B S C S U M A R I O

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Transparencia de BSC

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B S C S U M A R I O

  1. 1. BALANCE SCORECARD TABLERO DE MANDO INTEGRADO
  2. 2. Que es el Balanced Scorecard? Robert S. K aplan David P. Norton Es un modelo de gestión estratégico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo.
  3. 3. ¿Qué busca el modelo BSC? <ul><li>El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar. </li></ul>
  4. 4. Beneficios del BSC <ul><li>El personal Institucional estará vinculado y conocerá su papel en la estrategia. </li></ul><ul><li>Los Altos mandos podrán conducir su área orientándola a resultados concretos </li></ul><ul><li>Se determinarán los procesos críticos sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos. </li></ul><ul><li>Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias. </li></ul><ul><li>Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal ya que está basada en indicadores de gestión. </li></ul><ul><li>El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la Institución </li></ul><ul><li>El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones de la Institución </li></ul><ul><li>La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la Institución en todos los niveles de la organización </li></ul><ul><li>El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial. </li></ul>
  5. 5. Resumiendo <ul><li>El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. </li></ul>
  6. 6. Las 4 perspectivas <ul><li>El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: </li></ul>Los aspectos financieros Los clientes de la empresa Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento L os procesos internos de la empresa Estrategia
  7. 7. El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero) Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros? Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor? Perspectiva de los Procesos ¿En que procesos debemos lograr la excelencia ? Perspectiva del Cliente ¿Cómo nos ven nuestros clientes?
  8. 8. En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M ) Financiero Objetivos Medidas Metas Medios Cliente Objetivos Medidas Metas Medios Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas Metas Medios Estrategia Procesos Internos Objetivos Medidas Metas Medios
  9. 9. <ul><li>Son validos los indicadores financieros tales como: </li></ul><ul><li>El aumento de los ingresos. </li></ul><ul><li>El incremento de los resultados. </li></ul><ul><li>La diversificación de las fuentes de financiamiento. </li></ul><ul><li>La reestabilización de los activos. </li></ul><ul><li>La disminución de los activos. </li></ul><ul><li>Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos. </li></ul><ul><ul><li>Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO. </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %. </li></ul></ul>Perspectiva Financiera
  10. 10. <ul><li>Nombre Indicador: RecFin2 </li></ul><ul><li>Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula pagados efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad. </li></ul><ul><li>Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago efectivo de los alumnos por derechos de matrícula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad académica. </li></ul><ul><li>Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de los servicios académicos realiza a la financiación corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observación de la participación que este grupo manifiesta en la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria en los ámbitos regional, nacional e internacional. </li></ul><ul><li>Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto. </li></ul>Ejemplo:
  11. 11. Ejemplo: Numerador: Aportes Fiscales 300 TRANSFERENCIAS 320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública 321 De Organismos del sector público 322 De empresas del Estado e instituciones descentralizadas. 500 FINANCIAMIENTO FISCAL 510 Aporte Fiscal Directo 511 Aporte Fiscal Directo 520 Aporte Fiscal Indirecto 521 Aporte Fiscal Indirecto 700 OTROS INGRESOS 737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario
  12. 12. Perspectiva del Cliente <ul><li>Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, país, como también la adecuación de la oferta y demanda. </li></ul><ul><li>La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>Identifica: </li></ul><ul><li>Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir. </li></ul><ul><li>Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de clientes elegidos. </li></ul><ul><li>Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos: </li></ul><ul><ul><li>Tienen preferencias diferentes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. </li></ul></ul><ul><ul><li>El CMI debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. </li></ul></ul><ul><li>Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción del cliente. </li></ul><ul><ul><li>Tiempo: Agilidad en los tramites. </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad: Excelencia Académica </li></ul></ul><ul><ul><li>Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera competencia. </li></ul></ul>Perspectiva del Cliente
  14. 14. <ul><li>Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones. </li></ul><ul><li>La satisfacción del cliente. </li></ul><ul><li>La cuota del mercado. </li></ul><ul><li>La retención de cliente. </li></ul><ul><li>Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara a sus clientes? </li></ul><ul><li>Una de las propuestas de valor más importantes para los clientes de enseñanza es la empleabilidad. </li></ul><ul><li>Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales. </li></ul>Perspectiva del Cliente
  15. 15. Ejemplo: <ul><li>Código: RecFis2 </li></ul><ul><li>Denominación : Disponibilidad de puestos en laboratorios. </li></ul><ul><li>Definición : Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en salas de laboratorio. </li></ul><ul><li>Formula: </li></ul><ul><li>Significado y utilidad : Grado de ocupación de los laboratorios. </li></ul><ul><li>Nivel de agregación : carrera, unidad académica, Facultad, sector Universidad. </li></ul><ul><li>Fuente : Sistema de planificación de espacios: Sistema de gestión docente administrado por la VRAC. </li></ul>
  16. 16. Otro ejemplo: <ul><li>Nombre: Estudiantes por profesor. </li></ul><ul><li>Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citada unidad. </li></ul><ul><li>Formula: </li></ul><ul><li>Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos. </li></ul><ul><li>Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA., categoría, área de conocimiento, departamento. </li></ul>
  17. 17. Perspectiva Procesos Internos <ul><li>Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización. </li></ul><ul><li>Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios. </li></ul><ul><li>Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. </li></ul>
  18. 18. <ul><li>Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser excelentes. </li></ul><ul><li>Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación) </li></ul><ul><li>En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratégicos: </li></ul><ul><ul><li>Deben ser ramificados por niveles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar fundiéndose en numerosos casos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las universidades, ya están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso. </li></ul></ul>Perspectiva Procesos Internos
  19. 19. Ejemplo: <ul><li>Código: Proceso 1 </li></ul><ul><li>Denominación: Dedicación lectiva del alumnado. </li></ul><ul><li>Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se han matriculado. </li></ul><ul><li>Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades académicas y Universidades. </li></ul><ul><li>Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera está por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia. </li></ul><ul><li>Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad. </li></ul><ul><li>Fuente: Sistemas curriculares. </li></ul>
  20. 20. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento <ul><li>Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. </li></ul><ul><li>Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que incluyen: </li></ul><ul><ul><li>las competencias de su gente </li></ul></ul><ul><ul><li>el uso de la tecnología como impulsor de valor </li></ul></ul><ul><ul><li>la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. </li></ul></ul>
  21. 21. <ul><li>La Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos). </li></ul><ul><li>Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización: </li></ul><ul><ul><li>Sino se sienten motivados </li></ul></ul><ul><ul><li>Sino se les concede libertad para tomar decisiones </li></ul></ul><ul><li>Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad. </li></ul><ul><li>En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes. </li></ul>Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
  22. 22. <ul><li>Los inductores específicos de los indicadores clave: </li></ul><ul><li>Perfeccionamiento de la plantilla </li></ul><ul><li>Capacidades de sistemas de información </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Delegación de poder </li></ul><ul><li>Coherencia de objetivos </li></ul><ul><li>Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes. </li></ul>Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
  23. 23. <ul><li>El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas: </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las competencias necesarias? </li></ul><ul><li>¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? </li></ul><ul><li>¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene? </li></ul><ul><li>Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla </li></ul><ul><ul><li>Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y </li></ul></ul><ul><ul><li>las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones. </li></ul></ul><ul><li>El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos debería constituir el eje de los planes de formación </li></ul>Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
  24. 24. Ejemplo: <ul><li>Código: RecHum2_ </li></ul><ul><li>Denominación: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o magíster. </li></ul><ul><li>Definición: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas completas equivalentes que corresponden a profesores doctores o magíster. </li></ul><ul><li>Significado y utilidad: Ofrece información sobre el potencial investigador del personal académico, de la manera en que es evaluado en la determinación del Aporte Fiscal Directo. </li></ul><ul><li>Interpretación: Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor será el número de profesores con grado de doctor o magíster respecto al total de profesores; en cambio cuanto más cerca de cero esté su valor menor será el número de profesores doctores respecto al total de profesores de la unidad evaluada en su caso. </li></ul><ul><li>Nivel de agregación: Unidades Académicas, Facultades, Áreas de Conocimiento, Universidades </li></ul><ul><li>Fuente: Bases de datos de personal </li></ul>
  25. 25. Relación entre el objetivo y la acción Objetivo Mediciones Metas Medios Planes de acción Dirección deseada Control del nivel de logro Resultado esperado Planes o proyectos para lograr el objetivo Implementación, avance de Medios y aprendizaje ¿Qué queremos? ¿Cómo sabemos si vamos bien? ¿Cuánto lograremos? ¿Cómo lo lograremos? Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos
  26. 26. Ejemplo de las “3 M” Dirección Medidas Metas Inductor ¿Cómo me aseguro de lograrlo? ¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo? ¿Cómo logro la meta? ¿Qué quiero lograr? Objetivos Medidas Metas Toma de decisión Inductor Proyecto Plan Acción incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU Tener al menos el 10% de los alumnos con puntajes nacionales Mas del 10% Entre 5 y 10% Menos de 5% Publicitar la excelencia académica de la universidad <ul><li>Programas de publicidad </li></ul><ul><li>Acreditación de carreras </li></ul>-Que -Como -Quien -Cuando -Como -Para que
  27. 27. El BSC Presenta una visión balanceada de la Institución <ul><li>Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre “Balanced Scorecard”. Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía este balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto objetivos financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente </li></ul>
  28. 28. TEMAS ESTRATÉGICOS FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS vs vs TEMAS ESTRATÉGICOS TEMAS ESTRATÉGICOS
  29. 29. Las 4 perspectivas <ul><li>El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: </li></ul>Los aspectos financieros Los clientes de la empresa Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento L os procesos internos de la empresa Estrategia
  30. 30. ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” <ul><li>FORTALEZAS: </li></ul><ul><li>Experiencia y prestigio de la administración. </li></ul><ul><li>Productos de Calidad. </li></ul><ul><li>Variedad de productos. </li></ul><ul><li>Trayectoria en el mercado. </li></ul><ul><li>Condiciones negociación con proveedores. </li></ul><ul><li>Posicionamiento de productos. </li></ul><ul><li>Imagen institucional. </li></ul><ul><li>Contar con infraestructura y equipos básico. </li></ul><ul><li>OPORTUNIDADES: </li></ul><ul><li>Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización. </li></ul><ul><li>Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura necesaria. </li></ul><ul><li>Tendencia modernizadora. </li></ul><ul><li>Acuerdos de comercio regional. </li></ul><ul><li>Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. </li></ul><ul><li>Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional. </li></ul><ul><li>Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada. </li></ul><ul><li>AMENAZAS: </li></ul><ul><li>Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica. </li></ul><ul><li>Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. </li></ul><ul><li>Falta de competitividad de empresas, productos y servicios. </li></ul><ul><li>Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés. </li></ul><ul><li>Estado traslada costos de ineficiencia. </li></ul><ul><li>Competencia internacional creciente. </li></ul><ul><li>Ingreso ilegal de productos similares. </li></ul><ul><li>Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. </li></ul><ul><li>Ineficiencia Aduanera. </li></ul>
  31. 31. ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” <ul><li>FORTALEZAS: </li></ul><ul><li>Experiencia y prestigio de la administración. </li></ul><ul><li>Productos de Calidad. </li></ul><ul><li>Variedad de productos. </li></ul><ul><li>Trayectoria en el mercado. </li></ul><ul><li>Condiciones negociación con proveedores. </li></ul><ul><li>Posicionamiento de productos. </li></ul><ul><li>Imagen institucional. </li></ul><ul><li>Contar con infraestructura y equipos básico. </li></ul><ul><li>OPORTUNIDADES: </li></ul><ul><li>Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización. </li></ul><ul><li>Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura necesaria. </li></ul><ul><li>Tendencia modernizadora. </li></ul><ul><li>Acuerdos de comercio regional. </li></ul><ul><li>Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. </li></ul><ul><li>Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional. </li></ul><ul><li>Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada. </li></ul><ul><li>AMENAZAS: </li></ul><ul><li>Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica. </li></ul><ul><li>Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. </li></ul><ul><li>Falta de competitividad de empresas, productos y servicios. </li></ul><ul><li>Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés. </li></ul><ul><li>Estado traslada costos de ineficiencia. </li></ul><ul><li>Competencia internacional creciente. </li></ul><ul><li>Ingreso ilegal de productos similares. </li></ul><ul><li>Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. </li></ul><ul><li>Ineficiencia Aduanera. </li></ul>
  32. 32. ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” No. Relación Tema 1. F:1,2 ; O:2,5; A: 6,7 Gestionar Calidad de Productos 2. F:3 ; O:4,5; A:6,7 Mantener Variedad y Diferenciación de Productos 3. F:1,4,5,7 ; O:2,7 Gestionar la Calidad de Proveedores 4. F:1,6,7 ; O:4,5,6 Fortalecer posicionamiento organizacional 5. F:1,2,3,4,6 ; O:1,4,5,6 Incrementar Ventas 6. F:1,4,6,7 ; O:4,6 Realizar alianzas para comercialización 7. F:1,4,7; A:8 Fomentar Marco Legal favorable
  33. 33. ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” <ul><li>OPORTUNIDADES: </li></ul><ul><li>Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización. </li></ul><ul><li>Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura necesaria. </li></ul><ul><li>Tendencia modernizadora. </li></ul><ul><li>Acuerdos de comercio regional. </li></ul><ul><li>Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. </li></ul><ul><li>Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional. </li></ul><ul><li>Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada. </li></ul><ul><li>AMENAZAS: </li></ul><ul><li>Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica. </li></ul><ul><li>Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. </li></ul><ul><li>Falta de competitividad de empresas, productos y servicios. </li></ul><ul><li>Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés. </li></ul><ul><li>Estado traslada costos de ineficiencia. </li></ul><ul><li>Competencia internacional creciente. </li></ul><ul><li>Ingreso ilegal de productos similares. </li></ul><ul><li>Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. </li></ul><ul><li>Ineficiencia Aduanera </li></ul><ul><li>DEBILIDADES: </li></ul><ul><li>Altos costos de producción y gastos administrativos. </li></ul><ul><li>No contar con procesos y procedimientos definidos. </li></ul><ul><li>Falencias en atención al cliente y servicio postventa </li></ul><ul><li>Baja motivación personal. </li></ul><ul><li>No se ha realizado Investigación de Mercado. </li></ul><ul><li>Falta de seguimiento a la gestión. </li></ul><ul><li>No existe Planificación Estratégica. </li></ul><ul><li>Comunicación interna deficiente. </li></ul><ul><li>Difusión de objetivos organizacionales. </li></ul><ul><li>Centros de Distribución se manejan informalmente. </li></ul><ul><li>Nivel de Flujo de Fondos. </li></ul><ul><li>Tendencia de Ventas. </li></ul><ul><li>Estructura de Costos no está clara. </li></ul><ul><li>La maquinaria actual no es la óptima. </li></ul>
  34. 34. ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” <ul><li>OPORTUNIDADES: </li></ul><ul><li>Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización. </li></ul><ul><li>Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura necesaria. </li></ul><ul><li>Tendencia modernizadora. </li></ul><ul><li>Acuerdos de comercio regional. </li></ul><ul><li>Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. </li></ul><ul><li>Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional. </li></ul><ul><li>Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada. </li></ul><ul><li>AMENAZAS: </li></ul><ul><li>Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica. </li></ul><ul><li>Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. </li></ul><ul><li>Falta de competitividad de empresas, productos y servicios. </li></ul><ul><li>Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés. </li></ul><ul><li>Estado traslada costos de ineficiencia. </li></ul><ul><li>Competencia internacional creciente. </li></ul><ul><li>Ingreso ilegal de productos similares. </li></ul><ul><li>Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. </li></ul><ul><li>Ineficiencia Aduanera </li></ul><ul><li>DEBILIDADES: </li></ul><ul><li>Altos costos de producción y gastos administrativos. </li></ul><ul><li>No contar con procesos y procedimientos definidos. </li></ul><ul><li>Falencias en atención al cliente y servicio postventa </li></ul><ul><li>Baja motivación personal. </li></ul><ul><li>No se ha realizado Investigación de Mercado. </li></ul><ul><li>Falta de seguimiento a la gestión. </li></ul><ul><li>No existe Planificación Estratégica. </li></ul><ul><li>Comunicación interna deficiente. </li></ul><ul><li>Difusión de objetivos organizacionales. </li></ul><ul><li>Centros de Distribución se manejan informalmente. </li></ul><ul><li>Nivel de Flujo de Fondos. </li></ul><ul><li>Tendencia de Ventas. </li></ul><ul><li>Estructura de Costos no está clara. </li></ul><ul><li>La maquinaria actual no es la óptima. </li></ul>
  35. 35. ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” No. Relación Tema 8. D:1,10 ; O:1,5,7; A: 3,7 Incrementar la Productividad 9. D:2,8,10 ; O:4,5; A:6,3 Desarrollar e Implementar Sistema de Gestión de Procesos 10. D:3 ; O:4,5 ; A:6,7 Optimizar Calidad en el Servicio al Cliente 11. D:4 ; O:7 ; A: 1 Mejorar Gestión del RRHH 12. D:5 ; O:2,4,5 ; A:6,7 Realizar Investigación de Mercado 13. D:14; O:2,4,5 ; A: 3,6 Mantener tecnología actualizada 14. D:1,8,10 ; O:4,6; A:3,6 Fortalecer interacción con Centros de Distribución 15. D:6,7,8,9 ; O:4,5,6,7; A:1,3,4,6,7 Fortalecer Sistema de Gestión Estratégica
  36. 36. Mapa Estratégico <ul><li>Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos. </li></ul><ul><li>Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla. </li></ul><ul><li>Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización. </li></ul>
  37. 38. Integración de las 4 perspectivas Financiera Aprendizaje Y Crecimiento Clientes Procesos Internos Crecimiento De ingresos Productividad Valor para Accionistas Innovación Gestión de Clientes Operaciones Regulatorios Y ambientales Competencias Y habilidades Infraestructura y tecnología Clima laboral Propuesta de Valor
  38. 39. El Mapa Estratégico Proceso de Innovación Proceso de Administración del Cliente Proceso Operacional Proceso Ambiental Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo Liderazgo del Producto Relación con el Cliente Excelencia Operacional Mejorando el Valor para el Accionista Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad Nuevas fuentes de ingreso Beneficios para el cliente Costo por unidad Utilización de activos Valor para el accionista ROCE Funcionalidad Servicio al cliente Atributos de servicio y producto Marca de confianza Imagen Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Proceso interno Perspectiva Personas
  39. 40. Mapa Estratégico Línea Aérea FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Adquirir soporte tecnológico según nuevos requerimientos (6) Capacitar a telefonistas en atención al cliente (10) Capacitar al personal de mantenimiento, carga de equipaje y de alimentos (11) Incorporar línea de atención 800 (14) Implementar servicio de reserva y venta de pasajes por Internet (7) Reducir el tiempo de los aviones en tierra (4) Rediseñar el proceso de servicio al cliente (8) Aumentar la Rentabilidad (13) Lograr Crecimiento de las Ventas (12) Disminuir los Costos (2) Mejorar la atención de clientes (3) Atraer y retener clientes (1) Ofrecer precios más bajos (9) Servicio a tiempo (puntualidad) (5)
  40. 41. Ejemplo de Mapa Estratégico:Sector público Hospital Clínico St Mary de Duluth Crear una sólida base financiera Para sostener la Misión y Alcanzar la Visión Implementar un Crecimiento controlado Maximizar las Oportunidades del mercado Preservar costos Y eficacia Pacientes atención primaria Pacientes de atenc. especializada Pagadores/Empleadores Excelente servicio Relaciones personales Tecnología avanzada Experiencia avanzada Programas innovadores Serv.de precio competitivo Proporcionar excelente servicio al cliente Demostrar excelencia Clínica continuada Excelencia operativa Fácil acceso Desarrollar oportunidades de investigación En línea con las áreas de crecimiento planificadas Desarrollar prácticas y Programas avanzados Rediseñar operaciones para Conseguir eficiencia y eficacia Gestión Práctica clínica Optimizar eficiencia del personal Interacciones Amables y atentas Servicio puntual Desarrollar continuamente serv. Clínicos especializados Comunicar expectativas Y responsabilidades Crear un control de Apoyo al compromiso del empleado con la Misión Implementar tecnología y desarrollar instalaciones e infra de apoyo a los procesos Contratar y retener Personal cualificado Desarrollar liderazgo Y talento directivo Visión: La clinica es una empresa integrada, impulsada por valores que será reconocida por la excelencia en servicio al cliente, cuidado de calidad de los pacientes, solidez financiera y apoyo de la salud de la comunidad Finanzas Clientes Procesos Personas
  41. 42. INDICADORES FINANCIEROS De Rentabilidad Rentabilidad económica Rentabilidad de las ventas Rentabilidad financiera De estructura Liquidez Solvencia Endeudamiento De costos Apalancamiento Costos de venta Costo medio
  42. 43. INDICADORES NO FINANCIEROS CUANTITATIVOS Volumen de ventas netas Horas empleadas Número Nuevos clientes Plazos de entrega Devoluciones CUALITATIVOS Ambiente laboral Imagen externa de la empresa Fidelidad de los clientes Motivación Valoración del equipo de trabajo
  43. 44. <ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Ventas o Ingresos </li></ul><ul><li>Satisfacción </li></ul><ul><li>Fidelidad </li></ul><ul><li>Cantidad de Clientes </li></ul><ul><li>Costo </li></ul><ul><li>Tiempo </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Niveles de competencia </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Rotación de Personal </li></ul>FINANCIERA EJEMPLOS: INDICADORES asociados al BSC CLIENTES PROCESOS Y PROYECTOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO, (RR.HH)
  44. 45. El Cuadro de Mando Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de Acción Financiera Clientes Procesos Personas
  45. 46. CMI: Línea Aérea Mapa Estratégico Aumentar Rentabilidad Aprendizaje y Crecimiento Disponer de personal Calificado en cada operación Precios bajos Reducir costos Clientes Procesos Internos Reducir el tiempo de los aviones en tierra Servicio a tiempo Atraer y retener clientes Aumentar Ventas Financiera Objetivos: Metas: Planes de Acción Indicadores: <ul><li>% del personal de tierra capacitado </li></ul><ul><li># de clientes </li></ul><ul><li>Ratio de llegadas a tiempo </li></ul><ul><li>Precios de mercado </li></ul><ul><li>Tiempo en tierra </li></ul><ul><li>Salidas puntuales </li></ul><ul><li>Optimización del tiempo de ciclo </li></ul><ul><li>Entrenamiento del personal de tierra </li></ul><ul><li>Programa de fidelización de clientes </li></ul><ul><li>Gestión de calidad </li></ul><ul><li>30% </li></ul><ul><li>20% </li></ul><ul><li>5% </li></ul><ul><li>12% de aumento </li></ul><ul><li>Rankeado #1 </li></ul><ul><li>Rankeado #1 </li></ul><ul><li>30 minutos </li></ul><ul><li>90% </li></ul><ul><li>año 1 70% año 3 90% año 5 100% </li></ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Aumentar Ventas </li></ul><ul><li>Reducir costos </li></ul><ul><li>Atraer y retener clientes </li></ul><ul><li>Servicio a tiempo </li></ul><ul><li>Precios bajos </li></ul><ul><li>Reducir el tiempo de los aviones en tierra </li></ul>Disponer de personal Calificado en cada operación <ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Ventas </li></ul><ul><li>Costos </li></ul>

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