Implementacao Grupos Empresas Gisele Villas Boas

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  • Três domínios podem ser observados na figura 1.2: (i) Domínio do Programa MPS.BR, coordenado pela SOFTEX; (ii) Domínio das Instituições Implementadoras (II) e Instituições Avaliadoras (IA) do MPS.BR; (iii) Domínio das empresas que adotam o Modelo MPS e das Instituições Organizadoras de Grupos de Empresas (IOGE). Este terceiro domínio compreende dois modelos de negócio: O Modelo de Negócio Específico (MNE), voltado para implementação do Modelo MPS de modo personalizado, em uma única empresa; e o Modelo de Negócio Cooperado (MNC), voltado para organizar grupos de Pequenas e Médias Empresas (PME) que desejam compartilhar custos e esforços na implementação do Modelo MPS visando uma avaliação seguindo o MA-MPS. O MN-MPS descreve, entre outras, regras de negócio para implementação do MR MPS pelas Instituições Implementadoras (II), para avaliação seguindo o MA-MPS pelas Instituições Avaliadoras (IA) e para organização de grupos de empresas para implementação do MR-MPS e avaliação MA-MPS pelas Instituições Organizadoras de Grupos de Empresas (IOGE) SOFTEX [21]. Principalmente para as PMEs, a cooperação e junção de esforços entre empresas e outras entidades visando o alcance de um objetivo comum é de suma importância {GEM, 2006}. É considerando este cenário de cooperação que este trabalho procura tratar as implementações e avaliações de melhoria de processos nos grupos formados, implementados e avaliados dentro do contexto do Modelo de Negócio Cooperado (MNC).
  • Os autores apresentam o risco “falta de compromisso da equipe” como o mais citado na literatura e atribuem a isto a sua influência no desenvolvimento de todas as atividades de projeto de implementação de melhorias. A alocação de um colaborador, por exemplo, gerente de requisitos, a uma atividade, sem que este conheça os princípios e conceitos básicos para exercê-la é um dos exemplos apresentados por MENDES et al. (2007) relacionado com o risco “conhecimento inadequado dos colaboradores no que diz respeito aos princípios gerais de melhoria de processos de software ou de modelos de referência a serem adotados pela organização”. Um dos cenários onde se identifica o risco de “não alinhamento do programa de melhoria de processos de software com os objetivos organizacionais”, é quando se estabelece metas para o projeto de implementação de melhoria de processos divergentes daquelas que são, de fato, almejadas pela alta direção. A falta ou insuficiência de recursos financeiros, elementos citados por vários autores como fatores críticos no contexto dos projetos de implementação de melhoria de processos, por exemplo, em (DYBA, 2000; WILSON et al., 2001; BADDOO e HALL, 2002a; BADDOO e HALL, 2002b; RAINER e HALL, 2002; BADDOO e HALL, 2003; MONTONI, 2007; MONTONI e ROCHA, 2007), pode motivar a ocorrência do risco “indisponibilidade de tecnologia de apoio às atividades de gerência e desenvolvimento”. Por outro lado, “falta de Compromisso da equipe”, “resistência cultural da organização na implantação de melhoria de processos de software” “falta de envolvimento da equipe da empresa” e “expectativas não realistas da gerência” são riscos identificados em MENDES et al. (2007) inerentes aos fatores de influência relacionados com recursos humanos.
  • Os autores apresentam o risco “falta de compromisso da equipe” como o mais citado na literatura e atribuem a isto a sua influência no desenvolvimento de todas as atividades de projeto de implementação de melhorias. A alocação de um colaborador, por exemplo, gerente de requisitos, a uma atividade, sem que este conheça os princípios e conceitos básicos para exercê-la é um dos exemplos apresentados por MENDES et al. (2007) relacionado com o risco “conhecimento inadequado dos colaboradores no que diz respeito aos princípios gerais de melhoria de processos de software ou de modelos de referência a serem adotados pela organização”. Um dos cenários onde se identifica o risco de “não alinhamento do programa de melhoria de processos de software com os objetivos organizacionais”, é quando se estabelece metas para o projeto de implementação de melhoria de processos divergentes daquelas que são, de fato, almejadas pela alta direção. A falta ou insuficiência de recursos financeiros, elementos citados por vários autores como fatores críticos no contexto dos projetos de implementação de melhoria de processos, por exemplo, em (DYBA, 2000; WILSON et al., 2001; BADDOO e HALL, 2002a; BADDOO e HALL, 2002b; RAINER e HALL, 2002; BADDOO e HALL, 2003; MONTONI, 2007; MONTONI e ROCHA, 2007), pode motivar a ocorrência do risco “indisponibilidade de tecnologia de apoio às atividades de gerência e desenvolvimento”. Por outro lado, “falta de Compromisso da equipe”, “resistência cultural da organização na implantação de melhoria de processos de software” “falta de envolvimento da equipe da empresa” e “expectativas não realistas da gerência” são riscos identificados em MENDES et al. (2007) inerentes aos fatores de influência relacionados com recursos humanos.
  • Implementacao Grupos Empresas Gisele Villas Boas

    1. 1. Workshop de Melhoria de Processos
    2. 2. Gisele Villas Bôas RIOSOFT – COPPE/UFRJ <ul><li>Implementadora MPS.BR </li></ul><ul><li>Avaliadora MPS.BR </li></ul><ul><li>Coordenadora da II RIOSOFT </li></ul><ul><li>Mestranda em Engenharia de Sistemas </li></ul>
    3. 3. Implementação de Melhoria de Processos em Grupos de Empresas
    4. 4. Premissas <ul><li>A qualidade do software produzido tem influência direta na competitividade e lucratividade das organizações! </li></ul><ul><li>A qualidade do processo de software tem influência direta na qualidade do software produzido! </li></ul>
    5. 5. Mercado e Competitividade <ul><li>Mercado  Grande demanda </li></ul><ul><ul><li>Novos Mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Novos Fornecedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Novos Clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>US$ 900 bilhões no mercado mundial </li></ul></ul><ul><ul><li>US$ 7,41 bilhões no Brasil </li></ul></ul><ul><ul><li>US$ 2,72 bilhões são provenientes do segmento de software </li></ul></ul><ul><ul><li>+70% PMEs </li></ul></ul>Crescimento Exponencial!!!
    6. 6. Mercado e Competitividade Menor Prazo Menor Custo Maior Qualidade
    7. 7. Mercado e Competitividade <ul><li>Produto melhor => Melhores processos </li></ul><ul><li>Melhores Processos => Maturidade </li></ul><ul><li>Maturidade  Programas de Qualidade </li></ul><ul><li>Programas de Qualidade  Modelos de Referência </li></ul><ul><ul><li>Elementos relevantes principalmente para PMEs </li></ul></ul>Maturidade = longo prazo prazo = $
    8. 8. Programa MPS.BR <ul><li>Objetivo </li></ul><ul><ul><li>definir e aprimorar um modelo de melhoria e avaliação de processos de software, visando preferencialmente às micro, pequenas e médias empresas , de forma a atender as suas necessidades de negócio. </li></ul></ul>
    9. 9. Estrutura do modelo MPS e seus componentes
    10. 10. Sucesso do MPS <ul><ul><li>Alcance e superação de todos os resultados previstos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uma das atribuições </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Modelo de Negócio MN-MPS que tem por objetivo apoiar as empresas brasileiras desenvolvedoras de software na adoção do modelo MPS. </li></ul></ul></ul></ul>
    11. 11. Modelo de Negócio MN-MPS
    12. 12. Modelo de Negócio MN-MPS <ul><ul><li>Trata a condução de iniciativas de melhoria de processos em grupos de empresas </li></ul></ul><ul><li>Relevante para Pequenas e Médias Empresas </li></ul><ul><ul><li>Cooperação e junção de esforços entre empresas e outras entidades visando o alcance de um objetivo comum </li></ul></ul><ul><li>Facilitador na implementação de melhoria de processos de software nas PMEs: </li></ul><ul><ul><li>Grupos Cooperados </li></ul></ul>
    13. 13. Grupos Cooperados <ul><ul><li>Empresas com o objetivo comum de melhorar os seus processos de software </li></ul></ul><ul><ul><li>Formação do grupo e acompanhamento do projeto por IOGE </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementação por II credenciada </li></ul></ul><ul><ul><li>Prazos e marcos de acompanhamento definidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Marco final  Avaliação </li></ul></ul><ul><ul><li>Subsídio </li></ul></ul>
    14. 14. Grupos Cooperados <ul><ul><li>Formação e condução </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Captação de empresas candidatas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Seleção de empresas entre estas candidatas que estejam aptas a absorverem os impactos de um projeto desta natureza </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Condução e Monitoramento do projeto considerando os aspectos inerentes ao grupo (financeiro, de recursos humanos, de mudanças culturais, etc) </li></ul></ul></ul>
    15. 15. triângulo de serviços Cliente, Empresa e Colaborador de Linha de Frente <ul><li>Figura adaptada de SANTOS E WEBER (2008), citando (TEBOUL, 2006) </li></ul>
    16. 16. Cenário <ul><ul><li>35 grupos foram formados até 2009 </li></ul></ul><ul><ul><li>Mais de 300 empresas beneficiadas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>empresas participante de grupos já encerrados e avaliadas com sucesso segundo o Método de Avaliação MA-MPS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>empresas participantes de grupos em andamento. </li></ul></ul></ul>
    17. 17. <ul><li>Elementos de Influência na Experiência do Programa MPS.BR com Implementações em Grupos de Empresas </li></ul>
    18. 18. Algumas percepções Captação e Seleção <ul><li>Tempo de adesão longo </li></ul><ul><ul><li>Antecipação das ações de divulgação </li></ul></ul><ul><ul><li>Início dos projetos antes dos subsídios oficiais </li></ul></ul><ul><li>Demanda em pequenas cidades e cidades fora dos grandes centros </li></ul><ul><ul><li>Interior de SC </li></ul></ul><ul><ul><li>Interior de SP </li></ul></ul><ul><ul><li>Interior de MG </li></ul></ul><ul><ul><li>Vitória </li></ul></ul><ul><ul><li>Maceió </li></ul></ul><ul><ul><li>Paraíba </li></ul></ul>
    19. 19. Elementos de Influência <ul><li>Apoio Financeiro </li></ul><ul><ul><li>Subsídio SOFTEX </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Editais para formação de grupos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Subsídios de Outras entidades de fomento </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Governos, SEBRAE </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Aspectos políticos e regionais </li></ul><ul><li>Ações de divulgação </li></ul><ul><ul><li>Ações junto às empresas públicas, para promover a adoção do MPS.BR em suas atividades de produção e aquisição </li></ul></ul><ul><ul><li>Sucesso já alcançado pelos primeiros grupos como “inspiração” </li></ul></ul>
    20. 20. Seleção de empresas <ul><li>o processo de seleção é um dos fatores críticos de sucesso para os projetos </li></ul><ul><li>Adoção de critérios previamente definidos quanto ao Porte, a Experiência com processos e a Capacidade financeira </li></ul>
    21. 21. Seleção de empresas <ul><li>Alguns critérios </li></ul><ul><ul><li>Disponibilidade da empresa em alocar recursos humanos e tecnológicos pelo tempo de duração do projeto; </li></ul></ul><ul><ul><li>Condições para institucionalização de processos nos projetos mínimos necessários para que se alcance o nível pretendido </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoio e empenho da alta direção </li></ul></ul><ul><ul><li>Possuir alguma outra certificação, por exemplo ISO 9000 </li></ul></ul>
    22. 22. Seleção de empresas <ul><li>Alguns critérios </li></ul><ul><ul><li>Capacidade de pagamento da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalização da estrutura organizacional; </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalização da comunicação; </li></ul></ul><ul><ul><li>Conhecimento da diretoria e da equipe sobre melhoria de processo e MPS.BR; </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalização do processo de desenvolvimento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de metodologias, conceitos de ES e ferramentas de apoio a projetos </li></ul></ul>
    23. 23. Características dos grupos <ul><li>grupos sinérgicos  Melhor alcance dos marcos </li></ul><ul><ul><li>Empresas com características afins </li></ul></ul><ul><ul><li>Mesmo nível de maturidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Não concorrentes diretos  parceiros </li></ul></ul><ul><ul><li>Bom relacionamento com as outras empresas do grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Troca de experiências </li></ul></ul>
    24. 24. Algumas Dificuldades <ul><li>Falta de entendimento do significado da implementação de melhoria de processos </li></ul><ul><li>falta de prática em gerência de projetos </li></ul><ul><li>deficiência no entendimento de conceitos básicos de engenharia de software por parte dos colaboradores da empresa. </li></ul><ul><li>Pouca disponibilidade de recursos humanos qualificados para atuar na implementação de processos </li></ul><ul><li>Pouca experiência dos recursos humanos das empresas em melhoria de processo </li></ul><ul><li>Pouca disposição inicial para troca de experiências entre as empresas </li></ul>
    25. 25. Influências Negativas <ul><li>Resistência cultural da organização na implantação de melhoria de processos de software; </li></ul><ul><li>Conhecimento inadequado dos colaboradores no que diz respeito aos princípios gerais de melhoria de processos de software ou de modelos de referência a serem adotados pela organização; </li></ul><ul><li>Insuficiência de recursos humanos qualificados; </li></ul><ul><li>Falta de envolvimento da equipe da empresa; </li></ul><ul><li>Falta de Compromisso da equipe (gerência sênior, gerências médias e equipe de desenvolvimento); </li></ul><ul><li>Expectativas não realistas da gerência; </li></ul>
    26. 26. Influências Negativas <ul><li>Não alinhamento do programa de melhoria de processos de software com os objetivos organizacionais; </li></ul><ul><li>Falta de ferramentas de apoio à execução dos processos; </li></ul><ul><li>Falta de ferramentas de apoio às atividades de gerência e desenvolvimento; </li></ul><ul><li>Uso de tecnologia para guiar o processo de melhoria de processos de software; </li></ul><ul><li>Concorrência do projeto de melhoria com os projetos da empresa; </li></ul><ul><li>Superestima dos empresários da capacidade de gerenciamento e controle de processos de sua equipe. </li></ul>
    27. 27. Influências Positivas <ul><li>Condução do projeto de melhoria como um projeto “normal” com marcos de controle; </li></ul><ul><li>Divisão de responsabilidades bem definida entre os membros; </li></ul><ul><li>Manutenção do foco nas responsabilidades de cada membro; </li></ul><ul><li>Otimização dos processos para diminuir esforços; </li></ul><ul><li>Dedicação dos envolvidos. </li></ul>
    28. 28. Influências Positivas <ul><li>Apoio e comprometimento da alta gerência; </li></ul><ul><li>Envolvimento da equipe; </li></ul><ul><li>Bons programas de recompensa, fundamental para alavancar a satisfação da equipe e manter ou aumentar o comprometimento; </li></ul><ul><li>Confiabilidade da IOGE por seu histórico no mercado; </li></ul><ul><li>Criação de treinamentos complementares (não oficiais) em áreas do modelo, com foco em ferramentas e experiências de empresas; </li></ul><ul><li>Parcerias entre as entidades (IOGEs, IIs, IAs, Consultores e empresas; </li></ul>
    29. 29. Influências Positivas <ul><li>Apoio financeiro; </li></ul><ul><li>Condução do projeto seguindo os conceitos de Gerência de Projeto; </li></ul><ul><li>Conhecimento e experiência da consultoria; </li></ul><ul><li>Associação do marco final a uma avaliação. </li></ul>
    30. 30. Expectativas <ul><li>Recomendações para definição de estratégias para </li></ul><ul><ul><li>Captação de um número maior de empresas </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleção mais adequada </li></ul></ul><ul><ul><li>Condução mais assertiva dos projetos </li></ul></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><ul><li>Maior número de empresas alcançadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Menor prazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Menor custo </li></ul></ul>
    31. 31. Gisele Villas Bôas RIOSOFT – COPPE/UFRJ [email_address] Obrigada!

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