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Administración en el área médica la salle cancún laura
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  • 1. Diplomado de Administración en el Área Médica<br />M en G.A. Pedro Mendez Aguirre<br />
  • 2. ¿Qué es la estrategia?<br />La estrategia es una forma de pensamiento que busca establecer una direccionalidad, como decisión de incidencia sobre un contexto<br /><ul><li>Es un instrumento para dirigir, seleccionar actores, y vincularlos en relaciones de fuerza y negociación
  • 3. Es una forma de observar y percibir la realidad
  • 4. Es comprensión de la estrategia “del otro”</li></li></ul><li>Administración Estratégica<br />Es el proceso de formular e implementaracciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de los centros de salud enfatizan las ventajas competitivas que se pueda aprovechar para beneficiarnos de las oportunidades o defendernos de las amenazas que el ambiente presentan a nuestra organización todo esto con el fin de conseguir los objetivos planteados .<br />
  • 5. Característica de Administración Estratégica<br /><ul><li>Dirección acorde con los planes estratégicos y operativos
  • 6. Ágil y dinámica
  • 7. No burocrática
  • 8. Eficiente y eficaz
  • 9. Oportuna
  • 10. Flexible
  • 11. Participativa</li></li></ul><li>
  • 12. De tal manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo.<br />
  • 13. PLANEACIÓN ESTRATEGICA<br />DEPARTAMENTOS O UNIDADES ESTRATEGICAS<br />LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO<br />MACROAMBIENTE EXTERNO : MERCADO GLOBAL<br />MACROAMBIENTE INTERNO: MERCADO NACIONAL<br /> Organización<br /> ENTORNO INTERNO<br />VARIABLES : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, <br />TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.<br />VARIABLES : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, <br />TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.<br />
  • 14. La planeación estratégica es una actividad proactiva que permite:<br /><ul><li>Enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el frente externo.
  • 15. Minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno.</li></li></ul><li>El plan estratégico se convierte en un instrumento para la administración de las instituciones puesto que :<br /><ul><li>Impulsa la participación del conjunto de los agentes de una organización en las decisiones acerca del futuro.
  • 16. Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.</li></li></ul><li><ul><li>Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento sistemático de oportunidades.
  • 17. Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.
  • 18. Orienta el proceso de asignación de recursos.
  • 19. Facilita el control y la implementación del Sistema de Información Gerencial.
  • 20. Expone las voluntades estratégicas gerenciales y/o directrices.</li></li></ul><li>Relación Plan Estratégico, Operativo y Presupuesto<br />PLAN ESTRATÉGICO<br />PROYECCIONES <br />FINANCIERAS<br />EVALUACIÓN<br />IMPLEMENTACIÓN<br />PERIODO N<br />PROYECCIONES<br /> FINANCIERAS Y<br />PRESUPUESTOS<br />PERIODO N<br />PLAN OPERATIVO <br />PERIODO 3<br />PROYECCIONES<br /> FINANCIERAS Y<br />PRESUPUESTOS<br />PERIODO 3<br />PLAN OPERATIVO <br />PERIODO 2<br />PROYECCIONES<br /> FINANCIERAS Y<br />PRESUPUESTOS<br />PERIODO 2<br />PLAN OPERATIVO <br />PERIODO 1<br />PROYECCIONES<br /> FINANCIERAS Y<br />PRESUPUESTOS<br />PERIODO 1<br />PLAN OPERATIVO <br />
  • 21. De la planificación tradicional a la planificación estratégica<br />EFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA<br /><ul><li>No considera los diversos negocios
  • 22. Asignación estática de recursos
  • 23. Análisis de brechas
  • 24. Presupuesto y progresiones a L/P
  • 25. Pensamiento estratégico
  • 26. Estructura estratégica
  • 27. Cultura estratégica
  • 28. Evaluación del riesgo en el análisis de negocios
  • 29. Sistemas de información y control estratégico
  • 30. Ámbito producto-mercado
  • 31. Planeamiento creativo
  • 32. Análisis de grupos de negocios
  • 33. Equilibrio de la cartera de negocios
  • 34. Análisis de escenarios
  • 35. Evaluación de alternativas estratégicas
  • 36. Ámbito producto mercado amplio
  • 37. Análisis de carteras de negocios
  • 38. Asignación de recursos
  • 39. Presupuestos anuales
  • 40. Enfoque Funcional</li></ul>TIEMPO <br />ETAPA II<br />ETAPA V<br />ETAPA I<br />ETAPA III<br />ETAPA IV<br />Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios<br />Gestión Estratégica<br />Planeamiento estático y unidimensional<br />Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel de empresa<br />Presupuestación y planeamiento financiero<br />
  • 41. Modelo de plan estratégico<br />VISION-<br />VALORES-<br />MISION<br />ANALISIS <br />SITUACIONAL<br />DIAGNOSTICO <br />REDEFINIR<br />VISION-MISION <br />FACTORES CRI-<br /> TICOS DE EXITO<br />SOLICITUD DE <br />RECURSOS<br />ESTRATEGIAS <br />INDICADORES<br />Y METAS<br />CARTERA DE <br />PROYECTOS<br />OBJETIVOS<br />ESTRATEGICOS<br />PROGRAMAS<br />POSTURA<br /> ESTRATEGICA<br />POLITICAS <br />EVALUACION<br />PRESUPUESTO Y <br />PROYECCIONES <br />FINANCIERAS <br />EJECUCION <br />Y CONTROL<br />
  • 42. Análisis situacional<br />Implica realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la inteligencia estratégica, se efectúa el estudio que permite: <br /><ul><li>Identificar las tendencias del entorno (Análisis de las Megatendencias).
  • 43. Identificar, conocer y entender el comportamiento del sector (Análisis de Fuerzas Competitivas).</li></li></ul><li><ul><li>Identificar y particularizar cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribución para generar valor a la organización, su aporte al conjunto (Análisis de la Cartera de Productos).
  • 44. Identificar los grupos de interés, sus expectativas y su contribución potencial (Análisis de Grupos de Interés).</li></li></ul><li><ul><li>identificar los principales problemas de la institución que dificultan el desempeño institucional (Análisis de Problemas). </li></ul>Finalmente todo este esfuerzo permite contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA, el mismo que permite organizar esta información en oportunidades y amenazas del frente externo y fortalezas y debilidades del frente interno y posteriormente posibilita la formulación de estrategias.<br />
  • 45. INFORMACIÓN<br />INFORMACIÓN<br />INFORMACIÓN<br />INFORMACIÓN<br />INFORMACIÓN<br />INFORMACIÓN<br />ANALISIS SITUACIONAL<br />ANÁLISIS DE<br />MEGATENDENCIAS<br />ANALISIS DE GRUPOS<br /> DE INTERES<br />ANALISIS DE CARTERA<br /> DE PRODUCTOS<br />ANALISIS DE<br /> PROBLEMAS<br />ANALISIS DE FUERZAS<br />COMPETITIVAS<br />ANALISIS FODA<br />
  • 46. Análisis de Megatendencias<br />Este análisis permite identificar las megatendenciasy su relevancia por el impacto, sea este positivo o negativo, en los ámbitos global, nacional, sectorial, institucional y por líneas de productos; así como porque facilita la determinación de oportunidades y amenazas.<br /> MEGATENDENCIAS<br />Grandes tendencias que orientan en determinada dirección e influyen el accionar de las personas, estados, organizaciones y la sociedad en su conjunto.<br />
  • 47. MEGATENDENCIAS<br />Universalización del hombre<br />Predominio mundial de la economía liberal<br /> Globalización<br />Internacionalización de las organizaciones<br />Mundo inestable<br />Redefinición del papel <br />del Estado<br />Carreras de aprendizaje permanente<br />Enfasis en Educación<br />Redefinición de la competencia<br />Interdependencia y volatilidad de los mercados internacionales<br />Reestructuración de la economía<br />Predominio del estudio<br />de la genética y la biotecnología<br />Mundo altamente competitivo<br />Vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología<br />
  • 48. ANÁLISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS<br />Para realizar el análisis de cartera de productos es necesario primero:<br /><ul><li>Identificar todos y cada uno de los productos: bienes y servicios de la institución.
  • 49. Distribuirlos por cada unidad estratégica de administración.
  • 50. Agruparlos en dos grandes rubros o líneas de productos actuales y potenciales.</li></li></ul><li>ANÁLISIS DE GRUPO DE INTERÉS<br />Por grupo de interés se entiende a aquellos individuos, grupos y organizaciones, que recibirán el impacto del Plan Estratégico o que posiblemente se interesen en él y en el proceso de planeación de la organización (*)<br />(*) Goodstein, L.; “Planeación Estratégica Aplicada”<br />
  • 51. ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS<br />El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteado por Michel Porter que, postula la existencia de cinco fuerzas las cuales conforman la estructura de un sector: <br /><ul><li>Proveedores
  • 52. Compradores
  • 53. Sustitutos
  • 54. Competencia potencial
  • 55. Competencia del sector.</li></li></ul><li>MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZAS<br />AMBIENTE <br />TECNOLÓGICO<br />AMBIENTE POLÍTICO<br />Y LEGAL<br />COMPETIDORES<br />POTENCIALES<br />COMPETENCIA <br />Y COOPETENCIA<br />DEL SECTOR<br /> CLIENTES<br />PROVEEDORES<br />SUSTITUTOS<br />AMBIENTE<br />DEMOGRÁFICO<br />AMBIENTE MACROECONOMICO<br />AMBIENTE SOCIAL<br />Adaptado de Michel Porter<br />
  • 56. CADENA DE VALOR<br />La cadena de valor es un marco conceptual que permite realizar un escrutinio interno a nivel de institución o de unidad estratégica de gestión para evaluar las<br />fortalezas en cada caso.<br />Michel Porter utiliza nueve categorías. <br />Apoyo: <br />Infraestructura de administración del centro de salud <br />Administración del capital humano <br />Desarrollo de tecnología o innovación en los servicios <br />Adquisiciones o compras.<br />Principales:<br />Lógica de entrada <br />Operaciones<br />Logística de salida<br />Marketing y ventas<br />Servicio de postventa <br />
  • 57. Infraestructura de administración del centro de salud <br />Administración del capital humano <br />MARGEN<br />Desarrollo de tecnología o innovación en los servicios <br />Adquisiciones o compras<br />LOGISTICA DE ENTRADA<br />LOGISTICA DE SALIDA<br />MARKETING Y VENTAS<br />MARGEN<br />SERVICIO DE POSVENTA<br />OPERACIONES<br />Michel Porter, 1985.<br />
  • 58. SISTEMA DE VALOR<br />La cadena de valor de una institución debe verse como una parte importante del llamado sistema de valor de Michel Porter.<br />Este sistema nos permite analizar las interdependencias que existen entre la institución, los proveedores, los canales de distribución y los clientes.<br />
  • 59. PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS<br />El análisis de problemas consiste en identificar, seleccionar, describir, analizar y avaluar alternativas de solución para los principales problemas que dificultan el desempeño de la institución. <br />Este proceso es continuo, dinámico, incremental, coherente con la misión y direccionado hacia la visión y enmarcado en la filosofía del mejoramiento continuo de la calidad.<br />
  • 60. ANÁLISIS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS<br />IDENTIFICACIÓN<br />DE PROBLEMAS<br />VISIÓN<br />SELECCION<br />DESCRIPCION<br />EJECUCION<br />ANALISIS DE <br />PROBLEMAS<br />MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD<br />PROGRAMACION<br />SELECCIÓN<br />DE ALTERNATIVAS<br />TIEMPO<br />MISION<br />
  • 61. IDENTIFICACION<br />DE PROBLEMAS<br />VISIÓN<br />SELECCION<br />DESCRIPCION<br />MISIÓN<br />ANALISIS DE <br />PROBLEMAS<br />MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD<br />TIEMPO<br />
  • 62. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS<br />Proceso en el que se identifican todos los problemas relevantes y no relevantes de la institución, recurriendo para ello a una dinámica participativa en la organización y con diferentes herramientas, tales como: <br /> Técnicas documentales<br /> Técnicas y observación directa<br /> Técnicas interactivas<br />
  • 63. DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS<br />La descripción de problemas consiste en determinar las características de cada problema <br /><ul><li>¿Cómo es que sabemos que existen?
  • 64. ¿En qué magnitud y cómo afectan?
  • 65. ¿Cuáles son sus posibles relaciones causales?</li></ul>Para la descripción de problemas se utilizan indicadores.<br />Se puede explicar en términos de proporciones presencia o ausencia, magnitud relativa o absoluta y de comparaciones.<br />
  • 66. SELECCIÓN DE PROBLEMAS<br />Corresponde a la fase en la que se seleccionan problemas prioritarios a través de un proceso de jerarquización de los problemas.<br />Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección de problemas, que incluye las siguientes características:<br /><ul><li>Frecuencia
  • 67. Importancia
  • 68. Vulnerabilidad
  • 69. Magnitud.</li></li></ul><li>ANÁLISIS DE PROBLEMAS<br />El análisis de problemas propiamente dicho requiere del estudio de las causas, sus efectos o manifestaciones y el contexto en el cual se desarrollan.<br />Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversas herramientas como: diagrama de causa-efecto, árbol de problemas y otros. <br />

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