Implementacao Grupos Empresas Gisele Villas Boas
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  • Três domínios podem ser observados na figura 1.2: (i) Domínio do Programa MPS.BR, coordenado pela SOFTEX; (ii) Domínio das Instituições Implementadoras (II) e Instituições Avaliadoras (IA) do MPS.BR; (iii) Domínio das empresas que adotam o Modelo MPS e das Instituições Organizadoras de Grupos de Empresas (IOGE). Este terceiro domínio compreende dois modelos de negócio: O Modelo de Negócio Específico (MNE), voltado para implementação do Modelo MPS de modo personalizado, em uma única empresa; e o Modelo de Negócio Cooperado (MNC), voltado para organizar grupos de Pequenas e Médias Empresas (PME) que desejam compartilhar custos e esforços na implementação do Modelo MPS visando uma avaliação seguindo o MA-MPS. O MN-MPS descreve, entre outras, regras de negócio para implementação do MR MPS pelas Instituições Implementadoras (II), para avaliação seguindo o MA-MPS pelas Instituições Avaliadoras (IA) e para organização de grupos de empresas para implementação do MR-MPS e avaliação MA-MPS pelas Instituições Organizadoras de Grupos de Empresas (IOGE) SOFTEX [21]. Principalmente para as PMEs, a cooperação e junção de esforços entre empresas e outras entidades visando o alcance de um objetivo comum é de suma importância {GEM, 2006}. É considerando este cenário de cooperação que este trabalho procura tratar as implementações e avaliações de melhoria de processos nos grupos formados, implementados e avaliados dentro do contexto do Modelo de Negócio Cooperado (MNC).
  • Os autores apresentam o risco “falta de compromisso da equipe” como o mais citado na literatura e atribuem a isto a sua influência no desenvolvimento de todas as atividades de projeto de implementação de melhorias. A alocação de um colaborador, por exemplo, gerente de requisitos, a uma atividade, sem que este conheça os princípios e conceitos básicos para exercê-la é um dos exemplos apresentados por MENDES et al. (2007) relacionado com o risco “conhecimento inadequado dos colaboradores no que diz respeito aos princípios gerais de melhoria de processos de software ou de modelos de referência a serem adotados pela organização”. Um dos cenários onde se identifica o risco de “não alinhamento do programa de melhoria de processos de software com os objetivos organizacionais”, é quando se estabelece metas para o projeto de implementação de melhoria de processos divergentes daquelas que são, de fato, almejadas pela alta direção. A falta ou insuficiência de recursos financeiros, elementos citados por vários autores como fatores críticos no contexto dos projetos de implementação de melhoria de processos, por exemplo, em (DYBA, 2000; WILSON et al., 2001; BADDOO e HALL, 2002a; BADDOO e HALL, 2002b; RAINER e HALL, 2002; BADDOO e HALL, 2003; MONTONI, 2007; MONTONI e ROCHA, 2007), pode motivar a ocorrência do risco “indisponibilidade de tecnologia de apoio às atividades de gerência e desenvolvimento”. Por outro lado, “falta de Compromisso da equipe”, “resistência cultural da organização na implantação de melhoria de processos de software” “falta de envolvimento da equipe da empresa” e “expectativas não realistas da gerência” são riscos identificados em MENDES et al. (2007) inerentes aos fatores de influência relacionados com recursos humanos.
  • Os autores apresentam o risco “falta de compromisso da equipe” como o mais citado na literatura e atribuem a isto a sua influência no desenvolvimento de todas as atividades de projeto de implementação de melhorias. A alocação de um colaborador, por exemplo, gerente de requisitos, a uma atividade, sem que este conheça os princípios e conceitos básicos para exercê-la é um dos exemplos apresentados por MENDES et al. (2007) relacionado com o risco “conhecimento inadequado dos colaboradores no que diz respeito aos princípios gerais de melhoria de processos de software ou de modelos de referência a serem adotados pela organização”. Um dos cenários onde se identifica o risco de “não alinhamento do programa de melhoria de processos de software com os objetivos organizacionais”, é quando se estabelece metas para o projeto de implementação de melhoria de processos divergentes daquelas que são, de fato, almejadas pela alta direção. A falta ou insuficiência de recursos financeiros, elementos citados por vários autores como fatores críticos no contexto dos projetos de implementação de melhoria de processos, por exemplo, em (DYBA, 2000; WILSON et al., 2001; BADDOO e HALL, 2002a; BADDOO e HALL, 2002b; RAINER e HALL, 2002; BADDOO e HALL, 2003; MONTONI, 2007; MONTONI e ROCHA, 2007), pode motivar a ocorrência do risco “indisponibilidade de tecnologia de apoio às atividades de gerência e desenvolvimento”. Por outro lado, “falta de Compromisso da equipe”, “resistência cultural da organização na implantação de melhoria de processos de software” “falta de envolvimento da equipe da empresa” e “expectativas não realistas da gerência” são riscos identificados em MENDES et al. (2007) inerentes aos fatores de influência relacionados com recursos humanos.

Transcript

  • 1. Workshop de Melhoria de Processos
  • 2. Gisele Villas Bôas RIOSOFT – COPPE/UFRJ
    • Implementadora MPS.BR
    • Avaliadora MPS.BR
    • Coordenadora da II RIOSOFT
    • Mestranda em Engenharia de Sistemas
  • 3. Implementação de Melhoria de Processos em Grupos de Empresas
  • 4. Premissas
    • A qualidade do software produzido tem influência direta na competitividade e lucratividade das organizações!
    • A qualidade do processo de software tem influência direta na qualidade do software produzido!
  • 5. Mercado e Competitividade
    • Mercado  Grande demanda
      • Novos Mercados
      • Novos Fornecedores
      • Novos Clientes
      • US$ 900 bilhões no mercado mundial
      • US$ 7,41 bilhões no Brasil
      • US$ 2,72 bilhões são provenientes do segmento de software
      • +70% PMEs
    Crescimento Exponencial!!!
  • 6. Mercado e Competitividade Menor Prazo Menor Custo Maior Qualidade
  • 7. Mercado e Competitividade
    • Produto melhor => Melhores processos
    • Melhores Processos => Maturidade
    • Maturidade  Programas de Qualidade
    • Programas de Qualidade  Modelos de Referência
      • Elementos relevantes principalmente para PMEs
    Maturidade = longo prazo prazo = $
  • 8. Programa MPS.BR
    • Objetivo
      • definir e aprimorar um modelo de melhoria e avaliação de processos de software, visando preferencialmente às micro, pequenas e médias empresas , de forma a atender as suas necessidades de negócio.
  • 9. Estrutura do modelo MPS e seus componentes
  • 10. Sucesso do MPS
      • Alcance e superação de todos os resultados previstos
        • Uma das atribuições
          • Modelo de Negócio MN-MPS que tem por objetivo apoiar as empresas brasileiras desenvolvedoras de software na adoção do modelo MPS.
  • 11. Modelo de Negócio MN-MPS
  • 12. Modelo de Negócio MN-MPS
      • Trata a condução de iniciativas de melhoria de processos em grupos de empresas
    • Relevante para Pequenas e Médias Empresas
      • Cooperação e junção de esforços entre empresas e outras entidades visando o alcance de um objetivo comum
    • Facilitador na implementação de melhoria de processos de software nas PMEs:
      • Grupos Cooperados
  • 13. Grupos Cooperados
      • Empresas com o objetivo comum de melhorar os seus processos de software
      • Formação do grupo e acompanhamento do projeto por IOGE
      • Implementação por II credenciada
      • Prazos e marcos de acompanhamento definidos
      • Marco final  Avaliação
      • Subsídio
  • 14. Grupos Cooperados
      • Formação e condução
        • Captação de empresas candidatas
        • Seleção de empresas entre estas candidatas que estejam aptas a absorverem os impactos de um projeto desta natureza
        • Condução e Monitoramento do projeto considerando os aspectos inerentes ao grupo (financeiro, de recursos humanos, de mudanças culturais, etc)
  • 15. triângulo de serviços Cliente, Empresa e Colaborador de Linha de Frente
    • Figura adaptada de SANTOS E WEBER (2008), citando (TEBOUL, 2006)
  • 16. Cenário
      • 35 grupos foram formados até 2009
      • Mais de 300 empresas beneficiadas
        • empresas participante de grupos já encerrados e avaliadas com sucesso segundo o Método de Avaliação MA-MPS
        • empresas participantes de grupos em andamento.
  • 17.
    • Elementos de Influência na Experiência do Programa MPS.BR com Implementações em Grupos de Empresas
  • 18. Algumas percepções Captação e Seleção
    • Tempo de adesão longo
      • Antecipação das ações de divulgação
      • Início dos projetos antes dos subsídios oficiais
    • Demanda em pequenas cidades e cidades fora dos grandes centros
      • Interior de SC
      • Interior de SP
      • Interior de MG
      • Vitória
      • Maceió
      • Paraíba
  • 19. Elementos de Influência
    • Apoio Financeiro
      • Subsídio SOFTEX
          • Editais para formação de grupos
      • Subsídios de Outras entidades de fomento
          • Governos, SEBRAE
    • Aspectos políticos e regionais
    • Ações de divulgação
      • Ações junto às empresas públicas, para promover a adoção do MPS.BR em suas atividades de produção e aquisição
      • Sucesso já alcançado pelos primeiros grupos como “inspiração”
  • 20. Seleção de empresas
    • o processo de seleção é um dos fatores críticos de sucesso para os projetos
    • Adoção de critérios previamente definidos quanto ao Porte, a Experiência com processos e a Capacidade financeira
  • 21. Seleção de empresas
    • Alguns critérios
      • Disponibilidade da empresa em alocar recursos humanos e tecnológicos pelo tempo de duração do projeto;
      • Condições para institucionalização de processos nos projetos mínimos necessários para que se alcance o nível pretendido
      • Apoio e empenho da alta direção
      • Possuir alguma outra certificação, por exemplo ISO 9000
  • 22. Seleção de empresas
    • Alguns critérios
      • Capacidade de pagamento da empresa
      • Formalização da estrutura organizacional;
      • Formalização da comunicação;
      • Conhecimento da diretoria e da equipe sobre melhoria de processo e MPS.BR;
      • Formalização do processo de desenvolvimento;
      • Uso de metodologias, conceitos de ES e ferramentas de apoio a projetos
  • 23. Características dos grupos
    • grupos sinérgicos  Melhor alcance dos marcos
      • Empresas com características afins
      • Mesmo nível de maturidade
      • Não concorrentes diretos  parceiros
      • Bom relacionamento com as outras empresas do grupo
      • Troca de experiências
  • 24. Algumas Dificuldades
    • Falta de entendimento do significado da implementação de melhoria de processos
    • falta de prática em gerência de projetos
    • deficiência no entendimento de conceitos básicos de engenharia de software por parte dos colaboradores da empresa.
    • Pouca disponibilidade de recursos humanos qualificados para atuar na implementação de processos
    • Pouca experiência dos recursos humanos das empresas em melhoria de processo
    • Pouca disposição inicial para troca de experiências entre as empresas
  • 25. Influências Negativas
    • Resistência cultural da organização na implantação de melhoria de processos de software;
    • Conhecimento inadequado dos colaboradores no que diz respeito aos princípios gerais de melhoria de processos de software ou de modelos de referência a serem adotados pela organização;
    • Insuficiência de recursos humanos qualificados;
    • Falta de envolvimento da equipe da empresa;
    • Falta de Compromisso da equipe (gerência sênior, gerências médias e equipe de desenvolvimento);
    • Expectativas não realistas da gerência;
  • 26. Influências Negativas
    • Não alinhamento do programa de melhoria de processos de software com os objetivos organizacionais;
    • Falta de ferramentas de apoio à execução dos processos;
    • Falta de ferramentas de apoio às atividades de gerência e desenvolvimento;
    • Uso de tecnologia para guiar o processo de melhoria de processos de software;
    • Concorrência do projeto de melhoria com os projetos da empresa;
    • Superestima dos empresários da capacidade de gerenciamento e controle de processos de sua equipe.
  • 27. Influências Positivas
    • Condução do projeto de melhoria como um projeto “normal” com marcos de controle;
    • Divisão de responsabilidades bem definida entre os membros;
    • Manutenção do foco nas responsabilidades de cada membro;
    • Otimização dos processos para diminuir esforços;
    • Dedicação dos envolvidos.
  • 28. Influências Positivas
    • Apoio e comprometimento da alta gerência;
    • Envolvimento da equipe;
    • Bons programas de recompensa, fundamental para alavancar a satisfação da equipe e manter ou aumentar o comprometimento;
    • Confiabilidade da IOGE por seu histórico no mercado;
    • Criação de treinamentos complementares (não oficiais) em áreas do modelo, com foco em ferramentas e experiências de empresas;
    • Parcerias entre as entidades (IOGEs, IIs, IAs, Consultores e empresas;
  • 29. Influências Positivas
    • Apoio financeiro;
    • Condução do projeto seguindo os conceitos de Gerência de Projeto;
    • Conhecimento e experiência da consultoria;
    • Associação do marco final a uma avaliação.
  • 30. Expectativas
    • Recomendações para definição de estratégias para
      • Captação de um número maior de empresas
      • Seleção mais adequada
      • Condução mais assertiva dos projetos
    • Objetivos
      • Maior número de empresas alcançadas
      • Menor prazo
      • Menor custo
  • 31. Gisele Villas Bôas RIOSOFT – COPPE/UFRJ [email_address] Obrigada!