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Management 3.0 synthèse en Français - Vue 5, Développer les structures
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Management 3.0 synthèse en Français - Vue 5, Développer les structures

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Cette semaine, nous voyons la vue 5, développer les structures de la synthèse en Français du livre écrit par Jurgen Appelo.

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  • 1. Management 3.0 Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo Traduit et résumé par Cécile Auret Vue 5 : Développer une structure
  • 2. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Objectif du document  Le livre est extrêmement dense en contenu et j'ai souhaité retranscrire un maximum d'idées.  Cette synthèse est divisée en 6 parties, une pour chaque vue du modèle du management 3.0 que l'auteur appelle Martie.  Ce document a pour objectif de donner accès à une version abrégée du livre « Management 3.0 » de Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas l'anglais couramment.
  • 3. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Sommaire  Introduction  Vue 1 : Dynamiser les personnes  Vue 2 : Responsabiliser les équipes  Vue 3 : Aligner les contraintes  Vue 4 : Développer les compétences  Vue 5 : Développer une structure  Vue 6 : Améliorer le tout  Conclusion
  • 4. Vue 5 : Développer une structure
  • 5. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Communication et feed-back  La structure d'une organisation a un énorme effet sur la façon dont les gens communiquent entre eux.  Le manager va devoir définir quelle structure mettre en place afin d'influencer la façon dont les personnes communiquent et interagissent entre elles.  La communication n'est pas seulement la transmission d'une information d'une personne vers une autre:  La traduction de la pensée en mots passe par nos repères internes du monde. Nous utilisons des hypothèses dépendant du contexte et de la culture.  Le message traverse ensuite un médium (air, réseau, téléphone)  A l'arrivée, ce qu'il reste du message passe par un deuxième ensemble de repères pour matérialiser une pensée qui peut grandement différer de la pensée émise.  Cette déformation du message peut amener à la confusion et le conflit.
  • 6. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Communication et feed-back  Un signal n'est pas une communication. Une information non reçue est seulement une donnée.  La vraie communication implique la vérification que la compréhension du message est la même de chaque côté.  C'est pourquoi les équipes Scrum ont des réunions en face à face: pour vérifier leur compréhension réciproque.  Est-ce une anomalie ou une évolution?  Attention à l’effet de faux consensus :  La maîtrise d'œuvre pense pour le client.  Croyant bien faire, elle va ajouter une fonctionnalité qui ne sera pas appréciée par le client  L’équation de la communication est la suivante :  Communication = information x relations x feed-back
  • 7. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure La norme, ce sont les malentendus  Quels que soient les efforts fournis pour améliorer la communication, les malentendus semblent être la norme dans les entreprises.  Pour identifier les compétences des communicateurs, on utilise la théorie des réseaux. Une entreprise est un réseau qui suit le « phénomène du petit monde »  Tout le monde est connecté au travers d'une ou deux personnes  L'analyse des réseaux sociaux étudie la manière dont l'information traverse les réseaux sociaux  Stephenson définit 3 types de communicateurs :  Plaques tournantes : ils récupèrent l'information et la diffusent aux autres. Ce sont eux qui connaissent le plus de monde.  Gardiens: ils sont experts du domaine et gèrent soigneusement l'information et sa distribution. Ils connaissent les bonnes personnes  Preneur de pouls: Ils sont d'excellents observateurs des personnes et des tendances. Ce sont eux qui connaissent le plus de monde qui connaissent les bonnes personnes.  Gladwell propose trois catégories différentes :  Connecteurs: ils échangent de l'information avec beaucoup de monde mais n'ont pas de relation approfondie avec eux  Gourous: ils connaissent moins de monde, mais investissent plus de temps et les connaissent mieux  Vendeurs : ils sont experts de la communication interpersonnelle, arrivent à faire passer des messages la où d'autres n'y arrivent pas
  • 8. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure La mauvaise communication est la norme  Un réseau social est un système constitué de personnes qui communiquent avec différents niveaux de capacité dans chacune de ces 9 catégories.  Ces capacités peuvent évoluer au cours du temps pour chaque personne et fluctuer en fonction de leurs centres d'intérêt.  Le réseau social est donc un système complexe.  Selon Jurgen, il existe 9 capacités de communicateurs :  connectivité : Capacité à créer des connexions avec d'autres personnes  filtrage: capacité à écouter activement les autres et à transférer les informations pertinentes  empathie : association émotionnelle aux informations communiquées  compréhension: capacité à comprendre ce qui est dit  développement : capacité à développer de nouvelles informations à partir de ce que l'on sait déjà et de ce que l'on apprend avant de les transférer aux autres  gestion: capacité à gérer l'information et à décider à qui la distribuer ou non  diffusion: capacité à répandre l'information à tous ceux qui veulent le recevoir, sans distinction  influence : capacité à influencer ses collègues, ils diffusent à moins de personnes mais ont plus d'impact  dialoguant: capacité à communiquer, échanger des idées en direct
  • 9. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Les effets des réseaux  La recherche sur la théorie des réseaux et l'analyse des réseaux sociaux fait apparaître un nombre de phénomènes intéressants:  Le point de basculement  Comme en physique, c'est le point qui marque le passage soudain d'un état à un autre pour un système (ex: un buzz)  La force des liens faibles:  Incite à passer par des collections faibles plutôt que des fortes  La longue queue :  La somme des petits éléments est supérieure à celle des gros éléments  L'effet d'homogénéisation (ou contagion sociale) :  Ce qui est populaire devient encore plus populaire  Selon la recherche, cet effet se perd au delà de 3 degrés d'écart dans un réseau social
  • 10. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Réglage de la connectivité  La connectivité dans un système complexe doit être réglée si on veut que les éléments puissent atteindre des performances importantes:  Le niveau moyen de communication (dans les deux sens) entre les agents d'un système complexe est globalement constant.  La quantité d'information n'est pas un problème. La ressource rare est l'attention.  Notre cerveau est entraîné à ignorer une grande partie de l'information qu'il reçoit.  Le vrai problème, c'est lorsque la capacité de filtrage des personnes n'est pas suffisamment bien entrainée à écouter les bonnes choses et ignorer l’inutile.  Les systèmes complexes sont capables de trouver seuls leur point optimum de communication, sans gouvernance.  Le manager peut influencer:  la quantité d'information disponible  les types de connexion qui sont formées entre les équipiers  l'apprentissage du filtrage  Les équipes ont besoin de temps pour apprendre à travailler ensemble et filtrer l'information disponible.  Il faut donc éviter de réorganiser fréquemment les équipes.
  • 11. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Compétition et collaboration  Coopération égoïste ou altruisme réciproque :  Cela revient à comparer les coûts et bénéfices de la collaboration.  Les hommes sont égoïstes et les cellules aussi. Cela ne les empêche pas de se regrouper pour atteindre des objectifs impossibles à atteindre en solo.  Les personnes égoïstes les plus futées ont bien compris qu’elles ont intérêt à travailler avec les autres.  Se référer à la stratégie de survie "un prêté pour un rendu" de Robert Axelrod qui préconise de rester agréable avec ses concurrents tant qu'ils restent agréables avec vous.  Le comportement coopératif ne vient pas automatiquement.  Certaines personnes n’apprendront jamais.  Ces personnes ne réussiront pas beaucoup, dans la vie comme au travail.  Les personnes qui réussissent le mieux dans ce monde ont appris le pouvoir de la « coopétition » : la compétition avec une coopération sélective.
  • 12. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Les groupes et leurs frontières  Lorsque des personnes travaillent ensemble dans un système complexe, elles forment des sous-ensembles : c’est la modularité.  Il y a 4 moyens de former des groupes :  par une force externe ou interne,  de manière planifiée ou émergente Force externe Force interne Planifiés Groupes composés (ex : équipes créées par les managers) Groupes fondés (ex : association de personnes autour d’un projet) Emergents Groupes de circonstance (ex : personnes bloquées dans un ascenseur) Groupes auto-organisés (ex : les personnes de l’entreprise actives sur twitter essayent de promouvoir le réseau social en ligne)  Pour qu’un groupe devienne une équipe, il faut:  Un objectif commun  Une définition claire des frontières du groupe  Frontière spatiale, temporelle ou psychologique  Ne laissant pas d’ambiguïté sur l’appartenance
  • 13. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Hyper-productivité et autocatalyse  Seules les frontières peuvent permettre à un système de s’auto-organiser  Les facteurs qui permettent d’atteindre l’hyper-productivité sont:  L’autocatalyse: les éléments du système se renforcent et accélèrent leur productivité les uns les autres  C’est une réaction en chaine  Cette réaction est mathématiquement quasiment inévitable lorsqu’on augmente la diversité et la connectivité dans un réseau  Lorsque des personnes diverses rejoignent l’équipe, l’hétérogénéité augmente  Ces nouveaux membres peuvent alors catalyser le travail d’autres personnes jusqu’au point où tout le travail de l’équipe est catalysé  La collaboration et la compétence  La coordination implicite, ou la capacité de chaque membre à anticiper les besoins des autres sans avoir à communiquer de manière explicite
  • 14. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure La formation de pattern  Les flocons de neige sont un bel exemple de formation de pattern de manière auto-organisée.  Les patterns existent dans toutes les organisations.  Pour que les patterns aient un objectif, les managers doivent les encourager au travers de l’auto- organisation  De toutes façons, manager les équipes pour qu’elles cristallisent, et orchestrer les équipiers pour qu’ils clignent des yeux ensemble est trop compliqué à faire pour un manager
  • 15. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Petits et grands patterns inspirés des fractales  Les fractales sont des patterns que l’on retrouve quelle que soit l’échelle du système observé :  Cela implique une récursivité dans les patterns  Une structure complexe peut donc être constituée en utilisant de simples règles mathématiques  Efficacité et productivité à petite échelle peuvent être répliquées à grande échelle  Pour qu’un gros système fonctionne bien, on peut éventuellement le faire ressembler à un petit système qui marche bien  Un système complexe qui fonctionne est invariablement une évolution d’un système simple qui fonctionne
  • 16. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Comment agrandir un système?  Répliquer  Reproduire le système, la taille du système initial reste la même mais le système grandit en se reproduisant  Le système fait des économies d’échelle  Elargir  Faire grossit le système avec le temps  Devenir plus gros permet de réduire sa vulnérabilité, mais alourdit le système et son adaptabilité  Répliquer est plus facile à réaliser qu’élargir :  Un groupe de petits systèmes nombreux est plus adaptable et moins exposé à l’extinction qu’un groupe de quelques systèmes énormes
  • 17. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure La structure idéale n’existe pas  Aucune structure idéale n’existe pour répondre de manière systématique aux besoins des organisations et garantir une efficacité globale optimisée  Les organisations doivent développer la capacité à se restructurer en continu  Dans les systèmes complexes, la structure émerge seule  En tant que responsable de la direction dans laquelle va aller le système auto-organisé, le manager doit reconnaître que certaines structures sont mieux que d’autres  Le niveau de pilotage et d’intervention du manager va dépendre de la maturité et de la compétence des équipiers  Les temps changent avec de nouveaux concurrents, des nouveaux produits, des nouveaux employés et managers, les entreprises doivent réagir à ces changements.
  • 18. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure La structure idéale n’existe pas  La meilleure structure organisationnelle dépend de nombreux facteurs :  L’environnement dans lequel elle doit survivre (comme pour les espèces): le contexte, mais aussi le temps  Le type de produit (selon la loi de Conway)  Sa taille, pour être optimisée  Les personnes qui la constituent  Lorsque l’un des facteurs évolue, la structure doit évoluer aussi :  Si des structures existantes ne sont pas abandonnées, elles vont continuer à se créer du travail parce qu’elles ont la capacité pour le réaliser  Il ne faut pas changer pour changer, mais il ne faut pas non plus figer pour une question de stabilité
  • 19. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Quelques modèles d’adaptation des structures  Attacher d’abord de l’importance à la spécialisation :  Les équipes de spécialistes sont plus productives que des équipes de généralistes  La spécialisation amène une productivité et une prospérité plus importantes (cf Adam Smith)  Plus une organisation est importante, plus des personnes vont pouvoir se spécialiser dans les domaines sur lesquels elles excellent le plus  Tenir compte ensuite de la généralisation :  La spécialisation amène la création de goulots d’étranglement  Idéalement, dans les équipes, on veut avoir des spécialistes généralistes, c’est-à-dire qui:  Possèdent une ou plusieurs spécialités technique  Ont une connaissance globale du développement logiciel  Ont une connaissance dans le domaine d’affaire dans lequel ils travaillent  Recherchent activement à enrichir leur connaissance
  • 20. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Elargir les intitulés de poste  Pour améliorer la capacité de l’organisation à adapter sa structure, il faut éviter d’enfermer les responsabilités des équipiers dans un intitulé de poste  Il faut dissocier les intitulés de poste du rôle endossé tous les jours  Lorsqu’un rôle disparaît, on peut affecter la personne à un autre rôle.  Si c’est un poste, on a moins de flexibilité dans la suppression du poste et/ou dans la réaffectation de la personne  L’intitulé du poste peut être utilisé pour délimiter les frontières des différents rôles :  Utiliser un petit nombre d’intitulés de poste  Y assortir quelques règles et bonnes pratiques sur les rôles pouvant être assumés par une personne dans un poste  Dans Scrum, il n’y a que des équipiers.  Cela sous-entend que chaque personne de l’équipe doit être flexible et faire tout ce qui est nécessaire à la réalisation du produit, quel que soit son intitulé de poste
  • 21. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Cultiver le leadership informel  Il faut dissocier la responsabilité hiérarchique du leadership  Lorsqu’on travaille avec des spécialistes généralistes, les équipiers prennent des responsabilités naturellement en fonction de leur zone de compétence  C’est du leadership informel  Beaucoup d’équipes ont tendance à patauger lorsqu’elles manquent de leadership à l’intérieur  Le leadership informel est complètement dissocié du management hiérarchique et ajoute donc de la flexibilité dans la structure organisationnelle  Le manager peut stimuler le leadership informel dans ses équipes :  En promouvant les émergences de leadership  En évitant d’attribuer ces positions lui- même
  • 22. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Surveiller les frontières de l’équipe  La gestion des frontières des équipes fait partie des responsabilités du manager.  Il y a 3 aspects à gérer:  La façon dont les équipes sont constituées  Dans les organisations dans lesquelles on pratique les plus hauts niveaux de délégation, les équipiers choisissent leurs équipes/projets (auto-sélection).  C’est très rare  La relation entre les individus et les équipes  C’est en général déconseillé de laisser une personne appartenir à plusieurs équipes  Il faut que les équipes puissent s’entraider au travers de taches faites en commun mais une personne devrait toujours savoir à quelle équipe elle appartient.  L’évolution des équipes dans le temps  La performance des équipes est meilleure lorsqu’elles restent longtemps ensemble  Les canaux de communication, les règles, l’apprentissage de ce qui est important ou pas pour l’équipe: tout ceci prend du temps à se mettre en place et à porter ses fruits
  • 23. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure La taille idéale d’une équipe  Différentes recherches amènent à conclure que 5 est la taille idéale pour une équipe  Le niveau de communication d’une équipe est fonction de sa personnalité et de l’environnement  La taille optimale pour une équipe est donc fonction de l’ensemble des personnalités des équipiers et de l’environnement  Sans imposer une taille d’équipe, le manager doit s’assurer que certaines contraintes sont respectées:  Pas plus de 20 personnes  Si possible, 5 personnes +/- 2  Laisser l’auto-organisation faire le reste  Suggérer à l’équipe de reconsidérer l’organisation lorsque l’environnement ou les personnalités des équipiers change
  • 24. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Equipes fonctionnelles vs équipes projets  Pour choisir le mode de fonctionnement le plus adapté, il faut se focaliser sur le besoin en communication.  Les personnes qui travaillent sur le même projet ont généralement plus besoin de communiquer entre-elles que de communiquer avec des personnes qui ont la même fonction.  Le regroupement en équipes fonctionnelles (développeurs, testeurs, chefs de projet…) à pour objectif:  L’efficacité  Le partage de la connaissance de la fonction  Le regroupement en équipes projets a pour objectif:  L’apport d’une valeur métier spécifique
  • 25. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Equipes fonctionnelles vs équipes projets  Dans les entreprises qui fonctionnent en silos fonctionnels, il y a trop de dépendances entre les équipes.  Le coût des interactions est très élevé.  Les équipes projets ont des coûts de différente nature :  Sous-optimisation au niveau du projet  Inefficacités dues au manque de communication entre les projets  Expertise réduite à cause du manque de partage au niveau des spécialistes  Il faut donc investir sur la synchronisation des standards, normes et méthodes sur chaque discipline fonctionnelle  Le coût de synchronisation des équipes projet est moins important que le coût des interactions dans les équipes fonctionnelles et présente des bénéfices supplémentaires:  Décisions de conception meilleures  Réduction du gaspillage lors des passages de relais  Vitesse accrue  Meilleure adaptabilité  Meilleur focus sur l’apport de valeur
  • 26. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure 2 principes d’organisation de la coordination  Principe 1 : Un manager coordonne les équipes  Les décisions relatives aux choses partagées entre les équipes sont prises  Soit par le niveau N+1  Soit par un manager en charge du domaine concerné  Les équipes n’ont pas d’influence sur la décision prise  Ce principe devrait être utilisé seulement lorsque le principe 2 ne fonctionne pas.  Principe 2 : Les équipes se coordonnent entre-elles  Les équipes doivent négocier entre-elles pour se mettre d’accord sur les règles et prendre les décisions.  Elles peuvent notamment décider de déléguer le sujet à un membre de l’équipe  Il faut toutefois éviter la culture du consensus impliquant des discussions sans fin  Les équipes ont l’autorité de prise de décision
  • 27. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Choisir son style organisationnel Style Structure Principe Description 1 Fonctionnell e P1 Les managers coordonnent les équipes fonctionnelles 2 Fonctionnell e P2 Les équipes fonctionnelles se coordonnent entre-elles 3 Projet P1 Les équipes projets sont coordonnées par un chef de projet ou une autorité supérieure à l’équipe 4 Projet P2 Les équipes projets se coordonnent entre- elles (ex: scrum de scrum)  Le fonctionnement en équipes projets est bénéfique, mais n’est pas systématiquement la meilleure solution.  On associe à tord:  l’organisation fonctionnelle avec un management hiérarchique  L’organisation en mode projet avec un réseau organique
  • 28. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Choisir son style organisationnel  Il ne faut pas systématiquement appliquer le style 4.  Par exemple:  Avec des équipes inexpérimentées, le style 3 permet de faire les bons choix  Il faut parfois constituer des équipes de spécialistes responsables de modules trop risqués pour être distribués dans plusieurs équipes, et ce type d’équipes est assez expérimenté pour se coordonner sans l’intervention d’un manager  Quel que soit le style organisationnel choisi, il faut s’assurer que chaque équipe apporte de la valeur métier à ses clients.
  • 29. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Choisir son style organisationnel  Dans certains contextes, il est mieux de créer des équipes fonctionnelles  Par exemple, lorsque des spécialistes ont plus besoin de communiquer entre eux qu’avec les autres personnes du projet  Lorsqu’on crée des équipes fonctionnelles, il faut être vigilant sur 5 points :  Chaque équipe projet a besoin d’une interface de communication avec l’équipe de spécialistes  Ex: participation d’un spécialiste à la mêlée, un représentant du projet est intégré à l’équipe de spécialiste…  Les équipes de spécialistes doivent considérer les équipes projets comme leurs clients, essayer de les servir au mieux et pas de les contrôler  Les équipes projet devraient décider si l’équipe fonctionnelle apporte réellement de la valeur  Les équipes et leurs managers doivent décider combien de points de contacts entre les équipes sont nécessaires: trop ou trop peu nuit à l’adaptabilité de l’organisation  Les équipes de spécialistes peuvent être virtuelles, cela s’appelle des communautés de pratiques ou, lorsque c’est plus formalisé, des centres d’excellence
  • 30. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Choisir son style organisationnel  S’il existe une équipe de PMO, elle devrait être au service des équipes projet et leur livrer des éléments que les équipes et leurs clients peuvent utiliser.  Une équipe de PMO ne doit pas être là pour contrôler.  Il est probablement préférable que la création d’équipes de spécialistes soit le résultat de l’auto-organisation  Les équipes de spécialistes devraient être dissoutes dès que le besoin pour leurs services disparaît
  • 31. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure La place de la hiérarchie  L’objectif de l’organisation est de réduire la quantité de communication et de coordination nécessaire.  On a besoin de hiérarchie pour l’autorisation :  La structuration hiérarchique existe pour faciliter le flux et la division de l’autorité. La responsabilité et ressemble donc à un arbre  Elle s’appuie sur le principe qu’une personne ne peut pas servir 2 maitres  On a besoin de réseau pour la communication  La structure de communication n’est pas aussi restrictive, elle ressemble à un réseau  Le management doit admettre que l’information circule au travers du réseau plutôt que de la ligne hiérarchique :  Cela ne peut être ni bloqué, ni contrôlé  Au contraire, cela doit être encouragé
  • 32. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure La place de la hiérarchie  Un niveau hiérarchique doit être justifié par la valeur ajoutée qu’il apporte.  Il doit s’occuper de choses que les niveaux en dessous n’ont pas le temps de traiter:  Selon Jaques, on pourrait séparer les responsabilités en s’appuyant sur l’horizon temporel concerné:  une équipe s’occupe de tout ce qui peut être fait entre 1j et 3 mois  Le N+1 s’occupe des sujets prenant entre 3 et 12 mois  Le N+2 entre 1 et 3 ans…  Le nombre de managers nécessaires dans une organisation va dépendre de l’organisation mise en place.  Dans la littérature, on trouve entre 1 par équipe et 1 pour 100 personnes  Il faut avoir un nombre suffisant de managers permettant de mettre en place des structures favorisant le développement d’excellentes équipes.
  • 33. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Créer une organisation hybride  Une organisation hybride est le mélange entre :  Des équipes projet et des équipes fonctionnelles  Des hiérarchies et des réseaux  Une organisation hybride est parfois appelée organisation matricielle  Ce terme est abusé et mal interprété  On y rencontre des conflits d’autorité entre les managers hiérarchiques et les chefs de projet  Hors il ne doit y avoir qu’une seule ligne d’autorité  Les chefs de projet existent pour servir les équipes et pas pour les contrôler.  Ils doivent gérer des projets, et pas des personnes.  Leur rôle se rapproche plus de celui d’architecte applicatif ou de responsable de la qualité  Une organisation hybride aura donc plusieurs dimensions:  Une seule ligne managériale  Plusieurs lignes transverses
  • 34. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure La panarchie  Une organisation agile s’adapte au travers d’une croissance du bas vers le haut, par opposition à la bureaucratie qui fonctionne par une planification de haut en bas.  La panarchie est un système de réseaux de collaboration et d’autorité qui se superposent.  Il y a de nombreuses sources d’autorité dans le monde et chaque individu choisi de se soumettre aux règles et normes des groupes auxquels il souhaite appartenir.  Les organisations agiles sont des panarchies  Elles sont des réseaux de valeur.  Il y existe plusieurs sources d’autorité (ex: architecture, ergonomie, infrastructure, gestion de projet)  Chaque unité de valeur choisit ou pas de se soumettre aux règles et normes des groupes de spécialistes  La seule chose que les équipes ne choisissent pas est leur management hiérarchique.  Un réseau de valeur développe une approche organique de la conception des organisations qui se matérialise par  une structure de petites hiérarchies semblables à une fractale et qui se superposent dans un grand réseau.  Comme elle préfère se répliquer plutôt que s’élargir, elle peut croitre à l’infini.
  • 35. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Ne pas avoir de secret  Pour faire passer la communication au sein de la structure organisationnelle mise en place, on a besoin de:  Bonne information  Bonnes relations  Bon feedback  Dans beaucoup d’organisations, la bonne information est difficile à trouver:  On estime l’avancement du projet quand on n’a pas d’information précise  On fait des hypothèses sur l’avancement des autres équipes  On invente les contributions des autres collaborateurs dont on ne comprend pas le rôle  On colporte des ragots à propos de la vie personnelle des managers  Pour éviter ces problèmes, il faut rendre l’information disponible et accessible:  Donner l’accès à tous (internet, répertoires réseau, systèmes de gestion des données projet, système de versionning)  Mettre à disposition des livres et des magazines  Promouvoir l’intranet et y publier des informations sur les projets et l’organisation  Ne pas penser que certaines informations n’intéressent personne  Un manque d’information laisse un vide qui sera comblé par de la « désinformation »
  • 36. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Rendre les choses visibles et connecter  Les personnes talentueuses ont besoin d’entendre la vérité à propos d’elles-mêmes et de l’entreprise  Lorsque l’environnement économique n’est pas bon, il faut continuer à communiquer sur la performance financière de l’entreprise.  Seuls les employés qui se préoccupent des chiffres vont réfléchir aux moyens de les améliorer  Il faut rendre les choses visibles  C’est la recette pour encourager les gens à suivre les bonnes pratiques !  Parfois les gens copient le comportement des autres par simple mimétisme  En tant que manager, on peut utiliser le mimétisme et encourager les bonnes pratiques en les rendant visibles  Connecter les gens entre eux  Un manager doit créer et maintenir des relations enrichissantes avec et entre les employés.  Lorsque les personnes entretiennent de bonnes relations et que l’information circule librement et sans distorsion, l’organisation n’en est que plus résiliente et innovante.  Le manager doit s’assurer que les gens prennent plaisir à travailler ensemble.
  • 37. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 5 : Développer une structure Visez l’adaptabilité  Il n’y a pas de structure idéale pour une organisation  Le manager doit aider l’organisation à apprendre à changer.  Par exemple, cela devrait être normal que des équipes de spécialistes soient créées pour régler des problèmes spécifiques, puis dissoutes lorsque les difficultés sont surmontées.  Pour y parvenir, il faut éviter de documenter trop en détail les organisations, afin de laisser la place aux changements  On peut conclure que l’adaptabilité organisationnelle est atteinte lorsque les employés arrêtent de se plaindre des réorganisations et commencent à suggérer de nouveaux changements structurels.
  • 38. Management 3.0 Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo Fin de la cinquième partie… Revenez bientôt pour la suite… et fin!

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