Your SlideShare is downloading. ×
Sturen met kleur
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Sturen met kleur

250
views

Published on


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
250
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. De blinde man en de olifant Door Godfrey Saxe (1816-1887) Er waren eens zes man uit Hindostan Het opdoen van kennis zeer gezind Zij gingen op zoek naar de olifant (En ook waren zij allen blind) Met onderzoeken zouden zij Oordelen naar bevind. De eerste liep naar de olifant Maar kwam op eens ten val Tegen de brede en stevige flank, En verklaarde meteen aan al: “Loof de Heer, maar die olifant Is als een wal.” De tweede voelde aan een slagtand, En riep: “He, maar neen, mijn heer, Wat is immers zo rond en glad en scherp? Voor mij is het duidelijk maar al te zeer Dit wonder van een olifant Is als een speer.” Na kwam ook de derde naderbij, Greep bij toeval, als ware het een stang, De kronkelende slurf, En sloeg terstond een toon aan van belang: “Aha”, sprak hij, “de olifant Lijkt erg op een slang”. Nu stak de vierde gretig zijn handen uit En voelde aan de knie, “Waar dit beest nog het meest op lijkt Is wel duidelijk”, meende die; “Er kan geen twijfel over zijn Het is een boom die ik voor me zie”. De vijfde raakte toevallig aan het oor En zei: “Zelfs als de blik niet tot het daglicht reikt, Is zonneklaar wat ik hier heb; Wat ik voel, zonder twijfel en geijkt, Is dat dit wonder van een olifant, Op een waaier lijkt”. Nauwelijks nog had de zesde overwogenPinkRoccade Waar hij eens beginnen zou, Of hij voelde al de slingerende staart,Healthcare BV. Zwaaiend gaf deze hem een douw, “Ik zie het al”, zei de man, “de olifantFauststraat 3 Is als een touw!”7323 BA Apeldoorn ………………..Postbus 200547302 HB ApeldoornT +31[0]55 599 92 00F +31[0]55 599 92 01 Kleuren met PINKI www..pinkroccade.nl
  • 2. Sturen met kleurInleiding Een nieuwe financieringsstructuur is ingevoerd maar Stuurmodellen Stuurmodellen worden in organisaties gebruikt omDe Nederlandse gezondheidszorg ontwikkelt zich steeds met wijzigingen. De prijs en kwaliteit van Stuurmodellen kunnen een goed hulpmiddel zijn om discussies los te maken. Hierdoor komt een dialoogvan een aanbod gestuurd systeem naar een vraag zorgorganisaties worden steeds transparanter en een zorgorganisatie (be)stuurbaar te maken. Zij tot stand over bijvoorbeeld de pijnpunten engestuurd systeem. Deze ontwikkeling is al langere worden vaak gepubliceerd door externe bronnen. kunnen bijvoorbeeld zorgen voor een eenduidig en verbeteringen in de organisatie. Daarnaast kunnentijd gaande, maar in de afgelopen jaren is het Daar bovenop is men verantwoording over de duidelijk beeld over de richting van de organisatie. zij als analysetool worden gebruikt om de prestatievertrouwde krachtenveld waarin zorginstellingen geleverde zorg aan de maatschappij en toezicht- In de praktijk worden een veelheid aan modellen en de positie van de organisatie te bepalen.opereerden pas echt in beweging gekomen. houder verschuldigd. Door deze nieuwe situatie gebruikt, soms worden deze onder de naamConcurrentie tussen instellingen is mogelijk en ontstaat veel onzekerheid en is een gegarandeerd kwaliteitsmodellen geschaard. Enkele voorbeelden Stuurmodellen dragen bij aan het vergroten van hetonderhandelingen met de zorgverzekeraars worden inkomen niet meer vanzelf sprekend. van modellen die gebruikt worden zijn: INK, HKZ, leren vermogen van de medewerkers en helpen bijgemeengoed. Zorgklanten krijgen meer keuze Faillissementen bij zorgorganisaties is dus mogelijk. Prezo, Balanced Scorecard, 7’s van McKinsey, de implementatie van verbetertrajecten. Afhankelijkvrijheid en de klantbehoeften staan steeds meer Het (be)stuurbaar maken van de zorg wordt PKKK, etc. Ieder model heeft zijn voor- en nadelen. van de keuze van een bepaald model zijn een ofcentraal. belangrijker. Daarnaast kunnen organisaties ook hun eigen meerdere toepassingen geschikt. stuurmodel ontwikkelen. (be)sturen in de zorg (be)sturen is kleuren vraagt om een integraal beeld met mentale modellen Het PINK stuurmodel In het hele woud van stuurmodellen wordt onderstaand een nieuw model gepresenteerd. Het voordeel van dit model is dat er een geïntegreerd beeld van de organisatie ontstaat. Het model is uitermate geschikt om de strategische thema’s en stuurindicatoren te benoemen. Daarbij kunnen deze thema’s en indicatoren met elkaar in verband worden gebracht, zodat een integraal beeld van de organisatie ontstaat. In het model worden structuurelementen en proceselementen van elkaar gescheiden. In veel modellen worden deze onder één noemer gebracht. Ook haalt dit model de besturings-, verbeter- en leerprocessen uit de primaire en ondersteunende processen en benoemd deze apart. Bovendien wordt rekening gehouden met de ketenpartijen en wordt onderscheid gemaakt tussen de uitkomst van figuur 1. PINK stuurmodel de bedrijfsactiviteiten en het uiteindelijke resultaat hiervan.
  • 3. Richting Inrichting Mensen en MiddelenIn de top van het PINK stuurmodel staat het Om de strategie vorm te geven zijn twee Een organisatie heeft capaciteit nodig om hunrichtinggevende gebied. Hier komt de planmatige inrichtingselementen geformuleerd, namelijk: strategie uit te voeren. In het PINK model is eenuitgewerkte lange termijn toekomstvisie van de structuur en cultuur. Deze elementen zijn onder één onderscheid gemaakt tussen mensen en middelen.organisatie, unit of afdeling te staan. Deze wordt gebied gebracht, omdat deze beschrijven hoe Deze gebieden betreffen de inzet van mensen en figuur 5. mensen & middelengeformuleerd voor een termijn van meestal 3 tot 5 mensen met elkaar omgaan in de organisatie om de middelen in de processen. De mensen en middelenjaar, vaak verwoord in de vorm van een missie, visie lange termijn toekomst beeld te realiseren. die als input of als output van een proces dienen worden in het procesgebied geplaatst. Bij het mensenelement gaat het om deen een aantal strategische doelstellingen. competenties (kennis en vaardigheden) die nodig Laten we een voorbeeld nemen met behulp van een zijn om een proces uit te voeren. Dit element bevat simpel personeelsproces van werving, selectie, de ontwikkeling en borging van deze competenties ontwikkeling en afvloeiing van medewerkers. in de organisatie, maar niet de persoonlijke Werving en selectie vallen in het instroom element, ontwikkeling van de mensen zelf. Laats genoemde ontwikkeling in het doorstroom element en afvloeiing vallen onder het HRM proces in het proceselement. figuur 2. richting figuur 3. inrichting in het uitstroom element. De input van dit proces de nieuwe medewerkers en de uitstroom de Het middelen element bevat de “niet menselijke”De missie en visie vormen het fundament van de De organisatiestructuur bevat de harde formele resources. Het gaat hierbij over geld, informatie, afvloeiende medewerkers. Om dit proces goed testrategie. De missie en visie beschrijven de identiteit regels van een organisatie, zoals de verdeling van materiaal, gebouwen, systemen, methoden e.d. managen heb je weer mensen en middelen nodig.en de bestaansreden van de organisatie en de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden englobale richting van de organisatie in de toekomst. de daarmee samenhangende coördinatie-De strategische doelstellingen zijn de eerste mechanismen. Het element cultuur gaatconcretiseringslag om dit toekomstbeeld te daarentegen over de zachte ongeschreven regels, (be)sturen isbereiken. Daarnaast worden scenario’s en/of beliefs, normen en waarden. Leiderschap valt in ditmaatregelen beschreven, die het pad aangeven omde gewenste situatie te bereiken. model onder cultuur, want het gaat hierbij om de vraag hoe leiders met hun mensen omgaan. presteren in leren Partijen Dit gebied omvat de partijen die relevant zijn aan deVerrichting inputkant en aan de output kant van processen.Het verrichtingen gebied beschrijft de uitvoering Hierbij gaat het o.a. om de wijze van samenwerkingofwel de operatie binnen een organisatie. In het met leveranciers en partners om de toegevoegdemodel vormt dit element de primaire en waarde in de keten te realiseren. Contractafsprakenondersteunende processen van een organisatie. De komen bijvoorbeeld in dit gebied terecht. Partijen dieprocessen in dit gebied staan niet altijd losstaand, tijdens het proces nodig zijn worden onder hetmaar kunnen met elkaar verbonden zijn als een element mensen geplaatst. Een voorbeeld hiervannetwerk bijvoorbeeld. figuur 4a. verrichting kan zijn de inhuur van externe adviseurs.Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de input Partijen aan de output kant kunnen ook partijen aanen output van een proces en het proces zelf. In de de input kant zijn. Denk bijvoorbeeld aanzorgsector kan het zelfs relevant zijn om het proces verpleeghuizen, huisartsen, e.d. waarvan patiëntenuit te splitsen naar een instroom, doorstroom en vandaan komen en weer naar toe kunnen gaan.uitstroom. Te denken valt hierbij aan intramurale en Daarnaast kunnen partijen ook verschillend zijn. Zoextramurale patiëntstromen. Een andere voorbeeld kan de leverancier van bouwmaterialen een andereis de inkomende en uitgaande logistiek. Binnen dit partij zijn, dan de partij die het afval vangebied valt ook de ketenstromen. bouwmaterialen afhaalt. figuur 4b. proces
  • 4. Veranderen van kleurResultaat Veranderen InleidingHet PINK model maakt onderscheid tussen een Dit gebied bevat een drietal processen. Het eerste Het sturen en besturen wordt steeds belangrijker inuitkomstelement en een resultaatelement om te proces wordt het rationele veranderproces genoemd de Nederlandse zorg sector. Door de veranderingenbepalen wat de werkzaamheden van de organisatie en het tweede het emotionele veranderproces. Deze die met name door de politiek is ingegeven zullenuiteindelijk hebben opgeleverd. Er is onderscheid twee processen gaan over de besturing en zorginstellingen ook moeten veranderen. Oudegemaakt tussen de uitkomst van de verbetering van organisaties. Het rationele principes en besturingsfilosofieën zullen vervangenbedrijfsactiviteiten en het uiteindelijke resultaat daar veranderproces kent de volgende fasen: divergeren, worden door andere, nieuwere en hopelijk ookweer van. Binnen het onderdeel uitkomst zijn convergeren, uitvoeren, controleren en bijsturen. betere. Om uw organisatie door deze turbulenteindicatoren als tevredenheid, loyaliteit e.d. van Het emotionele proces bestaat uit de stappen: tijden te loodsen is het PINK stuurmodel ontwikkeld.belang. Het uiteindelijke resultaat is te vatten in inspireren, mobiliseren, waarderen, volhouden entermen als winstgevendheid, imago en algemene reflecteren. Op de volgende pagina wordt dieper op In het PINK model worden zeven gebiedenmaatschappelijke bijdrage. dit gebied ingegaan. gepresenteerd die relevant zijn om zorgorganisaties te (be)sturen in deze nieuwe tijden. In dit artikel wordt één van deze gebieden verder uitgediept, namelijk het verandergebied. In dit verandergebied . figuur 8. veranderprocessen komen een drietal processen aan bod. Deze processen zijn: 1) het rationele veranderproces, 2) het emotionele veranderproces en 3) het leerproces. figuur 6. resultaat figuur 7. veranderen veranderen isDeze twee gebieden dienen op hun beurt weer als Daarnaast bevat dit gebied een derde proces; het Rationeel veranderen bestureneen soort motor die de organisatie de toekomst proces van leren. Dit proces bevat zowel het leren Het rationele veranderproces in het PINK model kanvoortstuwt. Zij kunnen dus ook geplaatst worden binnen bestaande kaders als het leren buiten de worden vergeleken met besturings-, en/ofvoor de ketenpartijen aan de input kant. De bestaande kaders. Het leren binnen bestaande verbeterprocessen, zoals deze in de bedrijfskundeuitkomsten en resultaten van processen worden als kaders wordt afgebeeld middels een kleine cirkel en worden genoemd. Een bekend voorbeeld van een Binnen het PINK model is ook een soortgelijkehet ware weer geïnvesteerd en dienen daarom als het leren buiten de bestaande kaders wordt besturingsproces is de plan-do-check-act cyclus van indeling gemaakt. Binnen de divergerende faseinput voor de processen. afgebeeld met een grote cirkel. Deming. Verbetermethodieken kennen ook een gaat het met name om het verkrijgen van dergelijke gefaseerde aanpak. Binnen de Six Sigma strategisch inzicht in de prestatie van de organisatie methode bijvoorbeeld worden deze stappen en de positie in de omgeving. Dit inzicht wordt weergeven in de volgende vorm: define – measure verworven door de prestatie en positie te meten, – analyse – implement en control. analyseren en interpreteren. Belangrijk hierbij is dat men open minded naar de materie kijkt om tot Allemaal een soortgelijke procesgang, maar de nieuwe oplossingen te komen. onderliggende methoden, technieken en principes (be)sturen is schilderen kunnen wel van elkaar verschillen. In andere Als dit inzicht is verworven, wordt een (gezamenlijk) woorden “de stappen in verbeter en beeld gevormd over de toekomst van de organisatie met de juiste kleuren besturingsprocessen lijken op elkaar, maar kunnen in relatie met haar omgeving. In de convergerende wel een andere inhoud bevatten en dienen vaak een fase worden de verkregen mentale modellen uit de ander doel”. Door nieuwe technieken en methoden vorige fase als het ware samengevoegd tot een te gebruiken worden nieuwe perspectieven in een uitdagende droom of een organisatieconcept. Deze bepaalde fase verklregen. zorgen dat de organisatie een focus krijgt.
  • 5. Na deze abstracte fasen van creativiteit moet de Na deze fase worden mensen en energie in de organisatie weer even down to earth komen. De organisatie gemobiliseerd. Onder het mobiliseren mooie roze wolken vertalen naar een concreet plan. van mensen wordt verstaan veranderingen te laten Een veel gebruikte aanpak hierbij is de vertaling starten door ambassadeurs te benoemen. Deze naar strategische doelstellingen, Kritieke Succes kunnen zowel formele of informele invloed hebben. Factoren (KSF’s) en Kritieke Prestatie Indicatoren Daarnaast kan men ook energie mobiliseren. Om (KPI’s). KSF’s zijn kwalitatieve beschrijvingen van een positieve energie te vergaren zijn optimisme, elementen die het succes van de strategie bepalen. belangstelling en vertrouwen belangrijke waarden om aan te appelleren. Daarbij moet de nieuwe koers Deze KSF’s worden gekwantificeerd met behulp van duidelijk worden gecommuniceerd in de organisatie. KPI’s. Deze zijn nodig om de nieuwe koers van de organisatie te volgen in tijd. In dit planningsproces Om de verandering daadwerkelijk te laten worden daarnaast ook maatregelen geformuleerd plaatsvinden worden individuele doelstellingen om de KSF’s te managen. Ook wordt een begroting opgesteld en beloningssystemen ingevoerd. Het opgesteld. Opbrengsten en kosten worden waarderingsysteem van de medewerkers worden . figuur 10. emotioneel veranderen ingeschat en de budgetten worden toebedeeld. gekoppeld aan de organisatie doelstellingen om belangen verstrengelingen zo veel mogelijk te Als alles is goedgekeurd gaan de managers en reduceren. In dit emotionele verandertraject dient ook een .figuur 9. rationeel veranderen operationele mensen aan de slag (uitvoeren). moment van reflectie plaats te vinden. Medewerkers Gedurende het jaar worden de plannen vergeleken Tijdens de implementatiefase kan de aandacht van dienen individueel of in een teamverband terug te met de werkelijke prestatie aan de hand van de de verandertrajecten verzwakken. Om zeker te zijn kijken om leren. Reflecteren betekent dat er een van een toekomstvaste beweging zal het spiegel wordt voorgehouden om stil te staan bij hoe eerder genoemde prestatie indicatoren. Indien een veranderteam en het management de medewerkers mensen werken, welke keuzes ze daarbinnen organisatie niet op koers ligt vinden corrigerende of hebben gemaakt, welke vaardigheden ze inzetten moeten motiveren, motiveren en nog eens preventieve wijzigingen plaats. motiveren. Een ander instrument dat toegepast kan en hoe dat voelt. Door met elkaar in dialoog te gaan worden is het delen van korte termijn kleine wordt inzicht verkregen. Dit inzicht is weer de basis successen in de organisatie. om nieuwe mentale modellen aan te nemen. veranderen is veranderen is verbeteren (te) leren Leren Een adaptief leerproces is een vorm van leren dat Organisaties die beter in hun omgeving passen binnen de bestaande denkkaders blijft. Hier wordenEmotionel veranderen hebben meer kans om te overleven (survival of the fouten binnen het huidige beleid en doelstellingen De start in dit veranderproces is zorgen datIn een organisatie werken mensen en daarom fittest). Een hoog aanpassingsvermogen in opgelost. In het PINK model zijn dit de fasen van medewerkers geïnspireerd raken. Er zijn veelkunnen veranderingen een grote impact hebben. Zij veranderende omstandigheden vraagt om een controleren en aanpassen (de kleine cirkel). Bij het boeken geschreven over inspirerend leiderschap enzijn een belangrijke factor in het welslagen van de lerende organisatie. Om dit te realiseren zal proces van generatief leren worden bestaande inspirerende omgevingen. In deze fase wordennieuwe koers van de organisatie. Vaak zijn er aandacht besteed moeten worden aan de denkkaders en aannames ter discussie gesteld. Er medewerkers door nieuwe inzichten uit deingewortelde routines en gedragingen die moeilijk te leerprocessen binnen de organisatie. Het grote worden nieuwe paradigma aangenomen. Hier divergerende fase naar een anderveranderen zijn. De basis voor een geslaagde verschil tussen het PINK model en andere modellen worden dus eigenlijk de echte nieuwe dingen bewustzijnstoestand gebracht. Het gevolg daarvanverandering is dan ook een goed begrip van de is dat hier een onderscheid gemaakt is in de diverse geleerd. Deze vorm heeft een meer strategisch is dat de creatieve geest gaat werken en kunnendenk- en gevoelswereld van deze organisatie door leerprocessen. In het PINK model is zowel het karakter waarbij bestaande fundamenten worden nieuwe ideeën over de organisatierichting enhet veranderteam en management. adaptief en generatief leerproces meegenomen. gewijzigd (grote cirkel). inrichtingen ontstaan.
  • 6. Strategisch kleurenInleiding Kleurplaat 1 Kleurplaat 2 Dit geldt ook voor de competenties van hetStrategieën verschillen per organisatie en zijn De strategische kleurplaat van deze organisatie Het onderstaand organisatie model kent andere personeel. Alleen die competenties die waardeafhankelijk van de heersende mentale modellen bij begint met een duidelijke gezamenlijke visie. Het thema’s die leiden tot succes volgens het toevoegen worden in de eigen organisatiede organisatieleden en hun lerenvermogen. Niet management en de medewerkers zijn van mening management. De organisatie is van mening dat dit ontwikkeld en geborgd. Andere competentiesvoor niets duidt Mintzberg strategievorming aan als dat deze visie middels een consensus model tot succes begint met een goede waardepropositie. worden uitbesteed of ingehuurd. Door deze focuseen complex, interactief en evolutionair proces. stand komt. In dit model kan iedereen zijn eigen Men gaat klanten segmenteren en aan ieder hoopt de organisatie veel waste uit de processen teBinnen het PINK model kunnen deze diverse ideeën inbrengen. Hierdoor ontstaat meer draagvlak segment een unieke waardepropositie aanbieden. halen en zo tegen lage kosten te kunnenstrategieën worden ingekleurd. Onderstaand in de organisatie en is kans op succes groter. produceren. Door een klantrelatie aan te gaan omworden een tweetal strategische kleurplaat Binnen deze kleurenplaat wordt eerst gewerkt aan De organisatie voert alleen die activiteiten uit die zo waarde te creëren, verwacht men een hogeuitgewerkt. een cultuur van transparantie en samenwerking. bijdragen aan de waardepropositie voor de klant. omzet te halen. De hoge omzet gecombineerd met Andere activiteiten worden afgestoten in een lage kosten wil de organisatie maximale waarde netwerk van partners. creëren. figuur 11. kleurplaat 1 figuur 12. kleurplaat 2Cultuur wordt hier gezien als een belangrijke Daarnaast zorgen efficiënte processen voor eensuccesfactor voor de organisatie om te overleven in veilige omgeving voor zowel de medewerkers alsde toekomst. Het meten van prestatie wordt niet voor de klant. Men stuurt hier bijvoorbeeld opgezien als een afrekenmechanisme maar als een doorlooptijd van de intramurale en extramuraleleermoment. Hierbij deelt men de ervaringen met patiëntlogsitieke stromen.elkaar. Vanwege het open karakter verwacht deorganisatie dat het personeel intrinsiek gemotiveerd Dit alles leidt tot een financieel gezonde organisatie geef kleur aan de consensusraakt om succesvol te zijn. De organisatie is van met een zeer goede reputatie bij leveranciers,mening dat gemotiveerd personeel dat graag wiltleren zorgt voor efficiënte en belevingsgerichte overheid, klanten en medewerkers. De gezonde financiële resultaten en het positief imago dragen op van de denk & gevoelswereldenprocessen. Door een focus op klantloyaliteit te hun beurt weer bij aan de positieve motivatie vanleggen worden alleen die activiteiten vervult die het personeel. Op deze wijze wordt een positievebijdrage tot waardecreatie voor de klant. vicieuze cirkel tot stand gebracht.
  • 7. Kleuren in niveaus Slimmer kleurenInleiding Al deze plannen zijn echter niet los te zien van de Inleiding informatievoorziening. Middels rapportages wordenEr wordt heel wat afgepland in zorgland. Op welk processen. Sterker nog “het draait om de Besturen en sturen vraagt om een goede gebruikers geïnformeerd over het presteren van deniveau je ook kijkt in zorginstellingen, overal kom je processen”, want deze zijn nodig om daadwerkelijk informatievoorziening. PinkRoccade Healthcare organisatie of afdeling.plannen tegen. Op de een of andere manier hangen zorg te kunnen leveren. Binnen het PINK model heeft hier jarenlange ervaring in dedeze plannen allemaal met elkaar samen. Maar worden procesverbeteringen of veranderingen gezondheidszorg. Sinds de introductie van de Daarbij worden ook middelen en mensen ingezetwaarom is planning nou nodig? Wordt de zorg gezien als een vierde niveau van kleuren. De kaders marktwerking horen wij steeds vaker kreten als “ik binnen deze business intelligence organisatie.daardoor beter! van bovenstaande niveau hebben invloed op dit heb geen informatie”, “ik heb geen tijdige informatie” Mensen kunnen bestaan uit ontwikkelaars, laagste proces niveau, dat op zijn beurt weer en “ik heb geen goede informatie” van managers en functioneel analisten, database engineers e.d. TotDeze plannen zijn nodig om de effectiviteit en informatie moet terugkoppelen naar hogere niveaus. bestuurders. De informatievoorziening wordt de inzet van middelen kan de ICT infrastructuur,efficiency van de zorg te verbeteren. Daarnaast Daarbij kunnen procesverbeteringen volgens hiermee vaak als een “black box” ervaren en als hardware, software en methoden worden gerekend.dragen deze plannen bij aan het lerend vermogen dezelfde aanpak plaatsvinden als die van de andere speeltje van technische mensen..van de medewerkers en de organisatie. Men kan niveaus.leren van de effecten van de genomen maatregelen BI organisatieom bepaalde prestatie indicatoren te verbeteren. Een business intelligence organisatie start met het formuleren van een business intelligence strategie.Kleurniveau’s Om deze strategie vormt te geven worden structuurDe gebieden van het PINK stuurmodel zijn te en de cultuur van de afdeling beschreven. Deze zijnbeschouwen als belangrijke bouwstenen van een veelal afgeleid van een hoger gelegen organisatieorganisatie. Elk gebied kan gezien worden als een strategie die een kader vormt waarbinnen de BIapart perspectief. De gebieden die in het PINK organisatie moet werken. Daarbij zal destuurmodel te onderscheiden zijn: strategie, cultuur verantwoordelijke van de business intelligence& structuur, processen, veranderen, uitkomsten & organisatie periodiek terugkoppeling geven aanresultaten, mensen & middelen en partijen. Binnen hogere echalons.bepaalde gebieden kunnen weer meerdereelementen vallen. De vertaling van het organisatiekader vindt plaats middels het rationele veranderproces. DaarnaastIn het PINK stuurmodel worden een viertal kan het voorkomen dat de organisatie van businesskleurniveau’s onderscheiden. De eerste drie intelligence een impact heeft op de menselijke kantniveau’s komen overeen met de bekende van veranderen. Indien dit laatstgenoemd zichbesturingsniveau waarvan de literatuur al rijkelijk voordoet zal ook het emotionele veranderprocesgevuld is. Het eerste niveau wordt het strategische een rol spelen. De strategie, structuur en cultuur diebesturingsniveau genoemd. Hier wordt de strategie vertaald is naar de organisatie van businessingekleurd voor een periode van 3 tot 5 jaren en is intelligence zijn op hun buurt weer kadervormendoverkoepelend voor de hele organisatie. voor de inrichting van de operationele processen. Deze processen koppelen op hun beurt weerHet tweede niveau is het tactische informatie terug over de procesprestatie.besturingsniveau. Tactisch kleuren gaat meestalover een periode van 1 tot 3 jaar en valt meestal BI procesonder een unit. Het volgende niveau wordt het Het operationele business intelligence proces begintoperationele besturingsniveau genoemd met met het verzamelen van de requirementsmeestal een termijn van minder dan een jaar. De (informatiebehoefte) van de gebruikers vangenoemde niveau’s raken veelal alle gebieden van informatie. Deze worden vertaald naar eenhet PINK-model, maar kennen een andere invulling functioneel en een technisch ontwerp. Daarna wordtop ieder niveau. de BI oplossing gebouwd. Na een aantal testen figuur 15. niveaus wordt de oplossing geïmplementeerd in de huidige figuur 14. usiness intelligence
  • 8. ©Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend systeem of uitgezonden in enige vorm door middel van druk, fotokopie of welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de directeur van PinkRoccade Healthcare BV.………………..En aldus zetten de zes uit HindostanZich aan een debat, met luide stem en onverveerd, InformatieIeder zie er het zijne vanEn liet zich door de ander onbekeerd, Nadere informatie over de mogelijkheden vanAllen waren weliswaar ten deel in het gelijk, dit stuurmodel kunt u verkrijgen bij:Samen, echter, hadden zij het verkeerd. Ivo Cerfontaine, MSc Business Consultant Telefoon: 06-1370 3309 Email: Ivo.Cerfontaine@PinkRoccade.nl