômicos dos Estados foramconsiderados como elementos da estratégia. Somente a partir dos anos 70 é que otermo “estratégia” passou a fazer parte do vocabulário do mundo dos negócios.Neste sentido estratégia pode ser entendida como uma regra geral de tomada dedecisões, um eixo de orientações que dependerá diretamente da relação entre aorganização e o ambiente. O alvo da estratégia, ou seja, o eixo de orientação de qualquer organização égarantir seu êxito em determinado prazo, sejam eles a curto, médio e longo prazoestabelecido por seus dirigentes. 2.3 - As vantagens do planejamento estratégico É conhecido que todas as organizações desenvolvem, independentementede seu porte, algum tipo de planejamento interno. No entanto, em alguns casos, osplanos estão presentes apenas na mente dos dirigentes enquanto outros estãoescritos e formalizados. A organização passa a identificar e a usufruir com maior segurança as oportunidades que lhe são oferecidas pelo ambiente. O PE integrado permite que o conhecimento dos objetivos globais e setoriais seja um fator de aglutinação de esforços, visando à integração dos processos organizacionais. Permitem uma melhor seleção de recursos humanos, materiais e financeiros para as áreas de maiores resultados. O PE integrado pode ser empregado como parâmetro para a elaboração dos demais planos táticos e operacionais da organização. (CARVALHO & SERAFIM. 1995, p. 40).4 Disponível <http://www.institutojetro.com/lendoartigo.asp?t=3&a=106> Acesso em 13 da maio de2009.
  • 23. 23 Parece-nos, então que um dos fatores para que o PE seja efetivamenteeficiente é a sensibilização da equipe que irá elaborá-lo, mostrando-lhes anecessidade, as vantagens e o papel de cada um. O esforço coletivo em discutir asdivergências existentes até a obtenção de uma convergência de opinião torna-secondição fundamental para a obtenção de uma visão estratégica compartilhada pelaliderança. A estruturação do processo de PE será eficiente, eficaz e efetivo para umaorganização se der o suporte necessário para a sua tomada de decisões.CAPÍTULO III - GESTÃO PROFISSIONAL EM INSTITUIÇÕES FILANTRÓPICAS Neste capítulo pretende-se descrever o contexto da realidade da ComunidadeCarisma fundada em 1994. O quadro de pessoal é formando por voluntários,funcionários (CLT), autônomos e empresários. Destes 62 pessoas recebem algumtipo de remuneração e tem-se mais de 800 voluntários espalhados pelas mais de 50áreas de atuação. Para comportar toda essa infra-estrutura a comunidade conta comum espaço de aproximadamente 14.000 metros quadrados. A missão, de uma parte deste segmento, é voltada para a área da questãosocial conhecido como Centro Social Carisma, localizada no bairro de Quitaúna nacidade de Osasco. Na entrevista realizada com o pastor administrador Aguinaldo Esteves, umadas primeiras perguntas foi em a relação às finanças e este afirmou que: “Todo esseprocesso é feito e documentado por três grupos de voluntários que se revezam.Realmente os pastores não tocam em valores e sim a equipe administrativa nosgastos”5. Em seguida foi feita outra pergunta ao entrevistado, complementando aanterior: - Como surgiu a necessidade entre a liderança de terceirizar as finanças?Na visão da gestão da Comunidade Carisma, o gestor ressaltou queprimordialmente este fato deu-se pela necessidade de “transparência e segurança”,e estas requeriam “orientação profissional”.5 Entrevista realizada no dia 24 de agosto de 2009
  • 24. 24 Este fato consolidou-se ao se contratar uma empresa que “audita, comenta e 6consolida o balanço” patrimonial da organização. Um dos grandes resultadosdeste exemplo de trabalho em equipe, apresentado pela liderança, são firmados emindicadores de qualidade. Dentre eles alguns são: “melhoria na qualidade da palavraensinada, melhoria na satisfação dos membros e visitantes, melhoria nopastoreamento e uma melhor comunicação com o homem dos nossos dias”7 Gráfico 01 - Relatório Anual Centro social 2007 Os dados do Gráfico 1 apresentam um exemplo das entradas operacionais,mais as doações realizadas em 2007 no Centro Social Carisma. Estes dados, feitosevidentemente por um profissional da área, evidenciam uma das ferramentas degestão de transparência administrativa e financeira numa instituição filantrópica.6 Ibid., p 16.7 Ibid., p 16.
  • 25. 25ENTRADAS - (OPERACIONAIS + DOAÇÕES) R$ 208.612,89OPERACIONAIS R$ 195.231,36Mantenedora Comunidade Carisma R$ 158.176,40Contribuintes R$ 22.651,10Doações Culto R$ 6.627,25Bazares R$ 5.696,61Vendas de material reciclável R$ 2.080,00Doações recebidas (outros) R$ 13.381,53Em espécie de alimento R$ 12.381,53Em espécie de agasalho R$ 1.000,00TOTAL ENTRADAS R$ 208.612,89SAÍDAS - (Despesas Diretas + Indiretas + Doações) R$ 208.612,80DESPESAS DIRETAS CENTRO SOCIAL R$ 123.970,19Despesas Fixas R$ 114.614,45Pessoal R$ 86.953,02Salários e ordenados R$ 36.951,68INSS R$ 15.398,82Autônomos R$ 15.035,94Férias, 13 salário e gratificações R$ 6.531,78Vale Transporte R$ 4.253,93FGTS R$ 4.053,14Vale Refeição e conduções R$ 3.180,64Outros R$ 1.547,09Gerais R$ 21.820,36Gênero Alimentício R$ 20.727,72Telefone R$ 1.022,17Internet R$ 70,47Financeira R$ 5.841,07Encargos/CPMF/Juros R$ 5.841,07Despesas Eventuais R$ 9.355,74Limpeza e Segurança R$ 2.563,06Material e artesanato R$ 1.476,42Gráfica e impressos R$ 1.346,20Papelaria R$ 1.278,30Combustível R$ 1.085,94Exposições e eventos R$ 550,00Material esportivo R$ 229,79Estacionamentos R$ 215,00Manutenção e reforma R$ 214,00Outros R$ 152,03Água Mineral R$ 130,00Gás R$ 115,00TOTAL SAÍDAS R$ 208.612,80Despesas indiretas R$ 77.709,81Limpeza R$ 9.814,09Contábil R$ 3.166,68Telefonia R$ 2.967,00Administrativo R$ 1.700,00Reforma predial R$ 2.152,03Enérgia elétrica R$ 1.658,76Despesas imobiliária (aluguel e imposto) R$ 54.811,97Copiadora R$ 1.140,00Água e esgoto R$ 299,28Doações feitas em espécies (valorizadas) R$ 6.932,80Alimento R$ 5.932,80Agasalho R$ 1.000,00Tabela 01 - Balanço Patrimonial 2007 Fonte: Centro Social Carisma, 2007
  • 26. 26ENTRADAS - (OPERACIONAIS + DOAÇÕES) R$ 238.543,64OPERACIONAIS R$ 211.256,54Mantenedora Comunidade Carisma R$ 130.517,45Contribuintes R$ 32.881,00Doações Culto R$ 27.441,74Cantina R$ 10.305,84Feira e exposições R$ 6.597,81Bazares R$ 3.432,70Vendas de material reciclável R$ 80,00Doações recebidas (outros) R$ 27.287,10Em espécie de alimento R$ 23.487,10Em espécie de agasalho R$ 3.800,00TOTAL ENTRADAS R$ 238.543,64SAÍDAS - (Despesas Diretas + Indiretas + Doações) R$ 238.543,06DESPESAS DIRETAS CENTRO SOCIAL R$ 142.231,64Despesas Fixas R$ 115.339,16Pessoal R$ 99.772,46Autônomos R$ 29.625,97Salários e ordenados R$ 26.199,04INSS R$ 17.671,50Férias, 13º salários e gratificações R$ 9.135,29Vale Transporte R$ 4.709,82Custos R$ 4.318,00FGTS R$ 4.032,37Vale Refeição e Conduções R$ 3.152,00Outros R$ 928,47Gerais R$ 10.227,03Gêneros Alimentícios R$ 8.481,39Gás R$ 1.460,00Assistência Contábil R$ 285,64Financeira R$ 5.339,67Encargos / CPMF / Juros R$ 5.339,67Despesas Eventuais R$ 26.892,48Limpeza, Descartáveis e Segurança R$ 4.614,48Exposição, Eventos e Doações R$ 4.378,39Gráfica e Impressos R$ 4.054,56Papelaria R$ 3.715,49Natal Solidário R$ 3.323,23Manutenção e reforma R$ 2.496,76Combustível R$ 2.364,90Material de Artesanato R$ 438,64Estacionamento e Pedágio R$ 400,50Comunicação R$ 341,15Documentação, Cartório e Correio R$ 237,18Conduções, Fretes e Carretos R$ 231,40Água Mineral R$ 162,00Apostilas e Livros R$ 133,80TOTAL SAÍDAS R$ 142.231,64Despesas indiretas R$ 83.184,25Limpeza R$ 11.660,82Contábil R$ 3.018,09Telefonia R$ 3.622,24Administrativo R$ 1.838,82Reforma predial R$ 2.358,65Enérgia elétrica R$ 1.708,45Despesas imobiliária (aluguel e imposto) R$ 56.340,14Copiadora R$ 2.361,82Água e esgoto R$ 275,22Doações feitas em espécies (valorizadas) R$ 13.127,17Alimentos e produtos R$ 12.249,08Agasalho R$ 878,09
  • 27. 27 Tabela 02 - Balanço Patrimonial 2008 Fonte: Centro Social Carisma, 2008 Os dados da Tabela 01 demonstram o balanço patrimonial do exercício de2007 do Centro Social Carisma. Ao realizar uma análise criteriosa dos valores emrelação às doações feitas em espécies (valorizadas) comparando com os dados dasduas tabelas surpreendentemente há um aumento significativo de 89,34%, ou seja,de R$ 6.932,80 para R$ 13.127,17. Em relação às doações dos cultos realizadosaos domingos, comparando os dados de 2007 e 2008 as doações praticamentequintuplicaram chegando a 414,07%, ou seja, passaram de R$ 6.627,25 para umvalor de R$ 27.441,74. Gráfico 02 - Relatório Anual Centro Social 2007 R$ 86.953,02 R$ 77.709,81 R$ 21.820,36 R$ 9.355,74 R$ 5.841,07 R$ 6.932,80 P esso al Gerais Financeira Despesas Eventuais Despesas indiretas Do açõ es feitas em espécies (valo rizadas) Pessoal Gerais Financeira Despesas Eventuais Despesas indiretas Doações feitas em espécies (valorizadas) Fonte: Centro Social Carisma, 2007 Ao analisar as despesas com pessoal para o balanço do gráfico 02 comrelação ao gráfico 03 conclui-se que, houve um aumento de 14,74%, o querepresenta R$ 12.819,44 nas despesas do exercício de 2008. Porém nas despesasfixas com movimentações financeiras há uma queda de 8,58%, que significa umaredução favorável com as instituições financeiras.
  • 28. 28 Gráfico 03 - Relatório Anual Centro Social 2008 R$ 99.772,46 R$ 83.184,25 R$ 26.892,48 R$ 1 27,1 3.1 7 R$ 10.227,03 R$ 5.339,67 P esso al Gerais Financeira Despesas Eventuais Despesas indiretas Do açõ es feitas em espécies (valo rizadas) Pessoal Gerais Financeira Despesas Eventuais Despesas indiretas Doações feitas em espécies (valorizadas)Fonte: Centro Social Carisma, 2008 Os balanços patrimoniais do exercício de 2007 e 2008 apresentados nosrelatórios do Centro Social Carisma, conforme o Gráfico 02 e Gráfico 03 têm porfinalidade de facilitar a compreensão. Informações como registros de relatórios,análises e gráficos tornam o trabalho no planejamento estratégico e orçamentário dainstituição num desafio de administrar a tal ponto que aumenta a satisfação doquadro de voluntários e parceiros envolvidos na instituição com respaldo deprofissionais da área.
  • 29. 293.1 – Fundamentação teórica e histórica Neste capítulo pretende-se analisar o contexto histórico da origem dafilantropia, ressaltando os aspectos positivos e suas influências nos espaços dasociedade. Entre as vantagens proporcionadas por um bem estruturado, uma dasferramentas requer organização, planejamento e o componente de finanças: atransparência dos recursos financeiros, de modo que se tenham informaçõesconcretas nas mãos de um gestor. Finalmente para averiguar a capacidade dainstituição faz-se necessário uma análise financeira sintética. Desde o tempo das atividades humanas essencialmente agrícolas, passandoposteriormente pela troca de mercadorias até a criação e circulação da moeda, etambém pela formação de grupos onde as famílias viam nesta prática vantagenscomo: segurança, o acesso a serviços, interação social, surgindo assim àscomunidades e as cidades, as relações humanas foram se tornando cada vez maiscomplexas. Ou seja, para chegarmos à realidade (sociedade) atual, com suasqualidades e defeitos, foi preciso que a Humanidade frequentemente revisse seusconceitos, foi necessário que muitas vezes pessoas questionassem o que estavaestabelecido enfrentando as conseqüências disto e assim possivelmente gerarcaminhos de evolução. Embora simplista e sintética esta visão nos sirva para ilustrar aspectosessenciais de uma sociedade com três "Setores", independente do nome que se dêa cada um deles e nos serve também para dar uma noção da interdependência e dadinâmica sutil das relações entre os três. Na organização da sociedade atual três setores se destacam: o PrimeiroSetor confere o poder ao governo, ou seja, a sistemática do Primeiro Setor estábaseada fortemente na sua capacidade de estabelecer, executar e fazer cumprirleis, pois leis nada mais são que acordos básicos para a convivência em sociedadeem diversas escalas. O Segundo Setor corresponde à livre iniciativa, que opera o mercado, define aagenda econômica, usando o lucro como instrumento, este setor está baseado naprodução e no consumo de bens e serviços, necessários à satisfação denecessidades individuais humanas.
  • 30. 30 E o Terceiro Setor corresponde às instituições com preocupações e práticassociais, sem fins lucrativos, que geram bens e serviços de caráter público, tais comoas organizações não governamentais, ou seja, Associações e Fundações e outros.Uma organização ou rede de organizações do Terceiro Setor comumente se formaao redor de uma causa, que dinamiza a sua atuação. Não existem limites definidos entre um Setor ou outro é necessário admitirque cada indivíduo viva os três setores simultaneamente, de diversas maneiras. Ostrês setores se influenciam mutuamente, não estão isolados entre si. Não se podedizer que um dos setores é responsável sozinho, isoladamente, pelos problemassociais ou pela solução desses problemas. As organizações do Terceiro Setor exercem atividades em diversas áreascomo: saúde, educação, recreação, assistência, cultura, práticas sociais, bem comodireitos humanos, promoção de voluntariado e formação para a cidadania. Responder a esses desafios exige além de uma adequada administração etransparente contabilidade, definir uma visão clara para onde se pretende chegar,estabelecendo metas e objetivos. Segundo o IPEA8 : “O Estado começa a reconhecer que as ONG’s acumularam um capital de recursos, experiências e conhecimentos sobre formas inovadoras de enfrentamento das questões sociais que as qualificam como interlocutores e parceiros das políticas governamentais” (IPEA, 2009). O então chamado Terceiro Setor, é essencialmente filantrópico. Pode-se dizerque Filantropia, etimologicamente, vem do grego (Filo = amor + Anthropos =Homem) e segundo o dicionário Aurélio, Filantropia significa “Amor à humanidade”,“caridade” é antiga, pois remonta aos próprios gregos que a definiram. (FERREIRA,1977, p. 221). Segundo Sposati, a acepção do termo, aplicada à análise social sugere, que O termo filantropia é também uma laicização de concepção católica de caridade. É interessante neste sentido relembrar que João Bernardo Basedow ao criar em 1774, na Alemanha, em Dessan o “Philantropism”, como sistema educacional suponha a educação como dever do Estado independente de qualquer igreja.(SPOSATI, 1994, p.75).8Disponível <http://www.ipea.gov.br/default.jsp>. Acesso em 23 de Julho de 2009.
  • 31. 31 A Constituição de 1946, em seu artigo 31 (inciso V – item b), pela primeiravez, aborda a “isenção” de impostos e vincula à mesma a prestação de serviçospelas entidades. A filantropia se constitui por uma ação, que preferencialmente ocorre de formacontinuada, onde as doações podem ser de várias formas, entre elas doações emdinheiro como ocorre normalmente nas igrejas ou em forma de bens de consumo.Estas doações ocorrem geralmente a Instituições ou pessoas que desenvolvemprojetos sociais. O objetivo principal neste caso é ajudar o desenvolvimento humano econtribuir para uma mudança social, sem a intervenção estatal. Desta forma,procura-se corrigir distorções sociais ou até mesmo más políticas públicas emmatérias sociais, culturais ou de desenvolvimento científico. Segundo Fernandes (1994, p. 21), o terceiro setor é uma das possibilidadeslógicas do universo de quatro combinações possíveis da conjunção público eprivado. AGENTES FINS SETOR Privados Privados Mercado Públicos Públicos IGUAL Estado PARA Privados Públicos A: Terceiro Setor Públicos Privados (corrupção) O Terceiro Setor agrega organizações como: Fundações, Associações,Institutos, entidades que atuam atendendo demandas sociais, que o Estado em crisede legitimidade e incapacidade de financiar não consegue atender, utilizandorecursos privados ou parcerias com o próprio Estado. Há as que funcionam demaneira irregular, não possuindo o alvará de funcionamento expedido pela prefeiturae sem a vistoria do Corpo de Bombeiros para as normas de segurança dos membrosque freqüentam. Da mesma forma não estão com a sua contabilidade em ordem para com ofisco, por ignorância ou não de seus dirigentes (pastores).
  • 32. 32 Têm ocorrido com certa frequência reportagens policiais sobre processosjurídicos contra pastores e líderes de renome nacional, isto devido a uma forma deadministração eclesiástica personalista, despótica e corrupta. Estes usam o dinheiroconsagrado ao Senhor nos cultos para alcançarem um enriquecimento ilícito,vergonhoso e tudo isto causa escândalo. Muito, nestas instituições, ainda é feito na base da intuição, sem regrasclaras, sem definir metas, objetivos, responsabilidades, sem o advento de conceitoscomo responsabilidade social das empresas e o fortalecimento de um senso decidadania. Trechos importantes do texto A Sociedade Civil e o Terceiro Setor nosmostram de forma breve o surgimento da filantropia, temos então, Rothgiesser 9 No Estado Novo, com o presidente Getúlio Vargas, editou-se, em 1935, a primeira lei brasileira que regulamentava as regras para a declaração de Utilidade Pública Federal: dizia seu artigo-primeiro que as sociedades civis, as associações e as fundações constituídas no país deveriam ter o fim exclusivo de servir desinteressadamente à coletividade. Em 1938, formalizou-se a relação do Estado com a assistência social com a criação do Conselho Nacional do Serviço Social. Paralelamente à atuação do Estado, surgiram ações filantrópicas a partir de senhoras de famílias economicamente privilegiadas; e os grandes mecenas, oriundos das principais cidades e líderes de indústrias, como os Matarazzo, Chateaubriand, entre outros. Os termos filantropia e mecenato cunham-se nesta fase, marcadamente. Até a década de 70 o fortalecimento da sociedade civil se deu, paradoxalmente, no bojo à resistência à ditadura militar. [...] Inscrevem-se, neste momento, os movimentos comunitários de apoio e ajuda mútua, voltados à defesa de direitos e à luta pela democracia. Marca-se, neste contexto, o encontro da solidariedade com a cidadania, representadas em ações de organizações não-governamentais (ONG’s) de caráter leigo, engajadas em uma dupla proposta: combater a pobreza e combater o governo militar ditatorial. Surge nos anos 90 um novo padrão de relacionamento entre os três setores da sociedade. O Estado começa a reconhecer que as ONG’s acumularam um capital de recursos, [...] O mercado, antes distanciado, passa a ver nas organizações sem fins lucrativos, canais para concretizar o investimento do setor privado empresarial nas áreas social, ambiental e cultural. [...] O grupo formaliza-se em 1995, formando o GIFE - Grupo de Institutos, Fundações e Empresas. Em 1998, também em São Paulo, 11 empresas se associam e surge o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Expressão que até então não existia - responsabilidade social - vem marcar o início de uma intervenção social empresarial alicerçada em um Código de Ética definidor de parâmetros de conduta das empresas com seus públicos (stakeholderes). Amplia-se, fortemente, o conceito de Terceiro Setor: para além do círculo das ONGs, valorizam-se outros atores sociais como as fundações e institutos, as associações beneficentes e recreativas, também as iniciativas assistenciais das igrejas e o trabalho voluntário de maneira geral. [...] E, em 1998, é regulamentada a Lei do Voluntariado. [...] A ONU - Organização das Nações Unidas decreta 2001 como o "Ano Internacional9 ROTHGIESSER, Tanya Linda. tem formação em Administração de Empresas pela Universidade CândidoMendes/ RJ. E pós-graduação em Psicanálise Lacaniana pelo Corpo Freudiano do RJ (2000 a 2003).
  • 33. 33 do Voluntário". Acontecem, no Brasil, o I° e II° Fórum Social Mundial, implementadores de idéias alternativas de ação econômica e social. Promove-se o desenvolvimento social a partir do incentivo a projetos auto- sustentáveis - em oposição às tradicionais práticas de caráter assistencialista geradoras de dependência [...] Abrem-se novas perspectivas à aceitação da diversidade de comportamentos humanos, de respeito à singularidade cultural e à autodeterminação econômica dos povos. Implementam-se políticas de proteção aos bens da humanidade, incluídas todas as formas de vida e sua preservação. (ROTHGIESSER, 2002). De acordo com os relatos a solidificação da filantropia dá-se por umanecessidade social, membros, entidades e setores organizados da sociedade seunem em prol do bem comum. A responsabilidade social passa a ser um bem detodos.3.2 - Gestão Profissional De acordo com a pesquisa nacional realizada pelo IBGE (Instituto Brasileirode Geografia e Estatística, 2004), com a participação do IPEA (Instituto de PesquisaEstatística Aplicada), da ABONG (Associação Brasileira de Organizações Não-Governamentais) e do GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas), de umtotal de quase 276 mil fundações privadas e associações sem fins lucrativos, 44%localizam-se no Sudeste, sendo que apenas o estado de São Paulo (com 29%) eMinas Gerais (13%) reúnem um terço de todas as entidades de terceiro setorbrasileiras. Ainda, as organizações que atuam na área de assistência socialpossuem 12% do total de instituições sem fins lucrativos brasileiras. No entanto, existem mais de 32 mil entidades de assistência social, voltadaspara o atendimento de um grupo específico, como crianças, jovens, idosos edependentes químicos. Além disso, é grande o número de organizações com ordensreligiosas, que representam 26% do total das instituições, mais especificamente,70.446 estabelecimentos. Dentre essas organizações religiosas, 41.195 entidadesencontram-se no Sudeste, demonstrando o enorme potencial dos valores cristãosem realizar ações sociais. Mas para manter o nível de serviços são necessáriosvoluntários que tenham disposição na gestão de recursos, finanças e pessoas. Na tabela 03 abaixo representa os dados de algumas instituições.
  • 34. 34 Tabela 03 – Perfil de instituições filantrópicas Megaentidades O perfil de algumas das maiores APAE AACD Fundo Cristão Visão Mundial instituições filantrópicas do país pra Crianças Pastoral da CriançaTempo de 46 anos 51 anos 35 anos 26 anos 18 anosexistênciaOrçamento Anual 200 milhões 42,5 milhões 26,3 milhões 70 milhões 17,2 milhões(em reais)Número de 21 400 1 200 4 000 70 150 000voluntáriosNúmero de 200 000 4 000 80 000 57000 1,5 milhõesbeneficiadosTotal de doadores 3 000 (1)* 16 080 77 000 57 000 DesconhecidoOnde atua 26 Estados SP, MG, RS e PE CE, MG e SP 14 Estados 27 Estados* (1) Média de sócios entre as unidades Megaentidades O perfil de algumas das Grupo de Apoio ao Aldeias Infantis Cáritas Médicos sem maiores instituições Adolescente e à Criança filantrópicas do país SOS Brasileiras Fronteiras com Câncer 37 anos 7 anos 45 anos 10 anosTempo de existênciaOrçamento Anual (em 15,5 milhões 12 milhões 6,9 milhões 4,5 milhõesreais)Número de voluntários 252 150 1 200 160 4 000 1 800 103 000 12 000Número de beneficiados 7 000 2 000 5 000 1 138Total de doadoresOnde atua 10 Estados SP 09 Estados RJ e AM Fonte: Revista VEJA. Ed. Especial Guia para fazer o bem. Dezembro de 2001. As parcerias são limitadas. Entre os estabelecimentos com mais de 500 empregados, 57% declarou realizar parcerias para atuação na área social, enquanto as menores empresas, até 10 funcionários, esse percentual foi de apenas 32%. No caso das empresas que realizam parcerias, destaca-se que 57% atuam junto a organizações sem fins lucrativos, 38% tem as próprias comunidades atendidas 27% aliam-se a outras empresas privadas no desenvolvimento de ações e apenas 14% se associam aos governos para realizar suas ações. O baixo
  • 35. 35envolvimento do governo mostra, mais uma vez, que a realização de ações sociais éum tarefa da própria empresa, realizado em paralelo e sem articulação com ogoverno em qualquer momento de sua atuação. (ver gráfico 04) Gráfico 04 - Com quem as empresas realizaram parcerias, entre 2000 e 2004 no Brasil?Organizações Sem fins lucrativos | 57%Comunidades Atendidas | 38%Empresas Privadas | 27%Órgãos governamentais | 14%Outras parcerias | 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Fonte: Pesquisa Ação Social das Empresas no Brasil - IPEA/DISOC (2006) Os resultados finais da Pesquisa Ação Social das Empresas (IPEA)10(IPEA/Pesquisa Ação Social das Empresas, 2006) no caso da região do Centro-Oeste demonstram que os empresários da região têm contribuído para oenfrentamento da pobreza que afeta boa parte da população brasileira. Metade dasempresas com um ou mais empregados 50% declarou realizar algum tipo de açãosocial para a comunidade em 2000. São aproximadamente 30 mil empresas, comum ou mais empregados, que participaram seja com doações eventuais a pessoascarentes ou com projetos mais estruturados. O investimento realizado atingiu R$ 125milhões, ou 0,2% do PIB regional naquele ano, onde há uma injeção de recursosprivados na área social, porém com fins públicos. De acordo com os resultados, das pesquisas realizadas pelo IPEA, osempresários pretendem expandir suas atividades. A pesquisa informa que 54%dessas empresas irão ampliar a ação social, percentual que atinge 67% nasempresas com mais de 100 empregados. No Centro-Oeste a assistência socialrecebe atenção da maior parte dos empresários 62%, seguida da alimentação 33%.Em relação ao público, a grande maioria das empresas 74% atende a crianças,prioridade que é válida para pequenas e grandes empresas. Tal resultado pode10 Disponível em:< http://www.ipea.gov.br/default.jsp>. Acessado dia 24 de Julho de 2009.
  • 36. 36indicar para os empresários da região que esse grupo etário é o mais vulnerável,necessitando, portanto, de uma atenção especial. Comprova-se que a atividade filantrópica é o que incentiva os sócios eempresários em direção ao social na região: 59% dos que realizam atividadessociais voltadas à comunidade o fazem por motivos humanitários. A satisfação dosempregados 52%, o atendimento de demandas de comunidades vizinhas 35% e abusca de uma melhor imagem para o negócio 33% foram outras motivaçõesapontadas. Como resultado da ação social, os empresários apontam à satisfação pessoal62%, as melhorias nas condições de vida da comunidade 55%, o estreitamento doslaços com a comunidade 41%, a melhora no envolvimento do empregado com onegócio 23% e a elevação da motivação e produtividade 27%. É importante notar, ainda, que somente 14% dos empresários acham que orecurso aplicado em atividades sociais representou mais do que a empresa recebeuem troca. A pesquisa apontou que através da análise das respostas foi possívelconhecer melhor o perfil de investimentos e as motivações dos empresários que, emalgum momento, tem a participação com as causas sociais por motivoshumanitários.3.3 - TERCEIRO SETOR E FILANTROPIA3.3.1 - Terceiro Setor Teoricamente o terceiro setor consiste numa diversidade de organizações dosetor privado que realizam atividades voltadas para a sociedade. Essasorganizações não têm por desígnio a obtenção de lucrar, como as empresas, nematuam institucionalmente, como o governo. As organizações do terceiro setorexistem para dar condições melhores as pessoas com direito à vida, saúde e
  • 37. 37educação das pessoas e das comunidades, em busca de promover bem social taiscomo: • Diminuição de tensões sociais provocadas pelo racismo e delinqüência; • Fortalecimento de personalidades humanas na arte, na cultura, no esporte e artesanato; • Redução de efeitos de pobreza; • Promoção à educação, lazer, alfabetização e ao conhecimento; • Assistência médica aos menos favorecidos e vítimas de abusos sexuais; Os principais termos de grupos de organizações para designar as instituiçõesque compõem o universo do terceiro setor são: • Sociedade Civil sem fins lucrativos ou basicamente organizações ou entidades sem fins lucrativos; • Associações; • Fundações; • Entidades religiosas, entidades educacionais, beneficentes ou de caridade e ONG’s. As ONG’s dependentes de recursos do governo, de empresas e de doaçõesbuscam diminuir suas despesas com pessoal utilizando trabalho espontâneo devoluntários.3.3.2 - Filantropia Pode-se dizer que é um conjunto de entidades filantrópicas é formado pororganizações voltadas para servir o público composto por assistência social dentreeles (asilos, abrigos para indigentes, orfanatos e outros, voltados principalmente aoatendimento à educação e à saúde. Muito das entidades sem fins lucrativos são, na realidade, lucrativas dos quaismuitas atendem interesses pessoais, entretanto vale ressaltar que o governo éconsiderado como primeiro setor, ou seja, responsável por questões sociais.
  • 38. 38 O setor secundário é responsável por questões individuais. Quando asociedade notou a “ausência” do Estado, o setor privado interveio para melhorar nasquestões sociais, através de inúmeras instituições, no qual é constituída pororganizações sem fins lucrativos e não governamentais, onde seu propósito visagerar serviços de caráter público. Os dados da tabela 4 mostram, no ano de 2002, o número de FundaçõesPrivadas e Associações sem Fins Lucrativos. Tabela 04: Número de Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos - segundo classificação das entidades sem fins lucrativos - Brasil - 2002 Número de Classificação das entidades sem fins Fundações Privadas e lucrativos Associações sem Fins Lucrativos Habitação 322 Habitação 322 Saúde 3798 Hospitais 2009 Outros Serviços de saúde 1789 Cultura e Recreação 37.539 Cultura e Arte 10645 Esporte e Recreação 26894 Educação e Pesquisa 17.493 Educação Infantil 2801 Educação Fundamental 7968 Ensino Médio 1322 Ensino Superior 1656 Estudos e Pesquisas (1) 1817 Educação Profissional 244 Outras formas de educação/ensino 1685 Assistência Social 32.249 Assistência social 32249 Religião 70.446 Religião 70446 Associações Patrocinais e Profissionais 44.581 Associações empresariais e Profissionais 3533 Associações Profissionais 16151 Associações de Produtos Rurais 24897 Meio Ambiente e Proteção Animal 1.591 Meio Ambiente e Proteção Animal 1591 Desenvolvimento e Defesa do Direitos 45.161 Associação de Moradores 14568 Centros e Associações Comunitárias 23149 Desenvolvimento Rural 1031 Emprego e Treinamento 388 Defesa de Direitos de Grupos de Minorias 4662 Outras formas de desenvolvimento e defesa de 1363 direitos Outras instituições privadas sem fins lucrativos 22.715 não especificadas Outras instituições privadas sem fins lucrativos 22715 não especificadas anteriormente Total 275.895 Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Cadastro Central de Empresas 2002, (1) Para efeito deste estudo, todas as instituições que promovem estudos e pesquisas, qualquer que seja a área, foram a grupados no item Estudos e Pesquisas.
  • 39. 39 Podemos observar pelos dados da tabela que é grande o número deentidades que atuam no chamado Terceiro Setor e este número vem crescendo acada ano. Segundo a revista ISTO É “A gestão profissional aumentou a fonte de receitase aprimorou o atendimento as 626 mil pessoas assistidas anualmente pelaAssociação de Assistência à Criança Deficiente (AACD)”, uma das instituiçõesfilantrópicas mais tradicionais do Brasil (ISTO É. Edição 594, 25 de fevereiro de2009). Este episódio ocorrido no Brasil, revelado pelo fruto de gestão deprofissionais, vem contribuindo de forma expressiva nas receitas e nas condiçõesadequadas de atendimento de uma instituição.3.4 – Uma questão de planejamento De acordo com o pastor Ary Velloso citando uma frase do comandante Rolin,presidente da TAM, temos que: “[...] se você não é inteligente o bastante para sercriativo, seja pelo menos ousado para copiar dos outros [...]” 11. Parece-nos que qualquer que seja a intenção de criar ou desenvolver umainstituição são necessários exemplos claros e objetivos bem definidos pela equipede grupos voluntários. Do contrário qualquer coisa serve. Mesmo que a instituiçãonão exista ainda, vale utilizar-se de empresas existentes que sejam, no mínimo,exemplo de ética, responsabilidade e transparência financeira como base inicial doplanejamento estratégico. Para que a organização esteja de acordo a Leiregulamentação das OSCIP’S (Organização da Sociedade Civil de InteressePúblico) segue abaixo uma lista das documentações requeridas pelo Estado. • Estatuto registrado em cartório (cópia autenticada). • Ata de eleição da atual diretoria, autenticada em cartório. • Balanço patrimonial, autenticado em cartório.11 INSTITUTO JETRO. “VELLOSO” Disponível em: <http://institutojetro.com.br/lendoentrevista.asp?t=0&a-116>;.Acesso em: 13 de abr. 2009
  • 40. 40 • Demonstração do resultado do exercício, autenticado em cartório. • Declaração de Isenção do Imposto de Renda • Declaração de Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica – (DIPJ), acompanhada do recibo de entrega, autenticada em cartório 12. • Inscrição no Cadastro Geral de Contribuintes/Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CGC/CNPJ), autenticada em cartório. Após a especificação do processo de forma a garantir a existência daorganização cabe aos dirigentes definir as atividades e competências relacionadasàs partes interessadas para o caminho da estratégia.3.5 – Etapas do planejamento estratégico Qualquer entidade requer um planejamento, por mais que se tenha um anseioirrevogável, as idéias são boas quando são construídas passo a passo. Para queisso aconteça é necessário estudar o local, quanto tempo poderá levar, quantodinheiro será disponível, número de voluntários qualificados e informações baseadasem experiências concretas para se ter êxito nas atividades a serem executadaspelos envolvidos. Primeiro, é necessário organizar as idéias num planejamento que exigiráestratégias simples e funcional. Essa idealização será a visualização do mapa depercurso. O plano orientará na busca de informações detalhadas sobre os serviçosque irá oferecer e, principalmente, os pontos fortes e fracos, contribuindo para aidentificação da viabilidade das idéias, criação de planos, das novas políticas e nagestão da instituição. O plano de ação consistiu em um documento que descreve porescrito de modo formal os objetivos e metas estabelecidas pela equipe responsávele quais os passos a serem dados, para que esses objetivos sejam alcançados,prevendo os riscos a serem tomados levando em consideração os imprevistos. Umplano de ação bem elabora permite identificar e monitorar seus erros no papel, aoinvés de cometê-lo na prática.12 As entidades que tenham sido criadas há menos de um ano terão seus pedidos examinados pelo Ministério daJustiça.
  • 41. 41 Figura 01 - Etapas do Processo de Planejamento Estratégico Eclesiástico.Etapas do Planejamento Estratégico Fases do Determinação Escolha Alocação de Estabelecimento Planejamento dos dos Recursos de Eclesiástico objetivos Objetivos Financeiros Controles Fonte: CARVALHO, Antônio Vieira. Planejando e Administrando as Atividades da igreja. Ed. Hagnos, 2004, p 26 3.6 - Determinação dos objetivos essenciais As prioridades ao traçar os objetivos, metas e propósitos é fator imprescindível a todo esforço grupal dotado de verdadeiro sentido. Seguida dos dados das pessoas com experiência profissional e suas atribuições. Constituem-se etapas fundamentais para uma boa determinação dos objetivos a serem alcançados a elaboração do plano de ação, liderança Executiva, Missão e Valores da instituição, Fonte de recursos e Plano Operacional. 3.6.1 - Elaboração do plano de ação Essa etapa descreve o plano a ser seguido, informando os pontos principais do planejamento. Quanto melhor for a apresentação nas especificações e as colocações das idéias, ou seja, quanto mais claras forem às idéias melhores serão os resultados. Para facilitar os objetivos pré-estabelecidos, importa elaborar um cronograma de todas as atividades, pois isso aponta uma imagem, algo visível, que
  • 42. 42facilitará cada passo a ser tomado, não apenas no individual, mas também nocoletivo. Nesse ponto poderão surgir patrocinadores e fornecedores que invistam naimagem da instituição local. Conseqüentemente uma proposta a bancos para umasolicitação de financiamentos para futuros projetos. É fundamental de tempo emtempo reunir os responsáveis para breve leitura do plano de ação, reforçando a idéiae a viabilidade do plano, onde qualquer outro propósito que não seja para contribuirpara melhorar os resultados traçados deve ser excluído dos assuntos pautados emreuniões administrativas. Toda idéia, projeto ou plano que não resulte para a permanência dainstituição na sociedade deve ser desconsiderado do plano de ação, sendo assimpoupa a perda de tempo. Manter uma relação de diálogo e clareza das informaçõesfinanceiras pode ser um desconforto para alguns que evitam transparênciafinanceira. Os conflitos são inevitáveis e as vezes até necessário, mas o que importaé a maneira de resolvê-los, ou seja, sempre de forma a trazer benefícios ainstituição. 3.6.2 - Liderança Executiva A gestão executiva que irá administrar a instituição requer um perfil decompetência profissional e determinação nos resultados, caso contrário,comprometerá e existência pela qual foi criada. Para a prevenção contra a opção equivocada de voluntários é necessárioavaliar o perfil de cada candidato. Analise se há pendências de natureza financeiraou cadastrais do indivíduo, evitando futuros imprevistos de inadimplência. Situaçõescomo estas podem representar uma imagem de constrangimento perante asociedade e dificuldades no acesso a créditos, avaliação de projetos e consórciosjunto a bancos e fornecedores. As atribuições das tarefas precisam ser deliberadas, definindo o grau deautonomia de cada um e até que ponto um dos envolvidos pode sozinho, tomardecisões, com antecedência, antes de ser executada.
  • 43. 43 3.6.3 - Missão, Valores da Instituição A missão, a priori, da instituição é o papel que ela desempenha em uma áreade atuação. Ou seja, é a razão de sua existência, representando seu ponto departida até aonde quer chegar com suas diretrizes e valores perante a sociedade. Dentro desta perspectiva, podemos citar, por exemplo: • Missão da Dell: “Ser a empresa de computação mais bem-sucedida do mundo e oferecer aos clientes a melhor experiência em nossos mercados”. • Missão do McDonald’s: “Nossa visão é ser o melhor ‘restaurante de serviços rápidos do mundo’. Isso significa abrir e dirigir ótimos restaurantes e oferecer qualidade, serviço, limpeza e valor excepcionais (QSLV)’13. É necessário ressaltar, principalmente, os valores positivos e objetivos entreas partes envolvidas, tudo aquilo que compõe o “todo” do ambiente onde secaracteriza a visão em ampliar o caminho a ser traçado que esboce a concentraçãodos esforços em satisfação e realização, tanto no individual quanto no coletivo.Considere que as “[...] pessoas e missão estão entrelaçadas que não podem serseparados”. (WATSON & BROWN, 2001, p. 95) 3.6.4 - Fonte de recursos É imprescindível a maneira pela qual serão obtidos os recursos para o bomfuncionamento até que chegue ao ponto de fonte de recursos. Para algumasatividades as utilizações dos recursos poderão ser de terceiros. Os recursos deterceiros compreende a busca de investidores, patrocinadores ou empréstimos ainstituições financeiras. 3.6.5 - Plano Operacional13 Kotler. Philip. Marketing de A a Z.. 2003, p. 149
  • 44. 44 As organizações são constituídas para alcançar alguma missão. A missão éexpressa de várias maneiras. As empresas definem afirmações um tanto quantoousadas e positivas. Ou seja, parte do cérebro humano trabalha o lado criativo dapessoa, enquanto a mente se ocupa em palavras de auto-realização até que setornem hábitos levando as partes envolvidas numa cultura a fim de caminharemseus esforços para a missão num plano visível e sistemático. Para se obter excelentes resultados dentro da organização é necessárioconhecer valores que sejam agregados junto à organização. Segundo as palavrasde Kotler “a capacidade da empresa de fornecer valor aos clientes estáestreitamente relacionada com a capacidade de criar satisfação para os empregadose para outros stakeholders”14 (KOTLER, 2003. p. 219). Toda e qualquer pessoa que constitui uma empresa é movido e inspirado avisualizar algo que o faça chegar aos objetivos traçados. Um líder pastor coreanochamado Yonggi Cho diz que: “[...] por meio de visualizações e sonhos você podeincubar seu futuro e obter resultados” (CHO, 1979. p. 25). É preciso obter uma visãode um objetivo claro. Alguns hábitos antigos, a questão da linguagem arcaica nãose adequam ao plano atual em virtude da cultura que se criou ao longo dos anos,pouca utilizada nos dias de hoje aos novos liderados.14 refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa.
  • 45. 45CAPÍTULO IV - CONSIDERAÇÕES FINAIS A realização deste trabalho não é uma tarefa das mais simples. Porém pormeio das informações desta pesquisa tentamos dar subsídios para se chegar aoplanejamento estratégico com mais precisão, fato inerente nas decisõesadministrativas da organização de instituição filantrópica. As inúmeras mudanças internas organizacionais são reflexos de força alheiaexterna, que possivelmente, representa o baixo nível de monitoramento entre asatividades, deixando de lado os objetivos feitos na fase inicial do planejamento,admitindo erros em ações não previstas o que acarreta em ações imediatas, nãopensadas e não planejadas. Frente a nossa pesquisa podemos concluir que as organizações filantrópicasdo terceiro setor desempenham um papel fundamental em parâmetros sociais eculturais na sociedade moderna, tendo na maioria das vezes a finalidade de diminuiras falhas deixadas pelo governo e pelas empresas, respectivamente, primeiro esegundo setor. A coleta de dados também recorreu a um estudo de caso numa organizaçãoescolhida por conveniência pelo pesquisador. Os aspectos investigados versaramsobre o tipo de planejamento que é feito nessas organizações, as diretrizespraticadas nos projetos realizados onde são feitos de forma muito rudimentar namaioria das entidades filantrópicas. No Brasil os projetos sociais ocorrem com grande freqüência, porém semnenhum planejamento formal ou método padronizado que possa viabilizar umaimagem dos resultados finais da organização. O estudo de caso também indicou queé possível adequar um modelo de planejamento estratégico finalizando em bonsresultados. A oportunidade representada neste trabalho oferece aos dirigentes erepresentantes de organizações filantrópicas condições de avaliar suas concepçõese práticas, às vezes, obsoletas propiciando à mudança na forma de pensar comrelação à administração de pessoas e métodos organizacionais, reestruturandonovas práticas de gestão favorecendo novos hábitos ao ponto de a cultura tornar-seestilo de vida as partes envolvidas. Os dirigentes responsáveis de uma organizaçãopor meio de uma empresa de auditoria comprovação de que os procedimentos,
  • 46. 46instruções de trabalho são executados conforme descrito no plano de ação,atendendo os requisitos e normas aplicáveis.
  • 47. 47REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICASCARVALHO, Antônio Vieira. Planejando e Administrando as Atividades da Igreja,Editora Hagnos, 2004. p. 15-26.CARVALHO, Antônio Vieira & SERAFIM, Oziléia Clen Gomes. Administração derecursos humanos. São Paulo, 1995, p. 40.CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão Planejamento Estratégico – Fundamentose Aplicações. São Paulo, Editora Campus, 2003. p. 39.CHO, Yonggi, A Quarta Dimensão, Ed. Vida, 1979. p. 25.DRUCKER, Peter. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1984. p. 133-136.FERNANDES, Rubem César. Privado Porém Público: O Terceiro Setor na AméricaLatina, Rio de Janeiro, 1994.INSTITUTO JETRO. Ary Velloso, Pastoreando e Administrando. Disponível em:<http://institutojetro.com.br/lendoentrevista.asp?t=0&a-116>;. Acesso em: 13 de abril 2009IPEA/Pesquisa Ação Social das Empresas, 2006. Disponível em:< http://www.ipea.gov.br/default.jsp>. Acessado dia 24 de Julho de 2009,.KANITZ, Stephen, EDITORA ABRIL, 2001. O importante é começar. Disponívelhttp://veja.abril.com.br/especiais/filantropia/p_023.html, Acesso em: 13 de maio de2009.KOONTZ, HAROLD & O’DONNELL. Princípios da Administração. 1962, vol. 2, p.491.KOTLER, Philip, Marketing de A a Z. Ed. Elsevier, 2003. p. 219
  • 48. 48MAXWELL, John. As 21 Indispensáveis Qualidades de um líder. São Paulo: Ed.Mundo Cristão, 2000. p. 31.NOGUEIRA, João Batista Nunes, 2005. Liderança. Disponível em. <http://www.agenciasoma.org.br/sys/jornal.asp?secao=interna&idJornal=27&idJornalSecao=32, Acessado dia 14 de maio de 2009.ROTHGIESSER, Tanya Linda, 2002. A Sociedade Civil e o Terceiro Setor.Disponível em:<http://www.sebraemg.com.br/culturadacooperacao/central_negocios/terceiro_setor.htm. Acessado dia 19 maio de 2009.SPOSATI, Aldaíza. Cidadania ou Filantropia: uma dilema para o CNAS. n.º 01, SãoPaulo, 1994, p. 75WATSON, Robert & BROWN, Bem, A mais eficaz das organizações. São Paulo Ed.Vida, 2001. p. 95 .

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