106026810 desafio-de-aprendizagem-tecnologia-em-gestao

1,537 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,537
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
19
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

106026810 desafio-de-aprendizagem-tecnologia-em-gestao

  1. 1. Universidade Anhanguera – Uniderp Centro de Educação a Distância Curso Superior Tecnologia em Logística ATIVIDADE AVALIATIVA DESAFIO DE APRENDIZAGEM Disciplina: Tecnologia em Gestão Prof. Me. Jefferson Teruya de Souza Álvaro Francisco Pimenta - RA 3219535244 - Tecnologia em Logística Luiz Antônio Pereira Damaceno - RA 3306517897 - Tecnologia em Logística Claudio Caetano da Silva - RA 3384582975 - Tecnologia em Logística Santo André/SP 2011
  2. 2. Álvaro Francisco Pimenta Luiz Antônio Pereira Damaceno Claudio Caetano da Silva Atividade Avaliativa Desafio de Aprendizagem Disciplina: Tecnologia em Gestão Prof. Me. Jefferson Teruya de Souza Atividade Avaliativa: Desafio de Aprendizagem Apresentado ao Curso Superior de Tecnologia em Logística da Universidade Anhanguera Uniderp, como requisito para a avaliação da Disciplina Tecnologia em Gestão para obtenção e atribuição de nota da Atividade Avaliativa. Profª. Presencial: Marcela Cordulino Santo André/SP 2011 2
  3. 3. Introdução...................................................................... .......................................... 4 Gestão Conteporânea.................................................................... ........................... 5 Gestor Organizacional.................................................................. ........................... 5 Mudança Oganizacional................................................................... ....................... 7 Tecnologia de Gestão Organizacional.................................................................. ... 10 Gestão da Qualidade Total........................................................................... ............10 Terceirização – Outsourcing..................................................................... ............... 11 Vantagens da Terceirização................................................................... .................. 12 Desvantagens da Terceirização................................................................... .............12 Áreas que devem ser Terceirizadas................................................................... ...... 12 Tipos de Tecnologia de Gestão – Características e Vantagens............................... 13 Benchmarking.................................................................... ...................................... 13 Open Book Management OBM............................................................................. 13 Reengenharia.................................................................... ....................................... 14 Empowerment..................................................................... ..................................... 15 Sistema de Informações Gerenciais – SIG.............................................................. 15 Balanced Scorecard – BSC de Seis Sigma.............................................................. 16 Análise referente à leitura do texto proposto - “A deficiência da qualidade no serviço hospitalar”..................................................................... .............................. 18 Conclusão....................................................................... ......................................... 20 Referências Bibliográficas.................................................................. ..................... 21 3
  4. 4. INTRODUÇÃO Conhecer as principais tecnologias e ferramentas de gestão da atualidade e também as demandas necessárias e disponíveis para o gestor atuar, levando-se em consideração a importância dessas tecnologias e ferramentas trazendo uma visão aprofundada e ampla do assunto em questão, tanto para seu futuro e para organização em que trabalhamos .O grande desafio é conhecer as diversas formas de utilização das ferramentas de planejamento e compreender o planejamento ambiental como forma de minimizar os diversos impactos ambientais inerentes ao desenvolvimento do município. O conhecimento das ferramentas da gestão de qualidade e a integração dos diversos tipos de programas é de suma importância para as organizações alcançarem suas metas e seus objetivos surpreendendo as expectativas de seus clientes externos e internos. A terceirização de vários serviços médicos, de apoio e de diagnóstico tem sido um dos grandes instrumentos para operacionalizar os serviços de saúde de forma planejada, otimizando recursos, evitando desperdícios e abrindo mercado de trabalho, devendo, no entanto serem observadas os procedimentos da legislação sanitária, aplicada ao setor, dentro da visão de responsabilidade compartilhada, garantindo assim a qualidade desses serviços aos seus usuários e pacientes. 4
  5. 5.  GESTÃO COMTEPORÂNEA Uma breve definição de Gestão Contemporânea: “...ela enfoca o processo de gerenciamento, o processo decisório e a função gerencial nas grandes empresas. Sob esse ponto de vista, destacam-se as diferenças entre chefia e liderança, a perspectiva contemporânea da corretagem do poder, a natureza da motivação dos funcionários para participar e os diferentes conflitos que podem abalar o ambiente empresarial. Por fim, aborda-se o papel da criatividade e da inovação, bem como o papel do gestor como condutor das mudanças nas organizações contemporâneas. Objetivo: capacitar gestores empresariais para o desempenho eficaz de funções de direção e liderança no ambiente empresarial, tendo em vista a realidade contemporânea do mundo dos negócios, seus principais problemas, suas características e exigências.” Diante dessa definição, procuramos uma empresa já conceituada no mercado e, em razão do inevitável crescimento, passou por uma reorganização administrativa para lançar uma nova marca no mesmo segmento comercial. A empresa QUALIX Serviços Ambientais S/A deixa de operar no mercado de serviços ambientais para se chamar SUSTENTARE ENGENHARIA AMBIENTAL S/A. A empresa, com localização em Hortolândia/SP, apresenta á sociedade um novo conceito no segmento de Limpeza Urbana, sendo sua nova visão a implantação de modernos conceitos voltados para o desenvolvimento de serviços ambientais tendo como foco a sustentabilidade e a consciência ambiental. A base de seus valores será: um modelo de Gestão baseado na Governança Corporativa, a Ética nos Negócios, a Transparência e a Eficiência. Terá como missão o lema “Desenvolvimento Limpo”.  GESTOR ORGANIZACIONAL Uma sucinta definição sobre Gestor Organizacional, segundo Henri Fayol: "...o gestor é definido pelas suas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete a interpretação dos objetivos propostos pela organização e atuar, através do planejamento, da organização, da liderança ou direção e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos". Diante deste contexto e aliadas ás explanações das tele aulas, podemos afirmar que o Gestor Organizacional, ou Gestor de Negócios, se torna indispensável para o sucesso 5
  6. 6. empresarial, pois ele define os rumos de uma organização, tem o domínio de tudo que acontece dentro da empresa e está no papel de liderança. É um profissional com uma visão de um todo, que sabe tudo sobre o negócio, sobre a administração do empreendimento, sobre marketing, sobre a área financeira, sobre os números. Uma das competências essenciais para o Gestor Organizacional é a capacidade de liderar pessoas, a capacidade de influenciar seus comandados a seguirem o caminho estipulado para vitória, a capacidade de motivar a sua equipe para seguir um objetivo comum. Mais do que ser apenas um chefe, é necessário que o Gestor Organizacional seja um líder, que possa compartilhar conhecimentos e ensinamentos, além de possibilitar que sua equipe também possa lhe ensinar. O bom Gestor é aquele que reconhece suas limitações e que sabe que também deve aprender com seus comandados, atuando de forma mais participativa, deixando o papel de apontar o rumo com base apenas na sua experiência ou apenas pelo seu desejo. Com a participação de toda a equipe ele amplia as formas de conseguir soluções inovadoras para seu negócio além de adquirir a confiança de todos os colaboradores. O processo contínuo do aprender a aprender, aliado a uma forte formação de experiências no decorrer de situações face ao seu desenvolvimento na vida profissional, possibilita ao Gestor saber discernir que as situaçõesproblemas não podem ser resolvidas só com as metodologias passadas, os novos ambientes exigem decisões atuais para atingir benefícios futuros. Nos dias atuais é fator de sobrevivência para aqueles que se dispõem a atuar como gestores, diante da necessidade crescente de adaptação frente às constantes mudanças propostas pelas organizações e pelo mercado de trabalho, sendo indispensável aos líderes identificarem em si próprios habilidades para atuarem como agentes transformadores. Compreender o quanto atitudes proativas e positivas podem influenciar no desempenho das competências pessoas técnicas e emocionais, entender que mudar não é apenas movimentar e que as transformações ocorrem com as pessoas e, por meio delas, são aspectos diferenciais na condução do desenvolvimento do ser humano. Entendemos que numa organização as mudanças que devem ser tratadas como processos de aprendizagem contínua. Assim, podemos considerar que na formação do Gestor Contemporâneo um de seus pilares é o aprendizado individual e coletivo, e quanto mais intencional este aprendizado for, maior a perspectiva de se efetivar uma mudança consistente. 6
  7. 7. Outro pilar importante é o método de feedback ou capacidade de dar retorno, que pode ser positivo ou não nas relações interpessoais. Se as pessoas envolvidas no processo forem capazes de analisar etapas da comunicação e quais seus objetivos, fica mais fácil para o gestor implementar ou empreender alguma ação que o auxilie a se tornar um líder mais eficaz, com uma equipe que tenha foco e clareza na realização dos aspectos que envolvem uma interação entre as pessoas. Destacamos alguns pontos direcionados para uma visão compartilhada com a aprendizagem gerencial, enfocando missão, valores e objetivos estratégicos, que proporcione uma atuação integrada da Gestão com os profissionais colaboradores, para que possamos nos situar sobre as responsabilidades do Gestor Organizacional. É pertinente ao Gestor que ele tenha uma visão diferenciada do processo e suas flexibilidades, além de ter plena compreensão dos limites. Deverá tornar favorável o clima organizacional estabelecendo indicadores de desempenho com capacidade de liderança e inovação, sem deixar de dar atenção á ética e os princípios que o ajudará no estudo e gerenciamento de valores e dos diversos recursos relacionados á empresa. Numa exposição mais sucinta sobre o papel do Gestor, podemos listar os seguintes pontos: - Representa a organização, assinando documentos legais. - Dirige e motiva pessoas (treina, aconselha e orienta) comunicando-se com subordinados. - Inicia projetos, identificando ideias e oportunidades, assumindo riscos e delegando. - Executa ação corretiva em disputas ou crises, resolvendo conflitos internos e adapta o grupo a crises e mudanças. - Programa e estabelece prioridades, decidindo a quem atribuir recursos.  MUDANÇA ORGANIZACIONAL Na definição de Décio Franco e Maria Cristina de Moraes ("A Mudança nas Organizações". In: Tecnologias e Ferramentas de Gestão - PLT - 2010) "...a mudança organizacional é um processo de modificar a ordem existente, com o intuito de melhorar a eficiência da empresa e o nível de alcance de seus objetivos, onde a estabilidade alta é indispensável para que sejam implementadas as necessárias mudanças. Envolve vários 7
  8. 8. segmentos na organização, afetando a princípio as linhas de autoridade e depois os níveis de responsabilidade de vários membros e as linhas de comunicação estabelecidas." Entendemos, então, que é o conceito e a ação de mudança em toda uma organização, onde geralmente essa mudança consiste numa reorganização fundamental e rigorosa na maneira de operar. Começando com uma avaliação organizacional, ela muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanças na missão e visão, gerenciamento de processos, tecnologia e estratégia empresarial são áreas que determinarão algum tipo de transformação organizacional. Destacamos ainda um outro conceito para Mudança Organizacional que nos remete em procurar entender como as empresas devem se comportar com tal processo. Mudança organizacional é o conceito e a ação de mudança em toda uma organização. Geralmente essa mudança consiste numa reorganização fundamental e drástica na maneira de operar. Começando com uma avaliação organizacional, ela muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanças na missão e visão, gerenciamento de processos, tecnologia e estratégia empresarial são áreas que determinarão algum tipo de transformação organizacional. A liderança pode fazer uma grande diferença e sua importância está se intensificando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizações ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prática de uma liderança organizacional eficiente e do gerenciamento de mudanças. Destacamos os principais benefícios de uma mudança organizacional positiva para a Organização e para o Indivíduo:  Para a Organização: Visão focalizada; Resultados de negócio mensuráveis; Foco mais nítido no cliente; Metas e objetivos compartilhados em equipe; Força de trabalho motivada; Melhor trabalho em equipe e melhores comunicações; Novas formas de pensar, perceber e desempenhar.  Para o Indivíduo: Crescimento profissional; Melhor relacionamento entre gerentes e colegas de trabalho; 8
  9. 9. Compreensão mais clara dos estilos individuais de trabalho e das motivações do grupo; Ambiente melhor e mais unido da equipe de trabalho. Como a empresa deve promover mudanças Acreditamos que as mudanças tem como principal objetivo a evolução em todos os níveis numa organização. Mudar também é garantir o crescimento ao longo do tempo e a conquista de novos clientes. Entendemos, porém, que é difícil colocar esse processo em prática e fazê-lo ter sucesso, e diante de possível impasse é necessário uma discussão sobre o que é mudar e o que é aprimorar, até porque existe o receio, com razão, entre os colaboradores pois quando se fala em mudanças na organização um dos fatores que pode possibilitar sua implantação é a redução de custos, (podendo provocar o desemprego, por exemplo) mas na verdade um dos objetivos é fortalecer e atualizar os conceitos já existentes, e a adaptação ás novas situações do mercado. A mudança pode tornar o objeto diferente de suas características iniciais ou da sua localização dentro do tempo e do espaço; e quando isto acontece, normalmente, as pessoas encaram de forma natural ou aceitam. O mais difícil é administrar discursos onde várias coisas são faladas e nada de concreto acontece, o que é a maior parte dos casos nas empresas. O melhor caminho para uma empresa promover as mudanças necessárias sem criar o “pânico da mudança” é manter uma comunicação honesta e motivando seus funcionários através de mecanismos de reconhecimento, conforme as metas estabelecidas forem cumpridas. Desnecessário dizer que esse processo de mudança tem que ser bem planejado, com cada um conhecedor de seu papel nesse período de implantação das mudanças. Os funcionários podem não assimilar (por receio) as mudanças no início e como consequência podem não render a produção que se espera, atrapalhando o andamento da empresa. Nesse caso dependerá das relações anteriores já estabelecidas entre empresa e funcionários e da cultura organizacional. Portanto, apesar de ações diferentes, é fundamental estabelecer o que vai acontecer e aonde a empresa quer chegar. Para cada circunstância devese utilizar a comunicação mais apropriada, porém sem perder a firmeza de propósitos e dos objetivos finais. “Mudar é a premissa do crescimento e da competitividade. As empresas que não pensam em mudanças não serão competitivas”. Roberto Belotti, diretor da R. Belotti Cursos e Treinamentos Empresariais 9
  10. 10. TECNOLOGIAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL  GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL A Gestão da Qualidade Total consiste numa estratégia de gestão voltada para a criação da consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. É focado nas necessidades dos clientes, além de tornar a Qualidade prioridade nas empresas e por ser uma prioridade pode tornar-se um processo de melhoria contínua envolvendo todas as áreas das Organizações. Essa consciência para a Qualidade e o reconhecimento de sua importância por parte dos integrantes das organizações, trazem a necessidade da Certificação dos sistemas de gestão e são indispensáveis para o sucesso das Empresas. Os estágios principais desse modelo de gestão são o Planejamento, Organização, Controle e Liderança. A certificação da qualidade permite avaliar as conformidades determinadas pela organização, garantindo aos seus clientes produtos ou serviços obtidos conforme padrões de qualidade, normas e procedimentos. Além de aumentar os índices de satisfação dos clientes, pode contribuir para a redução dos custos internos, aumento da produtividade, melhorar a imagem da Empresa, acesso a novos mercados e melhorar os processos continuamente. A Qualidade Total tem sido amplamente utilizada em setores como: Indústria, Educação, Governo e serviços. Dá-se o nome de Qualidade Total porque o seu objetivo é o envolvimento não só da empresa inteira mas também toda a cadeia de valores: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. Na qualidade total cada empregado é diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa e possuem uma gama maior de qualificações fazendo com que a comunicação organizacional em todos os níveis torne-se uma peça chave na estrutura da Empresa. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudança. Toda melhoria, pequena ou grande é bem-vinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada. Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade", é consciente de que a sua trajetória deve ser reavaliada e precisa pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente, onde as pessoas trabalhem em equipe e consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização. 10
  11. 11.  TERCEIRIZAÇÃO (OUTSORCING) Definimos esse tipo de "ferramenta" de Administração como sendo um processo por meio do qual determinada atividade executada por uma Empresa passa a ser praticada por terceiros. Conceituamos como terceiros as entidades externas à determinada Organização, podendo ser caracterizadas por pessoa Jurídica ou Física ou ainda uma Cooperativa. Alguns autores definem de forma mais detalhada a terceirização, por entenderem em termos empresariais, tratar-se de confiar a terceiros uma atividade meio, que significa uma determinada tarefa que tem como objetivo suportar outras atividades principais a qual chamamos de atividade fim. Como exemplo, podemos citar uma fábrica de sapatos onde todas as atividades de produção dos sapatos são consideradas atividades fim e as tarefas de suporte (manutenção, limpeza, portaria e recepção) são consideradas atividades meio. A Terceirização é um conceito moderno de produção, que se firma na parceria consciente entre as empresas especializadas em determinados ramos. Para que a terceirização cumpra a sua verdadeira função será preciso que haja planejamento na empresa; ter um objetivo traçado a ser atingido e uma noção real de modernidade e busca da qualidade do produto a ser terceirizado. É projeto moderno e arrojado de Administração, onde se busca claramente a qualidade, eficiência ligada a uma redução de custos aparentes e concentrando seus esforços e energia na atividade principal da empresa, atingindo desta forma a eficácia, com a otimização da gestão. No entanto, deve-se observar que para a mudança dar resultado, precisa ser encarada estrategicamente e não como modismo, sendo necessária uma mudança geral na mentalidade da empresa, tanto nos processos como as pessoas, para que todos possam buscar os mesmos objetivos, voltados ao crescimento da empresa.  VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO Na questão administrativa, vemos como uma das vantagens do processo de terceirização é ter alternativas para melhorar a qualidade do produto ou serviço vendido e também a produtividade. É uma forma também de se obter um controle de qualidade total dentro da empresa, diminuindo encargos trabalhistas e previdenciários, além da redução do preço final do produto ou serviço. 11
  12. 12. A adoção da Terceirização possibilitará à empresa concentrar seus recursos em sua área produtiva na qual é especializada, melhorando a qualidade dos seus produtos e sua competitividade no mercado. Um dos objetivos principais da implementação da terceirização é também a redução de custos, principalmente dos fixos, transformando-os em variáveis e aumentando os lucros da empresa, gerando eficácia em suas ações. Haverá diminuição da ocupação do espaço da empresa, geração de empregos por parte da terceirizada, aperfeiçoamento de mão-de-obra, concentração de esforço na atividade fim da empresa, especialização no serviço prestado, concorrência e produtividade.  DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO Sem dúvida alguma uma das principais desvantagens, para o trabalhador, é a perda do emprego onde tinha remuneração certa ao final do mês. Somando-se á perda de benefícios sociais (decorrentes do contrato de trabalho e das convenções coletivas da categoria) e o custo de demissões que ocorrem na fase inicial do processo de terceirização. Do ponto de vista da empresa, os maiores riscos são a contratação de empresas prestadoras de serviço inadequadas, sem competência e idoneidade financeira que podem trazer problemas de ordem trabalhista. Outro risco é pensar no processo apenas como forma de redução de custos, pois se esse objetivo não for alcançado ou a terceirização não tiver sucesso, todo o processo ficará desprestigiado.  ÁREAS QUE DEVEM SER TERCEIRIZADAS Com o objetivo de repassar a terceiros qualquer serviço que não esteja diretamente ligado à atividade principal da empresa, as atividades como segurança, limpeza, transporte de funcionários, logística, a escrituração contábil e fiscal, o departamento de pessoal, a auditoria interna, a guarda dos documentos, que são interpretadas como atividades-meio, passarão por esse processo de Terceirização, e algumas empresas optam por terceirizar toda a administração, incluindo a área de faturamento, de cobrança e até o financeiro. Em relação à contabilidade e os serviços afins, a terceirização já é uma prática bastante utilizada e as empresas de serviços contábeis investem em equipamentos, treinamento, estruturas e novos serviços, e estão em plena expansão, oferecendo serviços de qualidade e adequados às diversas necessidades empresariais. 12
  13. 13. A terceirização pode ser aplicada em todas as áreas da organização em que não há participação direta dos empregados terceirizados na formação do produto ou serviço final. Para identificar as áreas que podem ser terceirizadas deve-se analisar criteriosamente o contrato social das empresas e definir acertadamente a atividade-fim. A atividade-fim é a constante no contrato social da empresa, pela qual foi organizada. As demais funções que nada têm em comum com a atividade-fim são caracterizadas como acessórias, ou de suporte à atividade principal, as quais podem ser terceirizadas. TIPOS DE TECNOLIGIA DE GESTÃO  CARACTERÍSTICAS E VANTAGENS  BENCHMARKING É um processo permanente de comparação das práticas, produtos e serviços de uma empresa, com o mais forte concorrente ou empresa reconhecidamente líder de mercado. Constitui-se da busca de informações sobre as melhores práticas e avaliação de produtos e processos de empresas concorrentes. O objetivo principal do benchmarking é tornar a organização mais competitiva e por consequência promover o desenvolvimento e o crescimento organizacional por meio do aperfeiçoamento dos processos. O Benchmarking pode ser utilizado em diferentes abordagens: Interna, Competitiva, Funcional, Genérica, Interno-Externa, Processos, Performance, Estratégica, Governamental e Setorial. As principais características estão baseadas na análise de como estão indo os concorrentes, as empresas líderes e "por quê", tendo como foco as práticas que satisfazem as necessidades dos clientes. A aplicação desse processo é nas práticas e produtos e suas fontes de informação são os líderes do setor e concorrentes.  OPEN BOOK MANAGEMENT (OBM) Modelo de gestão com transparência total que permite envolver as pessoas e fazer com que sejam corresponsáveis pelo sucesso organizacional, através do conhecimento de todos os dados organizacionais. É a proposta que busca integrar pessoas e informações. O clima organizacional positivo é extremamente importante para que a ferramenta seja bem aplicada, 13
  14. 14. assim como a tecnologia da informação. Sem ela seria impossível a comunicação interna o que é fundamental para formular novos sistemas de recompensa, disponibilizar números importantes, ganhar o comprometimento das pessoas e evitar erros conceituais. Destacamos como características desse processo, a necessidade de haver a participação de todos os colaboradores principalmente a administração geral (Presidente, líderes, gestores), diálogo, comunicação livre e clara entre todos os envolvidos, análise SWOT bem elaborada e com todas as informações, onde todos devem tornar-se colaboradores.  REENGENHARIA De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade. A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos processos que atravessam várias áreas funcionais. Portanto, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermediária de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção. As pessoas, e consequentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças. E isso constitui um grande obstáculo a implementação de ações de reengenharia. Mas por outro lado, as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de comércio e satisfação de clientes não poderão durar no mercado comum onde todos estão incluídos e a concorrência é intensa. Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se, regularmente. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode vir a ser, urgentemente, necessária. A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como mudança organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestão, etc. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foco estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma empresa 14
  15. 15. tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as necessidades estratégicas da empresa. A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspeção(1900) são processos distintos e necessários a uma empresa, se bem que complementares.  EMPOWERMENT Empowerment é uma ação da gestão estratégica que visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizações através da delegação de poder. Devemos entender este poder como sendo o resultado do compartilhamento de informações fundamentais sobre o negócio e seus projetos, da delegação de autonomia para a tomada de decisões, e da participação ativa dos colaboradores na gestão do negócio, assumindo responsabilidades e liderança de forma compartilhada. A prática do empowerment é fundamental para libertar a empresa do vício da centralização das decisões, que a torna lenta e burocrática. Com esta atitude a empresa descentraliza suas decisões e estabelece um estilo de gestão extremamente mais participativa, dando maior autonomia a seus colaboradores. As vantagens são maior motivação, maior satisfação das pessoas, maior agilidade e flexibilidade, portanto, maior potencial de competitividade. Empowerment corresponde a uma relação que envolve poder e responsabilidade, como duas faces de uma mesma moeda. Para promover o empowerment, não basta transferir verbalmente poder às pessoas; elas precisam ter reais condições de agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de "ownership", ou seja, agirem como intraempreendedores e como se fossem "proprietárias" do negócio, pensando como empresários.  SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS - SIG Sistema de Informação Gerencial ( SIG ) para a tomada de decisões. Em função do processo de mudanças aceleradas, principalmente no que diz respeito aos avanços da tecnologia, o bom sistema de informação será fator preponderante na tomada de decisão. Um desenvolvimento gerencial eficaz e eficiente pressupõe, em qualquer organização, a existência de infraestrutura informacional para a tomada de decisão, de forma ágil e segura. O sistema de informação gerencial fortalece o plano de atuação das empresas, a geração de informações 15
  16. 16. rápidas, precisas e principalmente úteis, garantindo uma estruturação de gestão diferenciada. Nos cenários da era da informação é de vital importância compreender as melhores práticas e aplicações das áreas de sistemas de informação e tecnologia da informação nas empresas. O propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, portanto, as informações podem decidir o futuro da organização. Na corrida para atender às demandas do mercado, as empresas buscam soluções que as diferenciem aumentando a sua competitividade. Decisões rápidas e corretas são fundamentais para a empresa alcançar bons resultados. Faz-se necessário otimizar o planejamento e execução das atividades, sincronizar a cadeia de suprimentos e reduzir os custos operacionais para aumentar a satisfação dos seus clientes e a lucratividade do negócio. A utilização de tecnologias de última geração e a melhor prática em software possibilita a construção e aplicações superiores em prazos bastante agressivos, capazes de atender desde pequenos a grandes volumes de utilização. O sucesso é garantido pela velocidade em que as informações são assimiladas e pela rapidez em que são tomadas as decisões. Neste contexto, as empresas têm como grande aliado os sistemas de informação gerencial, os quais proporcionam benefícios significativos na gestão da empresa viabilizando a geração de relatórios de apoio ao processo decisório. Quando a empresa tem uma estrutura organizacional sólida, um futuro traçado, e sabe utilizar os recursos oferecidos pela Tecnologia de Informação e sistemas de informação, o sistema de informação gerencial só tem a agregar benefícios à gestão empresarial na tomada de decisões. O sistema de informação gerencial possibilita fazer um acompanhamento das rotinas econômicofinanceiras, proporcionando um panorama seguro da organização e uma melhor alocação de investimentos, constituindo um grande diferencial para a empresa. Garantindo, também, o gerenciamento das informações para geração de relatórios rápidos e precisos, tornando mais ágil desta forma o processo de tomada de decisões. Os sistemas de informação gerenciais fortalecem o plano de atuação das empresas. A geração de informações rápidas, precisas e principalmente úteis para o processo de tomada de decisão garante uma estruturação de gestão diferenciada, resultando em vantagem competitiva sobre as demais empresas.  BALANCED SCORECARD-BSC DE SEIS SIGMA Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, 16
  17. 17. desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento. O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa ideia, que está ligada a contabilidade da organização, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratégico da organização. O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan e Norton, 2001). Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton, 2001).Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência. O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22). Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68). O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. 17
  18. 18. Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros. Análise referente à leitura do texto proposto “A deficiência da qualidade no serviço hospitalar”. Descreva os pontos fracos e fortes deste estabelecimento hospitalar. PONTO POSITIVO DO SISTEMA HOSPITALAR: Uma equipe de profissionais capacitados e que, graças a enormes sacrifícios pessoais e orientados pela ética médica, de saúde e das demais profissões. PONTO NEGATIVO DO SISTEMA HOSPITAL: Longas filas e insatisfação da população, pacientes nos corredores, ausência de leitos dentre outros. Descreva quais tecnologias de gestão poderia ser aplicada no caso para melhorar o desempenho gerencial e estrutural do hospital, justificando a sua utilização. Benchmarking: É a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhora, pois fornece um senso de urgência para melhoria. 18
  19. 19. Reengenharia: De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade. m senso de urgência para melhoria. Balanced Scorecard-BSC de Seis Sigmas: Técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade. Discorra sobre o modelo organizacional a ser aplicado para melhorar o poder de decisão e como poderia se efetivar a integração de todos os setores para melhorar o desempenho do centro cirúrgico. Open-Book Management ( Gerenciamento com o Livro Aberto): Visando reverter o quadro de fracassos e falências, surgiu mais precisamente nos anos 80 a gestão com livro aberto, criada por Jack Stack, um modelo de gestão com transparência total. Talvez o último passo a ser dado pela empresa. Não seria apenas mais uma ferramenta de gestão, ela não explora apenas pontos específicos, e sim os pontos importantes. Implementar uma gestão de qualidade no hospital estudado: Usando o Sistema reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade., melhoria Contínua da Qualidade, significa ter uma visão global e integradora, com foco na estratégia organizacional. Monitora e gerencia o desempenho com base nos resultados e no atendimento das necessidades das partes interessadas (usuários-cidadãos, servidores, terceirizados, estagiários e residentes, fornecedores, governança e a sociedade). 19
  20. 20. CONCLUSÃO Definimos conceitos que faz parte da tecnologia em gestão hoje nas empresas , uma concepção abrangente e ampliada de tais sistemas, sendo capaz de incorporar e integrar, harmonicamente, elementos teóricos, práticos e metodológicos de Sistemas de Gestão da Qualidade, da Saúde e Segurança no Trabalho e do Meio Ambiente, vários atributos vantajosos e atraentes para as empresas. A Tecnologia em Gestão opera sistemas operacionais e seus processos e principalmente gerencia e implementa a gestão de sistemas de Qualidade com base na NBR ISO 9001, de Gestão Ambiental com base na NBR ISO 14001; de Gestão Saúde e Segurança Ocupacional, e a OSHAS 8000, que trata da Responsabilidade Social. Além de implementar Gestão de Sistemas, contribuindo para melhorar o desempenho das mais diversas organizações. Tecnologia em gestão está permeando a cadeia de valor, em cada um de seus pontos, transformando a maneira como as atividades são executadas e a natureza das interligações entre elas , afetando o escopo competitivo e reformulando a maneira como os produtos e serviços atendem às necessidades dos clientes. Estes efeitos básicos explicam porque a Tecnologia da Informação e sua gestão adquiriu um significado estratégico e diferencia-se de muitas outras tecnologias utilizadas nos negócios. As tecnologias de gestão incluem todo e qualquer processo estruturado e aplicado de forma continuada para melhor administração do negócio de uma organização. São processos que lidam com a modernização gerencial , melhoria da qualidade , aumento da competividade e busca pela auto sustentação das organizações .tecnologia em gestão são propostas de meios de gestão que procuram auxiliar os gestores na busca pela melhoria do desempenho organizacional , de forma que sugerem a utilização sistemática de métodos e ferramentas que podem contribuir com a maximização daquilo que as empresas são capazes de fazer. 20
  21. 21. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS     FRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A; CAZELA, Moises M. Tecnologia e ferramentas de gestão. 1. ed. São Paulo: Alinea, 2008. PLT 148. ARAÚJO, Luis Cesar G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organização. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. American Productivity and Quality Center. www.apqc.org Bogan, Christopher E., Michael J. English. Benchmarking Aplicações Práticas e Melhoria Contínua. Makron Books, 1996.   Boxwell, Robert J., Jr. Vantagem Competitiva Através do Benchmarking. Makron Books, 1996. Camp, Robert C. Benchmarking: O Caminho da Qualidade Total Identificando, Analisando e Adaptando as Maximização. Pioneira, 1998. Melhores Práticas da Administração que levam à   Camp, Robert C. Benchmarking dos Processos de Negócios: Descobrindo e Implementando as Melhores Práticas. Qualitymark, 1996. Coers, Mardi, Chris Gardner, Lisa Higgins, and Cynthia Raybourn. Benchmarking: A Guide for Your Journey to Best-Practice Processes. American Productivity and Quality Center, 2001.      Czarnecki, Mark T. Managing by Measuring: How to Improve Your Organization‟s Performance Through Effective Benchmarking. AMACOM, 1999. Denrell, Jerker. „Selection Bias and the Perils of Benchmarking.‟ Harvard Business Review, April 2005,pp.114-119. Harrington, H. James. The Complete Benchmarking Implementation Guide: Total Benchmarking Management. McGraw-Hill, 1996. Iacobucci, Dawn, and Christie Nordhielm. „Creative Benchmarking.‟ Harvard Business Review, November/December 2000, pp. 24-25. Reider, Rob. Benchmarking Strategies: A Tool for Profit Improvement. John Wiley & Sons, 2000. 21
  22. 22.        Stauffer, David. „Is Your Benchmarking Doing the Right Work?‟ Harvard Management Update, September 2003, pp. 1-4. Zairi, Mohamed. Benchmarking for Best Practice: Continuous Learning Through Sustainable Innovation.Butterworth- Heinemann, 1998.11 http://pt.wikipedia.org/wiki/Terceiriza%C3%A7%C3%A3o http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/open-book-managementgestaocom-livro-aberto/39127/. http://lauromonteclaro.sites.uol.com.br/Textos_Selecionados/Reengenharia.htm. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sistema-deinformacaogerencial/23741/ http://www.portaleducacao.com.br/gestao-elideranca/artigos/3949/o-que-e-balancedscorecard 22

×