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Tableros de control  bsc
 

Tableros de control bsc

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  • RESULTADO <br /> Mide pasado <br /> Es la autopsia <br /> TENDENCIA <br /> Evita llegar a tener que hacer una Autopsia <br />

Tableros de control  bsc Tableros de control bsc Presentation Transcript

  • TABLEROS DE COMANDO : BALANCED SCORECARD Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". ¿Que es un Tablero de comando ? "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores". El Balanced Scorecard transforma a la estrategia en operación
  • El BSC proporciona un marco de referencia para traducir la visión y la estrategia en términos operacionales La Estrategia Perspectiva Financiera • La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos que son vagos • La estrategia se puede describir como una serie de relaciones de causa y efecto • La estrategia describe cómo los activos intangibles se convierten en activos tangibles “Si tenemos éxito, ¿cómo nos veremos frente a nuestros accionistas?” Perspectiva de Clientes “Para alcanzar mi visión, ¿cómo debo presentarme frente a mis clientes?” Perspectiva Interna “Para satisfacer mis clientes, ¿en qué procesos debo ser excelente?” Aprendizaje Organizacional “Para alcanzar mi visión, ¿cómo debo aprender y mejorar en mi organización?”
  • Algunos Conceptos Misión: Razón de ser, motivo por el cual existe la organización. La Misión define el propósito principal de la organización. Son declaraciones de alto nivel, que permanecen relativamente estables o permanentes en el largo plazo (¿10/20 años?). Valores: En que creemos. Principios que guían a la organización. Representan las creencias y principios que son demostradas por las conductas en el trabajo diario de los empleados de la empresa. Visión: Provee una gran foto de como queremos ver a la organización en un futuro cercano. Es el “Destino Estratégico” a mediano plazo (¿3 o 5 años?). Estrategia: Es el plan de acción elegido para materializar la visión. Es el “cómo” lograr la visión de la organización. Temas Estratégicos: impulsos básicos en los que puede segmentarse la estrategia. Objetivo Estratégico: proceso clave a alcanzar dentro de cada perspectiva
  • ¿Qué es Estrategia? De acuerdo con Michael Porter Estrategia es el medio por el cual una organización busca alcanzar su Misión y Visión. - Un conjunto de metas/objetivos - Un medio que involucra personas, recursos y procesos. La Estrategia está definida por: - Un posicionamiento único de la empresa - Opciones y alternativas frente a competidores - Propuesta de valor e iniciativas La Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace. Fuente: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996
  • Visión General del Proceso Estratégico Traduciendo la Misión en resultados deseados MISION Por que existimos VALORES En que creemos VISION Que queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego BALANCED SCORECARD Traduciendo la estrategia en operación PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION Que debemos hacer OBJETIVOS PERSONALES Que debo hacer yo Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
  • Componentes del Balanced Scorecard Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos Declaración Cómo será de lo que la estratégicos medido y estrategia debe cumplir rastreado el Tema Estratégico: éxito en el y es crítico Eficiencia Operativa para su éxito cumplimiento Financiera Rentabilidad de la Menos Aviones estrategia Más Clientes Programas de acción El nivel de clave desempeño o requeridos tasa de para mejora alcanzar los necesaria objetivos en tierra Cliente Vuelos a Horario El Menor Precio Objetivos • Rápida Rotación Interna Rápida rotación en Tierra Aprendizaje Plantel de Tierra Alineado en tierra Indicadores • Tiempo en Tierra • Salidas a tiempo Metas • 30 Minutos • 90% Iniciativas • Programa de optimización del tiempo de ciclo
  • Cuatro Perspectivas de Negocio La Visió n Objetivos Financiera Perspectiva Financiera Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad Financiera “¿Qué objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?” Crecimiento Valor para el accionista Objetivos Perspectiva del Cliente Indicadores Metas Iniciativas Imagen Cliente Cliente “¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos Financieros?” Procesos Internos “¿En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?" Servicio Precio/Costo Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento “¿Có mo debe aprender e innovar nuestra organizació n para alcanzar nuestras metas?” Tiempos de Proceso Calidad Productividad Perspectiva de Aprendizaje Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizaje y Crecimiento Innovació n Aprendizaje Continuo Activos Intelectuales
  • Lógica Natural de Causa-Efecto Clientes Aprend. & Crec. BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES Alcanzar procesos internos eficientes PRODUCTOS Y SERVICIOS TANGIBLES Adquirir conocimientos, habilidades y sistemas RECURSOS INTANGIBLES ACCIONES Interna Satisfacer al cliente con la propuesta de valor RESULTADOS FINANCIEROS RESULTADOS Financiera Satisfacer a los accionistas
  • El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Valor del Accionista a Largo Plazo Perspectiva Financiera Mejorar Estructura de Costos Mejorar Utilización de Activos Nuevas Fuentes de Ingresos Aumentar el Valor del Cliente Propuesta de Valor para el Cliente Perspectiva del Cliente Disponibilid Variedad ad Atributos de Productos / Servicios Precio Calidad Excelencia Perspectiva de Procesos Internos • • • • Clientes Proeedores Producción Distribución Gestión del riesgo • • • • Selección Aquisición Retención Crecimiento Servicio Alianzas Marca Relación Gestión de Operacional Funcionalidad Innovación • Identificación de oportunidades • I+D • Desarrollo /Diseño • Alianzas/ Joint Venture Imagen Regulatorio y Social • • • • Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Capital - Humano Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento Capital - Informació n Capital - Organizació n Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo
  • Componentes del Balanced Scorecard 1 Mapa Estratégico 2 3 4 Indicadores Metas Iniciativas
  • Alcance del Modelo: de la planificación a la acción PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA La Misión La visión El Balanced Scorecard transforma a la estrategia en operación. Temas Estratégicos Mapa Estratégico ¡ El Proceso es clave ! Indicadores Metas LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN Iniciativas Implementación
  • Criterios para la selección de Indicadores Comunicación estratégica La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratégica o diluye la atención, distorsiona el desempeño, suboptimiza el comportamiento? Repetible y Confiable Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles? Frecuencia de actualización La frecuencia de actualización es muy importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son las medidas seleccionadas actualizables? Útiles para fijar metas Se pueden establecer metas significativas de mejora? Utilidad para establecer responsabilidades Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo “Drill Down”, etc.?
  • Los indicadores pueden tener varios formatos Tasas Números Absolutos Í ndices Indicador Evaluaciones Porcentajes Rankings Existen Pros y Contras al usar cualquier formato
  • Indicadores de Resultado y de Tendencia Ejemplo: Objetivo, perder peso. Indicadores de Resultado Análisis del desempeño pasado • Peso Indicadores de Tendencia Con foco en pronósticos, basados en hipótesis • Km caminados • Calorías consumidas
  • Propósito de las Metas Metas: Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización Dan a los individuos una clara definición sobre su contribución a la estrategia de la organización Enfocan a la organización hacia la mejora continua
  • La Consistencia entre Metas Ejemplo: “Una importante empresa de Logística” Objetivo: Objetivo: Indicador/Meta: Aumentarla la Aumentar Reducir “tiempo de entrega” Productividad de Productividad de los vehículos los vehículos Respuesta de los choferes: Para disminuir el tiempo de entrega aumentaron la velocidad de los vehículos en sus recorridos.... DELIVERY • El presupuesto anual de mantenimiento de los vehículos se agotó a los cuatro meses... ¿Logramos aumentar ¿Logramos aumentar la Productividad? la Productividad? 30%
  • Propósito de las Iniciativas Estratégicas Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeñ o OBJETIVO Aumentar la satisfacció n del cliente INDICADOR / META 90% Calificació n de la Encuesta de Satisfacció n del Cliente gap 45% INICIATIVA $M Indicador Meta 90% favorable en general Real Meta Implementar sistema automatizado de gestió n de casos
  • Priorización y Alineamiento de Iniciativas –1– Identificar Iniciativas Proyectos de Marketing, Ventas, etc. Proyectos de Calidad, Producción, etc. Proyectos de Invest. & Desarrollo, etc. –2– Filtrar iniciativas por prioridad Proyectos Corporativos, Sistemas, etc. Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Aprendizaje Organizacional Resultado: Lista breve de Iniciativas estratégicas alineadas