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Gestión del tiempo del proyecto

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  • 1. Gestión del Tiempo del Proyecto
    Gerencia de sistemas
    Presentado por: Efraín Díaz Mejía
    Mayer Fernando Martínez
  • 2. Gestión del Tiempo del Proyecto
    Gestionar el tiempo consiste en tener en cuenta todos los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Para poder organizarlos y programar de una forma adecuada las actividades para este
  • 3.
  • 4. Gestión del Tiempo del Proyecto
    Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar en formas que no se detallan en PMBOK
  • 5. Los procesos de gestión del tiempo del proyecto, y sus herramientas y técnicas relacionadas, varían por área de aplicación, generalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto (Sección 2.1) y están documentados en el plan de gestión del cronograma.
  • 6.
  • 7.
  • 8. Definición de lasActividades
    Documentar
    Identificar
    Productos entregables al nivel mas bajo
    Paquetes descompuestos en componentes denominados actividades
    La definición y planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto.
  • 9. Definición de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
  • 10. Definición de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
  • 11. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
  • 12. Metodo de diagramacion por precedencia
  • 13. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Herramientas yTécnicas
    1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM): método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillaso rectángulos, denominadosnodos, pararepresentaractividades, que se conectancon flechas que muestran las dependencias
  • 14. Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.
    Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividadpredecesora.
    Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
    Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
    En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente usado. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.
    PDM
  • 15. Método de Diagramación con Flechas
  • 16. Método de Diagramación con Flechas (ADM)
    El ADM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.
    El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones “ficticias”, denominadasactividadesficticias, que se representancomounalínea de puntos, paradefinir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividades ficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de trabajo), se les asigna un valor de duración cero a los fines del análisis de la red del cronograma.
  • 17. Plantillas de Red del Cronograma
    Las plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto estandarizadas pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de él. En general, las partes de un diagrama de red del cronograma del proyecto se denominan subred o fragmento de red.
    Las plantillas de las subredes son especialmente útiles cuando un proyecto incluye varios productos entregables idénticos o casi idénticos, como los pisos de un edificio alto de oficinas, los estudios clínicos de un proyecto de investigación farmacéutica, los módulos de codificación de programas de un proyecto de software o la fase de lanzamiento de un proyecto de desarrollo.
  • 18. Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.
    Dependenciasobligatorias.
    Dependenciasdiscrecionales.
    Dependenciasexternas.
    Aplicación de Adelantos y Retrasos : El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas están documentados.
    Determinación de Dependencias
  • 19. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Salidas
    Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
    Lista de Actividades
    Atributos de la Actividad
    CambiosSolicitados
  • 20. Estimación de Recursos de las Actividades
    Estimacion de los recursos
    Personas
    Equipos
    Material Estimación de Recursos de las Actividades
    Cantidad de cada uno de los recursos
  • 21.
  • 22. Estimación de la Duración de las Actividades
    El proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad.
  • 23. La duración total del proyecto se calcula como salida del proceso Desarrollo delCronograma
  • 24. Factores Ambientales de la Empresa
    Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden mantener bases de datos de estimación de la duración y otros datos de referencia histórica. Este tipo de información de referencia también se encuentra disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente útiles cuando las duraciones de las actividades no están determinadas por el contenido del trabajo real (por ejemplo, el tiempo que tarda el curado del hormigón o el tiempo que tarda normalmente una oficina gubernamental en responder a ciertos tipos de solicitudes).
  • 25. A menudo se dispone de información histórica (Sección 4.1.1.4) sobre las duraciones probables de muchas categorías de actividades. Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden disponer de registros de los resultados de proyectos anteriores que estén lo suficientemente detallados como para ayudar al desarrollo de las estimaciones de las duraciones. En algunas áreas de aplicación, es posible que los miembros individuales del equipo mantengan tales registros. Los activos de los procesos de la organización (Sección 4.1.1.4) de la organización ejecutante pueden tener algunos elementos de activos que pueden ser utilizados para la Estimación de la Duración de las Actividades, como el calendario del proyecto (un calendario de los días laborables o los turnos en que se realizan las actividades del cronograma, y los días no laborables en que las actividades del cronograma están inactivas).
    Activos de los Procesos de la Organización
  • 26. Las restricciones y las asunciones del enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1) se tienen en cuenta al estimar las duraciones de las actividades del cronograma. Un ejemplo de una asunción sería la duración de los períodos de presentación de informes para el proyecto, que podría determinar las duraciones máximas de las actividades del cronograma. Un ejemplo de restricción sería la presentación de documentos, revisiones y actividades del cronograma similares no relacionadas con los productos entregables, que generalmente tienen frecuencia y duraciones establecidas por contrato o dentro de las políticas de la organización ejecutante.
    Enunciado del Alcance del Proyecto
  • 27. Lista de Actividades
    Atributos de la Actividad
    Requisitos de Recursos de las Actividades
    Calendario de Recursos
    Plan de Gestión del Proyecto
    Registro de Riesgos.
    Estimaciones de Costes de las Actividades
  • 28. Estimación de la Duración de las Actividades: Herramientas y Técnicas
    Juicio de Expertos
    Estimación por Analogía
    Estimación Paramétrica
    Estimaciones por Tres Valores
    Más probable.
    Optimista
    Pesimista
    Análisis de Reserva
  • 29. Estimación de la Duración de las Actividades: Salidas
    Estimaciones de la Duración de la Actividad
    Las estimaciones de la duración de la actividad son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una actividad del cronograma
    Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
  • 30. Desarrollo del Cronograma
  • 31. Cronograma del Proyecto
    Diagramas de red del cronograma del proyecto
    Diagramas de barras.
    Diagramas de hitos.
  • 32.
  • 33. Control del Cronograma
  • 34. Control del Cronograma: Entradas
    Plan de Gestión del Cronograma
    Línea Base del Cronograma
    Informes de Rendimiento
    Solicitudes de Cambio Aprobadas
  • 35. Control del Cronograma: Herramientas y Técnicas
    Informe del Avance
    Sistema de Control de Cambios del Cronograma
    Medición del Rendimiento
    Software de Gestión de Proyectos
    Análisis de Variación
    Diagramas de Barras Comparativos del Cronograma
  • 36. Control del Cronograma: Salidas
    Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones)
    Línea Base del Cronograma (Actualizaciones)
    Mediciones del Rendimiento
    Cambios Solicitados
    Acciones Correctivas Recomendadas
    Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
    Lista de Actividades (Actualizaciones)
    Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
    Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)