Diagnostic maturité (11 septembre 2013)

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  • Base de l’OPM 3
  • This OPM3 Construct shows categorized Best Practices and Capabilities with the five Project Management Process Groups, Initiating, Planning, Executing, Controlling and Closing Processes, within each of the three domains of Project, Program and Portfolio Management, interacting with the four stages of Process Improvement, Standardize, Measure, Control and continuously Improve.
  • In addition to the categorization according to IPECC for Capabilities, Best Practices are also categorized to provide smaller ‘chunks’ or groupings of Best Practices for an organization to examine. OPM3 builds upon the process framework for Project Management, as defined in the PMBOK ® Guide , and postulates extending and stratifying that framework to the additional domains of Program Management and Portfolio Management. This framework permits further refinement of OPM3 so users can understand the implications of every Best Practice in terms of its potential applications to any or all of these three domains that, as a whole, comprise organizational project management.
  • CMMI : Continuous –Capability Permet à l’organisation de choisir les domaines de processus à améliorer 6 niveaux de compétence ( capability ) Staged – Maturity Domaines de processus pré-établis qui doivent être maîtrisés pour être en mesure de passer au niveau suivant 5 niveaux de maturité Chaque niveau comporte une certification faite sous forme d’audit, conduite par un organisme accrédité par le SEI Voir Crawford pour analyse des différents modeles
  • Voir la différence du nombre de question
  • Niveau 1 – Sensibilisation au processus Niveau 2 – Processus reproductible Niveau 3 – Processus défini Niveau 4 – Processus géré Niveau 5 – Processus optimisé
  • Diagnostic maturité (11 septembre 2013)

    1. 1. LE DIAGNOSTIC SUR LA MATURITÉ EN GESTION DE PROJET, THÉORIE ET CAS PRATIQUE Benoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3 Fabienne Polonovski, MGP, PMP  
    2. 2. Retour sur la communauté de pratique… • Anciennement CdP Bureaux de projet • Redémarrage à l'hiver 2013 sous le thème de la gestion  organisationnelle de projet • Intérêt croissant des membres (de 20 participants à  capacité maximale) • Comité organisateur : Yvan Petit, Fabienne Polonovski  et Julie Delisle • N'hésitez pas à nous faire des suggestions, c'est votre  communauté de pratique!  
    3. 3. Gouvernance Alignement  stratégique Gestion de  portefeuille Gestion de  programme Gestion de projet Bureaux de projet Performance et  bénéfices Maturité Mise en contexte Gestion organisationnelle de projet Panel sur la gestion de la capacité Étude de cas et présentation d’un outil  en  gestion de portefeuille et de la capacité Atelier de recherche Performance des portefeuille Gestion des connaissances
    4. 4. Mise en contexte Gouvernance Alignement  stratégique Gestion de  portefeuille Gestion de  programme Gestion de projet Bureaux de projet Performance et  bénéfices Maturité Gestion organisationnelle de projet
    5. 5. Qui sommes-nous ? September 11, 2013 5 Fabienne, MGP, PMP® Conseillère en méthodologie à la Standard Life Gestionnaire de projets, PCO, Gestionnaire d’équipes Mentorat Communauté de pratique Chargé de Cours à l’UQAM fabpolonovski@codeobject.com Benoit Lalonde, , MGP, MBA, PMP,  CPM, OPM3 Président et fondateur de GPBL inc. Président du chapitre de Montréal du PMI Membre de l’assemblée des partenaires de GP-Québec. Mentorat Communauté de pratique Chargé de Cours dans plusieurs université lalonde.benoit@gpbl.ca
    6. 6. Objectifs Sensibiliser les participants à l’importance d’un diagnostic au niveau organisationnel •Les objectifs d’un diagnostic au  niveau des projets, des bureaux  de projets et de l’organisation; •Les types de diagnostic; •Les facteurs organisationnels  habilitants (OPM3); •Les impacts d’un diagnostic,  l’importance de l’amélioration continue  ainsi que le lien avec la gestion  de la connaissance 6
    7. 7. • S’articule autour de 25 domaines de processus; • Un domaine de processus regroupe un ensemble de processus apparentés; • Chaque domaine doit rencontrer des objectifs généraux et spécifiques. 7
    8. 8. Niveau 1- Langage commun Niveau 2 – Processus commun Niveau 3 – Méthodologie Unique Niveau 4- Étalonnage concurrentiel Niveau 5- Amélioration continue 68.8 % 18 % 11.3 % 1.5 % 0.4 % PMMM Project Management Maturity Model Source: Crawford, J. Kent , 2007, Project management maturity model, second edition. Center for Business Practices. Boca Raton, Fla., Auerbach Publications 8
    9. 9. Le modèle P3M3 9 Source: APM Group, 2010 Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3)
    10. 10. Maturity Model (P2MM)  Permet à l’organisation d’évaluer sa maturité dans l’utilisation de la méthode de gestion et de certification de projet PRINCE2.  P2MM utilise une échelle de maturité à 3 niveaux :  Initial – Les projets sont reconnus et gérés en conséquence;  Qui peut être répété – Chaque projet est géré avec ses propres  processus;  Défini – Les processus de gestion de projet sont définis et gérés à travers  l’organisation.  Le modèle permet d’identifier les pratiques clés requises pour atteindre le prochain niveau de maturité.  Aide l’organisation à aller au-delà de la formation et des gabarits proposés par PRINCE2 en améliorant la performance de ses projets. 10
    11. 11. ISO 21500: Guide to project management Standards créés pour fournir une plateforme commune qui servira de référence pour tous les professionnels en gestion de projet.  Ils servent à faciliter le transfert des connaissances et à harmoniser des  principes, du vocabulaire ainsi que des processus existants et futurs. Bénéfices clés:  Facilite  les  processus  d’approvisionnement  en  utilisant  une  terminologie  commune;  Permet  aux  organisations  multinationales  de  coordonner  leurs  processus  et  leurs systèmes de gestion de projet;  Facilite  la  mobilité  des  gestionnaires  de  projet  et  leur  capacité  à  gérer  des  projets internationaux. 11
    12. 12. Organizational ProjectOrganizational Project ManagementManagement Maturity ModelMaturity Model du PMIdu PMI 12
    13. 13. Qu’est-ce que l’OPM3? L’OPM3 est un modèle de maturité qui fournit des méthodes permettant d’évaluer et de développer les potentiels qui augmentent la capacité (pouvoir) de l’organisation à livrer des projets avec succès, constance et prévisibilité dans le but de réaliser les stratégies de l’organisation et d’améliorer son efficacité organisationnelle. 13 (Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
    14. 14. Objectifs de l’OPM3  Fournir une façon de comprendre la gestion de projet organisationnelle;  Fournir une façon de mesurer la maturité de l’organisation selon les meilleures pratiques établies;  Permettre d’améliorer la maturité de la gestion de projet organisationnelle et ainsi augmenter le potentiel de réussite de l’entreprise. 14
    15. 15. Le modèle  Permet aux organisations:  De mesurer leur maturité en gestion de projet à l’aide des standards du PMI et des meilleures pratiques de l’industrie;  De se préparer pour l’amélioration de leurs pratiques.  Le modèle est construit selon trois axes :  La connaissance;  L’évaluation;  L’amélioration.  Le modèle comporte 5 étapes : 1. Préparer l’évaluation; 2. Performer l’évaluation; 3. Planifier les améliorations; 4. Implémenter les améliorations; 5. Répéter le processus.  Possède 600 meilleures pratiques et 3000 capacités organisées hiérarchiquement. 15
    16. 16. Fonctionnement 16 Méthodes pour évaluer les capacités et les meilleures pratiques Connaissance des meilleures pratiques Amélioration des capacités pour développer les meilleures pratiques Connaissances Évaluation Amélioration
    17. 17. Diagnostics et Modèle  Diagnostic standard: – À l’aide d’un questionnaire d’auto-évaluation de 151 questions développées pour mesurer la maturité organisationnelle en gestion de projet. Diagnostic plus élaboré: – À l’aide de questionnaires plus détaillés. Le modèle est présenté en quatre paliers : 1) Standardiser 2) Mesurer 3) Contrôler 4) Amélioration continue Il est aussi divisé en trois domaines: 1) Portefeuille 2) Programme 3) Projet 17
    18. 18. Catégorisation – 3 dimensions 18 (Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
    19. 19. Structure OPM3 19 (Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
    20. 20. Facteurs organisationnels habilitants Il existe une recette de 17 facteurs qui permet à l’entreprise d’implanter une saine gestion de projet (best practices): Se doter d’une missionmission, d’une visionvision, de valeursvaleurs et d’une politique en gestion de projet; Exercer un alignementalignement stratégique; Optimiser l’allocation des ressources;l’allocation des ressources; Gérer la capacité organisationnellecapacité organisationnelle (actuelle et requise); Avoir une structurestructure organisationnelle appropriée; Définir les besoins de l’organisation en terme de soutien à la gestion de projet (bureau de projets ou cellule de coordination. 20
    21. 21. Facteurs organisationnels habilitants Mettre sur pied une communauté de pratique;communauté de pratique;  Mettre en place: – Des pratiques organisationnelles en gestion de projet; – Une méthodologie organisationnelle en gestion de projet (processus et outils); – Des techniques organisationnelles en gestion de projet; – Des outils de mesure en gestion de projet; – Des critères de succès des projets.  S’assurer d’avoir une expertise pour gérer le changementchangement organisationnel;organisationnel;  Effectuer un balisage;balisage;  Constituer une solide gestion de la connaissance;gestion de la connaissance;  Se doter d’un système d’information de gestion de projet;système d’information de gestion de projet;  Développer les compétences en gestion de projet.compétences en gestion de projet. 21
    22. 22. 22 Bénéfices de l’OPM3 pour l’entreprise  Concrétisation des objectifs stratégiques;  Compréhension et promotion des meilleures pratiques utilisées par l’organisation;  Évaluation de la maturité en gestion de projet selon les forces et les faiblesses;  Implantation des améliorations selon un plan d’action suite au diagnostic;  Augmentation du potentiel de réussite;  Compréhension de la gestion de projet organisationnelle. 22
    23. 23. Cycle de l’OPM3 23 Source: OPM3 Knowledge Foundation, PMI, 2008
    24. 24. Exemple de l’OPM3 24 Amélioration des pratiques
    25. 25. Exemple de l’OPM3 25
    26. 26. Exemple de l’OPM3 26
    27. 27. Le modèle OPM3 du PMI 27 Positionnement actuel des organisations 50% 47% 3% 0% Source: Value of Project Management, PMI 2008
    28. 28. Bénéfices de l’OPM3  Fait le pont entre la stratégie organisationnelle et les projets pris individuellement;  Détermine exactement quelles sont les meilleures pratiques et compétences en gestion de projet que l’organisation a atteintes et lesquelles sont à développer;  Évalue la maturité organisationnelle en gestion de projet;  Fournit des guides quant à l’identification des aspects problématiques, à la priorisation et à la planification;  Permet de comprendre les lacunes dans l’organisation concernant la gestion de projet, le programme et le portefeuille de projet;  Mène à un plan d’action pour combler les lacunes. 28
    29. 29. Cas vécuCas vécu PMMMPMMM P3M3P3M3 29
    30. 30. 1ière expérience à la Banque Nationale Le Contexte • Regroupement de 2 entités • Création d’un nouveau PMO • Regroupant les directeurs de projets • Unification & standardisation de la méthodologie • Nouvelle équipe • Nouvelle façon de faire • Augmentation de la crédibilité du PMO
    31. 31. Pourquoi PMMM ? (Project Management Maturity Model) – Mesure standard de l’industrie (CMMI) – Simplicité - Self Assessment – Selon les 9 domaines de connaissance – Incrémental : 5 niveaux 31
    32. 32. Level Process 5 Optimise 4 Gère 3 Formalisation 2 Structure 1 Initial 32 PMMM processus - 5 niveaux Domaines de connaissance
    33. 33. Cycle de 6 mois pendant 3 ans 33
    34. 34. RM 1 : Identification des risques 34 1 Risk not identified as a normal practice 2 The organization has a documented process for identifying project risks, but typically only applied to large or visible projects Risks are focused on scope, cost and schedule Liste de référence Atelier de gestion de risque Communauté de pratique 3 The organization has a documented, repeatable process for identifying project risks, which is fully implemented Risk information and symptoms are consolidated and integrated Effort is made to identify total project risks and program risks identification des risques pour les projets, renforcement tout au long des cycle de maturité 4 The risk identification process is fully integrated with cost management, and time management processes. Risks are identified across project and program lines, in other words an organizational view Renforcement 5 An improvement process is in place to continuously improve Processus de gestion de la connaissance cycle 1 cycle 2 cycle 3 cycle 4 cycle 5 cycle 6
    35. 35. Identification des risques : Plan d’action 35 Processus pour les projets stratégiques Renforcer l’existant : templates, Arrimages avec les autres départements, Valider les checklists, Élaborer une checklist unique Formation & renforcement Processus pour les projets stratégiques Renforcer l’existant : templates, Arrimages avec les autres départements, Valider les checklists, Élaborer une checklist unique Formation & renforcement Processus pour tous les projets Révision des checklists Création d'une structure de découpage des risques (RBS) Sensibilisation, renforcement et formation Processus pour tous les projets Révision des checklists Création d'une structure de découpage des risques (RBS) Sensibilisation, renforcement et formation CYCLE 2 CYCLE 3
    36. 36. 36 Summary of Results Cycle 1 Niveaux de maturité et gestion de projet Sondage Directeurs Sondage employés- directeurs Sondage directeurs Sondage Employés Sondage 3.2 2.79 2.53 2.97 2.53 Identification des risques 3.07 2.67 3.11 2.67 Quantification des risques 2.57 2.50 3.11 2.5 Réponse aux risques 2.93 2.83 2.78 2.83 Contrôle des risques 2.77 2.83 2.89 2.83 Documentation des risques 2.63 1.83 2.89 1.83 Les risques Auto-évaluation - Liste de contrôles Cycle 2 Moyenne des Résultats Cycle 3
    37. 37. Réflexions • Choix des domaines de connaissance • Pourquoi atteindre le niveau 5 • Importance de l’analyse • S’adapter au long des 3 ans 37
    38. 38. 2ieme Expérience P3M3 à la Standard Life Le contexte : • Gestion de projet assez mature • Réflexion sur la gestion de portefeuille • Ou en sommes-nous ? • Groupe d’étudiants de la maitrise MGP analysé la maturité mai et juin 2013.
    39. 39. 39 Pourquoi P3M3© Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model de l’OGC http://www.p3m3-officialsite.com/ • 5 domaines •Management Control •Benefits Management •Financial Management •Stakeholder Engagement •Risk Management •Organizational Governance •Resource Management •Self Assessement : version courte et version longue •Incrémental : 5 niveaux
    40. 40. Niveau 1 – Sensibilisation au processus Niveau 2 – Processus reproductible Niveau 3 – Processus défini Niveau 4 – Processus géré Niveau 5 – Processus optimisé Outil – Niveaux de maturité Ref : Meddeb F, Vandal M., Vaillancourt S., 2013
    41. 41. • Assessment version courte : Programme et Portfolio • Multiples rencontres : – Directeurs de projets, – Directeurs de programme – Directeur de portefeuille L’étude a permis de valider nos impressions 41 Première Etape
    42. 42. PROCHAINE ACTIVITÉ Mercredi 9 octobre - 7h30 à 8h30 ESG UQAM (315, rue Sainte-Catherine Est), R-2120 Gestion des connaissances – Nathalie Palomèque

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