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2006
DASHBOARD “AREAS CORE” HMS AÑO 2007                 2007
DASHBOARD “AREAS NO CORE” HMS AÑO 2007
INGENIERIA CIVIL  INDUSTRIAL         PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA                                 Ing. Civil Juan Pablo Cácer...
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Clase 12 jp (1)

  1. 1. INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Ing. Civil Juan Pablo Cáceres, MBA Gerente de Finanzas y Control de Gestión Red Clínicas Regionales
  2. 2. CLASE 12 GESTIÓN ESTRATÉGICA DESARROLLO PREVISTOA. PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  3. 3. Implantación de la EstrategiaUna vez definida la estrategia ¿Cómo conseguimos implantarla? ¿Cuál es la estructura organizativa adecuada para implantar la estrategia? ¿Cómo traduce mi organización su estrategia en acciones concretas? ¿Cómo debo estructurar el plan de acción de mi empresa para que se ejecute con éxito.? Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  4. 4. De la Definición a la Implantación de la Estrategia Todo el proceso de reflexión que hemos realizado hasta el momento cubre solo el aspecto de definición de la estrategia organizacional. Pero…… ¿Nos asegura está definición la implantación efectiva (práctica) de la misma?Recorrido • Análisis del Entorno • Objetivos Estratégicos • Análisis Interno • Fijación de Estrategias Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  5. 5. De la Definición a laImplantación de la Estrategia No debemos confundir la definición de la estrategia con la implantación (programación) de la misma La dirección de las organizaciones cree que sus procesos estratégicos finalizan en el momento en que han sido capaces de establecer los OOEE, sin tener en cuenta que dichos objetivos deben ser comunicados a toda la organización, ya que son los responsables de la implantación. Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  6. 6. Barreras en la implantación de la Estrategia BARRERA DE LA VISIÓN APENAS 12% DE LOS EMPLEADOS COMPRENDE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA BARRERA DEL RRHH BARRERA DE LA GESTIÓN 9 DE 10 MÁS DEL 75% DE LAS ORGANIZACIONES NO COMPAÑIAS FALLAN SOLO EL 32% DE LAS EN LA ORGANIZACIONES VINCULAN LOS INCENTIVOS POSEEN MECANISMOS EFICACES Y LA REMUNERACIÓN AL IMPLEMENTACIÓN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DESEMPEÑO DE LA ESTRATEGIA DE SU ESTRATEGIA DE SU ESTRATEGIA BARRERA DE RECURSOS 78% DE LAS EMPRESAS NO VINCULAN EL PPTO. CON LA ESTRATEGIA BSCFuente: Investigación realizada por BSCol en EEUU. 2000 – Estudio realizado por Accenture con 500 ejecutivos en 2003 (EUA) Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  7. 7. Aspecto ClaveORGANIZACIONES PROCATIVAS DINÁMICASTOMA DE DECISIONES EFECTIVA APLANAR LAS ORGANIZACIONES Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  8. 8. Diseño Organizativo Toda empresa cuenta en forma implícita o explícita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma.Una estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacióny división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar consiste enestablecer niveles de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de losdiversos niveles y delimitar la responsabilidad de los miembros de laorganización. Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  9. 9. Diseño OrganizativoDiseño de una estructura EL TRABAJO SE DIVIDE EN UNA SERIE DEorganizacional. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO O DIVISIÓN DE LA ETAPAS Y CADA INDIVIDUO TERMINA UNA DE LAS ETAPAS MANO DE OBRA AGRUPAR TAREAS Y FUNCIONES EN DEPARTAMENTALIZACIÓN CONJUNTOS ESPECIALIZADOS EN EL CUMPLIMIENTO DE CIERTO TIPO DE ACTIVIDADES (GRCIAS. DPTOS. SECCIONES, ETC.) LINEA CONTINUA DE AUTORIDAD QUE SE EXTIENDE DESDE LA CIMA DE LA ORGANIZACIÓN CADENA DE MANDO HASTA ELE SCALÓN MÁS BAJO Y DEFINE QUIÉN REPORTA A QUIÉN. CONSIDERA AUTORIDAD Y UNIDAD DE MANDO. ELEMENTOS EXTENSIÓN DEL TRAMO DETERMINA EN GRAN PARTE EL NÚMERO DE CLAVES DE CONTROL NIVELES Y ADMINISTRADORES QUE TIENE UNA ORGANIZACIÓN CENTRALIZACIÓN DETERMINA EN GRAN PARTE EL NÚMERO DE Y NIVELES Y ADMINISTRADORES QUE TIENE UNA DESCENTRALIZACIÓN ORGANIZACIÓN SE REFIERE AL GRADO EN QUE ESTÁN FORMALIZACIÓN ESTANDARIZADOS LOS PUESTOS DENTRO DE LA EMPRESA Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  10. 10. Diseño OrganizativoTipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas: Para implantar estrategias con éxito, las empresas deben tener estructuras organizativas apropiadas Patrones de crecimiento habituales: Fase 1 – Estructura SIMPLE Recomendación Estrategia: Base de ingresos baja; alcance del mercado simple Fase 2 – Estructura FUNCIONAL Recomendación Estrategia: Incremento de los ingresos; dedicada a la integración vertical Fase 3 – Estructura DIVISIONAL Recomendación Estrategia: Expansión en nuevos productos – mercados relacionados y/o áreas geográficas. Fase 4 – Estructura DIVISION INTERNACIONAL, POR ÁREAS GEOGRÁFICAS, POR PRODUCTOS, MATRICIAL Recomendación Estrategia: Expansión en Mercados internacionales Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  11. 11. Estructura Simple CARACTERÍSTICAS VENTAJAS/INCONVENIENTES • VENTAJAS:• LA MÁS ANTIGUA Y LA MÁS COMÚN DELAS FORMAS ORGANIZATIVAS PUEDE FAVORECER LA CREATIVIDAD• ALTAMENTE INFORMAL POCAS REGLAS Y REGULACIONES• LA COORDINACIÓN DE TAREAS SE • INCONVENIENTES:REALIZA A TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓNDIRECTA. LOS EMPLEADOS PUEDEN NO COMPRENDER BIEN SUS RESPONSABILIDADES• TOMA DE DECISIONES MUYCENTRALIZADA. CONFLICTOS Y CONFUSIONES• DIRECTOR - PROPIETARIO AUSENCIA DE REGULACIONES: FRAUDE DISMINUYE LA MOTIVACIÓN Y LA SATISFACCIÓN Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  12. 12. Estructura Funcional DIRECTOR GENERAL O PRESIDENTEDIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTORPRODUCCIÓN INGENIERÍA MARKETING I+D PERSONAL FINANCIERO DIRECTORES, ESPECIALISTAS Y PERSONAL OPERATIVO DE NIVEL INFERIOR VENTAJAS INCONVENIENTES • TENDENCIAS EN LA ORIENTACIÓN AL • AGRUPACIÓN DE ESPECIALISTAS: CORTO PLAZO. AUMENTA LA COORDINACIÓN Y EL CONTROL • CONFLICTOS ENTRE ÁREAS FUNCIONALES. • TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADA • DIFICULTAD DE ESTABLECER • USO EFICIENTE DEL TALENTO DIRECTIVO ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO UNIFORME. Y TÉCNICO • FACILITA EL DESARROLLO PROFESIONAL Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  13. 13. Estructura Divisional DIRECTOR GENERAL O PRESIDENTE STAFF CORPORATIVO DIVISIÓN A DIVISIÓN B DIVISIÓN C DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DE DE DE DE DE FINANCIEROPRODUCCIÓN INGENIERÍA MARKETING I+D PERSONAL ORGANIZACIÓN DE ORGANIZACIÓN DE MODO SIMILAR MODO SIMILAR DIRECTORES, ESPECIALISTAS Y PERSONAL OPERATIVO DE NIVEL INFERIOR A LA DIVISIÓN A A LA DIVISIÓN A VENTAJAS INCONVENIENTES • INCREMENTA EL CONTROL ESTRATÉGICO Y OPERACIONAL • INCREMENTO DE COSTOS • RÁPIDA RESPUESTA A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO • COMPETENCIA DISFUNCIONAL ENTRE DIVISIONES • AUMENTA LA CONCENTRACIÓN EN PRODUCTOS Y • DIFICULTAD DE MANTENIMIENTO DE UNA IMAGEN MERCADOS CORPORATIVA UNIFORME • FACILITA EL DESARROLLO DE CLIENTES GENERALES • ENFASIS EN EL RENDIMIENTO A CORTO PLAZO • MINIMIZA PROBLEMAS DE REPARTO DE RECURSOS Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  14. 14. Estructura MatricialCombina elementos de las formasfuncional y de producto/mercado VENTAJAS • INCREMENTA LA RESPUESTA AL MERCADO • MAYOR EFICIENCIA EN LA UTILIZACIÓN DE RECURSOS • MEJORA LA FLEXIBILIDAD, COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN • INCREMENTA EL DESARROLLO PROFESIONAL INCONVENIENTES • DOBLE RENDIMIENTO EN CUENTAS DE VENTAS: PROBLEMAS DE RESPONSABILIDAD. • GUERRAS DE PODER INTERNAS • RELACIONES LABORALES MÁS COMPLICADAS Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  15. 15. Planes de AcciónLa estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectivaLos planes de Acción deben cumplir una serie de requisitos a fin de apalancar elcumplimiento del logro de los objetivos estratégicos APALANCAMIENTO DE LOS OOEE RESPONSABLES METAS FECHAS PLANES DE ACCIÓN ACCIONES/ACTIVI HITOS CONTROL, DADES/MISIONES/ INTERMEDIOS EVOLUCIÓN Y COMPROMISOS SEGUIMIENTO Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  16. 16. Priorización de Proyectos MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN IMPORTANCIA VIGILANCIA ESTRATÉGICA ACCIONES PRIORITARIAS ALTA COMITÉ DE DIRECCIÓN COMITÉ DE DIRECCIÓN Analizar incremento de Implementación y urgencia Control “No pasa nada” si no se Trasladar su realización BAJA ponen en marcha a niveles operativos de la empresa BAJA ALTA URGENCIAFuente: José María Sainz de Vicuña (2003) Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  17. 17. Priorización de Proyectos MATRIZ DE IMPACTO Y ESFUERZO + 1. PROYECTOS DE 2. PROYECTOS DE ALTO VALOR ALTO VALOR ESTRATÉGICO Y BAJO ESTRATÉGICO Y ALTO ESFUERZO DE ESFUERZO DE Importancia IMPLANTACIÓN IMPLANTACIÓN DEBEN PRIORIZARSE LOS Estratégica PROYECTOS QUE SON SITUADOS EN LOS CUADRANTES UNO Y DOS 3. PROYECTOS DE 4. PROYECTOS DE BAJO VALOR BAJO VALOR ESTRATÉGICO Y BAJO ESTRATÉGICO Y ALTO ESFUERZO DE ESFUERZO DE IMPLANTACIÓN IMPLANTACIÓN - - Esfuerzo de Implantación +Fuente: José María Sainz de Vicuña (2003) Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  18. 18. Priorización de Proyectos PLANTILLA DE ACCIONES DIRECCIÓN DEPARTAMENTO RESPONSABLE 2009 2010 2011ESTABLECER LA DEFINICIÓN DE LA DIRECCIÓN, GERENCIA U ÁREA A LA QUE AFECTA RESPONSABLE .DEL DEPARTAMENTO PARA CADA ACCIÓN COMPLETAR CON LAS ACCIONES A DESARROLLAR ESTABLECER LA POPR EL ÁREA PRIORIDAD DEL DEFINIDA PROYECTO Y EL DEPARTAMENTO HORIZONTE TEMPORAL RESPONSABLE EN EL QUE DEBE CUMPLIRSE DE LA ACCIÓN DEFINIDA Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  19. 19. Puesta en PrácticaDECLARACIONESESTRATEGICAS PROGRAMACIÓNFODA OOEE ESTRATÉGICAESTRATEGIA Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
  20. 20. “Proporcionar una atención de salud de alta complejidad, segura y de excelencia científicaMISIÓN centrada en el cliente/paciente velando por una permanente independencia económica que sirva de medio para satisfacer a toda la población usuaria y permita consolidarse como un Hospital Clínico Docente” SATISFACER NECESIDADES ATRAER A NUEVOSCP DE SALUD DE NUESTRA CLIENTES - PACIENTES POBLACIÓN USUARIASF MANTENER EQUILIBRIO FINANCIERO PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE / PACIENTE DEL HMS PRECIOS SERVICIO SERVICIO CÁLIDO, HOSPITAL COMPETITIVOS ASISTENCIAL SEGURO, OPORTUNO MODERNO CON ACCESO INTEGRAL DE FÁCIL ACCESO DE CONFIANZA A CRÉDITOS BÁSICA DIFERENCIADORA ENTREGAR UNA GESTIÓN IMPLANTACIÓN EXITOSA TENER RECURSOS EFICIENTE A NUESTRO DE LAS TECNOLOGÍAS DE OPERATIVOS OPTIMIZADOSPI CLIENTE - PACIENTE INFORMACIÓN (MEJORA CONTINUA) POSEER UN RRHH CON POTENCIAR LA CONTAR CON UN RRHHD IMPLICADO CON EL HMS LAS COMPETENCIAS DOCENCIA E NECESARIAS INVESTIGACIÓN CLÍNICA AUTOR: JUAN PABLO CÁCERES
  21. 21. “Proporcionar una atención de salud de alta complejidad, segura y de excelencia científica centrada en elMISIÓN cliente/paciente velando por una permanente independencia económica que sirva de medio para satisfacer a toda la población usuaria y permita consolidarse como un Hospital Clínico Docente” SATISFACER NECESIDADES DE SALUD DE NUESTRA POBLACIÓN USUARIA ATRAER A NUEVOS CLIENTES/PACIENTESCP DAR UN SERVICIO MANTENER DAR UNA AUMENTAR RETENER CLIENTES ASISTENCIAL COBERTURA ATENCIÓN VOLUMEN DE CLIENTES EXTRASISTEMA INTEGRAL EN RED ADECUADA CÁLIDA Y SEGURA CLIENTES EXTR. EXTRASISTEMA RENTABLES MANTENER EQUILIBRIO FINANC. CONTENER AUMENTAR INGRESOS EFICIENTESF (FOCO CLIENTES COSTOS (RRHH – GESTION EXTRASISTEMA.) FINANC. HMS INSUMOS) ENTREGAR UNA GESTIÓN EFICIENTE A NUESTRO TENER RECURSOS OPERATIVOS CLIENTE/PACIENTE OPTIMIZADOS (M. CONTINUO) IMPLANTACIÓN EXISTOSA DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN CONTAR CON LOGRAR CONTAR CON AUMENTAR (T.I.) CONVENIOS MED. ACREDITACIÓN PRESTACIONES COORDINACIÓN COSTO HOSPITALARIA COSTO EFECTIVAS CON LA RED SISAE CONTAR CONPI EFECTIVOS ADAPTAR LOS AUMENTAR LA TECNOLOGÍA EFECTIVA INGRESOS A LA PRODUCCIÓN ADECUAR RECURSOS A PRODUCCIÓN EN AREAS “CORE” DEMANDAS DE USUARIOS LOGRAR IMPLANTAR EL OPTIMIZAR OFERTA DE CONCRETAR HIS EXITOSAMENTE SERVICIOS ASEGURAR LA DISPONIBILIDAD “PROYECTO CAMBIO” ASISTENCIALES DEL SERVICIO AUMENTAR USO DE OPTIMIZAR EL CAPACIDAD INSTALADA USO DEL RECURSO (C.E. – PABELLÓN) DÍA CAMA CONTAR CON RRHH IMPLICADO CON EL HMS POSEER UN RRHH CON LAS POTENCIAR LA DOCENCIA E COMPETENCIAS PERTIENENTES PROCESOS DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA MANTENER EDAD MEDIA EVITAR PERDIDA DE OPTIMIZAR LOS PLANIFICACIÓN DE LA PLANTILLA K INTELECTUAL BENEFICIOS AL RRHH EXITOSOS OPTIMIZARD AUMENTAR AUMENTAR EQUIPOS NIVELES FOMENTAR LA INVESTIGACIÓN TENER UNA PLANTILLA ACORDE A LOS NUEVOS RETOS SATISFACCIÓN DE MEJORA DE DOCENCIA CLÍNICA DEL PERSONAL ORGANIZACIONAL IMPARTIDOS AUMENTAR COMPETENCIAS DE LA PLANTILLA AUTOR: JUAN PABLO CÁCERES
  22. 22. ORGÁNICA DEL HMS – 2007 / 2008 CONTRALORIA INTERNA RECURSOS HUMANOS CONTRALORIA MÉ DICA SEGURIDAD DIRECCIÓN ASESORIA JURIDICA CONTROL GESTION GENERAL COMUNICACIONES DOCENCIA CALIDAD PREV. RIESGOS DIRECCIÓNDIRECCIÓN MÉDICA D.GESTIÓN D GESTIÓN CONSULTORIO DIRECCIÓN JEFATURA MÉDICA CLÍ NICA EXTERNO ADMINISTRATIVA APOYO GRAL DIRECCIÓN INGENIERÍ A RESIDENCIA DEPARTAMENTO MÉDICA ENFERMERÍ A
  23. 23. CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA• Formulación de la Estrategia, Difusión y Control EJERCITO DE CHILE COMANDO DE SALUD Hospital Militar de Santiago COMPROMISOS DE TRABAJO 2007
  24. 24. CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA • Compromisos de Gestión VINCULOS
  25. 25. CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA Herramienta de Control de Gestión 2 ENFOQUES• CUMPLIENTO DE LOS COMPROMISOS DE TRABAJO FOCALIZADO EN ÁREAS CORE DEL NEGOCIO (OVERVIEW DASHBOARD)• SISTEMAS DE GESTIÓN BASADOS EN EL BALANCED SCORECARD
  26. 26. TABLERO DE COMANDO SECUNDARIO
  27. 27. 2006
  28. 28. DASHBOARD “AREAS CORE” HMS AÑO 2007 2007
  29. 29. DASHBOARD “AREAS NO CORE” HMS AÑO 2007
  30. 30. INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Ing. Civil Juan Pablo Cáceres, MBA Gerente de Finanzas y Control de Gestión Red Clínicas Regionales jpcaceres@clinicasregionales.cl
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