Article : Constuire le cahier des charges de son dispositif de veille - IEMA 4 - Alger - Juin 2010 by Actulligence

Construire s C son cahier d des charges s de son fut tur disposit tif de veille sur Interne et 4ème c colloque IEM MA – Alger – 17 & 18 juin 2010 Frédéric Martin net – Actullig gence Consul lting Abstract t : Le cahieer des chargees de toute ssolution info ormatique es st un docum ment essentie el qui doit permettre de décrire un existannt et d’ident tifier les beso oins que devvra combler cette solutio on. Lorsqu’il s’agit de veille sur Internet, d des solutions s sur étagère et pourraient inciter les entreprises à ne pas es existent e prendre le temps de e rédiger un tel documen nt. Pourtant c’est ce doccument, éma anant de l’enntreprise, qui doit dicter les fonctionna t s alités attendues de la solution l a logicielle de veille et non les e fonctionnalités proposées par un n logiciel qui doivent dict ter utilisation n et organisaation de la ve eille. Mots clé es charges, veille sur Inte és : cahier de ernet, veille s stratégique, logiciel de ve eille, solution n de veille Auteur : Frédéric Ma artinet Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et ème 4 collooque IEMA – & 18 juin 2010 – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com

1) Préambule La const truction du cahier des charges d’un dispositif de veille sur Internet constitue une des t première étapes d processus de l’entreprise qui so es du s ouhaite s’en doter. Elle peut toute efois être précédée d’une étud de d’opportuunité visant à à valider l’int térêt de se doter d’un tel dispositif. Le cahie des charg est donc celui d’un projet acté de mise e place de dispositif de veille : er ges c é en d l’entrepr rise a clairem ment décidé de se mob é biliser et de parvenir à la mise en place d’une solution opératioonnelle visant à une surveeillance plus s précise et pplus exhaustive de son en nvironnemen nt. Il demeu une étape essentielle par bien des aspect Il est l’ex ure ts. xpression de ce que l’entreprise e souhaite et ce cahie des charg devra pe e er ges ermettre à des prestatai d ires ou édite eurs logiciels n’ayant s aucune c connaissance de du fonc ctionnement t de l’entrep prise ni de sa a culture, de e comprendr re ce que l’entrepr rise attend e et de lui prop poser les solu utions corresspondantes. A ce titre e, le cahier d des charges doit toujours être émis p par l’entrepr rise et non ppas par le pre estataire. Il est for rtement décconseillé d’asssocier à la rédaction de ce cahier d e des charges l’un des preestataires pressent pour la ré ti éalisation du dispositif d veille af d’éviter tout biais d u de fin dans l’expres ssion des besoins, et d’éviter de générer des inégalit entre les répondants en introdu tés s uisant une asymétrie a d’informmation. Le cahier des charges joue 4 rôle x que l’on peut énumérer1 : es principaux r ‐ Il permet d’e exposer les bbesoins et less attentes ‐ Il liste les co ontraintes quui sont liées a au projet : à son environ nnement, à sses utilisateu urs, à son financement f t éventuellem ment ‐ Il est un support de communication ‐ Il doit perme ettre de limiiter les écart ts entre ce d dont vous avvez besoin et ce qui va vvous être proposé. On distingue par ail lleurs dans u cahier de charges souvent deux parties : l’ un es s ’une fonctionnelle et l’une tec chnique. Elle peuvent, selon les ca faire l’ob de deux grandes pa es as, bjet arties dans un même u document ou bien fa aire l’objet de deux cahie ers des charg ges clairemen nt distincts. Aucune des deux p parties n’est à délaisser La partie fonctionnelle a toute son importa t r. ance afin d’assure la mise en place d’un dispositif c er n n cohérent vis‐ esoins et qui soit adopté par les ‐à‐vis des be utilisateu Le cahi des char urs. ier rges techniq ques doit as ssurer le bo fonctionn on nement et la bonne l maintenance du dispositif mis en place et favorise sont int s er tégration daans l’environnement informat tique de l’en ntreprise. 2) Les rôles du cahier des charges oser claireme A) Rôle 1 : Expo ent vos beso oins et vos at ttentes 1 Selon « Cahier des ch harges – Inform matique Docu umentaire » ‐ Alain Colligno on et Joaquim Schöpfel – IN NIST CNRS Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et ème 4 collooque IEMA – & 18 juin 2010 – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com

Le cahier des charges doit perme ettre d’expos ser clairement les besoin ns et vos atte entes. Cet objeectif peut parfois être dif fficile à attei indre car la d différence entre les besooins exprimé és par les utilisateu et leurs besoins rée est parfo très impo urs els ois ortante. Les besoins peu uvent ainsi être sous ê estimés ou au contra aire sur estim més. La liste des fonctio onnalités pouvant être attendues d’un dispositif de veille sont comp d e plexes et nombreu uses. Des caractéristiquees même de la matière « « informatio on » compliquent encore e la tâche de celui qui doit décrire un systèème de gestioon de cette d dernière. Une mêm me informat tion est polymorphe et sa valeur et p parfois même e son sens varient en fon nction de celui qui i la reçoit. Certaine fonctions d’un dispositif de veille sont par ai es e illeurs attach hées au mét (commu tier unication, marketin ng, RH, straté égie, R&D). P Plus nombre eux sont ces mmétiers souh haitant béné éficier du disp positif de veille est t important plus les fonc ctionnalités sseront nombreuses et hé étérogènes, eet malheureu usement, parfois m même antago onistes. On peut toutefois s la partie fonctionne partir d’un cycle du renseignem t sur e elle u ment basique pour y attacher les différen besoins, attentes et fonctionna r nts t alités ce qui aura par ailleurs pour effet de permettre de les én noncer dans un ordre logique et de les rattacher éventue s ellement à différents d acteurs d du dispositif (veilleur, ex xperts, clients s). On pourra répartir ainsi les besoins autour des phases de e : ‐ Collecte C ‐ Traitement T ‐ Diffusion ‐ Capitalisatio C on B) Rôle 2 : Liste er les contrai intes liées à v votre environnement Tout pro ojet doit s’ins sérer dans un n cadre réali iste et souve ent contraign nant. Le cahier des charge es devra liste er ces différeentes contraaintes afin qu taire puisse proposer ue le prestat des solutions dont l’’entreprise ppeut faire l’acquisition et t dont l’explo oitation puis sse se passerr dans de bonnes cconditions. On lister ontraintes humaines. Ce ra donc les co es dernières c comprendront : ‐ Une liste de utilisateurs avec une segmentation permett es e tant de déga ager des nivveaux de compétence c es mobilisables dans le caadre du dispo ositif de veill le ‐ Une évaluat tion réaliste des temps hhommes disp ponibles pou ur le dispositif de veille sur deux phases distinctes : la ph hase de mise en place du projet (s souvent plus chronopha s age) et la phase d’exploitation ‐ Les contrainntes hiérarc chiques qui auront un impact sur les outils de reportin et les ng workflows de validation avant diffusion w Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et ème 4 collooque IEMA – & 18 juin 2010 – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com

Les cont traintes tech hniques sont souvent lis t stées par la Direction de Systèmes d’Information. Elles es s revêtent toutefois p t ojets de veille sur Internet une im pour les pro mportance to oute particu ulière, de nombreu ux projets dee veille échouant à cause e d’une mauv vaise prise en compte dee ces dernièr res. En effet bien qu’In t, nternet soit une source d’information en train de deveni incontournable en e n ir entreprise, c’est aussi une source e de nuisancces pour l’ent treprise importante : ‐ Failles de séc curité et pira atage ‐ Fuites d’info ormation ‐ Perte de prooductivité ‐ Perte de ban nde passante e entraînant des pertes d de performan nces d’applic cation métiers ‐ … Les entreprises ont donc un niveau de sécurisation d’Internet souvent é t n t élevé qui co omplique l’implém mentation d’uune solution de veille sur r Internet. On peut donc de façon non exha austive quelq ques‐unes de e ces contraintes techniq ques : ‐ La configuraation des postes informa ème d’exploitation et na atiques, et en tête systè e avigateur Internet mai is également t taille de l’af ffichage, préésence de Jav va Virtual Ma achine, … ‐ Les droits de es utilisateur rs sur leurs postes inform matiques ‐ L’environnem ment réseau taille de la bande pa u : assante et se éventuelles limitation filtres es ns, relatifs à cer rtaines URL ( (par exemple e réseaux so ociaux, site dde vidéos, …)), le ou les proxys qui sont utilisés, s , … ‐ La configura ation des se erveurs qui h hébergeront la solution de veille le cas échéan ou les e nt technologies t s adoptées p par l’entreprise. C) Rôle 3 : Commmuniquer av vec le presta ataire Le cahier des charge es est un sup pport de com mmunication n. Il est le lie en entre l’en ntreprise et s son futur prestataire. Il doit pe ermettre au prestataire d de faire la meilleure prop position, c'es st‐à‐dire celle qui corresp pond aux besoins de l’entrepriise. Le cahie des charge permet d’exposer le projet, l’env er es vironnement ses contraintes et com t, mme tout support de communication il pouurra être am mené à évolue er. Sur sollicitations de prestataires consultés certains po es s oints pourro nécessiter d’être co ont omplétés, désambi iguïsés. En tant que suppo de communication, un cahier des charge devrait r ort es répondre à certains impératiifs : ‐ Utiliser un langage clair et compréhensible par son destinataire et pa ailleurs ho r r ar omogène tout au lon du docu t ng ument. En c d’utilisation de voc cas cabulaire mmétier, il de evra être impérativem ment explicité é. Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et ème 4 collooque IEMA – & 18 juin 2010 – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com

‐ Essayer de r rester object et descrip en s’app tif ptif puyant éven ntuellement sur des sché émas qui permettront plus facilem t ment de me dence les interactions e ettre en évid entre fonctio onnalités, personnes et application ns. Un cahie des charg se doit d’être cohérent entre sa « volumét er ges s trie » et le budget estim de la mé solution envisagée. Un cahier d charges trop important, nécessitant un trav lourd de lecture, des vail e d’analyse et de res stitution po le presta our ataire pourr écarter d prestata ra des aires intéres ssants. A l’opposé un cahier des charge trop limité ne perm é, r es mettra pas d décrire des environ de nnements complexxes et pourraa inciter des prestataires qui ne feron nt pas l’affair re à y répond dre. D) Rôle 4 : limit ter les écarts s entre besoi ins et propos sition Entre la solution ma agique à tout t faire mais t très chère et t la solution minimaliste qui ne répo ondra pas aux besooins, il est difficile de par rvenir à des propositionss toutes cohéérentes par rapport à ce es mêmes besoins. Pour att objectif, il faut tout d’a teindre cet o abord être réaliste dans le besoin e ne pas in r s et nclure de fonctions inutiles et inversement t bien penser à lister les fonctionnalités qui seron nt nécessaire es. Une bon nne façon d’obtenir des propositionss cohérentes s est de pon ndérer les be esoins en fon nction de leur imp portance ou de clairem u ment stipule ceux qui sont essen er ntiels et ceu qui peuv ux vent être optionneels. Le fait d’ ’allotir un cahier des charges compor rte par ailleu urs plusieurs avantages. abord cela permet de ne Tout d’a ants à se positionner art e pas inciter les réponda tificiellement sur des fonctionnalités que l leur offre ne propose pass. L’allotiss sement perm par aille met eurs plus fa acilement au répondant de recherc u t cher des partenaires potentie els sur certain nes fonctionnalités qui ppourraient lui manquer. 3) Le cycle de v er des charges vie d’un cahie Le cahie er des chargees s’inscrit d dans le cadree d’un projett et il demeure un supp port essentie el tout au long du p projet jusqu’ ’à la phase dde validation de la prestation fournie. Pour rapppel, le cahier des charg d’un dispositif logici de veille stratégique ne constitue qu’une ges iel 2 petite partie du cyc de vie d’un logicie que celui‐ci soit acheté ou construit sur mes cle el sure. Par ailleurs, les différeents modèle du cycle de vie d’un logiciel nous rapp es e pellent tous que le s positionnement en a amont du ca ahier des chaarges dans le e cycle de viie, en cas d’e erreur, peut avoir un impact loourd en term mes de coûts s et de délais s La mise en place d’u cahier de charges et d’un nouve dispositif de veille c un es t eau comporte différentes phases qqui vont de la a constitutio on du groupe e projet jusqu u’à la pronon nciation de la a recette A) C Construction n d’un group pe projet 2 Pour réf férences, cons sulter les mod dèles de cycle e de vie en cas scade et en V d’un logiciel. Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et ème 4 collooque IEMA – & 18 juin 2010 – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com

Le group projet est parfois dif pe fficile à cons stituer. Il doit permettre à la fois de faire apparaître les e e besoins des différen ntes parties p prenantes, d de prioriser c ces derniers avec les conflits d’intér rêt ou les ces de point différenc ts de vue inh hérentes à ce type de pr rojets transv verses, et ég galement de trancher en cas de situation d de blocage. Il est do évident que le groupe projet co onc omprendra un donneur d’ordre. Il e le commanditaire u est premier du projet, c anchera en c de conflit ou de situ celui qui tra cas uation de blocage. Bien que son interven ntion ne soit pas forcéme ent nécessairre, il doit être e connu de t tous les inter rvenants du projet. Le chef d de projet est t celui qui s’occupera concrètement d’organiser le projet, de e partager lees tâches, d’animer les réunion erface entre les différent ns. Il est l’inte tes parties p prenantes et assure le res spect des t des procédu délais et ures. Un inter rlocuteur de la Directio des Systèmes d’Info e on ormation sera l’interlocuteur technnique qui participe à l’élabo era oration des spécification technique et s’assu ns es urera que tooutes les contraintes techniquues et inform matiques soient correcte ement listées s. Son implic cation dès lee début du p projet est absolumment essentieelle et de nommbreux projets de veille échouent à cause de la non implicat tion de la DSI danss les phases d de conceptioon des dispos sitifs. eront impliqués au grou de travail des utilisa Enfin, se upe ateurs de la solution env visagée, qu’ils soient veilleurss ou experts, ainsi que de es clients de la solution d de veille. Sans qu ces derniers ne fass ue ment partie intégrante du groupe projet, il peut être sent forcém p intéressa ant d’associe er un acheteur qui sera g garant des pr rocédures dee référencem ment des fournisseurs et des ph hases de néggociation. Un jurist te rédigera é éventuelleme ent les partie es juridiques s de la consu ultation relatives par exemple aux clauses d confident de tialité, aux e engagements contractue aux claus de pénalités et de niveau de s els, ses n service, … Le recou urs à un cons sultant fonct tionnel et / o ou technique e peut permettre de limiter certains biais liés au projet menés stric ctement en interne et d’ ompétences mobilisées s ’élargir les co sur le projet. . B) L’étude de l’existant Cette de ernière passe e principalem ment par une e phase d’ent tretiens. Les entretiens sont e essentiels po our collecter r toute la ma atière qui pe ermettra de f formaliser le es cahiers rges. des char Les entr retiens peuv vent être me enés en groupe auprès de publics d dont les bes soins sont pressentis p comme homogènes (métier, resp ponsabilité, f fonction dan ns le processus de veille). Toutefoi il peut êt importan de mener certains entretiens de façon indiv is tre nt r e viduelle afin que les n personnes puissent s se sentir libr res de s’expr rimer sur les dysfonction nnements po ouvant être c constatés a description des procédu ou sur la ures informeelles existant tes. A minima, l’étude de e l’existant devra permet ttre de : Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et ème 4 collooque IEMA – & 18 juin 2010 – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com

‐ Lister les so ources d’inf formation disponibles, et donc d’e dégager une typolo en ogie mais également de prioriser ces source d’information. On t é r es tiendra com mpte des sit webs tes librement ac ccessibles né écessaires à l’exercice de la veille, d bases de données payantes, d des e p des sites webs nécessitant une authe d entification, des informations multim médias… ‐ Lister et déc crire les applications qui existent dans l’entrepri ise : celles dont on s’app puie déjà pour la veille, pour la documentatio ou pour la diffusion d l’informa on l de ation mais ég galement celles pouvant avoir un intérêt pour le projet de veille à venir. c ‐ Décrire les pprocédures en place qu’e elles soient foormelles ou i informelles. ‐ Connaître le C es moyens ac ctuellement attribués et t utilisés dan ns la situation de départ, que ces moyens soient humain ou financ ns ciers. On cherchera à disposer d’unités facil litant les comparaison c ns. Une des méthodes applicables pour mener cette partie d’express s sion des bessoins est la méthode QQOQCP P qui permet ttra de consttruire des gu uides d’entreetiens exhausstifs à traver rs quelques q questions simples qui regroupe eront tous le es points esseentiels à abo order. ‐ Que fait‐on ? Q ? (quels sont t les livrables s ? Quel travvail est effecttué ? …) ‐ Avec quoi le fait‐on ? (Quels outils ut A tilise‐t’on ? Q Quelles sources d’inform mation ?...) ‐ Qui le fait ? (Quelle pers Q sonne fait qu uelles actionss ? Quelle es st sa respons sabilité ? A q qui réfère t’elle ?) t ‐ OOù le fait‐onn ? ‐ QQuand le fait t‐on ? (quelle est la tempporalité de laa veille ? La f fréquence ?)) ‐ AAvec quelle quantité et c combien cela a coûte ? ‐ CComment le fait‐on ? Qu uelles sont le es procédures ? ‐ Et l’on ajoutera à toutes ces question ns les pourqu uoi ? Pourqu uoi fait‐on ce ela ? … C) L’analyse des besoins e des besoins doit veiller L’analyse r à identifier les besoins p pour différen nts types d’u utilisateurs : ‐ Les veilleurs qui seront les utilisate s t eurs principaux de la so olution de vveille et qui devront éventuellem é ment la param métrer sur les aspects fon nctionnels, e et la faire vivre ‐ Les clients de la veille qu ui seront partticulièremennt attachés a aux fonctionn nalités de dif ffusion et de capitalisa d ation qui leur r permettron nt de recherc cher des doc cuments colle ectés et publiés ‐ Les experts q qui, étant am menés à intervenir sur le fond, auron nt principalem ment des besoins liés à la collaboration et aux workflows d à d’information ns ‐ Les manageu urs de la veille, attachés à surveiller l’utilisation de la platefoorme et à va alider son utilité. Ils se eront souven demandeurs de fonct nt tionnalités d monitorin de l’activ et de de ng vité l’utilisation d de la plateforme. ‐ La DSI qui se era attaché aux besoins liés à la ma aintenance e et au monito oring techniq que de la solution. s Tous cess besoins devvront être orrganisés afinn d’être renddus plus lisibles par les en ntreprises coonsultées et égale ement priorrisés afin de différencie les besoins annexes non prior e er s, ritaires, des besoins s essentiels qui seront t déterminan nts pour la viabilité du dis spositif de ve eille. Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et ème 4 collooque IEMA – & 18 juin 2010 – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com

Des exemples concr rets de solut tion ou d’erg gonomies ex xistantes et répondant a besoins pourront aux permettre d’éclairer r plus préciséément le prestataire sur c ce qui est att tendu. La phase e d’expressio on des besoin ns est particu ulièrement d délicate à me ener. L’expression des bes soins rencont tre souvent plusieurs dif fficultés. Les utilis e avoir tendance à plus souvent exprimer leur in sateurs vont par exemple nsatisfaction que leur besoin rééel. Ils peuve par aille ent eurs être mu façon inutile3. On peut mettre dans cette caté ultipliés de f e égorie les besoins exprimés « p pour voir », dont on sait t ne pas avoi ir un réel besoin, mais qui vont néce essiter de la part du répondantt un temps d de travail commplémentair re est souvennt inutile. Les utilis sateurs ont éégalement teendance à deemander unee automatisa ation totale d du dispositif, , or l’état actuel d la techn de nologie ne permet nu ullement d’avoir un pprocessus de veille totalement automat tisable, en to out cas pas à un coût abo r la plupart des entreprises. ordable pour La prise en compte de profils de clients de la veille trop hétér e rogènes et d veilleurs peuvent de multiplie l’émerge er ence de besoins mét tiers, difficiilement mu utualisables et parfois même s contradictoires. Hor le coût de certaines solutions peut entraîne la nécess rs er sité de mutu ualiser le financemment et l’utilisation de ce es solutions. A l’inverse certains b besoins peuv vent ne pas é émerger. L’utilisat teur peut s’a autocensurer r, n’osant ex xprimer un besoin dont il jugera le co oût trop élev vé ou qui pourrait le mettre enn difficulté par rapport à ses collabor rateurs. Enfin, ce ertains cahie ers des charg ges ne prévo oient que less besoins au ncement du projet or u jour de lan l’évolutio on d’Interne et et des mé édias impose ent au concepteur d’un c harges de se livrer à cahier des ch un exerccice prospect tif sur les bes soins et à ne e pas trop en fermer l’évo olution. D) Le choix des prestataires s Le choix des prestata aires porte d d’abord sur le e nombre. Il est in nutile de consulter un nombre trop important de prestat t taires mais plutôt de cibler les c prestataires que vou us avez identtifiés comme e crédibles. Certaine procédure au sein d achats limitent par ailleurs parf es es des fois le choix des prestataires en x imposan aintes de taille et de chiff nt des contra fre d’affaires s. Plus l’en ntreprise co onsulte de p prestataires plus elle devra mobilis d’énergi pour traiter leurs ser ie réponses. Le choix porte ensuit te sur la qualité des pres stataires. 3 Philippe e Rigail – « La Valeur » n°88 8 avril 2001 Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et ème 4 collooque IEMA – & 18 juin 2010 – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com

Leur cho passe pa une phase d’observat oix ar e tion à travers les éléme ents visibles de la socié été : sites webs, plaquettes com mmerciales, publications érences clients. s, blogs, réfé Il est éga alement conseillé d’aller les rencontr rer lors des s salons professsionnels qui peuvent pa ar ailleurs être un eendroit intér ressant pour rencontre certains de leeurs utilisateurs. outefois important de p Il est to recul par rapport à ces éléments : l’entreprise cherche prendre du r toujours s à maîtriser sa communication qu’il s’agisse de son site web b mais égale ement des ré éférences clients. Le recou aux que urs estions via le listes pro es ofessionnelle peut être un bon mo es e oyen pour avoir des a retours « « off » sur les différentes s solutions de veille. Si cela v ssible testez les logiciels en ligne ou demandez une périod d’essai to en se vous est pos s u z de out dévoilan nt au minimu um voire pas du tout. Bien évidemment éggalement il est conseillé de ne cons é sulter que des prestataires dont on sait que opositions se leurs pro eront cohéreentes avec les ressources s allouées au projet. E) Emission de la consultati ion / appel d d’offres La consu ultation devr être ém par la direction des achats. Cela permet en général d’é rait mise a n éviter les tentative es de pressioon sur le chef de projet o ou le donneur d’ordres. Bien qu’’en cas de questions des s entreprises s consultées, , cela alourd disse passabl lement la pr rocédure, cela favo orise toutefo ois le bon dér roulement général de l’a appel d’offres. Un des p points essenttiel est le dé nse laissé au prestataire. Il doit être r élai de répon réaliste par r rapport à la compl lexité du cah hier des charg ges et des be esoins exprim més. En cas d’’allotissement le délai de e réponse deevra égaleme ent prendre en compte les temps nécessaires à la coor rdination dess répondants teraient s’allier fonctionn s qui souhait nellement. Le délai de réponse e est également une variab ble d’ajustem ment : ‐ Le réduire v volontaireme assure des réponses en priorité des prestat ent s taires qui fou urnissent des solutions les plus pr d roches des b besoins expri imés et des alliances ent tre partenair res ayant déjà collaborés. d ‐ L’augmenter permettra parfois de v r voire émerge des solutions sur me er esure et des alliances technologiqu t ues intéressa antes. F) Le choix du pprestataire Le choix du prestat x ’effectuer de la façon la plus obje taire doit s’ ective possib sur des critères ble, s vérifiables en dehors s du discours s commercia al. Après ré éception des s réponses, l’entreprise a appliquera u une grille de scoring qui permettra d d’évaluer l’adéqua ation de la ré éponse avec les besoins. Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et ème 4 collooque IEMA – & 18 juin 2010 – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com

Cette év valuation s’e effectue grâc à une grille de scoring qui prendra en compt les coeffic ce te cients de pondéra ation appliquués aux différ rentes fonctiionnalités attendues. L’évaluation globale de la répon par ailleurs à minima un score sur la compétitivit nse intègre p té prix et sur la qualité parfois s é de la réponse (compréhhension du besoin). G) Les pilotes Il est con nseillé pour toute mise e en place de projet de ve eille au‐delà d’un certain n montant engagé de réaliser u un pilote. Pour être efficace un n pilote doit être testé : ‐ En situation réelle c'est‐à à‐dire dans v votre environ nnement info ormatique q quotidien ‐ En productio c'est‐à‐d on, dire grandeu nature av un nom ur vec mbre de sour rces et d’ut tilisateurs assez import a tant. Le pilote e doit perme ettre de s’as ssurer que la a solution pr responde à c qui a été proposé roposée corr ce hors dévveloppementt spécifiques s sur mesure. H) La recette Elle anno once la fin du déploieme ent du projet t. La recet est un élément co tte ontractuel q valide que la solu qui q ution acquise et conforme aux engagemments du pre estataire. La trame e et le conten nu de la rece ette sont soit t proposés p par le prestat taire soit par r le client. Cela n’a pas d’impo a ortance mais la recette doit intégre quoiqu’il en soit l’int s er tégralité des aspects s fonctionnels décrits dans le cahier des charges en plus des élém ments spéciffiques de la solution ans sa docum acquise et décrite da mentation. La recett te libère souvent les paie ements resta ants et elle n ne doit donc pas s’effectu uer à la légèr re. 4) C Conclusion Un cahie er des charge es est un élément essent tiel de la mise en place d’un dispositif de veille. En aucunn cas l’entre eprise souhaitant s’engag ger dans le d déploiement t d’une solut tion de veille e ne peut s’en disp penser. Au‐delà des aspect technique et des aspects formels nécess ts es saires à toute consultation, la concepti ion même du cahier d charges à travers les phases d’analyse de l’existan et de des s, s nt formalisation des beesoins, amor rce la démarrche collabor rative nécess saire à toutee démarche de veille, même si cette collabboration ne se limitait qu’à faciliter la relation e entre veilleurrs et destina ataires de la veille. Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et ème 4 collooque IEMA – & 18 juin 2010 – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com

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by Frederic Martinet on May 22, 2010

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