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Article : Constuire le cahier des charges de son dispositif de veille - IEMA 4 - Alger - Juin 2010 by Actulligence
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Article : Constuire le cahier des charges de son dispositif de veille - IEMA 4 - Alger - Juin 2010 by Actulligence

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Le 18 juin à Alger, j’ai présenté lors du 4ème colloque IEMA dédié à l’intelligence économique, une récapitulatif des points essentiels et de la démarche qui permet de sereinement construire le cahier …

Le 18 juin à Alger, j’ai présenté lors du 4ème colloque IEMA dédié à l’intelligence économique, une récapitulatif des points essentiels et de la démarche qui permet de sereinement construire le cahier des charges de son dispositif de veille. Il s’agit là de l’article rédigé pour les actes de ce colloque scientifique et qui détaille plus amplement les éléments survolés dans la présentation Powerpoint disponible par ailleurs ici : http://www.actulligence.com/ressources/telechargement/?did=19 . On y revient entre autre sur l’impérieuse nécessité de clairement poser et exprimer ses besoins tout en étant réaliste, de prioriser ses fonctions, de en pas délaisser les aspects technologiques ni contractuels.

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  • 1.   Construire s C son cahier d des charges s de son fut tur disposit tif de veille sur Interne et  4ème c colloque IEM MA – Alger – 17 & 18 juin 2010  Frédéric Martin net – Actullig gence Consul lting      Abstract t :  Le cahieer des chargees de toute ssolution info ormatique es st un docum ment essentie el qui doit permettre  de décrire un existannt et d’ident tifier les beso oins que devvra combler  cette solutio on. Lorsqu’il  s’agit de  veille sur Internet, d des solutions s sur étagère et pourraient inciter les  entreprises  à ne pas  es existent e prendre  le temps de e rédiger un  tel documen nt. Pourtant  c’est ce doccument, éma anant de l’enntreprise,  qui  doit dicter  les fonctionna t  s  alités  attendues  de  la solution  l a  logicielle  de veille  et  non  les  e  fonctionnalités proposées par un n logiciel qui doivent dict ter utilisation n et organisaation de la ve eille.  Mots clé es charges, veille sur Inte és : cahier de ernet, veille s stratégique, logiciel de ve eille, solution n de  veille  Auteur : Frédéric Ma artinet      Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et  ème 4  collooque IEMA – & 18 juin 2010  – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com   
  • 2.       1) Préambule  La  const truction  du  cahier  des  charges  d’un  dispositif  de  veille  sur  Internet constitue  une  des  t  première étapes  d processus de  l’entreprise  qui  so es  du  s  ouhaite  s’en  doter.  Elle  peut  toute efois  être  précédée d’une étud de d’opportuunité visant à à valider l’int térêt de se doter d’un tel dispositif.  Le  cahie des  charg est  donc celui  d’un  projet  acté de  mise  e place  de  dispositif  de  veille :  er  ges  c  é  en  d l’entrepr rise  a  clairem ment  décidé de  se  mob é  biliser  et  de  parvenir  à  la  mise  en  place  d’une  solution  opératioonnelle visant à une surveeillance plus s précise et pplus exhaustive de son en nvironnemen nt.  Il  demeu une  étape  essentielle  par  bien  des  aspect Il  est  l’ex ure  ts.  xpression  de ce  que  l’entreprise  e  souhaite et  ce  cahie des  charg devra  pe e  er  ges  ermettre  à  des  prestatai d ires  ou  édite eurs  logiciels n’ayant  s  aucune c connaissance de du fonc ctionnement t de l’entrep prise ni de sa a culture, de e comprendr re ce que  l’entrepr rise attend e et de lui prop poser les solu utions corresspondantes. A ce titre e, le cahier d des charges  doit toujours être émis p par l’entrepr rise et non ppas par le pre estataire.  Il est for rtement  décconseillé d’asssocier  à la  rédaction de ce  cahier d e  des charges  l’un des  preestataires  pressent pour  la  ré ti  éalisation  du dispositif  d veille    af d’éviter  tout  biais  d u  de  fin  dans  l’expres ssion  des  besoins,  et  d’éviter  de  générer  des  inégalit entre  les répondants  en  introdu tés  s  uisant  une  asymétrie  a d’informmation.  Le cahier des charges joue 4 rôle x que l’on peut énumérer1 :  es principaux r ‐ Il permet d’e exposer les bbesoins et less attentes  ‐ Il liste les co ontraintes quui sont liées a au projet : à son environ nnement, à sses utilisateu urs, à son  financement f t éventuellem ment  ‐ Il est un support de communication ‐ Il doit perme ettre de limiiter les écart ts entre ce d dont vous avvez besoin et ce qui va vvous être  proposé.  On  distingue  par  ail lleurs  dans  u cahier  de charges  souvent  deux  parties :  l’ un  es  s ’une  fonctionnelle  et  l’une  tec chnique.  Elle peuvent,  selon  les  ca faire  l’ob de  deux  grandes  pa es  as,  bjet  arties  dans  un  même  u document ou bien fa aire l’objet de deux cahie ers des charg ges clairemen nt distincts.  Aucune  des  deux  p parties  n’est à  délaisser La  partie  fonctionnelle  a  toute  son  importa t  r.  ance  afin  d’assure la  mise  en place  d’un dispositif  c er  n  n  cohérent  vis‐ esoins  et  qui  soit  adopté  par  les  ‐à‐vis  des  be utilisateu Le  cahi des  char urs.  ier  rges  techniq ques  doit  as ssurer  le  bo fonctionn on  nement  et  la  bonne  l maintenance  du  dispositif  mis en  place  et  favorise sont  int s  er  tégration  daans  l’environnement  informat tique de l’en ntreprise.  2) Les rôles du cahier des charges  oser claireme A) Rôle 1 : Expo ent vos beso oins et vos at ttentes                                                               1  Selon « Cahier des ch harges – Inform matique Docu umentaire » ‐ Alain Colligno on et Joaquim Schöpfel – IN NIST CNRS  Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et  ème 4  collooque IEMA – & 18 juin 2010  – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com   
  • 3.   Le cahier des charges doit perme ettre d’expos ser clairement les besoin ns et vos atte entes.  Cet objeectif peut parfois être dif fficile à attei indre car la d différence entre les besooins exprimé és par les  utilisateu et  leurs  besoins  rée est  parfo très  impo urs  els  ois  ortante.  Les  besoins  peu uvent  ainsi  être  sous  ê estimés ou au contra aire sur estim més.  La  liste  des  fonctio onnalités  pouvant  être  attendues  d’un  dispositif  de  veille sont  comp d e  plexes  et  nombreu uses. Des caractéristiquees même de la matière « « informatio on » compliquent encore e la tâche  de celui qui doit décrire un systèème de gestioon de cette d dernière.  Une mêm me informat tion est polymorphe et sa valeur et p parfois même e son sens varient en fon nction de  celui qui i la reçoit.  Certaine fonctions  d’un  dispositif  de  veille sont  par  ai es  e  illeurs  attach hées  au  mét (commu tier  unication,  marketin ng, RH, straté égie, R&D). P Plus nombre eux sont ces mmétiers souh haitant béné éficier du disp positif de  veille est t important plus les fonc ctionnalités sseront nombreuses et hé étérogènes, eet malheureu usement,  parfois m même antago onistes.  On  peut toutefois  s la  partie fonctionne partir  d’un  cycle  du renseignem t  sur  e  elle  u  ment  basique  pour  y  attacher les  différen besoins,  attentes  et fonctionna r  nts  t  alités  ce  qui  aura  par  ailleurs  pour  effet  de  permettre  de  les  én noncer  dans un  ordre  logique  et  de  les  rattacher  éventue s  ellement  à  différents  d acteurs d du dispositif (veilleur, ex xperts, clients s).  On pourra répartir ainsi les besoins autour des phases de e :  ‐ Collecte  C ‐ Traitement   T ‐ Diffusion  ‐ Capitalisatio C on    B) Rôle 2 : Liste er les contrai intes liées à v votre environnement  Tout pro ojet doit s’ins sérer dans un n cadre réali iste et souve ent contraign nant.  Le cahier des charge es devra liste er ces différeentes contraaintes afin qu taire puisse  proposer  ue le prestat des solutions dont l’’entreprise ppeut faire l’acquisition et t dont l’explo oitation puis sse se passerr dans de  bonnes cconditions.  On lister ontraintes humaines. Ce ra donc les co es dernières c comprendront :  ‐ Une  liste  de utilisateurs  avec  une segmentation  permett es  e  tant  de  déga ager  des  nivveaux  de  compétence c es mobilisables dans le caadre du dispo ositif de veill le  ‐ Une évaluat tion réaliste  des temps hhommes disp ponibles pou ur le dispositif de veille  sur deux  phases  distinctes :  la  ph hase  de  mise  en  place  du  projet  (s souvent  plus chronopha s  age)  et  la  phase d’exploitation  ‐ Les  contrainntes  hiérarc chiques  qui  auront  un  impact  sur  les  outils  de  reportin et  les  ng  workflows de validation avant diffusion  w Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et  ème 4  collooque IEMA – & 18 juin 2010  – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com   
  • 4.   Les  cont traintes  tech hniques  sont souvent  lis t  stées  par  la  Direction  de Systèmes d’Information.  Elles  es  s  revêtent toutefois  p t  ojets  de  veille  sur  Internet  une  im pour  les  pro mportance  to oute  particu ulière,  de  nombreu ux projets dee veille échouant à cause e d’une mauv vaise prise en compte dee ces dernièr res.  En  effet bien  qu’In t,  nternet  soit  une  source d’information  en  train de  deveni incontournable  en  e  n  ir  entreprise, c’est aussi une source e de nuisancces pour l’ent treprise importante :  ‐ Failles de séc curité et pira atage  ‐ Fuites d’info ormation  ‐ Perte de prooductivité  ‐ Perte de ban nde passante e entraînant des pertes d de performan nces d’applic cation métiers  ‐ …  Les  entreprises  ont donc  un  niveau  de  sécurisation d’Internet souvent  é t  n  t  élevé  qui  co omplique  l’implém mentation d’uune solution de veille sur r Internet.  On peut donc de façon non exha austive quelq ques‐unes de e ces contraintes techniq ques :  ‐ La  configuraation  des  postes  informa ème  d’exploitation  et  na atiques,  et  en  tête  systè e avigateur  Internet mai is également t taille de l’af ffichage, préésence de Jav va Virtual Ma achine, …  ‐ Les droits de es utilisateur rs sur leurs postes inform matiques  ‐ L’environnem ment  réseau taille  de  la  bande  pa u :  assante  et  se éventuelles  limitation filtres  es  ns,  relatifs à cer rtaines URL ( (par exemple e réseaux so ociaux, site dde vidéos, …)), le ou les proxys qui  sont utilisés, s , …  ‐ La  configura ation  des  se erveurs  qui  h hébergeront  la  solution  de  veille  le cas  échéan ou  les  e  nt  technologies t s adoptées p par l’entreprise.    C) Rôle 3 : Commmuniquer av vec le presta ataire  Le cahier des charge es est un sup pport de com mmunication n. Il est le lie en entre l’en ntreprise et s son futur  prestataire.  Il doit pe ermettre au prestataire d de faire la meilleure prop position, c'es st‐à‐dire celle qui corresp pond aux  besoins de l’entrepriise.  Le  cahie des  charge permet  d’exposer  le projet,  l’env er  es  vironnement ses  contraintes  et  com t,  mme  tout  support de communication il pouurra être am mené à évolue er.  Sur  sollicitations  de prestataires  consultés certains  po es  s  oints  pourro nécessiter  d’être  co ont  omplétés,  désambi iguïsés.  En  tant  que  suppo de  communication,  un  cahier  des  charge devrait  r ort  es  répondre  à  certains  impératiifs :  ‐ Utiliser  un  langage  clair et  compréhensible  par son  destinataire  et  pa ailleurs  ho r  r  ar  omogène  tout  au  lon du  docu t ng  ument.  En  c d’utilisation  de  voc cas  cabulaire  mmétier,  il  de evra  être  impérativem ment explicité é.  Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et  ème 4  collooque IEMA – & 18 juin 2010  – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com   
  • 5.   ‐ Essayer  de  r rester  object et  descrip en  s’app tif  ptif  puyant  éven ntuellement  sur  des  sché émas  qui  permettront plus  facilem t  ment  de  me dence  les  interactions  e ettre  en  évid entre  fonctio onnalités,  personnes et application ns.  Un  cahie des  charg se  doit  d’être  cohérent  entre  sa  « volumét er  ges  s trie »  et  le  budget  estim de  la  mé  solution  envisagée.  Un  cahier  d charges  trop  important,  nécessitant  un  trav lourd  de lecture,  des  vail  e  d’analyse  et  de  res stitution  po le  presta our  ataire  pourr écarter  d prestata ra  des  aires  intéres ssants.  A  l’opposé un  cahier des  charge trop  limité  ne  perm é,  r  es  mettra  pas  d décrire  des  environ de  nnements  complexxes et pourraa inciter des prestataires qui ne feron nt pas l’affair re à y répond dre.  D) Rôle 4 : limit ter les écarts s entre besoi ins et propos sition  Entre la  solution ma agique à tout t faire mais t très chère et t la solution  minimaliste qui ne répo ondra pas  aux besooins, il est difficile de par rvenir à des propositionss toutes cohéérentes par  rapport à ce es mêmes  besoins.  Pour  att objectif,  il  faut  tout  d’a teindre  cet  o abord  être  réaliste  dans le  besoin  e ne  pas  in r s  et  nclure  de  fonctions inutiles et inversement t bien penser à lister les fonctionnalités qui seron nt nécessaire es.  Une bon nne façon d’obtenir des  propositionss cohérentes s est de pon ndérer les be esoins en fon nction de  leur  imp portance  ou de  clairem u  ment  stipule ceux  qui  sont  essen er  ntiels  et  ceu qui  peuv ux  vent  être  optionneels.  Le fait d’ ’allotir un cahier des charges compor rte par ailleu urs plusieurs avantages.  abord cela permet de ne Tout d’a ants à se positionner art e pas inciter  les réponda tificiellement sur des  fonctionnalités que l leur offre ne propose pass.  L’allotiss sement  perm par  aille met  eurs  plus  fa acilement  au répondant de  recherc u  t  cher  des  partenaires  potentie els sur certain nes fonctionnalités qui ppourraient lui manquer. 3) Le cycle de v er des charges  vie d’un cahie Le cahie er des chargees s’inscrit d dans le cadree d’un projett et il demeure un supp port essentie el tout au  long du p projet jusqu’ ’à la phase dde validation de la prestation fournie.  Pour  rapppel,  le  cahier  des  charg d’un  dispositif  logici de  veille  stratégique  ne  constitue  qu’une  ges  iel  2 petite  partie  du  cyc de  vie     d’un  logicie que  celui‐ci  soit  acheté  ou  construit  sur  mes cle  el  sure.  Par  ailleurs,  les  différeents  modèle du  cycle de  vie  d’un  logiciel  nous  rapp es  e  pellent  tous que  le  s  positionnement en a amont du ca ahier des chaarges dans le e cycle de viie, en cas d’e erreur, peut avoir un  impact loourd en term mes de coûts s et de délais s  La  mise  en  place  d’u cahier  de charges  et d’un  nouve dispositif  de  veille  c un  es  t  eau  comporte  différentes  phases qqui vont de la a constitutio on du groupe e projet jusqu u’à la pronon nciation de la a recette  A) C Construction n d’un group pe projet                                                               2  Pour réf férences, cons sulter les mod dèles de cycle e de vie en cas scade et en V d’un logiciel.  Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et  ème 4  collooque IEMA – & 18 juin 2010  – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com   
  • 6.   Le  group projet  est  parfois  dif pe  fficile  à  cons stituer.  Il  doit  permettre à  la  fois  de faire  apparaître  les  e  e  besoins  des différen ntes parties p prenantes, d de prioriser c ces derniers  avec les conflits d’intér rêt ou les  ces de point différenc ts de vue inh hérentes à ce type de pr rojets transv verses, et ég galement de  trancher  en cas de situation d de blocage.  Il  est  do évident  que  le  groupe  projet  co onc  omprendra  un  donneur  d’ordre.  Il  e le  commanditaire  u est  premier  du  projet,  c anchera  en  c de  conflit  ou  de  situ celui  qui  tra cas  uation  de  blocage.  Bien  que  son  interven ntion ne soit pas forcéme ent nécessairre, il doit être e connu de t tous les inter rvenants du projet.  Le chef d de projet est t celui qui s’occupera concrètement  d’organiser  le projet, de e partager lees tâches,  d’animer les réunion erface entre les différent ns. Il est l’inte tes parties p prenantes et assure le res spect des  t des procédu délais et ures.  Un  inter rlocuteur  de la  Directio des  Systèmes  d’Info e  on  ormation  sera  l’interlocuteur  technnique  qui  participe à  l’élabo era  oration  des  spécification technique et  s’assu ns  es  urera  que  tooutes  les  contraintes  techniquues et inform matiques soient correcte ement listées s. Son implic cation dès lee début du p projet est  absolumment essentieelle et de nommbreux projets de veille échouent à cause de la non implicat tion de la  DSI danss les phases d de conceptioon des dispos sitifs.  eront  impliqués  au  grou de  travail  des  utilisa Enfin,  se upe  ateurs  de  la  solution  env visagée,  qu’ils  soient  veilleurss ou experts, ainsi que de es clients de la solution d de veille.  Sans  qu ces  derniers  ne  fass ue  ment  partie  intégrante  du  groupe  projet,  il  peut  être  sent  forcém p intéressa ant d’associe er un acheteur qui sera g garant des pr rocédures dee référencem ment des fournisseurs  et des ph hases de néggociation.  Un jurist te rédigera é éventuelleme ent les partie es juridiques s de la consu ultation relatives par exemple aux  clauses  d confident de  tialité,  aux  e engagements contractue aux  claus de  pénalités  et  de  niveau  de  s  els,  ses  n service, …  Le recou urs à un cons sultant fonct tionnel et / o ou technique e peut permettre de limiter certains  biais liés  au projet menés stric ctement en interne et d’ ompétences mobilisées s ’élargir les co sur le projet. .  B) L’étude de l’existant  Cette de ernière passe e principalem ment par une e phase d’ent tretiens.  Les entretiens sont e essentiels po our collecter r toute la ma atière qui pe ermettra de f formaliser le es cahiers  rges.  des char Les  entr retiens  peuv vent  être  me enés  en  groupe  auprès  de  publics  d dont  les  bes soins  sont  pressentis  p comme homogènes (métier, resp ponsabilité, f fonction dan ns le processus de veille).  Toutefoi il  peut  êt importan de  mener certains  entretiens  de façon  indiv is  tre  nt  r  e  viduelle  afin que  les  n  personnes puissent s se sentir libr res de s’expr rimer sur les dysfonction nnements po ouvant être c constatés  a description des procédu ou sur la ures informeelles existant tes.  A minima, l’étude de e l’existant devra permet ttre de :  Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et  ème 4  collooque IEMA – & 18 juin 2010  – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com   
  • 7.   ‐ Lister  les  so ources  d’inf formation  disponibles,  et  donc  d’e dégager  une  typolo en  ogie  mais  également  de  prioriser ces  source d’information.  On  t é r  es  tiendra  com mpte  des  sit webs  tes  librement  ac ccessibles  né écessaires  à  l’exercice  de  la  veille,  d bases  de données  payantes,  d des  e  p des sites webs nécessitant une authe d entification, des informations multim médias…  ‐ Lister et déc crire les applications qui existent dans l’entrepri ise : celles dont on s’app puie déjà  pour  la  veille,  pour  la  documentatio ou  pour  la  diffusion  d l’informa on  l de  ation  mais  ég galement  celles pouvant avoir un intérêt pour le projet de veille à venir.  c ‐ Décrire les pprocédures en place qu’e elles soient foormelles ou i informelles.  ‐ Connaître le C es moyens ac ctuellement  attribués et t utilisés dan ns la situation de départ, que ces  moyens  soient  humain ou  financ ns  ciers.  On  cherchera  à  disposer  d’unités  facil litant  les  comparaison c ns.  Une  des méthodes  applicables  pour  mener  cette  partie  d’express s  sion  des  bessoins  est  la  méthode  QQOQCP P qui permet ttra de consttruire des gu uides d’entreetiens exhausstifs à traver rs quelques q questions  simples qui regroupe eront tous le es points esseentiels à abo order.  ‐ Que fait‐on ? Q ? (quels sont t les livrables s ? Quel travvail est effecttué ? …)  ‐ Avec quoi le fait‐on ? (Quels outils ut A tilise‐t’on ? Q Quelles sources d’inform mation ?...)  ‐ Qui le fait ?  (Quelle pers Q sonne fait qu uelles actionss ? Quelle es st sa respons sabilité ? A q qui réfère  t’elle ?)  t ‐ OOù le fait‐onn ?  ‐ QQuand le fait t‐on ? (quelle est la tempporalité de laa veille ? La f fréquence ?))  ‐ AAvec quelle quantité et c combien cela a coûte ?  ‐ CComment le fait‐on ? Qu uelles sont le es procédures ?  ‐ Et l’on ajoutera à toutes ces question ns les pourqu uoi ? Pourqu uoi fait‐on ce ela ? …    C) L’analyse des besoins  e des besoins doit veiller L’analyse r à identifier les besoins p pour différen nts types d’u utilisateurs :  ‐ Les  veilleurs qui  seront les  utilisate s  t  eurs  principaux  de  la  so olution  de  vveille  et  qui  devront  éventuellem é ment la param métrer sur les aspects fon nctionnels, e et la faire vivre  ‐ Les clients de la veille qu ui seront partticulièremennt attachés a aux fonctionn nalités de dif ffusion et  de capitalisa d ation qui leur r permettron nt de recherc cher des doc cuments colle ectés et publiés  ‐ Les experts q qui, étant am menés à intervenir sur le fond, auron nt principalem ment des besoins liés  à la collaboration et aux workflows d à d’information ns  ‐ Les manageu urs de la veille, attachés à surveiller  l’utilisation  de la platefoorme et à va alider son  utilité.  Ils  se eront  souven demandeurs  de  fonct nt  tionnalités  d monitorin de  l’activ et  de  de  ng  vité  l’utilisation d de la plateforme.  ‐ La DSI qui se era attaché  aux besoins liés à la ma aintenance e et au monito oring techniq que de la  solution.  s Tous cess besoins devvront être orrganisés afinn d’être renddus plus lisibles par les en ntreprises coonsultées  et  égale ement  priorrisés  afin  de différencie les  besoins  annexes non  prior e  er  s,  ritaires,  des besoins  s  essentiels qui seront t déterminan nts pour la viabilité du dis spositif de ve eille.  Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et  ème 4  collooque IEMA – & 18 juin 2010  – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com   
  • 8.   Des  exemples  concr rets  de  solut tion  ou  d’erg gonomies  ex xistantes  et  répondant  a besoins  pourront  aux  permettre d’éclairer r plus préciséément le prestataire sur c ce qui est att tendu.  La phase e d’expressio on des besoin ns est particu ulièrement d délicate à me ener.  L’expression des bes soins rencont tre souvent plusieurs dif fficultés.  Les utilis e avoir tendance à plus  souvent exprimer leur in sateurs vont  par exemple nsatisfaction que leur  besoin rééel.  Ils  peuve par  aille ent  eurs  être  mu façon  inutile3.  On  peut  mettre  dans  cette  caté ultipliés  de  f e égorie  les  besoins  exprimés « p pour voir »,  dont on sait t ne pas avoi ir un réel besoin, mais qui vont néce essiter de  la part du répondantt un temps d de travail commplémentair re est souvennt inutile.  Les utilis sateurs ont éégalement teendance à deemander unee automatisa ation totale d du dispositif, , or l’état  actuel  d la  techn de  nologie  ne  permet  nu ullement  d’avoir  un  pprocessus  de  veille  totalement  automat tisable, en to out cas pas à un coût abo r la plupart des entreprises.  ordable pour La  prise  en  compte de  profils  de  clients  de  la  veille  trop  hétér e  rogènes  et  d veilleurs  peuvent  de  multiplie l’émerge er  ence  de  besoins  mét tiers,  difficiilement  mu utualisables  et  parfois même  s  contradictoires.  Hor le  coût  de  certaines  solutions  peut  entraîne la  nécess rs  er  sité  de  mutu ualiser  le  financemment et l’utilisation de ce es solutions. A l’inverse certains b besoins peuv vent ne pas é émerger.  L’utilisat teur peut s’a autocensurer r, n’osant ex xprimer un besoin dont il jugera le co oût trop élev vé ou qui  pourrait le mettre enn difficulté par rapport à ses collabor rateurs.  Enfin, ce ertains cahie ers des charg ges ne  prévo oient que less besoins au ncement  du  projet or  u jour de lan l’évolutio on d’Interne et et des mé édias impose ent au concepteur d’un c harges  de se livrer à  cahier des ch un exerccice prospect tif sur les bes soins et à ne e pas trop en fermer l’évo olution.  D) Le choix des prestataires s  Le choix des prestata aires porte d d’abord sur le e nombre.  Il  est  in nutile  de  consulter  un  nombre  trop  important de  prestat t  taires  mais  plutôt  de  cibler  les  c prestataires que vou us avez identtifiés comme e crédibles.  Certaine procédure au  sein  d achats  limitent  par  ailleurs  parf es  es  des  fois  le  choix des  prestataires  en  x  imposan aintes de taille et de chiff nt des contra fre d’affaires s.  Plus  l’en ntreprise  co onsulte  de  p prestataires  plus  elle  devra  mobilis d’énergi pour  traiter  leurs  ser  ie  réponses.  Le choix porte ensuit te sur la qualité des pres stataires.                                                               3  Philippe e Rigail – « La Valeur » n°88 8 avril 2001  Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et  ème 4  collooque IEMA – & 18 juin 2010  – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com   
  • 9.   Leur  cho passe  pa une  phase d’observat oix  ar  e  tion  à  travers  les  éléme ents  visibles  de  la  socié été :  sites  webs, plaquettes com mmerciales, publications érences clients.  s, blogs, réfé Il est éga alement conseillé d’aller les rencontr rer lors des s salons professsionnels qui peuvent pa ar ailleurs  être un eendroit intér ressant pour rencontre certains de leeurs utilisateurs.  outefois  important  de  p Il  est  to recul  par  rapport  à  ces  éléments :  l’entreprise  cherche  prendre  du  r toujours s à maîtriser  sa communication qu’il  s’agisse de  son site web b mais égale ement des ré éférences  clients.   Le  recou aux  que urs  estions  via  le listes  pro es  ofessionnelle peut  être un  bon  mo es  e  oyen  pour  avoir  des  a retours « « off » sur les différentes s solutions de veille.  Si  cela  v ssible  testez  les  logiciels en  ligne  ou demandez une  périod d’essai  to en  se  vous  est  pos s  u  z  de  out  dévoilan nt au minimu um voire pas du tout.  Bien  évidemment  éggalement  il  est  conseillé de  ne  cons é  sulter  que  des  prestataires  dont  on  sait  que  opositions se leurs pro eront cohéreentes avec les ressources s allouées au projet.  E) Emission de la consultati ion / appel d d’offres  La  consu ultation  devr être  ém par  la  direction  des  achats.  Cela permet  en général  d’é rait  mise  a  n  éviter  les  tentative es de pressioon sur le chef de projet o ou le donneur d’ordres.  Bien qu’’en cas de questions des s entreprises s consultées, , cela alourd disse passabl lement la pr rocédure,  cela favo orise toutefo ois le bon dér roulement général de l’a appel d’offres.  Un des p points essenttiel est le dé nse laissé au prestataire.  Il doit être r élai de répon réaliste par r rapport à  la compl lexité du cah hier des charg ges et des be esoins exprim més.  En cas d’’allotissement le délai de e réponse deevra égaleme ent prendre en compte les temps nécessaires  à la coor rdination dess répondants teraient s’allier fonctionn s qui souhait nellement.  Le délai de réponse e est également une variab ble d’ajustem ment :  ‐ Le  réduire  v volontaireme assure  des  réponses en  priorité  des  prestat ent  s  taires  qui  fou urnissent  des solutions les plus pr d roches des b besoins expri imés et des  alliances ent tre partenair res ayant  déjà collaborés.  d ‐ L’augmenter permettra  parfois  de  v r  voire  émerge des  solutions  sur  me er  esure  et  des  alliances  technologiqu t ues intéressa antes.    F) Le choix du pprestataire  Le  choix du  prestat x  ’effectuer  de  la  façon  la  plus  obje taire  doit  s’ ective  possib sur  des critères  ble,  s  vérifiables en dehors s du discours s commercia al.  Après ré éception des s réponses, l’entreprise a appliquera u une grille de scoring qui  permettra d d’évaluer  l’adéqua ation de la ré éponse avec les besoins. Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et  ème 4  collooque IEMA – & 18 juin 2010  – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com   
  • 10.   Cette  év valuation  s’e effectue  grâc à  une  grille  de  scoring  qui  prendra  en  compt les  coeffic ce  te  cients  de  pondéra ation appliquués aux différ rentes fonctiionnalités attendues.  L’évaluation globale  de la répon par ailleurs à minima un  score sur la  compétitivit nse intègre p té prix et  sur la qualité parfois s é de la réponse (compréhhension du besoin).  G) Les pilotes  Il est con nseillé pour  toute mise e en place de  projet de ve eille au‐delà  d’un certain n montant engagé de  réaliser u un pilote.  Pour être efficace un n pilote doit être testé : ‐ En situation réelle c'est‐à à‐dire dans v votre environ nnement info ormatique q quotidien  ‐ En  productio c'est‐à‐d on,  dire  grandeu nature  av un  nom ur  vec  mbre  de  sour rces  et  d’ut tilisateurs  assez import a tant.  Le pilote e doit perme ettre de s’as ssurer que la a solution pr responde à c qui a été proposé  roposée corr ce  hors dévveloppementt spécifiques s sur mesure.  H) La recette  Elle anno once la fin du déploieme ent du projet t.  La  recet est  un  élément  co tte  ontractuel  q valide  que  la  solu qui  q ution  acquise  et  conforme  aux  engagemments du pre estataire.  La trame e et le conten nu de la rece ette sont soit t proposés p par le prestat taire soit par r le client.  Cela  n’a pas  d’impo a  ortance  mais la  recette  doit  intégre quoiqu’il  en  soit  l’int s  er  tégralité  des aspects  s  fonctionnels  décrits  dans  le  cahier  des  charges  en  plus  des  élém ments  spéciffiques  de  la  solution  ans sa docum acquise et décrite da mentation.  La recett te libère souvent les paie ements resta ants et elle n ne doit donc pas s’effectu uer à la légèr re.  4) C Conclusion  Un cahie er des charge es est un élément essent tiel de la mise en place d’un dispositif de veille.  En aucunn cas l’entre eprise souhaitant s’engag ger dans le d déploiement t d’une solut tion de veille e ne peut  s’en disp penser.  Au‐delà  des  aspect technique et  des  aspects  formels  nécess ts  es  saires  à  toute  consultation,  la  concepti ion  même  du  cahier  d charges à  travers  les  phases d’analyse  de  l’existan et  de  des  s,  s  nt  formalisation des beesoins, amor rce la démarrche collabor rative nécess saire à toutee démarche  de veille,  même si cette collabboration ne  se limitait qu’à faciliter  la relation e entre veilleurrs et destina ataires de  la veille.  Construiire le cahier d des charges de son dispoositif de veille sur Interne et  ème 4  collooque IEMA – & 18 juin 2010  – Alger – 17 & F. Martin net – Actullig gence Consu ulting – wwww.actulligence e.com – frederic.martine et@actulligen nce.com