Lors de la 8ème édition de la journée international connecting day du jeudi 6 octobre 2016, cet atelier revenait sur le thème du management à l'international.

1. 10/10/2016

2. 2
Une alliance stratégique avec une école d’ingénieurs et
une école d’architecture qui permet de concevoir des
programmes « hybrides » répondant aux attentes des
entreprises

3. 
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3
²: FT ranking 2015: Master In Management

4.  Les motivations stratégiques de l’internationalisation
- La recherche de nouveau relais de croissance
- La répartition des risques entre les pays
- La réponse à la globalisation des marchés
- Le renforcement de la compétitivité de l’entreprise
- L’accès à des environnements réglementaires et
institutionnels plus favorables
4

5. 5
SUCCÈS DE LA
STRATEGIE A L’
INTERNATIONAL
EXECUTION
RÉUSSIE
PERFORMANCE
HUMAINE
=
Mobiliser en STRATÈGE le CAPITAL HUMAIN
=
Copyright William Hurst & Standragor

6. Priorités
stratégiques
PROCESSUS DE
DECISION &
D’INFORMATIONS
STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
DEVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES
CHANGEMENT
6
Leadership
Pilotage de la performance
Copyright William Hurst & Standragor

7. LEADERSHIP
VISIONNAIRE
LEADERSHIP
ARCHITECTURAL
LEADERSHIP
NEGOCIATEUR
7
Leadership visionnaire
Fixer le cap
Leadership architectural
Concevoir & décliner
Leadership négociateur
Mesurer l’impact & ajuster
opyright William Hurst & Standragor

8. 8
Employés fermés au changement
Employés ouverts au changement
Top down
Bottom-Up
Faible niveau d’urgence Haut niveau d’urgence
Réflexion Rapidité
CommandeurPrésident
Coach Catalyseur
Copyright William Hurst & Standragor

9. 9
REFUS ACCEPTATION
EXPLORATIONRESISTANCE
Copyright William Hurst & Standragor

10. 10
« Ne savent pas »
Manque d’information
« Ne savent pas faire »
Manque de compétence
« Ne veulent pas »
Manque d’intérêt
Déficit de motivation
« On n’a pas envie »
Déficit de savoir faire
« On ne peut pas»
Déficit d’adhésion
« On n’y croit pas»
Communication Formation
Assistance
technique
Coaching Facilitation
Gérer la
contre
partie
Séparation
Actions de transition
(Court Terme)
Actions à
moyen terme
EXPLIQUER NEGOCIER
LEVIERS
D’ACTION
CONSÉQUENCES
CAUSES
Copyright William Hurst & Standragor

11. 11

12. 12
Capacité
d’’adaptation
à des
nouvelles
situations
Résistance
aux
frustrations et
à l’incertitude
Capacité à
travailler au
sein d’équipes
pluriculturelles Capacité à
comprendre
des points de
vue différents
Se sentir à
l’aise dans des
situations
culturellement
équivoques
Don pour la
communication
non verbale
Etre capable
d’établir le
dialogue avec
des personnes
d’autres
cultures
Etre capable
d’établir le
dialogue avec
des personnes
d’autres
culturesOuverture au
changement
Aptitude à
constituer
des
équipes
Intérêt pour la vie
socioéconomique
et politique
d’autres pays
Avoir l’amour des
langues
étrangères

13. 13

14. 14
Les trois phases d’internationalisation des pratiques
RH dans les grandes entreprises françaises
- Trois phases d’internationalisation de la fonction RH
- Jusqu’à la fin des années 1970: faible nombre de salariés expatriés
et un développement international limité
- A partir des années 1980, la fonction RH s’organise pour faire face à
l’augmentation de ses effectifs à l’international
- A partir des années 1990, on assiste à une explosion des opérations
de fusions acquisitions, alliances et partenariats internationaux:
équipes multiculturelles, SIRH, etc.

15. 15
Rôles de la fonction RH dans un contexte international
- Le modèle de GIRH: il se structure autour de 3 dimensions
- Trois types de salariés: salariés locaux, salariés détachés ou
expatriés, salariés de pays tiers
- Trois types de pays: Pays d’accueil, pays d’origine, pays tiers
- Trois rôles de la fonction RH: le recrutement, l’allocation et
l’utilisation
- La gestion de marque « employeur » au niveau global
- La gestion des données sociales internationales
- La gestion des carrières internationales et le
développement des talents
- L’harmonisation des statuts et des rémunérations

16. 1. La sélection des expatriés
2. La préparation des expatriés à leur future mission
3. L’accompagnement logistique, technique et de prévention
4. La réalisation de packages de rémunération
5. Le suivi des expatriés
6. Le retour des expatriés
16
(Barabel, p. 52)

17. 17
Critères de sélection
pour l’affectation
d’un cadre
à l’international
Situation de famille
(célibataire ou non,
avec ou sans enfants)
Autonomie,
confiance en soi et
résistance au stress
Capacités
linguistiques
Santé physique et
psychologique
Souplesse et capacité
d’adaptation aux
changement culturels
Capacité de
leadership
Age, expérience et
formation
Motivations pour
un emploi à
l’international
(Barabel, p. 55)

18. Types de refus Caractéristiques
Famille Non-désir du conjoint (raison hors
travail),
Travail ou carrière du conjoint
Scolarisation des enfants
Carrière Peur du retour
Absence d’intérêt perçu
Environnement social Refus de rompre les liens affectifs
(amis, famille, maison, etc.).
Langues Manque de maîtrise
18
Les types de freins à l’expatriation
(Barabel, p. 60)

19.  Les formations sur les spécificités du pays d’affectation
 Les voyages de pré-affectation
 Les formations interculturelles
Elles permettent de :
 Clarifier les objectifs de cette expatriation, et de définir un plan d’action
personnel, professionnel et familial ;
 Se préparer aux différentes phases d’une adaptation internationale, et
acquérir de la confiance, de l’autonomie, et donc, plus d’efficacité ;
 Identifier et comprendre les points de repères de la culture du pays
d’accueil, et les attentes en termes de comportements et de valeurs ;
 Développer et parfaire la compétence en communication pour dépasser
les différences
 Les formations linguistiques
 Formation à la sécurité
19

20. Quatre pratiques jugées efficaces pour les accompagner :
1. Des contacts réguliers afin d’échanger des informations et
discuter de problèmes potentiels
2. Un effort continu pour organiser des activités sociales
3. Une carte privilège d’appel en longue distance pour
permettre à l’expatrié de rester en contact avec son cercle
familial et amical
4. La nomination d’un tuteur, bien sélectionné pour jouer le rôle
d’agent de liaison
20
(Barabel, p. 70)

21. 21
Pourquoi échoue-t-il?

22. 22
U-courbe de l‘ajustement culturel
Source: Mendenhall, M., Punnett, B. J. & Ricks, D. (1995).
Lune de miel:
• Curiosité & Exitation
Choc culturel:
• Déception & Frustration
Adjustement:
• Rétablissement &
apprentissage
Maîtrise:
• Adaptation &
compréhension
(Barabel, p. 77 et 78: Les phases d’intégration du conjoint; Igalens, p. 433 et 434)
Lune de miel
Choc culturel
Adjustement
Maîtrise
Degré d’adaptation
Temps en mois
0 3 4 6 10 13 25 46 49
1
5
6
7

23. Quelques conseils concrets
 Intégrez-vous à la culture locale aussi souvent que possible
 Transformez les obstacles en aventures
 Rappelez-vous que le choc culturel est une réaction normale,
naturelle et saine
 Exprimez-vous et demandez de l’aide
 Ne craignez pas de faire des erreurs
 Soyez observateur
 Apprenez la langue du pays et parlez-la
 Soyez positif
 Etc.
23

24. 24
En Anglais
Légendes:
DIPLÔMES
CERTIFICATS &
PARCOURS
COMITE DE DIRECTIONDIRECTEUR D’ ACTIVITEMANAGER DE MANAGERMANAGER
Stratégie, gouvernance & RSE
Finance & Contrôle
Marketing, Communication et Marque
Leadership & Développement personnel
Digital
Management & Ressources Humaines
Performance & développement commercial
Chargé de Communication
Administrateurs et gouvernance
d’entreprise
Futur Dirigeant d’entreprise
familiale
Manager de transition
Manager Agile & Performant
Pilote d’activité
Stratégie et création de valeur
Stratégie et Développement commercial
PROGRAMMES
COURTS
Executive MBA
AMP – Trajectoire
DG (2017)
Directeur FinancierDiriger un Centre de Profit
Responsable Commercial
Responsable Communication
Directeur Commerciale & Marketing
Directeur des Ressources Humaines
EuroMBA (blended)
Full Time MBA
Directeur Communication & Mkt (2017)
Directeur Supply Chain (2017)

25. 25
Christine Naschberger
Professeure associée en management et ressources humaines
Responsable scientifique du programme diplômant DRH
http://www.executive.audencia.com/diplomes-dirigeants-et-mba/formation-
directeur-des-ressources-humaines/
cnaschberger@audencia.com
@cnaschberger
William Hurst
VP Audencia Executive Education & MBAs
whurst@audencia.com
@WilliamHurstFR