Konkurrenzfähigkeit
im Informationszeitalter
       Die Strategie der
     kreativen Zerstörung
Hyperwettbewerb als zentrale
unternehmerische Herausforderung
       des 21. Jahrhunderts
Wettbewerbsdynamik
Zentrale Paradigmen einer Zeit



                      Phase der Produktorientierung (50er Jahre)
    ...
Wettbewerbsdynamik
Zentrale Paradigmen einer Zeit



                      Phase der Produktorientierung (50er Jahre)
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Wettbewerbsdynamik
Zentrale Paradigmen einer Zeit



                      Phase der Produktorientierung (50er Jahre)
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Wettbewerbsdynamik
Zentrale Paradigmen einer Zeit



                      Phase der Produktorientierung (50er Jahre)
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Wettbewerbsdynamik
Zentrale Paradigmen einer Zeit



                      Phase der Produktorientierung (50er Jahre)
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Wettbewerbsdynamik
Zentrale Paradigmen einer Zeit



                      Phase der Produktorientierung (50er Jahre)
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Hyperwettbewerb

 Erhebliche Verkürzung von Produktlebens- und Konstruktionszyklen
 Niedrigere oder überwindbare Eintritts...
Stichwort: Morphed


                            Anbieter




Laden   Katalog        TV    Internet   Mailing     SMS     ...
Die Strategie der
kreativen Zerstörung
Kreative Zerstörung als
Leitthema
  Bewusste Beschleunigung der Wettbewerbsintensität, Wettbewerbseskalation
  Branchen- u...
Kreative Zerstörung als Leitthema
Wissen als Produktivkraft




Mikrochips:        Pharmaprodukte:   Wirtschaftswachstum:
...
Kreative Zerstörung als Leitthema
für die Zukunftsmärkte




Internet der Dinge - Selbst ist das Paket!
Intelligente Produ...
Die Folge:
kollaborative Unternehmen –
kollaborative Mitarbeitende
     ...als strategische
  Wettbewerbsposition im
   In...
Ziel: dynamische Netzwerke
Bereitschaft...




        Produkte an internationale
        Märkte anzupassen
              ...
Ziel: dynamische Netzwerke
Bereitschaft...




Produkte                                               Wissen neu
         ...
Ziel: dynamische Netzwerke
Bereitschaft...
                                                    Interne
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Ziel: dynamische Netzwerke
Bereitschaft...
Ziel: dynamische Netzwerke
Bereitschaft...




                    ... in neuen
                    Beziehungsmustern
    ...
Eigenschaften (Intrinsik) der Kontribution
in der Kollaboration
Eigenschaften (Intrinsik)
der Kollaboration
   Freude
   Idealismus
   Soziale Gemeinschaft
   Intellektuelle Herausforder...
Eigenschaften von „kollaborativer“ Performance

  Gemeinsame Ziele (Shared goals)
  Gemeinsames Wissen (Shared expertise)
...
Profil des „kollaborativen“ Unternehmens

 Hohes Qualifikationsniveau der Mitarbeitenden
 Hoher Anteil an Forschungs- und
 ...
Elemente in erfolgreichen Kollaborations-
Modellen

                                   Prozesse
                          ...
Kollaboration
als Grundvoraussetzung                     Virtual
                                           Reality
      ...
Einfaches vertriebliches Kollaborations-Modell
z.B. bei Amazon


                                      Kauf- oder Präferen...
Das neue Unternehmen
Das neue Unternehmen
                           Geschlossene Hierarchie               Offenes Netzwerk
Struktur           ...
„Weibliche“ Management-Eigenschaften
gewinnen an Bedeutung

  „Männlich“                         „Weiblich“
  Mitarbeiter ...
Paradigmenwechsel zur flexiblen Arbeit


                               mobil       “Arbeite wo und
                       ...
Neudefinition von Arbeitsplätzen und -

                                              ...zum Desk-Sharing mit
Zuordnung von...
Unternehmen 2020


                              Anzahl der Partner
                 Projekterfahrung            Heterogen...
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  1. 1. Konkurrenzfähigkeit im Informationszeitalter Die Strategie der kreativen Zerstörung
  2. 2. Hyperwettbewerb als zentrale unternehmerische Herausforderung des 21. Jahrhunderts
  3. 3. Wettbewerbsdynamik Zentrale Paradigmen einer Zeit Phase der Produktorientierung (50er Jahre) Phase der Verkaufsorientierung (60er Jahre) Phase der Marktorientierung (70er Jahre) Phase der Wettbewerbsorientierung (80er Jahre) Phase der Umfeldorientierung (90er Jahre) Phase des Hyperwettbewerbs (ab 2000)
  4. 4. Wettbewerbsdynamik Zentrale Paradigmen einer Zeit Phase der Produktorientierung (50er Jahre) Phase der Verkaufsorientierung (60er Jahre) Phase der Marktorientierung (70er Jahre) Phase der Wettbewerbsorientierung (80er Jahre) Phase der Umfeldorientierung (90er Jahre) Phase des Hyperwettbewerbs (ab 2000)
  5. 5. Wettbewerbsdynamik Zentrale Paradigmen einer Zeit Phase der Produktorientierung (50er Jahre) Phase der Verkaufsorientierung (60er Jahre) Phase der Marktorientierung (70er Jahre) Phase der Wettbewerbsorientierung (80er Jahre) Phase der Umfeldorientierung (90er Jahre) Phase des Hyperwettbewerbs (ab 2000)
  6. 6. Wettbewerbsdynamik Zentrale Paradigmen einer Zeit Phase der Produktorientierung (50er Jahre) Phase der Verkaufsorientierung (60er Jahre) Phase der Marktorientierung (70er Jahre) Phase der Wettbewerbsorientierung (80er Jahre) Phase der Umfeldorientierung (90er Jahre) Phase des Hyperwettbewerbs (ab 2000)
  7. 7. Wettbewerbsdynamik Zentrale Paradigmen einer Zeit Phase der Produktorientierung (50er Jahre) Phase der Verkaufsorientierung (60er Jahre) Phase der Marktorientierung (70er Jahre) Phase der Wettbewerbsorientierung (80er Jahre) Phase der Umfeldorientierung (90er Jahre) Phase des Hyperwettbewerbs (ab 2000)
  8. 8. Wettbewerbsdynamik Zentrale Paradigmen einer Zeit Phase der Produktorientierung (50er Jahre) Phase der Verkaufsorientierung (60er Jahre) Phase der Marktorientierung (70er Jahre) Phase der Wettbewerbsorientierung (80er Jahre) Phase der Umfeldorientierung (90er Jahre) Phase des Hyperwettbewerbs (ab 2000)
  9. 9. Hyperwettbewerb Erhebliche Verkürzung von Produktlebens- und Konstruktionszyklen Niedrigere oder überwindbare Eintrittsbarrieren; klassische Eintrittsbarrieren (Economies of Scale, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu eigenen Vertriebskanälen) bieten keinen oder nur noch temporären Schutz Netzwerke aus kooperierenden Unternehmungen, Lieferanten und Abnehmern Globaler Wettbewerb Disruptive Technologien Die kreative Zerstörung Internet, “Informations-Transparenz” und “Morphed Customers”
  10. 10. Stichwort: Morphed Anbieter Laden Katalog TV Internet Mailing SMS MMM Kunde A Kunde B Kunde C Information Beratung Kauf
  11. 11. Die Strategie der kreativen Zerstörung
  12. 12. Kreative Zerstörung als Leitthema Bewusste Beschleunigung der Wettbewerbsintensität, Wettbewerbseskalation Branchen- und länderübergreifender, grenzenloser Wettbewerb Unternehmungen bauen permanent neue Wettbewerbsvorteile auf und zerstören die Wettbewerbsvorteile der Konkurrenz Rechtzeitige Zerstörung der eigenen Wettbewerbsvorteile, um Nachdruck auf die Errichtung neuer, temporärer Wettbewerbsvorteile zu legen > Permanente schöpferische Zerstörung (Joseph Schumpeter 1940)
  13. 13. Kreative Zerstörung als Leitthema Wissen als Produktivkraft Mikrochips: Pharmaprodukte: Wirtschaftswachstum: 70% des Preises 80% des Preises 70 bis 80% durch Wissen durch Wissen durch Wissen (innovatives Wissen)
  14. 14. Kreative Zerstörung als Leitthema für die Zukunftsmärkte Internet der Dinge - Selbst ist das Paket! Intelligente Produkte und Umgebungen - Allzeit bereite, unsichtbare Helfer Mikroenergietechnik - Power für unterwegs Adaptronik - Strukturen werden aktiv Simulierte Realität: Werkstoffe, Produkte und Prozesse - Die Zukunft im Rechner Mensch-Maschine-Interaktion - Nie mehr Knöpfe drücken Grid Computing - Rechnen Sie doch, wo Sie wollen! Integrierte Leichtbausysteme - Schlankheitskur für Auto und Co. Industrielle weiße Biotechnologie - Die Natur als chemische Fabrik Tailored Light - Licht als Werkzeug Polytronik - Gedruckte Elektronik - leuchtende Tapeten Security - Sicherheit durch Hightech Quelle: Fraunhofer 2009
  15. 15. Die Folge: kollaborative Unternehmen – kollaborative Mitarbeitende ...als strategische Wettbewerbsposition im Informationszeitalter
  16. 16. Ziel: dynamische Netzwerke Bereitschaft... Produkte an internationale Märkte anzupassen Dienstleistungen und Sachgüter zu kombinieren Plattformstrategien zu entwickeln und einzusetzen Produkte
  17. 17. Ziel: dynamische Netzwerke Bereitschaft... Produkte Wissen neu zu verknüpfen Geschäftsprozesse enger zu verbinden Interne Ressourcen Kompetenzen zu bündeln und interdisziplinär zu denken
  18. 18. Ziel: dynamische Netzwerke Bereitschaft... Interne Ressourcen zu kooperieren Produkte Netzwerke Kunden-/Lieferanten- Beziehungen zu gestalten neue Funktionen in ungewohnte Formen der Wertschöpfungsketten Zusammenarbeit zu übernehmen zu erproben
  19. 19. Ziel: dynamische Netzwerke Bereitschaft...
  20. 20. Ziel: dynamische Netzwerke Bereitschaft... ... in neuen Beziehungsmustern zu denken und zu handeln
  21. 21. Eigenschaften (Intrinsik) der Kontribution in der Kollaboration
  22. 22. Eigenschaften (Intrinsik) der Kollaboration Freude Idealismus Soziale Gemeinschaft Intellektuelle Herausforderung Assoziation mit dem Ergebnis Reputation, Prestige … und Geld Quelle: Tapscott / Williams Wikinomics
  23. 23. Eigenschaften von „kollaborativer“ Performance Gemeinsame Ziele (Shared goals) Gemeinsames Wissen (Shared expertise) Gemeinsame Aufgabe (Shared work) Gemeinsame Entscheidungen (Shared decision making) Gemeinsame Prioritäten (Shared timing and issue prioritization) Gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (Shared responsibility, accountability and trust) Gemeinsamer Erfolg (Shared recognition and reward) Quelle: Rockart/Short 1991
  24. 24. Profil des „kollaborativen“ Unternehmens Hohes Qualifikationsniveau der Mitarbeitenden Hoher Anteil an Forschungs- und Entwicklungs-Kosten Hohe Entwicklungskosten – niedrige Produktionskosten Flache Hierarchien Selbstorganisation; Eigenverantwortung; Mitarbeiterbeteiligung Hohes immaterielles Firmenvermögen – geringer Wert von Sachanlagen Netzwerkbildungen mit Kunden, Lieferanten, Konkurrenten Hohe Innovationsraten der Produkte/ Dienstleistungen Angebote von Produkten mit integrierten Dienstleistungen
  25. 25. Elemente in erfolgreichen Kollaborations- Modellen Prozesse und Gemeinsam Managemen t- Vertrau Gegen - Traini seitige Rules of Kritische Engageme Team-
  26. 26. Kollaboration als Grundvoraussetzung Virtual Reality Applica- tions in der Technologie Visualization Devices ISR Sensor Feeds Robotics Tools Search Communications Collaboration Storage Development Environment Servers Open Operating Source Systems Virtualization Enterprise and Security Service Oriented Grid Management Architecture
  27. 27. Einfaches vertriebliches Kollaborations-Modell z.B. bei Amazon Kauf- oder Präferenz- Muster einzelner Kunden wird erfasst Kauf- oder Käufer wählt Kollaborativer Filter Präferenz-Profil des aus optimierten betreut und Kunden wird Angeboten aus analysiert entwickelt und einer automatisch Affinitäten- Gemeinschaft zugeordnet Anbieter optimiert seine Angebote anhand der Präferenzen der Affinitäten-Gemeinschaft Quelle: Cole/Gromball – „Das Kunden-Kartell“
  28. 28. Das neue Unternehmen
  29. 29. Das neue Unternehmen Geschlossene Hierarchie Offenes Netzwerk Struktur Hierarchisch Vernetzt Wirkungsbereich Intern/geschlossen Extern/offen Zentrale Ressource Kapital Mitarbeiter, Information Status Statisch, stabil Dynamisch, fluktuierend Zentrale Mitarbeiter Manager Fachkräfte Hauptmotivation Belohnung/Bestrafung Engagement Führung Management-Anweisungen Selbst-Management Verhaltensgrundlage Kontrolle Handlungsfreiheit Individuelle MotivationVorgesetzte zufriedenstellen Team-Ziele erreichen Lernen Fachkompetenzen Übergeordnete Kompetenzen Vergütungsgrundlage Position in der Hierarchie Leistung und Kompetenz Mitarbeiter- Konkurrenzbetont (mein Bereich) Kooperativ (unsere Aufgabe) Beziehungen Distanziertheit (es ist ein Job) Identifikation (es ist meine Firma) Mitarbeiter-Einstellung Gutes Management Führung Zentrale Anforderung Quelle: Cole/Gromball – „Das Kunden-Kartell“
  30. 30. „Weibliche“ Management-Eigenschaften gewinnen an Bedeutung „Männlich“ „Weiblich“ Mitarbeiter einteilen Mitarbeiter verbinden Top-down Interaktiv-kollaborativ Information sammeln Information verteilen Macht konzentrieren Macht verteilen Wollen (k)ein Feedback Wollen viele Feedbacks Technische Fähigkeiten …und soziale Fähigkeiten Individuelle Leistung Gruppenleistung Wollen Klarheit Akzeptieren Ambiguität Rationalität Intuition Fokus Flexibilität / Offenheit Esprit de corps Kulturelle Unterschiede Quellen: Rosener Gilligan Barletta
  31. 31. Paradigmenwechsel zur flexiblen Arbeit mobil “Arbeite wo und wann Du willst!” Flache Hierarchien Flexible Teams “Arbeite am fixen Ort Projektarbeit zur festen Zeit!” Ergebnisorientierung Selbstverantwortung Hierarchische Unternehmen Ort Zusammenwachsen von Starre Abteilungsstrukturen Arbeit und Freizeit Zeitorientierung Kontrolle Trennung von Arbeit und Freizeit Zeit flexibel Struktur dezentral
  32. 32. Neudefinition von Arbeitsplätzen und - ...zum Desk-Sharing mit Zuordnung von Arbeits- Vom fixen Raum, Kollegen in non-territorialen plätzen auf Mitarbeiter Stuhl, Schrank... Büros ...zum Telearbeitsplatz, Lokation des Vom Arbeitsplatz Arbeitsplatz im Auto, beim Arbeitsplatzes im Betrieb... Kunden ...zum Arbeitskräfte- Beschäftigungs- Von der unternehmer und zur verhältnisse Lebensstellung... Patchworkbiographie Vom Normalfall ...zum Normalfall Räumliche der räumlichen der medial vermittelten Entfernungen Nähe... Zusammenarbeit Vom gewachsenen ...zu unternehmensüber- Kollegenkreis und festen greifenden, interkulturellen Kollegenkreis... und flexiblen Teams
  33. 33. Unternehmen 2020 Anzahl der Partner Projekterfahrung Heterogenität Befristung Offenheit Stabilität der Teilnehmer Formalisierungsgrad Fokalität Wissens-/ Qualifikationsintensi tät Hintergrundvernetzung Rechtliche Eigenständigkeit Spezialisierung/ Erfolgsbeteiligung Interdependenz Involvierungsgrad Explorativität Finanzierungskomplexität Kundenintegration Internationalität
  34. 34. Sharing Communication Collaboration

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