Balanced Scorecard: planificacion estrategica

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Balanced Scorecard: planificacion estrategica - Presentation Transcript

  1. Dr. Alfonso L贸pez Vi帽egla 12 y 13 de Mayo 2003 I Jornadas de Balanced Scorecard en el Sector Privado http://cuadrodemando.unizar.es EL BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO DE PLANIFICACI脫N ESTRAT脡GICA
  2. Entorno competitivo din谩mico ... ... los cambios son inevitables ... estamos antes grandes Tendencias empresariales Competitividad Global (pr谩cticamente en todos los sectores se ha sentido) Expectativas cambiantes de los clientes (las variables CALIDAD y PRECIO han influido) Preocupaciones medioambientales (implicando nuevas exigencias para las empresas) Excesos de capacidad (implica fuertes reestructuraciones ) Fusiones, Adquisiciones y Alianzas ( telecomunicaciones , sector financiero , sector el茅ctrico ) Cambios estructurales (por la tecnolog铆a y las expectativas de los usuarios) Liberalizaci贸n ( telecomunicaciones , etc ) Surgimiento de los Bloques de comercio ( CEE , NAFTA , ASEAN ) Discontinuidades tecnol贸gicas (su evoluci贸n est谩 provocando cambios en otros sectores: educaci贸n , ocio , electr贸nica de consumo , etc) Menor proteccionismo (van desapareciendo las trabas al comercio global ) Necesidad de seria reconsideraci贸n
  3. Elementos estrat茅gicos de la Planificaci贸n : - Gesti贸n actual rodeada de problemas y dificultades 飪 las empresas son un conjunto pluridisciplinar 飪 No basta con la informaci贸n tradicional financiera 飪 se precisan informes y datos que constituyan la adecuada informaci贸n para Direcci贸n 飪 la necesidad de informaci贸n se genera desde el mismo instante en que no quieres dejar nada a la improvisaci贸n y se desea el control de toda la gesti贸n Informaci贸n Directiva El Directivo / Responsable Consecuentemente ...
    • - Requiere una mayor comunicaci贸n y flexibilizaci贸n con los subordinados
    • Precisa una mayor descentralizaci贸n en la toma de decisiones
    • Se precisa compartir el 谩mbito del control
    Constituyen circunstancias que han hecho de la Alta Direcci贸n un ESTAMENTO AISLADO Falta de tiempo Exceso de informaci贸n Incomunicaci贸n Motivaci贸n Esp铆ritu de Grupo
  4. Caracter铆sticas del Entorno ... Influye en la Planificaci贸n ... en la ejecuci贸n ... en el control Socio - Cultural Econ贸mico Tecnol贸gico Pol铆tico - Legal Empresa Clientes Entorno propio Nuevos Competidores y potenciales Proveedor Competidores Nuevos Productos Entorno Global Din谩mico
  5. Control... 驴para qu茅? Revisi贸n - Verificaci贸n Conseguir destreza en el desempe帽o Conseguir destreza en el desempe帽o CONTROL CONTROL DE GESTI脫N El objetivo es ayudar a la toma de decisiones del empresario, mejorar su desempe帽o Esp铆ritu cr铆tico CONTROL DE GESTI脫N GESTI脫N DEL CONTROL Reflexi贸n
  6. ... Hacia d贸nde va el CONTROL
    • Nuevo modelo de CONTROL: Ya NO se basa en la Estabilidad ni la Informaci贸n perfecta
    Modelo tradicional Modelo actual Diagn贸stico Evaluaci贸n CONTROL Diagn贸stico Evaluaci贸n CONTROL
    • La informaci贸n ya no ser谩 perfecta, sino LIMITADA
    Modelo tradicional Modelo actual PLAN CHECK ACT DO DIRECTIVOS PERSONAL OPERATIVO PLAN CHECK ACT DIRECTIVOS PERSONAL OPERATIVO PLAN CHECK ACT DO BSC CONTROL DE OBJETIVOS BSC ALINEAMIENTO DE COMPORTMIENTOS
  7. Sistemas de control de gesti贸n actuales Modelos de Ayuda a la toma de decisiones PREVISI脫N - PLANIFICACI脫N PRESUPUESTO Modelos de Ayuda a la toma de decisiones PREVISI脫N - PLANIFICACI脫N Modelos de Desempe帽o CONTROL - VERIFICACI脫N Sistema de Informaci贸n Informaci贸n seleccionada Criterios operativos Informes previsionales Criterios de excelencia Informes de actuaciones Informes de Gesti贸n Sistema de Control de Gesti贸n Entorno EMPRESA Estrategia Presupuesto LP CP Compromiso Empowerment Equilibrio Financiero BSC ALINEAMIENTO DEL LARGO Y DEL CORTO PLAZO
  8. Presupuesto 鈥 Planificaci贸n Estrat茅gica Elaboraci贸n del PRESUPUESTO (Previsiones) BSC PLANIFICACI脫N ESTRAT脡GICA PLANIFICACI脫N OPERATIVA CONTROL 鈥渁 priori鈥 CONTROL 鈥 a posteriori鈥 Evaluaci贸n de la actuaci贸n ( Desviaciones ) Ejecuci贸n del Presupuesto (Contrastaciones) Formulaci贸n de las Pol铆ticas de Empresa Formulaci贸n de objetivos y planes de las Divisiones Formulaci贸n de objetivos de la empresa Conocer la Estructura organizativa de la empresa Informaci贸n del Entorno de la empresa Asignaci贸n de Recursos entre divisiones Propuestas de programas y objetivos formulados por los Directores de Divisi贸n Directivas sobre l铆neas b谩sicas del Presupuesto Propuestas formuladas por los directores de 谩reas funcionales
  9. La Planificaci贸n Estrat茅gica... Fijaci贸n de objetivos estrat茅gicos en la empresa Coordinaci贸n para el uso eficaz y eficiente de los recursos Coordinaci贸n-Ejecuci贸n de las tareas espec铆ficas PLANIFICACI脫N ESTRAT脡GICA 飪 PLANIFICACI脫N - CONTROL DE GESTI脫N 飪 PLANIFICACI脫N - CONTROL OPERATIVO 飪 Control de uso de los Inmovilizados Adquisici贸n habitual de Inmovilizado Adquisici贸n excepcional de Inmovilizado Programaci贸n de la producci贸n Decidir sobre la reestructuraci贸n de la planta Adquirir una nuevas Divisi贸n organizativa Control de calidad Establecer mejorar del dise帽o de productos Elegir nuevas l铆neas de productos Controlar las tareas de investigaci贸n Decidir sobre proyectos de investigaci贸n Fijar pol铆ticas de Investigaci贸n Control de la campa帽a publicitaria Formular programas de publicidad Establecer pol铆ticas de Comercializaci贸n Control de la concesi贸n de cr茅ditos Planificar el capital de explotaci贸n Fijar pol铆ticas Financieras Control de Inventarios / Control de la producci贸n Formular reglas de decisi贸n para controlar tareas Establecer pol铆ticas de Producci贸n Medir y mejorar la eficiencia de los trabajadores Medir, evaluar y mejorar la labor directiva Establecer pol铆ticas de RR.HH. Puesta en pr谩ctica de las pol铆ticas Planificaci贸n de las 谩reas generales Planificaci贸n de la Organizaci贸n - Formulaci贸n de los Presupuestos Elecci贸n de los objetivos estrat茅gicos CONTROL OPERATIVO CONTROL DE GESTI脫N PLANIFICACI脫N ESTRAT脡GICA R. Anthony
  10. Planificaci贸n Estrat茅gica... 驴para qu茅? ... Sirve para que la Direcci贸n piense en el futuro m谩s que en el d铆a a d铆a. ... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo. ... Se unifican las directrices b谩sicas de acci贸n en la empresa, incrementando la Productividad . ... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia . ... Nos obliga a implementar un control ... estableciendo est谩ndares . ... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia . ... Nos permite afrontar riesgos en seg煤n qu茅 momentos. ... Integra a la Direcci贸n , dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.
  11. 驴por qu茅 el BSC si realizamos correctamente la Planificaci贸n Estrat茅gica? 隆隆 Buena pregunta !! Si lo viene haciendo correctamente 驴por qu茅 cambiar? ... ... algunas razones : 鈥 menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente 茅xito 鈥 La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma 飪 los procesos van cambiando 飪 鈥os sistemas de Gesti贸n deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades . 1 DIC-97 Quiz谩 las empresas est茅n mucho m谩s orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estrat茅gica Reflexiones
  12. 驴por qu茅 el BSC si realizamos correctamente la Planificaci贸n Estrat茅gica? 2 鈥 Alineaci贸n de objetivos y de comportamiento 鈥 3 鈥 Mejor Comunicaci贸n y Comprensi贸n de la Estrategia y sus Objetivos por todos 鈥 4 鈥 Posibilidad de Reformular la Estrategia en funci贸n de los Resultados definidos 鈥 5 鈥 Metodolog铆a que facilita la Transformaci贸n del LP en Acciones a CP 鈥 6 鈥 Favorece en el presente la Creaci贸n de Valor futuro 鈥 7 鈥 Favorece la integraci贸n e interrelaci贸n de la informaci贸n de distintas 谩reas de negocio 鈥 8 鈥 Mejora la capacidad de an谩lisis en la organizaci贸n 鈥 9 鈥 Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto 鈥 10 鈥 Mejora de los indicadores financieros 鈥
  13. Estrategia ?
  14. Estrategia en cascada . . . Estrategia Corporativa Estrategia de la Unidad de Negocio Estrategia funcional o departamental
  15. Evoluci贸n del Balanced Scorecard Gesti贸n estrat茅gica Implantaci贸n Estrat茅gica Integral 1996 Gesti贸n Estrat茅gica Integral 2000 Valor para la Empresa Alcance y Complejidad en el Dise帽o e Implantaci贸n Herramienta de Medici贸n 1992 CMI BALANCED SCORECARD Alineamiento Enfoque
  16. Visi贸n Y Estrategia La pel铆cula protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio ... ... ha de ser representada en un BSC ... Proceso de mejora continua INICIATIVAS METAS REAL PRESUPUESTO FINANCIERA INICIATIVAS METAS REAL PRESUPUESTO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO INICIATIVAS METAS REAL PRESUPUESTO CLIENTES INICIATIVAS METAS REAL PRESUPUESTO PROCESOS INTERNOS
  17. MAPA ESTRAT脡GICO - OBJETIVOS Balanced Scorecard Estrategia y Medici贸n SELECCI脫N DE INDICADORES Cuadro de Mando
    • Alinear las decisiones con la estrategia
    El problema ... Personas que Toman decisiones a diario Entender Comunicar Misi贸n Visi贸n Estrategia
    • Alinear las decisiones con la estrategia
    El problema ... Personas que Toman decisiones a diario Entender Comunicar Misi贸n Visi贸n Estrategia
  18. Una definici贸n ...
    • Un BSC es un modelo de gesti贸n que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos , que a su vez constituyen la gu铆a para la obtenci贸n de resultados de negocio y de comportamientos estrat茅gicamente alineados de las personas de la compa帽铆a.
    驴Qu茅 es? 驴Qu茅 hace? 驴Para qu茅? Fuente: Robert Kaplan : The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .
  19. ... Elementos 鈥 Balanced Scorecard
    • Perspectivas
    • Objetivos
    • Indicadores y sus metas
    • Mapas estrat茅gicos o relaciones causa-efecto
    • Iniciativas, planes de acci贸n, proyectos
    • Responsables de los objetivos y las iniciativas
    • Recursos ( relaci贸n con el presupuesto )
    • Etc...
  20. Las perspectivas . . . Estrategia Visi贸n Integral Transformaci贸n en Estrategia accionable. Valor Valor Valor PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE / SOCIEDAD PERSPECTIVA DE PROCESO S PERSPECTIVA DE RECURSOS 鈥 Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas , 驴qu茅 objetivos financieros debemos alcanzar ?鈥 鈥 Para alcanzar nuestros objetivos financieros , 驴qu茅 necesidades del cliente /sociedad , debemos satisfacer ?鈥 鈥 Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas , 驴en qu茅 procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes ?鈥 鈥 Para alcanzar nuestros objetivos, 驴con qu茅 Recursos (personas, tecnolog铆a , alianzas , etc. ) y c贸mo debemos aprender, innovar y crecer garantizando la Sostenibilidad del Valor ?鈥 Resultados Palancas Competencias (Activos Intangibles) Resultados Financieros 鈥 Una Corporaci贸n es como un 谩rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y otra parte que es oculta (las ra铆ces). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el 谩rbol puede morir. Para que el 谩rbol crezca y contin煤e dando frutos, las ra铆ces deben estar sanas y nutridas鈥. Leif Edvinsson. 鈥 ...de pronto vemos que s铆 podemos comparar naranjas y manzanas, no observando las frutas, s ino los 谩rboles que los produjeron, y sobre todo sus ra铆ces 鈥. Leif Edvinsson .
  21. ... Usos de un Balanced Scorecard ... En su origen: Modelo de seguimiento y control De objetivos basado en indicadores Cuadro de Mando FMC Corporation ... Nitidez y consenso a trav茅s de la Estrategia Sears Roebuck ... Influencia e intervenci贸n estrat茅gica ( :: Universidad Sears ... 10.000 gerentes el primer a帽o ) Mobil ... Desarrollo de Liderazgo Chemical Bank ... Enfoque estrat茅gico Cigna P&C ... Aprendizaje organizativo RockWater ... Fijaci贸n de objetivos estrat茅gicos United Way ... Alineaci贸n de inversiones y programas EPM ... Como enlace al sistema de incentivos Ecopetrol (transporte) ... Como mejora del sistema de medici贸n
  22. ... Sobre las ponencias
    • Elemento b谩sico del Balanced Scorecard
    • ... auque estamos a mitad de camino de la implantaci贸n de la herramienta
    • Es un elemento din谩mico
    • Est谩 compuesto de objetivos consensuados
    • Sirve para interpretar la estrategia y para comunicarla
    • Factores Clave que aumentan el VALOR en la empresa
    • Ejemplos de selecci贸n de INDICADORES
    • Relaci贸n entre factores clave del BSC y del EVA
    • Fijaci贸n de INCENTIVOS y consecuencias
    聽 聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽
  23. ... Sobre las ponencias PONENCIA 5: 鈥 El Balanced Scorecard como herramienta de Gesti贸n del cambio鈥 D. Pablo Diego. Presidente Ejecutivo. Sponsor Management Consulting
    • El BSC como herramienta de GESTI脫N del CAMBIO
    • Aspectos clave para la Gesti贸n del Cambio: PERSONAS
    • Transformar ESTRATEGIA en RESULTADOS a trav茅s de las Personas
    • An谩lisis de las FUNCIONES del Presupuesto
    • Ventajas de los Presupuestos
    • An谩lisis de las ETAPAS presupuestarias
    • Alineaci贸n del Presupuesto y la ESTRATEGIA
  24. ... Sobre las casos a presentar
    • B煤squeda de equilibrio entre la ESTRATEGIA , sus OBJETIVOS y el D铆a a D铆a
    • Existe un esfuerzo por Comunicar la ESTRATEGIA
    • Excesiva falta de informaci贸n y de intercomunicaci贸n entre departamentos
    • B煤squeda de un crecimiento sostenido para seguir siendo L脥DERES en el Seguro de Cr茅dito
    • Existe un proceso PARTICIPATIVO de Direcci贸n estrat茅gica
    • Se han basado en criterio de EFICACIA y PRACTICIDAD para alinear a toda la compa帽铆a
    • Descripci贸n y Estrategia de ENDESA
    • Poseen un modelo estrat茅gico FEXIBLE y ADAPTABLE
    • Para elaborar el Mapa Estrat茅gico se ha seguido un m茅todo secuencial , desde la UEN hasta la Corporaci贸n
  25. ... Sobre las casos a presentar
    • Necesitamos comparar 飪 junto con el anterior 2 casos del sector p煤blico
    • 脕rea de Promoci贸n econ贸mica y Hacienda
    • Crecimiento sostenible, 谩rea de Rentas, Gesti贸n 贸ptima de recursos, Imagen corporativa...
    • Un nuevo entorno competitivo
    • Indicadores de Gesti贸n ... Un buen Cuadro de mando
    • Desarrollo estrat茅gico 飪 de un organismo administrativo a una gesti贸n con par谩metros mercantiles
  26. Gracias por su Atenci贸n

+ cervino69cervino69, 4 years ago

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