Diplomado de Administración en el Área Médica<br />M en G.A. Pedro Mendez Aguirre<br />
¿Qué es la estrategia?<br />La estrategia es una forma de pensamiento que busca establecer una direccionalidad, como decis...
Es una forma de observar y percibir la realidad
Es comprensión de la estrategia “del otro”</li></li></ul><li>Administración Estratégica<br />Es el proceso de formular e i...
Característica de Administración Estratégica<br /><ul><li>Dirección acorde con los planes estratégicos y operativos
Ágil y dinámica
No burocrática
Eficiente y  eficaz
Oportuna
Flexible
Participativa</li></li></ul><li>
De tal manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo.<br />
PLANEACIÓN ESTRATEGICA<br />DEPARTAMENTOS O UNIDADES ESTRATEGICAS<br />LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO<br />MACROAMBIENTE EXT...
La planeación estratégica es una actividad proactiva que permite:<br /><ul><li>Enfrentar las dificultades y aprovechar las...
Minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno.</li></li></ul><li>El plan estratégico se convie...
Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.</li></li></ul><li><ul><li>Ayuda a la búsq...
Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.
Orienta el proceso de asignación de recursos.
Facilita el control y la implementación del Sistema de Información Gerencial.
Expone las voluntades estratégicas gerenciales y/o directrices.</li></li></ul><li>Relación Plan Estratégico, Operativo y P...
De la planificación tradicional a la planificación estratégica<br />EFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA<br /><ul>...
Asignación estática de recursos
Análisis de brechas
Presupuesto      y progresiones a L/P
  Pensamiento estratégico
Estructura estratégica
Cultura estratégica
Evaluación del riesgo en el análisis de negocios
Sistemas de información y control estratégico
Ámbito producto-mercado
 Planeamiento creativo
Análisis de grupos de negocios
Equilibrio de la cartera de negocios
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Administración en el área médica la salle cancún laura

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Administración en el área médica la salle cancún laura

  1. 1. Diplomado de Administración en el Área Médica<br />M en G.A. Pedro Mendez Aguirre<br />
  2. 2. ¿Qué es la estrategia?<br />La estrategia es una forma de pensamiento que busca establecer una direccionalidad, como decisión de incidencia sobre un contexto<br /><ul><li>Es un instrumento para dirigir, seleccionar actores, y vincularlos en relaciones de fuerza y negociación
  3. 3. Es una forma de observar y percibir la realidad
  4. 4. Es comprensión de la estrategia “del otro”</li></li></ul><li>Administración Estratégica<br />Es el proceso de formular e implementaracciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de los centros de salud enfatizan las ventajas competitivas que se pueda aprovechar para beneficiarnos de las oportunidades o defendernos de las amenazas que el ambiente presentan a nuestra organización todo esto con el fin de conseguir los objetivos planteados .<br />
  5. 5. Característica de Administración Estratégica<br /><ul><li>Dirección acorde con los planes estratégicos y operativos
  6. 6. Ágil y dinámica
  7. 7. No burocrática
  8. 8. Eficiente y eficaz
  9. 9. Oportuna
  10. 10. Flexible
  11. 11. Participativa</li></li></ul><li>
  12. 12. De tal manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo.<br />
  13. 13. PLANEACIÓN ESTRATEGICA<br />DEPARTAMENTOS O UNIDADES ESTRATEGICAS<br />LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO<br />MACROAMBIENTE EXTERNO : MERCADO GLOBAL<br />MACROAMBIENTE INTERNO: MERCADO NACIONAL<br /> Organización<br /> ENTORNO INTERNO<br />VARIABLES : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, <br />TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.<br />VARIABLES : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, <br />TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.<br />
  14. 14. La planeación estratégica es una actividad proactiva que permite:<br /><ul><li>Enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el frente externo.
  15. 15. Minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno.</li></li></ul><li>El plan estratégico se convierte en un instrumento para la administración de las instituciones puesto que :<br /><ul><li>Impulsa la participación del conjunto de los agentes de una organización en las decisiones acerca del futuro.
  16. 16. Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.</li></li></ul><li><ul><li>Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento sistemático de oportunidades.
  17. 17. Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.
  18. 18. Orienta el proceso de asignación de recursos.
  19. 19. Facilita el control y la implementación del Sistema de Información Gerencial.
  20. 20. Expone las voluntades estratégicas gerenciales y/o directrices.</li></li></ul><li>Relación Plan Estratégico, Operativo y Presupuesto<br />PLAN ESTRATÉGICO<br />PROYECCIONES <br />FINANCIERAS<br />EVALUACIÓN<br />IMPLEMENTACIÓN<br />PERIODO N<br />PROYECCIONES<br /> FINANCIERAS Y<br />PRESUPUESTOS<br />PERIODO N<br />PLAN OPERATIVO <br />PERIODO 3<br />PROYECCIONES<br /> FINANCIERAS Y<br />PRESUPUESTOS<br />PERIODO 3<br />PLAN OPERATIVO <br />PERIODO 2<br />PROYECCIONES<br /> FINANCIERAS Y<br />PRESUPUESTOS<br />PERIODO 2<br />PLAN OPERATIVO <br />PERIODO 1<br />PROYECCIONES<br /> FINANCIERAS Y<br />PRESUPUESTOS<br />PERIODO 1<br />PLAN OPERATIVO <br />
  21. 21. De la planificación tradicional a la planificación estratégica<br />EFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA<br /><ul><li>No considera los diversos negocios
  22. 22. Asignación estática de recursos
  23. 23. Análisis de brechas
  24. 24. Presupuesto y progresiones a L/P
  25. 25. Pensamiento estratégico
  26. 26. Estructura estratégica
  27. 27. Cultura estratégica
  28. 28. Evaluación del riesgo en el análisis de negocios
  29. 29. Sistemas de información y control estratégico
  30. 30. Ámbito producto-mercado
  31. 31. Planeamiento creativo
  32. 32. Análisis de grupos de negocios
  33. 33. Equilibrio de la cartera de negocios
  34. 34. Análisis de escenarios
  35. 35. Evaluación de alternativas estratégicas
  36. 36. Ámbito producto mercado amplio
  37. 37. Análisis de carteras de negocios
  38. 38. Asignación de recursos
  39. 39. Presupuestos anuales
  40. 40. Enfoque Funcional</li></ul>TIEMPO <br />ETAPA II<br />ETAPA V<br />ETAPA I<br />ETAPA III<br />ETAPA IV<br />Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios<br />Gestión Estratégica<br />Planeamiento estático y unidimensional<br />Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel de empresa<br />Presupuestación y planeamiento financiero<br />
  41. 41. Modelo de plan estratégico<br />VISION-<br />VALORES-<br />MISION<br />ANALISIS <br />SITUACIONAL<br />DIAGNOSTICO <br />REDEFINIR<br />VISION-MISION <br />FACTORES CRI-<br /> TICOS DE EXITO<br />SOLICITUD DE <br />RECURSOS<br />ESTRATEGIAS <br />INDICADORES<br />Y METAS<br />CARTERA DE <br />PROYECTOS<br />OBJETIVOS<br />ESTRATEGICOS<br />PROGRAMAS<br />POSTURA<br /> ESTRATEGICA<br />POLITICAS <br />EVALUACION<br />PRESUPUESTO Y <br />PROYECCIONES <br />FINANCIERAS <br />EJECUCION <br />Y CONTROL<br />
  42. 42. Análisis situacional<br />Implica realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la inteligencia estratégica, se efectúa el estudio que permite: <br /><ul><li>Identificar las tendencias del entorno (Análisis de las Megatendencias).
  43. 43. Identificar, conocer y entender el comportamiento del sector (Análisis de Fuerzas Competitivas).</li></li></ul><li><ul><li>Identificar y particularizar cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribución para generar valor a la organización, su aporte al conjunto (Análisis de la Cartera de Productos).
  44. 44. Identificar los grupos de interés, sus expectativas y su contribución potencial (Análisis de Grupos de Interés).</li></li></ul><li><ul><li>identificar los principales problemas de la institución que dificultan el desempeño institucional (Análisis de Problemas). </li></ul>Finalmente todo este esfuerzo permite contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA, el mismo que permite organizar esta información en oportunidades y amenazas del frente externo y fortalezas y debilidades del frente interno y posteriormente posibilita la formulación de estrategias.<br />
  45. 45. INFORMACIÓN<br />INFORMACIÓN<br />INFORMACIÓN<br />INFORMACIÓN<br />INFORMACIÓN<br />INFORMACIÓN<br />ANALISIS SITUACIONAL<br />ANÁLISIS DE<br />MEGATENDENCIAS<br />ANALISIS DE GRUPOS<br /> DE INTERES<br />ANALISIS DE CARTERA<br /> DE PRODUCTOS<br />ANALISIS DE<br /> PROBLEMAS<br />ANALISIS DE FUERZAS<br />COMPETITIVAS<br />ANALISIS FODA<br />
  46. 46. Análisis de Megatendencias<br />Este análisis permite identificar las megatendenciasy su relevancia por el impacto, sea este positivo o negativo, en los ámbitos global, nacional, sectorial, institucional y por líneas de productos; así como porque facilita la determinación de oportunidades y amenazas.<br /> MEGATENDENCIAS<br />Grandes tendencias que orientan en determinada dirección e influyen el accionar de las personas, estados, organizaciones y la sociedad en su conjunto.<br />
  47. 47. MEGATENDENCIAS<br />Universalización del hombre<br />Predominio mundial de la economía liberal<br /> Globalización<br />Internacionalización de las organizaciones<br />Mundo inestable<br />Redefinición del papel <br />del Estado<br />Carreras de aprendizaje permanente<br />Enfasis en Educación<br />Redefinición de la competencia<br />Interdependencia y volatilidad de los mercados internacionales<br />Reestructuración de la economía<br />Predominio del estudio<br />de la genética y la biotecnología<br />Mundo altamente competitivo<br />Vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología<br />
  48. 48. ANÁLISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS<br />Para realizar el análisis de cartera de productos es necesario primero:<br /><ul><li>Identificar todos y cada uno de los productos: bienes y servicios de la institución.
  49. 49. Distribuirlos por cada unidad estratégica de administración.
  50. 50. Agruparlos en dos grandes rubros o líneas de productos actuales y potenciales.</li></li></ul><li>ANÁLISIS DE GRUPO DE INTERÉS<br />Por grupo de interés se entiende a aquellos individuos, grupos y organizaciones, que recibirán el impacto del Plan Estratégico o que posiblemente se interesen en él y en el proceso de planeación de la organización (*)<br />(*) Goodstein, L.; “Planeación Estratégica Aplicada”<br />
  51. 51. ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS<br />El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteado por Michel Porter que, postula la existencia de cinco fuerzas las cuales conforman la estructura de un sector: <br /><ul><li>Proveedores
  52. 52. Compradores
  53. 53. Sustitutos
  54. 54. Competencia potencial
  55. 55. Competencia del sector.</li></li></ul><li>MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZAS<br />AMBIENTE <br />TECNOLÓGICO<br />AMBIENTE POLÍTICO<br />Y LEGAL<br />COMPETIDORES<br />POTENCIALES<br />COMPETENCIA <br />Y COOPETENCIA<br />DEL SECTOR<br /> CLIENTES<br />PROVEEDORES<br />SUSTITUTOS<br />AMBIENTE<br />DEMOGRÁFICO<br />AMBIENTE MACROECONOMICO<br />AMBIENTE SOCIAL<br />Adaptado de Michel Porter<br />
  56. 56. CADENA DE VALOR<br />La cadena de valor es un marco conceptual que permite realizar un escrutinio interno a nivel de institución o de unidad estratégica de gestión para evaluar las<br />fortalezas en cada caso.<br />Michel Porter utiliza nueve categorías. <br />Apoyo: <br />Infraestructura de administración del centro de salud <br />Administración del capital humano <br />Desarrollo de tecnología o innovación en los servicios <br />Adquisiciones o compras.<br />Principales:<br />Lógica de entrada <br />Operaciones<br />Logística de salida<br />Marketing y ventas<br />Servicio de postventa <br />
  57. 57. Infraestructura de administración del centro de salud <br />Administración del capital humano <br />MARGEN<br />Desarrollo de tecnología o innovación en los servicios <br />Adquisiciones o compras<br />LOGISTICA DE ENTRADA<br />LOGISTICA DE SALIDA<br />MARKETING Y VENTAS<br />MARGEN<br />SERVICIO DE POSVENTA<br />OPERACIONES<br />Michel Porter, 1985.<br />
  58. 58. SISTEMA DE VALOR<br />La cadena de valor de una institución debe verse como una parte importante del llamado sistema de valor de Michel Porter.<br />Este sistema nos permite analizar las interdependencias que existen entre la institución, los proveedores, los canales de distribución y los clientes.<br />
  59. 59. PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS<br />El análisis de problemas consiste en identificar, seleccionar, describir, analizar y avaluar alternativas de solución para los principales problemas que dificultan el desempeño de la institución. <br />Este proceso es continuo, dinámico, incremental, coherente con la misión y direccionado hacia la visión y enmarcado en la filosofía del mejoramiento continuo de la calidad.<br />
  60. 60. ANÁLISIS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS<br />IDENTIFICACIÓN<br />DE PROBLEMAS<br />VISIÓN<br />SELECCION<br />DESCRIPCION<br />EJECUCION<br />ANALISIS DE <br />PROBLEMAS<br />MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD<br />PROGRAMACION<br />SELECCIÓN<br />DE ALTERNATIVAS<br />TIEMPO<br />MISION<br />
  61. 61. IDENTIFICACION<br />DE PROBLEMAS<br />VISIÓN<br />SELECCION<br />DESCRIPCION<br />MISIÓN<br />ANALISIS DE <br />PROBLEMAS<br />MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD<br />TIEMPO<br />
  62. 62. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS<br />Proceso en el que se identifican todos los problemas relevantes y no relevantes de la institución, recurriendo para ello a una dinámica participativa en la organización y con diferentes herramientas, tales como: <br /> Técnicas documentales<br /> Técnicas y observación directa<br /> Técnicas interactivas<br />
  63. 63. DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS<br />La descripción de problemas consiste en determinar las características de cada problema <br /><ul><li>¿Cómo es que sabemos que existen?
  64. 64. ¿En qué magnitud y cómo afectan?
  65. 65. ¿Cuáles son sus posibles relaciones causales?</li></ul>Para la descripción de problemas se utilizan indicadores.<br />Se puede explicar en términos de proporciones presencia o ausencia, magnitud relativa o absoluta y de comparaciones.<br />
  66. 66. SELECCIÓN DE PROBLEMAS<br />Corresponde a la fase en la que se seleccionan problemas prioritarios a través de un proceso de jerarquización de los problemas.<br />Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección de problemas, que incluye las siguientes características:<br /><ul><li>Frecuencia
  67. 67. Importancia
  68. 68. Vulnerabilidad
  69. 69. Magnitud.</li></li></ul><li>ANÁLISIS DE PROBLEMAS<br />El análisis de problemas propiamente dicho requiere del estudio de las causas, sus efectos o manifestaciones y el contexto en el cual se desarrollan.<br />Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversas herramientas como: diagrama de causa-efecto, árbol de problemas y otros. <br />

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