1. EVALUACION DE LOS COMPETIDORES
(Análisis de la competencia)
Como en toda situación de enfrentamiento entre 2 partes, uno de los elementos básicos para
actuar adecuadamente en un ambiente competitivo, es el conocimiento de los competidores.
En efecto, cuando más conozca una empresa sobre sus competidores, mejor podrá adecuar
sus estrategias de defensa o de ataque en la lucha por los mercados.
FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE LA COMPETENCIA:
1. Publicaciones y Documentos:
Fuente constituida por todo tipo de documentos, artículos en revistas, recortes de
prensa, depósito de patentes, informes a los accionistas, anuncios, etc., que tratan de
o que son generados por las empresas competidoras. De manera general, cada
documento aislado aporta muy poca información sobre una empresa, pero el análisis
global de los documentos puede mostrar claramente las tendencias o las intenciones
de un competidor (por ejemplo, el próximo lanzamiento de una línea de productos,
mejoras en los métodos de fabricación, etc.).
Un ejemplo de esta actividad a nivel internacional es la gran cantidad de personas que
las grandes empresas Japonesas tienen en Estados Unidos (Especialmente en Nueva
York), dedicadas a analizar toda la información (Artículos científicos, entre otros)
publicada por y sobre las empresas estadounidenses más importantes.
2. Clientes:
Los clientes de los competidores son una fuente muy importante de información, ya
que pueden transmitir datos con respecto a precios, sistemas de comercialización,
nuevos productos y estrategias competitivas de los competidores, entre otro. Si se
trata de clientes comunes a las dos empresas, la tarea de recolección de información
es confiada a los miembros del equipo de ventas; si no fuera así, ello podría realizarse
mediante un equipo especifico de estudios estratégicos. Dado que los clientes pueden
también ser fuentes de información sobre nuestra empresa para las empresas
competidoras, la información que se las transmita debe ser restringida a aquello que
no vaya a comprometer las estrategias de la empresa en el futuro.
3. Empleados de la Competencia:
Sin ninguna duda, los empleados de la competencia son una fuente riquísima de datos
sobre ella. En muchos casos las empresas pueden obtener la información deseada
mediante la contratación de personal clave de los competidores fundamentalmente
entre aquellos cuadros insatisfechos con el tratamiento que reciben actualmente en la
competencia. Esta situación tiene sin embargo impedimentos de tipo legal, puesto que
de manera general la leyes latinoamericanas prohíben divulgar información sobre un
ex empleador a la competencia.
Más aun, algunas empresas incluyen en sus contratos de trabajo una clausula que
impide a un empleado realizar actividades competidoras a su empresa, bajo penas de

2. sanciones pecuniarias muy elevadas. Por otro lado, la persona que transmite
información sobre su ex empleador a un competidor vera muy rápidamente trunca su
carrea en la nueva empresa, puesto que ha demostrado ya una vez que no es una
persona digna de confianza.
4. Observación Directa (¿Espionaje Industrial?)
Finalmente la información directa es otra fuente de información muy valiosa sobre la
competencia. Si se trata de la obtención de información que los competidores
comparten con todos (por ejemplo, visitas a sus fábricas, exposiciones, etc.), ello no
constituye delito. Si por el contrario la información buscada constituye un secreto para
los competidores, esta táctica se llamará “espionaje Industrial”, la cual generalmente
es penada por ley. En este punto es interesante ver la actitud de hace algunos años de
muchas empresas estadounidenses, las cuales dejaban ingresar a sus fábricas un grupo
de visitantes asiáticos, quienes tomaban gran cantidad de fotografías. Los
estadounidenses sonreían frente a lo que para ellos era una muestra de candor e
ingenuidad (tomar fotos de simples maquinas e instalaciones). La historia demostró
que, lejos de ser ingenuidad, ese comportamiento constituía en realidad una fuente de
información competitiva extremadamente importante.
AREAS DE EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA:
La evaluación de la capacidad de los competidores implica el conocimiento de su capacidad, de
sus actitudes y de su manera de reacción competitiva.
La capacidad de la competencia se manifiesta en tres aéreas: Técnica, Financiera y
Administrativa:
1. Capacidad Técnica:
La capacidad técnica de una empresa comprende todo aquello que le permite
desempeñar adecuadamente sus funciones en su área de actividad. Para conocer su
capacidad técnica, la empresa competidora deberá entonces analizar al menos tres
aspectos:
- La maquinaria y equipo disponible,
- La disponibilidad de tecnología adecuada y
- El personal capacitado para hacer funcionar dichos recursos.
Cuanta mayor capacidad técnica tenga un competidor, mayor será entonces su
peligrosidad en los mercados. De la misma manera debe analizarse cuanto de su
capacidad instalada esta en uso y que posibilidades existen de que pueda poner
rápidamente en actividad su capacidad instalada ociosa. Por ejemplo, si un fabricante
de jabones tiene una parte de su maquinaria parada, su peligrosidad como competidor
es mayor que si tuviera sus instalaciones trabajando a plena capacidad (sus
posibilidades de reacción a un ataque o a un nuevo producto sería mayor).
2. Capacidad Financiera:

3. La capacidad Financiera Implica la disponibilidad de dinero y recursos para ser
aplicados al área de actividad en la cual se compite. Para conocer la capacidad técnica
de un competidor, la empresa deberá informarse sobre la situación financiera de la
empresa, en especial a partir de las tasas más importantes de su presupuesto (tasa de
liquidez, tasa de endeudamiento, rentabilidad, etc.). deberá también conocer la
capacidad financiera de los accionistas o de las empresas propietarias de la empresa
especifica, incluyendo la situación financiera de las otras empresas de su propiedad.
Así, el riesgo competitivo para su restaurante es mucho mayor si el competidor que
viene a instalarse cerca es parte de una gran cadena de restaurantes (como Sanborns
en México) que si es únicamente una empresa de propietario individual.
3. Capacidad Administrativa:
La capacidad administrativa consiste en las aptitudes que tiene la empresa para
organizarse y para orientar adecuadamente sus esfuerzos en caso de situaciones
competitivas. Para ello debe conocerse el nivel de formación y la capacidad de sus
directivos. Debe analizarse también la organización de su personal intermediario y de
base, así como el nivel de cohesión interna de la empresa. Un dato muy importante
aquí es sin duda el nivel de satisfacción del personal y su identificación con los
objetivos de la empresa y sus dirigentes. Se ha visto que muchas empresas pequeñas
han podido lograr resultados muy importantes en la lucha competitiva, debido a la
existencia de dirigentes excepcionales o a un alto nivel de cohesión interna del
personal. Sin duda una empresa con problemas laborales o un personal directivo
ineficiente representa un riesgo competitivo mucho menor que una empresa que
presenta el caso contrario.
4. Actitudes e Intenciones:
El análisis de las actitudes e intenciones de las empresas competidoras es también una
tarea importante a realizar. Para ello se debe hacer un seguimiento del
comportamiento histórico de las estrategias competitivas de las empresas. Ello implica
el análisis del comportamiento anterior de las empresas tanto en nuestros mercados
como en mercados diferentes (geográficos o de otros tipos de productos). Así, si una
empresa a lanzado un producto competitivo en un mercado externo, es muy probable
que (si los resultados son adecuados) posteriormente tratará de introducir dicho
producto en nuestro mercado. Se debe también analizar con mucha atención las
declaraciones de sus directivos, así como todo aquello que pueda indicar una
preparación para movimientos competitivos (compra de maquinarias, reclutamiento
de personal especializado, etc. ).
Si una empresa tiene una trayectoria que muestra que su crecimiento se ha realizado
fundamentalmente a base de estrategias de desarrollo de mercado, ella será mucho
menos peligrosa que otra cuya estrategia fundamental ha sido la ganancia de
participación de mercado de sus competidores.
5. Manera de Reacción Competitiva:
Finalmente debe tenerse muy en cuenta la manera de reacción de las empresas ante
situaciones competitivas. Existen empresas que históricamente reaccionan de manera

4. muy enérgica ante cualquier intento de competencia adicional (destruir o absorber a la
empresa competidora naciente, por ejemplo), mientras que otras reaccionan solo de
manera tardía y relativamente débil (se despreocupan del competidor pequeño y solo
lo atacarán cuando sea suficientemente importante). Asimismo, es necesario analizar
el tipo de reacción esperado en función de la importancia que los movimientos
competitivos tengan para la empresa. Así, un pequeño competidor reaccionará con
mucho mayor fuerza frente a la llegada de un gran competidor (que pueda hacerlo
desaparecer), que si se trata de un competidor con el cual simplemente compartirá
una porción del mercado. Si bien las capacidades financieras del pequeño
probablemente no son muy grandes, sin duda este mostrara una gran determinación
para luchar contra la competencia puesto que está en juego la existencia misma de la
empresa.
EL BENCHMARKING O APRENDIZAJE A PARTIR DEL ANALISIS DE LOS LÍDERES:
Entre tantas modas y nuevos términos aparecidos recientemente en el marketing se encuentra
la llamada técnica del benchmarking. En realidad esta técnica no es otra cosa que la aplicación
más estructurada de una práctica muy común entre todas las empresas que observan bien a
sus mercados y a sus competidores.
El Benchmarking propone una medición continua de productos y servicios entre empresas,
siguiendo el ejemplo de los líderes del mercado. Es “el proceso continuo de buscar las mejores
prácticas de las empresas líderes para obtener un desempeño competitivo superior”. A través
de esta técnica se establecen medidas comparativas desempeño y se identifican los pasos a
seguir para lograr un alto desempeño.
La técnica parte del supuesto que ninguna empresa es excelente en todos sus aspectos y que
siempre puede mejorar en aquello que otras empresas son mejores. Se concibe al negocio
como un proceso compuesto por una serie de transacciones, las cuales deben responder a las
necesidades de los clientes. Así, cuando una empresa hace benchmarking, estudia el proceso
del negocio y el desarrollo de técnicas que sigue la organización líder. Los beneficios esperados
son aprender a reducir el tiempo en el desarrollo de procesos y a mejorar la eficiencia de los
nuevos procesos.
La base de esta técnica consiste en el proceso de intercambio por el cual dos empresas líderes
en aéreas diferentes (sin ser competencia directa) deciden aprender la una de la otra. Se
intercambian datos e información para comparar en donde pueden mejorar y se recurre a un
árbitro (una empresa consultora) para que garantice la confidencialidad de los datos.
TIPOS DE BENCHMARKING:
Existen tres tipos de benchmarking:
- El Interno
- El Competitivo
- El Genérico

5. 1. El Benchmarking Interno.- Trata de identificar a la propia empresa las mejores
prácticas para difundirlas a toda la organización. Esta práctica va unida a las políticas
de calidad total y reingeniería de procesos que desarrolla la empresa.
2. El Benchmarking Competitivo.- Trata de mirar a la competencia, estudiar desde
fuera su estrategia empresarial y a partir de ahí, establecer unos objetivos propios
para mejorar. Un estudio reciente muestra que esta es una práctica no formalizada
que ha sido incorporada al análisis competitivo de ciertas empresas latinoamericanas y
europeas. En el Perú, en el sector de seguros, el 60% de empresas lo sigue en alto
grado, mientras que en los bancos esta práctica está extendida en casi el 85% de las
empresas. Estos porcentajes son parecidos a los encontrados en el sector de seguros
en Bélgica, en donde el 87% de empresas desarrolla el benchmarking en su análisis
competitivo.
3. El benchmarking Genérico.- Es el que se desarrolla entre empresas que no son
competencia entre sí. Aquí es donde los beneficios son más claros y en donde las
dificultades de confidencialidad han originado el código de ética del benchmarking.
Como ejemplo de esta práctica, en España el IESE(Instituto de Estudios Superiores de
la Empresa) y Coopers & Lybrand han realizado un estudio con 10 empresas españolas
para evaluar sus respectivos instrumentos financieros. Otras empresas se han reunido
para estudiar su aplicación a la gestión de recursos humanos.
Este tipo de benchmarking también es usado para la generación de nuevos negocios.
Como ejemplo se menciona el caso de una empresa dedicada a organizar carreras
deportivas de decatlón, en las cuales se requiere de mucho personal para controlar la
gran cantidad de deportistas que participan en diferentes pruebas. Esta empresa
observo que los grandes almacenes usaban un chip electrónico en su proceso
automatizado de manipulación de las mercaderías. Como tenían similar proceso
(control de gran cantidad de artículos), la empresa deportiva patento una muñequera
con la cual el deportista solo tenía que sobarla a una placa metálica. Esta transmitía
información a un ordenador portátil para que al finalizar la carrera se tuvieran
diplomas con los tiempos registrados y se transmitiera información oportuna a los
periodistas.
DESARROLLO DEL BENCHMARKING.
El desarrollo del Benchmarking requiere seguir las siguientes etapas:
 La Etapa Previa.- Que consiste en elegir el proceso que se desea mejorar y en
seleccionar el socio que destaca en ese proceso.
 La Etapa de Planificación.- En la cual se establece cómo se mide su propio proceso y el
proceso de su socio.
 La Etapa de Verificación.- Que consiste en comparar los datos y encontrar factores de
desempeño superior (en términos de herramientas, políticas, prácticas laborales, etc.).
 La Etapa de Implementar.- En donde se adapta o desarrolla el proceso usado por el
socio.

6. PRINCIPIOS DEL BENCHMARKING:
Estas etapas están sometidas a los siguientes principios del benchmarking:
El Principio de Reciprocidad.- Que trata de crear una situación en la que ganen todos
los participantes en la situación de intercambio. Por lo que se estima que se clarifiquen
los objetivos del intercambio.
El Principio de Analogía en los procesos de las empresas.- En la medida que los
procesos sean más similares, será más provechosa la transmisión de información. Por
ejemplo, una distribuidora de alimentos congelados tiene un manejo de la cadena de
refrigeración similar a la empresa que vende helados cervezas, etc.
El Principio de medición; que tiene como objetivo identificar criterios objetivos que
expliquen por qué existen variaciones de desempeño. El objetivo es controlar estos
criterios medibles para mejorar el desempeño.
CODIGO DE ETICA DEL BENCHMARKING
La técnica del benchmarking está sometida al siguiente código de ética:
El principio de legalidad: si existe algún potencial conflicto legal con una acción, esta
no se realiza.
El principio de confidencialidad: no se puede difundir la información sin permiso
previo del socio.
El principio de intercambio: ser honesto para proveer el mismo tipo y nivel de
información al socio.
El principio de uso: no usar el benchmarking como medio para vender, solo se usa
para mejorar los procesos operativos.
El principio del primer contacto: Se establece contacto inicial solo por indicación de
directivos de empresa – socio.
El principio del tercer contacto: no proveer el nombre de personal de la empresa-
socio sin permiso de esta.