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Teoria z ..
 

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    Teoria z .. Teoria z .. Document Transcript

    • Por Pablo RodríguezHablaba el viernes pasado de liderazgo, y en referencia a las teoríasX e Y de Douglas McGregor, me recordaba Germán Gijón -expertoen ventas y otros muchos aspectos de la gestión empresarial, cuyoblog recomiendo visitar- la existencia de la teoría Z, cuyo origen se lodebemos al norteamericano de origen japonés William Ouchi.La teoría Z de Ouchi surge al estudiar este autor las diferencias entrela gestión de las empresas norteamericanas y las japonesas. El estilojaponés de gestión, analizado por Ouchi, promueve una mayorrelación entre la empresa y el trabajador, ya que éste es consideradocomo parte fundamental de la compañía, y por otra parte, la empresaes una parte muy importante en la vida del trabajador, ya que a elladedica gran parte de su tiempo, y de ella obtiene su sustento.Por lo tanto, va más allá de las clásicas declaraciones carentes decontenido, del tipo: “Los trabajadores son nuestro mejor activo”. En lateoría Z, y desde este tipo de enfoque, estas afirmaciones cobran todosu significado, se hacen reales.La teoría Z va más encaminada hacia el trabajo conjunto y a laconsideración de todos los empleados como importantes, buscandouna alineación real entre los intereses de los trabajadores y los de laempresa.Este trabajo en equipo y este sentido de pertenencia permiteconseguir una implicación y un compromiso con la empresa querefuerzan la mejora continua (no hay que olvidar que en buena medidaeste modelo de gestión fue implantado en Japón gracias a lasenseñanzas de William Edwards Deming, norteamericano al queparadójicamente hicieron más caso en el país del Sol Naciente que enel suyo propio).La confianza es una de las piedras angulares de esta teoría, en la cualtambién se establecen incentivos para la mejora continua, y se hacepartícipes a los trabajadores de los procesos, ya que se considera quelas personas deben ser informadas, deben conocer la empresa y cómoestá, ya que esto les ayudará a considerarse importantes, a sentirse
    • como parte integrante de la empresa, y de esta manera darán lo mejorde sí mismos, por este sentido de pertenencia y por el mayorconocimiento de diversos aspectos.Esto también quiere decir que muchas o la mayor parte de las mejorasque se van a implantar en la empresa van a proceder de lostrabajadores y no tanto de los órganos de dirección, puesto que sonlos empleados los que mejor conocen su trabajo, y son muchascabezas pensando en cómo mejorar “su” empresa (una de las basesdel éxito de Toyota, desde su fundador Toyoda Sakichi al creador delJust in Time, Taiichi Ohno).Aunque este modelo de confianza mutua, de trabajo para toda la viday de implicación entre empresa y empleados está más extendido enJapón, esto no significa que sea exclusivo de su cultura, y que no sepueda aplicar en otros lugares (de hecho, diversas empresasjaponesas lo aplicaron con éxito en sus fábricas estadounidenses).Y es que si analizamos las características de la teoría Z, se trata endefinitiva de valorar adecuadamente a los empleados y reconocer suaportación, estimular la comunicación, el respeto mutuo y la relación alargo plazo, promover la mejora continua en todos los niveles de laempresa, y fomentar una cultura participativa y basada en lasrelaciones humanas.
    • Presentación sobre la teoría Z de William Ouchi:TEORIA ZWilliam Ouchi, Caps.1 y 2.LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONESJAPONESASClaves del exito: Productividad crecienteImportacion de tecnologiaEtica laboral distintiva ( otros valores )Pero aun mas importante: Un enfoque administrativo distinto.Las companias japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado parala realidad norteamericana. No solo enlo financiero y operativo, sinotambien en lo que se refiere al personal.Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponerel sistema americano en el Japon. Loscasos de empresas exitosasson precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso deMcDonalds y dela IBM.La diferencia fundamental de los sitemas de organizacion no esta ni enla estructura formal ni en el tamano ycentralizacion.Caracteristicas del Sistema Administracion Japones· Empleo de por vida:Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contratacionesuna vezal ano. Los que entran ala empresatienen su trabajoasegurado hasta los 55 anos, momento en que deben retirarse si nopertenecen a los altosniveles administrativos. Reciben entonces unasuma que equivale como a cinco años de sueldo.Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historiade las companias japonesas hasta antes dela 2a. Guerra Mundial.Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu.
    • Un Zaibatsu se componia de un grupo de 20a 30 companias grandesde diversos sectores, reunidas en torno aun banco poderoso. De cadauna de estas companias colgaban muchas companias menores, ocompaniassatelites, que proveian servicios especificos a lasmasgrandes, constituyendose un Monopolio Bilateral en quecadacompania satelite trabajaba exclusivamente para la compania mayor yesta, a su vez, solo contrataba losservicios de la menor.El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianzarespecto a tener un solo proveedor dealgun insumo. En el Japon esono existe, lo que convierte a estos monopolios en un factorqueaumentanotablemente la productividad. Si bien los Zaibatsudejaron de existir despues de la Guerra, seconservo su espiritu.Las cias.japonesas financian su propio sistema de seguridad social enel que no participa directamente elgobierno.Los empleados que se van retirando llegada la edad en quecorresponde hacerlo, van siendo reubicados en las companiasmenores, ya sea en satelites o companias mayores segúncorresponda y continuan prestando susservicios por otro periodo mas.La cadena es Banco−Cias.Grandes−Cias. Satelites. Solo los que seretiran decias. Satelites no tienen donde ser reubicados. Por otraparte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio esquien puedeubicar a sus empleados retirados en un banco.De ese modo descrito se genera una marcada estratificacion entre lasempresas, que conlleva a una altaestrtificacion en las institucioneseducativas, pues el acceder a una educacion de excelencia y, porende,ingresar a las universidades imperiales, asegura un puestoimportante. La educacion es un tema de vitalimportancia para losjaponeses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde losprimeroanos para conseguirsu acceso a estas universidades.Factores que hacen posible el empleo de por vida:Pago de una bonificacion semianual, como compensacion, quedepende del rendimiento de la empresa( corresponde a entre 5 y 6sueldos al ano ), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte
    • de laorganizacion. Es proporcional a los resultados de la empresa y noa factores individuales.·Existen muchos empleados temporales, en su mayoria mujeres, queson despedidos en las épocas malas. Estos sirven de amortiguadorpara proteger el trabajo de los hombres que son empleados deporvida.·Las empresas satelites reciben los contratos de servicios que son massusceptibles de fluctuaciones,Luego son ellas las que reciben elimpacto de malas epocas.·La combinacion de estos factores diminuye la incertidumbre y permiteque los empleados varones disfruten desu trabajo de por vida.Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo asu trabajo. ( Son base a la teoria Z ).· Evaluacion y PromocionOtra de las diferencias fundamentales de las org.japonesas radica ensu enfoque de evaluacion y promocion.El proceso de evaluacion es sumamente lento, pudiendo pasar hasta10 anos para que un ejecutivo reciba unascenso importante. Duranteese periodo, las personas del mismo nivel recibiran los mismosascensos yaumentos de sueldo.La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina completamente).Se propicia una actitud abiertaala cooperacion, al rendimiento y la evaluacion , pues se favorecelaposibilidad que el nivel de desempeno real salga finalmente a la luz.Los ejecutivos jovenes no se sientenatraidos por hacer carrera a costade otros, ni de presionar para que se tomen decisiones.La distribucionde los espacios fisicos en una oficina japonesa respalda esa actitudhacia la evaluacion deldesempeno. Salas enormes en que todostrabajan juntos y todo el mundo esta enterado de lo que hacenlosotros.
    • La lentitud en los procesos formales de evaluacion y de promocionparece totalmente inadmisible para losnorteamericanos, no soloporque desean una retroalimentacion y progreso rapidos, sino porqueparecieraimpedir que los puestos importantes sean asignados a losmas capaces dese un principio. Tambien senalan a laincongruenciaentre titulos formales y responsabilidades reales: los mas habilesreciben rapidamente lasresponsabilidades, sin embargo, la promocionsolo llega cuando estos han demostrado mas profundamente loqueson capaces de hacer. Porotra parte, los que ya han probado sucapacidad y contribuido al exito en elpasado tienen asegurado el tituloy un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien masjoven.Como se logra que empleados jovenes acepten de buena gana estasmayores responsabilidades sin unaremuneracion proporcional? Atraves de los grupos de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez,lo quegenera un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso querepercuten sobre su comportamiento. El apoyo yla aprobacion de suscompaneros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes,motivacion y conducta,mas que el salario, los ascensos y el controljerarquico.La organizacion japonesa solo acepta jovenes que todavia seencuentran en la etapa formativa de su vida, loshace participar enmultiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento desolidaridad y camaraderia.Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacion, sino lasutil impresion que deja el individuo ensus companeros, a quienes noes posible enganar.3) Caminos profesionales no especializados ( Trayectoria )Una cracteristica muy importante: logran desarrollar carrerasindividuales.El sistema japones no cuenta con personas con undetallado conocimiento de una industria especifica, masbien utiliza larotacion constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de altonivel sean expertos enrelacionar armonicamente cada funcion,especialidad y oficina de la empresa.
    • Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de area.Estudiosrealizados demostraron que en USA , la trayectoria de altos ejecutivosindica que estos no handesempenado mas de dos funciones enpromedio. Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda unavidaen un area especifica, se pueden perder de vista las necesidadesglobales de una firma y concentrarse en aquelcampo especificoEn USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una mismaespecialidad; en el Japon, se hace carreraen varias especialidades,pero en una sola organizacion. Luego, los ejecutivos japoneses noestan preocupadospor tener que buscar trabajo pues lo tienenasegurado. Los japoneses no se especializan en un campoespecifico,se especializan en una organizacion, en aprender como se debe hacerpara que un negocio unico yespecifico funcione lo mejor posible.Las empresas japonesas hacen todo lo que esta a su alcance porinculcar en su personal un sentimiento delealtad,asegurandose de quereciban un trato justo y humano. Se invierte mucho mas encapacitacion.Los directivos mas respetados son aquellos que estan acargo delpersonal, situacion radicalmente opuesta a lade las organizacionesamericanas.Aspectos fuertes y debiles de ambos enfoques respecto ahacer carrera:Enfoque Norteamericano:Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboralcoordinada. Facilita la producción industrial.Desventajas: Falta de integracion profunda entre sus trabajadores.EL FUNCIONAMIENTO DE UNA CORPORACION JAPONESAA diferencia del sistema norteamericano, basado en el establecimientode objetivos especificos destinados aevaluar el desempeno, elmecanismo basico de control en las empresas japonesas esta
    • englobado en una filosofia de la administracion que describe losobjetivos y procedimientos encaminados a conseguirlos.Los objetivos representan los valores de los duenos, losempleados,los clientes y las autoridadesgubernamentales. Losprocedimientos para conseguir estos objetivos estan determinados poruna serie decreencias respecto al tipo de soluciones que debentomarse y que tienden a dar buenos resultados en laindustria o en laempresa. Quien logra captar la esencia de esta filosofia de valores ycreencia, puede inferir unsinnumero de metas especificas que seadecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas seranconsistentesentre los distintos individuos.Esta teoria se sustenta en una cultura organizacional, que es unconjunto de simbolos, ceremonias y mitos quecomunican al personalde una empresa los valores y las creencias mas arraigadas de laorganizacion. Estacultura se desarrolla cuando los empleados tienenuna amplia gama de experiencias comunes que lespermitencomunicarse entre siun a infinidad de sutilezas y genera unambiente de coordinacion que facilitanotablemente la toma dedecisiones.El proceso de toma de decisionesLo mas notable: la participacion en elproceso de toma de decisionesEs diferente al estilo de fijacion deobjetivos en forma participativa. ( No mas de 10 personas ).En el caso japones participan todos los que estaran involucradosdirectamente con la decision . Pueden sermuchos. Normalmente unequipo integrado por 3 personas se encarga de hablar con todos hastaque se lleguea un verdadero consenso. A pesar del mayor tiempo quese requiere, hay mayores posibilidades de que todosapoyen ladecision plenamente.Cuando se debe tomar una decision importante, se encarga laelaboracion de la propuesta a la persona demenos edad y experiencia.De este modo, no se pierde la vitalidad ni se pierde el proceso decambio. Porsupuesto, los directivos saben cuales pueden ser lasmejores decisiones y el joven se esfuerza al maximo porencontrarlas.Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generanademas, buenas ideas.
    • Este proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofia,unas creencias y unos valoresarmonicamente compartidos, lo quejustifica que tantas personas participen plenamente y se logrenresultadoseficaces.Otra caracteristica: ambiguedad en la definicion de responsabilidadesen la toma de decisiones.En el Japon nadie tiene la responsabilidadindividual de un area en particular, sino que un grupo asumelaresponsabilidad conjunta de las tareas. Una razon muy importanteque justifica la asignacion colectiva de laresponsabilidad es que seevitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no puedecumplir con suparte del trabajo.Valores colectivosEs el aspecto que resulta mas incomprensible para los occidentales:orientacion hacia valores compartidos,especialmente el sentidocolectivo de responsabilidad.Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sientenincomodos ante la idea de actuar individualmentepara mejorar laproduccion. Este colectivismo no es un objetivo por el que se tiene queluchar ni una metacorporativa que alcanzar, mas bien, es un procesonatural que hace que no ocurra nada significativo comoproducto delesfuerzo individual.Cualquier cosa importante se deriva de un esfuerzode grupo.Interes holista por el individuoHolismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayorque la suma de sus partes.La empresa japonesa forma relacionesinclusivas. Una serie de mecanismos proporciona el respaldo social yladescarga necesaria para mantener un equilibrio emocional.La vida social y economica se integran en un todo unico, luego larelacion entre los individuos es intima. Haymultiples lazos que losunen.
    • LAS COMPANIAS JAPONESAS COMPARADAS CON LASNORTEAMERICANASModelos ( abstracciones de la realidad ):ORGANIZACIONES JAPONESAS( Tipo Z )Empleo de por vida Empleo a corto plazoProceso lento de evaluacion y promocion Proceso rapidoCarreras no especializadas Carreras especializadasMecanismos implicitos de control Mecanismos explicitos de controlProceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de tomade decisionesResponsabilidad colectiva Responsabilidad individualInteres holista Interes segmentadoORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS( Tipo A )Empleo de por vida Empleo a corto plazoProceso lento de evaluacion y promocion Proceso rapidoCarreras no especializadas Carreras especializadasMecanismos implicitos de control Mecanismos explicitos de controlProceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de tomade decisionesResponsabilidad colectiva Responsabilidad individualInteres holista Interes segmentadoEmpresas NorteamericanasAlta rotacion de personal ( 4 a 8 veces mas que las japonesas )Poca capacitacion del personalUna tradicionEmpresas NorteamericanasAlta rotacion de personal ( 4 a 8 veces mas que las japonesas )Poca capacitacion del personalUna tradicion diferente
    • El Japon tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacioncuyos habitantes guardan unahomogeneidad en cuanto a raza,historia, lenguaje, religion y cultura. Tuvieron que aprender a sobreviviry atrabajar juntos en armonia. Surgio asi un valor socialtrascendental:la importancia del individuo como serhumano, es decir, subordinar laspreferencias individuales al bienestar del grupo y saber que lasnecesidades personales nunca estaran porsobre los intereses de losdemas.