Liderazgo
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Liderazgo

on

  • 1,193 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,193
Views on SlideShare
1,191
Embed Views
2

Actions

Likes
0
Downloads
8
Comments
0

1 Embed 2

http://www.linkedin.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Liderazgo Liderazgo Document Transcript

    • Liderazgo 2.0En su último libro, “The Future of Management”, Gary Hamel argumenta que,debido a los cambios que se están produciendo, el management ha quedadoconvertido en una tecnología madura y, por lo tanto, incapaz de resolver losnuevos retos a los que tendrán que enfrentarse las organizaciones en el nuevomilenio. Hamel nos recuerda que la mayoría de las herramientas y técnicas delmanagement moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y que fueroninventadas por pioneros de esa disciplina que, en realidad, habían nacido en elsiglo anterior, en el XIX. La pregunta que formula a continuación es lógica:¿porqué nos cuesta tanto innovar en el área del management?Quizá la respuesta se encuentre en la paradoja del liderazgo:Como directivos debemos cambiar nuestros modelos mentales para hacerfrente a los cambios que vienen; pero esto se nos hace difícil, porque esprecisamente en nuestros modelos mentales donde reside nuestra experienciapersonal, el núcleo de nuestras competencias como líderes operativos y, endefinitiva, nuestra confianza y autoestima. En otras palabras, si queremos serlos líderes del futuro, debemos renunciar a lo que hasta ahora nos ha servidopara convertirnos en líderes. Es una tarea complicada.Cambio de paradigma socialNos encontramos inmersos en un nuevo paradigma. El mundo ha cambiado entodos los órdenes: en nuestra vida personal, en nuestro trabajo y, desde luego,en la forma que tenemos de relacionarnos en sociedad. Ha cambiado latecnología, la forma de aprender y de entender la realidad; han cambiado losmodelos de creación de valor, los consumidores, el perfil de los voluntarios y loscolaboradores. La sociedad entera ha cambiado, y sigue haciéndolo a todavelocidad. La gente que nos rodea es hoy diferente. Nuestros propios hijos handesarrollado habilidades muy distintas a las nuestras y tienen una forma nuevade entender el mundo. Nosotros mismos, a la fuerza, somos hoy diferentes. Esimportante es que nos demos cuenta de que los fenómenos queestamos viviendo no se reducen a un simple cambio tecnológicomás. Nos encontramos en el comienzo de una nueva era, una épocarevolucionaria en todos los aspectos. En palabras de Manuel Castell, estamos enlos albores de un nuevo tipo de Sociedad Red:
    • Internet no es simplemente una tecnología; es el medio de comunicación queconstituye la forma organizativa de nuestras sociedades, es el equivalente a loque fue la factoría en la era industrial o la gran corporación en la eraindustrial. Internet es el corazón de un nuevo paradigma sociotécnico queconstituye en realidad la base material de nuestras vidas y de nuestras formasde relación, de trabajo y de comunicación. Lo que hace Internet es procesar lavirtualidad y transformarla en nuestra realidad, constituyendo la sociedadred, que es la sociedad en que vivimos.La Era de la ColaboraciónEn 1989 iniciamos el proyecto de Sun Microsystems Ibérica con un mensaje quesonaba a lejana profecía:“La red es el ordenador“, asegurábamos. Españaacababa de entrar en el Mercado Común. Telefónica estaba desbordada ytardaba hasta 6 meses en instalar una línea.En esa situación tan precaria,lo importante para montar la oficina no era el lugar, sino laconexión.Así que elegimos un piso en el Paseo de la Habana (Madrid)simplemente porque tenía dos líneas de teléfono. Tuvimos que colocar elservidor de correo electrónico en la cocina, en lugar del frigorífico, porque era elúnico sitio con potencia eléctrica suficiente. En mi tarjeta de negocio ya figurabauna dirección de e-mail, algo prácticamente inédito. En aquel escenario,presentar como lema “La Red es el ordenador” era lo más parecido a salir a lacalle a predicar envuelto en una túnica naranja, tal y como hacían los HareKrishna…Y sin embargo, la visión de Sun es hoy una realidad. Creo que muy pocosa estas alturas cuestionan ya que estamos viviendo momentos singulares en lahistoria de la humanidad. En palabras de Peter Senge: “Quizás por primera vez en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear mucha más información de la que puede absorber, fomentar más interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difícilmente podemos seguir”Es una cita de su libro La Quinta Disciplina que ilustra muy bien las 3 clavesdisruptivas que han cambiado nuestro mundo, y que hoy definen la nuevaEra de la Colaboración: la sociedad del conocimiento, la colaboraciónmasiva y el ritmo acelerado de los cambios.
    • La esencia de esta nueva Era es la colaboración masiva. La interacciónconstante de los usuarios a través de una plataforma tecnológica que ya estádisponible -laWeb 2.0– nos ha permitido alcanzar un nivel de conocimientoinimaginable en toda la historia de la Humanidad. Y esto es sólo el principio. Elavance de la Era de la Colaboración resulta ya imparable, propulsado por laaparición de un nuevo talento, el de los digitales nativos, por lacreación de nuevas estructuras sociales que superan en complejidad a todaslas anteriores, y por nuevos modelos de creación de valor basados en lacolaboración abierta entre comunidades globales.¿Qué podemos hacer? Creo que, ante todo, debemos afrontar los cambiosgenerados por el nuevo paradigma con una gran dosis de humildad. Basta leer laprensa a diario para darnos cuenta de la creciente dificultad con que seenfrentan nuestras instituciones en un mundo cada día más global ycomplejo; para comprender que los gobiernos luchan por actualizar nuestrasnormas de convivencia y adecuarlas a nuevas estructuras sociales quedifícilmente pueden seguir. También observamos cómo nuestras escuelas yuniversidades pugnan por mantener la relevancia de sus libros de texto y suscontenidos frente a la llegada de esa nueva generación de digitales nativos, queviven conectados al nuevo mundo a velocidad digital, y que son capaces deprocesar en un solo día más información de la que sus padres -convertidos eninmigrantes digitales- han visto en toda su vida.La Era de la Colaboración es un fenómeno creciente que no ha hecho másque empezar. En el mundo hay más de 6.800 millones de personas y el nivel depenetración de Internet en China, el país más poblado, no alcanza el 10%. LaIndia, otro de los gigantes mundiales, presenta índices de penetración todavíainferiores. En América Latina, Brasil, con sus más de 180 millones dehabitantes, todavía no ha alcanzado el 15%. Esto significa que lo más grandeestá todavía por llegar, y que el fenómeno de la colaboración masiva esimparable. En un plazo de tiempo no demasiado largo, los usuarios de Internetserán mayoría en los lugares más poblados. Este gigantesco aporte de talento yconocimiento cambiará la configuración del mundo tal y como la conocemosactualmente.Veamos a continuación las cuatro fuerzas impulsoras de estos cambios:la nuevas oportunidades de colaboración masiva, los digitales nativos, lasnuevas redes sociales y los nuevos modelos de creación de valor.
    • Las nuevas oportunidades de colaboración masiva generadaspor la Web 2.0Mucha gente todavía piensa que esto de la colaboración no es más que unamoda pasajera, una especie de juego en el que los chavales se dedican a enviarsemensajitos por el móvil y canciones a través del correo electrónico en sus ratoslibres. Pero, en realidad, la colaboración masiva constituye una nueva ypoderosa forma de creación de valor que actúa a dos niveles: sociocultural yeconómico. Por un lado, crea nuevas formas de talento, de entretenimiento ycolaboración; y, por otro, genera valor económico, construyendo mercados yorganizaciones mucho más eficientes.En el plano social, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboraciónque permite a los ciudadanos organizarse en redes, compartir sus inquietudes ycrear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de los políticos ylos poderes públicos. Sin duda, estas nuevas estructuras sociales promuevenuna mayor implicación política en la ciudadanía, algo que resulta esperanzadorpara nuestro sistema democrático. Con el tiempo, estas iniciativas en la redacabarán por acercar el poder a los ciudadanos de a pie, y conseguirán llegar auna nueva generación de votantes hasta ahora “ajenos” al proceso político, perosujetos a sus consecuencias. Lo deseable es que esta nuevas formas departicipación ciudadana afecten de forma positiva al desempeño político,creando un círculo virtuoso en que los representantes electos que estén másabiertos y participen en las conversaciones de sus ciudadanos obtengan comorecompensa una mayor confianza y lealtad de voto.Este nuevo entorno global y transparente puede preocupar a muchos denuestros gestores, y puede resultar amenazador para algunos de nuestrospolíticos. Pero pronto notaréis, por mis comentarios y por mi análisis, que soyoptimista ante los cambios. Creo que, de la misma forma que latransparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, latransparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá asociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles.“La transparencia en los mercados genera mercados más eficientes; latransparencia en las organizaciones crea sociedades más eficientes ymodelos de desarrollo más justos y sostenibles”
    • La llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primerageneración de digitales nativos“Mamá, no me molestes. Estoy aprendiendo” (Dont’t bother mi mom– I’m learning). Este es el llamativo título del último libro de Marc Prensky,reconocido experto en educación y aprendizaje. En él se habla por primera vezde los digitales nativos, la generación nacida a partir de los años 80, que hacrecido con Internet y con los dispositivos digitales siempre a su lado. Adiferencia de sus padres, los digitales nativos son capaces de aprenderjugando, disfrutan con las nuevas herramientas y pueden procesar grandescantidades de información a alta velocidad.Con el nacimiento de esta nueva generación, sus padres y abuelos han quedadoconvertido en auténticos inmigrantes digitales que tratan de adaptarse comopueden a las condiciones de la nueva Era de la Colaboración. Tal y como señalaPrensky, la diferencia cognitiva entre “inmigrantes” y “nativos” es tan grandeque un padre o una madre que intentase enseñar a su hijo a manejar undispositivo digital, no conseguiría más que retrasar su aprendizaje varios meses.De ahí el título de su libro.Los digitales nativos aportan un nuevo talento y una nueva forma de ser, ytienen claro que, en la medida que comparten su creatividad con millones depersonas, pueden dar lugar a un conocimiento hasta ahora inalcanzable para lascivilizaciones anteriores.Han crecido con herramientas como YouTube, la Wikipedia, los SMS, la iPod,losblogs, o laPlay Station. Y están preparados para absorber las tecnologías quevayan descollando en el futuro, porque para ellos no constituye ningúnproblema adaptarse a los nuevos canales y herramientas de comunicación.La clave es muy sencilla: a diferencia de sus padres, que sonincapaces de concebir el conocimiento sin sacrificio, los digitalesnativos aprenden jugando. Se divierten aprendiendo e innovando, yadoptan un papel mucho más activo en la creación, la edición y el intercambiode contenidos. En otras palabras: son creativos y les gusta innovar y colaborar.
    • Los Digitales Nativos en el mercado. Una de las características principalesque definen a los digitales nativos es que ya no se limitan a cumplir el papeltradicional de consumidores. Ahora, ellos son “prosumidores”, es decir,productores y consumidores a la vez. Uno de los ejemplos más claros es el de laWikipedia, la enciclopedia digital en la que los usuarios pueden encontrar lainformación que buscan. Lo relevante no es que laWikipedia constituya unafuente de conocimiento, sino que sólo existe como tal gracias a la colaboraciónde los usuarios. Ellos crean el producto -las entradas, artículos, imágenes ydefiniciones- y después lo consumen.Otro rasgo diferenciador de los digitales nativos es que buscan productosque verdaderamente puedan adaptarse a sus gustos y necesidadesespecíficas. Siempre quieren opciones. No están dispuestos a aceptar unaimposición de ningún tipo. Y por eso mismo demandan la posibilidad depersonalizar los productos para hacerlos más suyos, más parecidos a sí mismos.Frente a los inmigrantes digitales, que buscan consejo en las personas situadasfísicamente a su alrededor, la nueva generación mantiene relacionesinteractivas. Antes de adquirir un producto, pueden consultárselo a una personaubicada a miles de kilómetros y a la que no han visto nunca, pero que haacreditado su fiabilidad en la estructura de redes.Finalmente, los digitales nativos aplican la máxima que rige el correo de Google:busca, no órdenes. Ellos son capaces de procesar más información en unasemana que muchos inmigrantes digitales en toda su vida. Y la clave paraconseguirlo es que no tratan de almacenar todos los datos en la cabeza.Simplemente, son capaces de localizarlos y utilizarlos en su provecho en elmomento que lo necesitan. ¿Para qué perder el tiempo memorizando unainformación que seguramente mañana habrá quedado obsoleta si puedobuscarla y encontrarla actualizada en el instante en que la necesito? Esto es loque parecen pensar. Y Google ha sabido interpretarlo.Los digitales nativos en el trabajo. Esta nueva forma de ser también tienesu reflejo en el entorno laboral. Los digitales nativos presentan, desde luego,una nueva concepción de la autoridad. Frente al peso tradicionalmente aceptadode la jerarquía y de las decisiones irrevocables -y a veces arbitrarias- adoptadaspor los mandos, esta nueva generación busca la integridad, el reconocimiento yla reciprocidad en las relaciones laborales. Su fuerza, además del poderosotalento creativo que son capaces de desplegar cuando se encuentran motivados,
    • es su grado de movilidad. No en vano, el Departamento de Trabajo de EstadosUnidos calcula que cuando cumpla sus 38 años un digital nativo habrácambiado de trabajo por término medio entre 10 y 14 veces.Por eso, uno de los principales retos que las empresas deben afrontar es el deatraer y retener el talento digital. Para lograrlo, tendrán que modificar de formasustancial la estructura de las organizaciones, haciéndolas más flexibles,abiertas y transparentes. El objetivo final es conseguir que esos nuevosempleados se diviertan haciendo su trabajo. Ese será el único camino paracontar con su imprescindible talento innovador y creativoLas nuevas estructuras de creación de valor generadas porlas redes socialesEn este preciso instante, hay millones de personas en todo el mundocolaborando entre sí, aportando de forma voluntaria su conocimiento a lacomunidad, y absorbiendo con entusiasmo la información que los demásofrecen. La disponibilidad de Software Social, como Facebook o MySpace, estápermitiendo que la web se transforme en un espacio de participación ciudadana;una verdadera plataforma para la colaboración, la interacción y el despliegue dela inteligencia colectiva. La capacidad y la voluntad de colaboración delos usuarios, su impresionante talento creativo y su energía social,constituyen una extraordinaria noticia para las organizaciones, quetienen ante sí unas inmensas posibilidades de crecimiento. Pero para lograrlo,deben ser capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias.Una de las características que mejor definen al nuevo escenario es laestructura de flujo. Hoy las fronteras son líquidas. Se diluyen. Nuevascomunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente dela nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vidaprivada, comienzan a mezclarse y confundirse. Se acabaron los compartimentosestancos. Los jóvenes de la nueva generación son capaces de escribir en un blogy responder a un correo del trabajo mientras ven un programa en la tele. Sondigitales nativos. No importa el espacio físico en el que se encuentren.Pueden comunicarse al mismo tiempo con sus socios, sus jefes, sus amigos y suscolaboradores. Cuando un chaval se conecta todos los días desde España parachatear con otro chico que vive en Estados Unidos, está pulverizando lasbarreras físicas y culturales que conocemos.
    • Este fenómeno revolucionario está cambiando nuestra forma de trabajar, ynuestra forma de entender el mundo y de relacionarnos con los demás. Y es quela humanidad nunca había tenido una estructura de flujo, caracterizada porsu alcance global y su falta de espacialidad. El ejemplo más claro lo constituyenFlickr, Myspace, Facebook, CNN,Wikipedia y otras grandes comunidades de laRed que suman ya más de 100 millones de usuarios.En pocos años, estas comunidades han pasado de la nada -antes ni siquieraexistían- a situarse entre los 15 países más poblados del mundo. FaceBook, porejemplo, es uno de estos nuevos “países”: cuenta con una población (usuariosactivos) de 67 millones de habitantes, recibe a más de 101 millones de visitantesy crece a un ritmo de 250.000 habitantes (nuevos registros) por día. Es un paísmuy diverso en el que usuarios de prácticamente todas las naciones existentescomparten 14 millones de fotos a diario, y participan en más de 6 millones degrupos de interés.Tal y como nos anticipaba Manuel Castells en su libro “La Era de laInformación”, se está produciendo una auténtica revolución social centrada enla información; una revolución que está transformando nuestro modo depensar, de producir, de consumir, de comerciar, de gestionar, de comunicar, devivir, de morir, de hacer la guerra y de hacer el amor.“Espacio y Tiempo, los cimientos de la experiencia humana, se hantransformado, ya que el espacio de los flujos domina al espacio de los lugares yel tiempo atemporal sustituye al tiempo de reloj de la era industrial”Se trata, en definitiva, de nuevas comunidades de flujo en las quedebemos encontrar nuestro lugar como personas y comoorganizaciones. Si en el pasado construíamos nuestra identidad social sobreun sentimiento de pertenencia a un lugar, a una religión, o a unadeterminada cultura, ahora debemos aprender a construir esa identidad dentrode este flujo global de información y conocimiento; debemos animarnosa visitar estas nuevas comunidades virtuales como turistas de antaño, y lotenemos que hacer de la misma forma que nuestros digitales nativos:interactuando, jugando y disfrutando.
    • Los nuevos modelos de creación de valor: la “Wikinomía” y la“Economía Long Tail”Como hemos comentado antes, la esencia de esta nueva Era es la colaboraciónmasiva. El empuje de la Era de la Colaboración es hoy irresistible, impulsadopor el surgimiento de nuevos modelos de creación de valor basados en lacolaboración abierta entre comunidades globales:La “Wikinomía”: los mercados de masa cambian todo. En su nuevolibro Wikinomics, Don Tapscott y Anthony D. Williams se refieren a laColaboración Masiva como una economía donde millones de personascolaboran a través de blogs, wikis y chats en un nuevo espacio de flujo decomunicación, conocimientos e ideas al que llamamos “blogosfera”. Surgen asínuevos entornos de trabajo en los que, a través de wikis, los trabajadorespueden colaborar e innovar más allá de las fronteras de sus organizaciones. Losconsumidores se convierten en “prosumidores” -productores y consumidores ala vez- y participan activamente en la creación de bienes y servicios. Y lascadenas de valor y los modelos de negocio se vuelven globales, con socios quecolaboran en red como iguales desde cualquier parte del mundo.El caso de Gold Corp. Una de las historias mencionadas por Don Tapscott ensu libro Wikinomics ilustra bien la colaboración masiva como nueva forma decreación de valor. Es el caso de Gold Corp, una empresa minera canadiense queafrontaba problemas de crecimiento porque no encontraba nuevos yacimientosde oro. Su equipo de geólogos era consciente de que esos yacimientos tenían queestar en algún lugar de la enorme propiedad que la compañía poseía en Canadá,pero no eran capaces de localizarlos. Fue entonces cuando Rob McEwen, CEOde GoldCorp, decidió publicar en Internet toda la información geológica de laexplotación minera (nada menos que 225.000 km2) y, mediante un concursopúblico, solicitó ayuda a todos los geólogos del mundo para localizar nuevosyacimientos. Hasta ese momento, la información geológica del terreno habíapermanecido encerrada en la caja fuerte: era el secreto más preciado de laempresa.En pocas semanas, más de 1000 buscadores virtuales de oro de 50 paísesdiferentes participaban en la búsqueda. Llegaron respuestas de personas einstituciones de todo tipo: estudiantes, geólogos, químicos, militares,departamentos de investigación y aficionados. Con estas nuevas aportaciones,Gold Corp consiguió encontrar cantidades considerables de oro y su valoración
    • bursátil se disparó. McEwen contaba con un reducido grupo de geólogos en laplantilla, y posiblemente eran muy expertos, pero supo darse cuenta de que lasmentes más capacitadas para encontrar nuevos yacimientos se encontraban másallá de los límites de su empresa.La Economia “Long Tail”. De los mercados de masa a los mercadosde nicho. En su libro “La Economía Long Tail”, Chris Anderson nos muestracómo Internet ha hecho posible nuevas oportunidades de negocio en el sector deconsumo de libros, películas y música, basándose en el modelo Long Tail -LargaCola-. La esencia de este modelo es la siguiente: la combinación de millones deventas modestas de títulos minoritarios es capaz de generar más ingresos quelas ventas de los grandes éxitos, haciéndonos pasar de mercados de masa amercados de nichos.“Larga cola” es el nombre con el que, de forma coloquial, se denomina a unaconocida característica de las distribuciones estadísticas que podemos observaren los mercados, y que aplica a cualquier muestra lo suficientemente grande.Por ejemplo, podemos afirmar, sin mucho riego a equivocarnos, que el 20% dela población española es dueña del 80% de la riqueza del país. Y, de formaanáloga, que aproximadamente el 20% de los aporta el 80% de las ventas de lasempresas.En su aplicación al mundo de la empresa, la economía “Long Tail” hasupuesto un nuevo paradigma de innovación en los modelos denegocio tradicionales. Los ejemplos más conocidos se han dado, quizá, enlos negocios de distribución de libros y discos. En sus tiendas, El Corte Inglésofrece, básicamente, los libros más vendidos, pero no aquellos que solamentecompraría un número muy reducido de personas. De la misma forma, sibuscamos un disco en la Fnac, encontraremos los discos que interesan a unaaudiencia amplia. El alto coste de distribución y almacenaje no les permiteofrecer otras alternativas.Sin embargo, la Web 2.0 ha cambiado las leyes de distribución y las reglas delmercado. Las restricciones físicas ya no son significativas en modelos de negocioonline como los de Amazon o Rhapsody. Esto les permite disponer de uncatálogo de productos muy amplio, con el que pueden cubrir los gustos eintereses de un grupo más extenso de clientes. Amazon, por ejemplo, tiene uncatálogo de más de 2 millones de libros, y Rhapsody ofrece a los usuarios cerca
    • de un millón de canciones. En la representación gráfica de las ventas, la parteizquierda y alta (la cabeza) correspondería a los best-sellers. La parte derecha,que parece alargarse hacia el infinito, representaría a los productos vendidos enpocos ejemplares. Esta “larga cola” es la que la Internet vuelve rentable.Quizás ha llegado la hora de cambiar algo…En el año 1900, la esperanza media de vida en Estados Unidos era de 47 años.Apenas el 6% de las viviendas tenía teléfono, y sólo el 14% contaba con unabañera. El parque de automóviles se componía de 8.000 vehículos, y en el paíshabía 144 millas de carreteras pavimentadas, poco más de 230 kilómetros. Y undato especialmente revelador: en esa época, justo en el arranque del siglopasado, el 42% de la fuerza laboral todavía estaba dedicada a la agricultura. Nohace falta señalar que la situación ha cambiado de forma radical. En casi todoslos ámbitos, el mundo de hoy tiene muy poco que ver con el de los inicios delsiglo XX.Sin embargo, existe una excepción bastante llamativa. No todo ha cambiado almismo ritmo. Para comprobarlo, basta analizar la situación de Estados Unidosen 1900 desde otra perspectiva, poniendo el énfasis en otros aspectos de larealidad: para entonces ya existía la descripción de puestos de trabajo estándar,y la planificación de la producción, la contabilidad de los costes y el análisis debeneficios también empezaban a ser prácticas comunes. No sólo eso. Lasempresas ya aplicaban controles financieros, salarios variables e incentivos, ycontaban con departamentos de recursos humanos. Sorprendente, ¿no? En1900 se aplicaban las mismas prácticas de gestión que seguimos utilizamos hoyen día, más de un siglo después…Esto significa que algo no funciona bien en el sistema. Existe un desfasepreocupante. La sociedad es hoy absolutamente diferente a la de 1900. Todo hacambiado. Las personas, las infraestructuras, el flujo de información, lasposibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez másamplio y compartido. Y sin embargo, las prácticas del management siguensiendo sustancialmente las mismas que en 1900, a principios del siglo pasado.En otras palabras, las empresas están intentando enfrentarse a una situaciónabsolutamente nueva con herramientas del pasado. Y así los resultados nopueden ser satisfactorios, ni para las organizaciones ni para las personas que
    • forman parte de ellas. Por eso sostengo que, quizá, ha llegado la hora de cambiaralgo… ¿Qué opinas tú?Tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, sí. Pero, ¿por dóndeempezar? ¿Qué podemos hacer? Seguramente nadie tiene la respuesta exactapero, según mi experiencia, hay tres claves fundamentales que puedenayudarnos a afrontar el cambio. Necesitamos: Innovar en el Management como lo conocemos hoy en día, creando organizaciones flexibles, pensadas para las personas, que no sean hostiles a la innovación y que nos permitan realizarnos y dar lo mejor de nosotros mismos Desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Encontrar nuevas fuentes de energía. En tiempos de cambios acelerados, la energía, y no el tiempo, es el recurso más valioso. La realidad del día a día nos impide ver el futuro, y acaba agotando nuestra pasión.Puedes consultar la presentación 10 razones para innovar en el management .Es peligroso seguir en tu “Zona de Confort”. Acabarán encontrándote“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo quesiempre has conseguido”. HAYNESNos sucede muy a menudo. Estamos convencidos de que todo va bien, y de quetenemos un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora nohemos recibido más que felicitaciones por nuestra gestión, y la últimavaloración del desempeño ha sido muy positiva? Pero la verdad es que estánocurriendo cosas importantes a nuestro alrededor . Cosas que podrían darle lavuelta a nuestra situación en un abrir y cerrar de ojos. El mundo está cambiandoy, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes?¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios?¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a miempleabilidad futura? En otras palabras, si no queremos quedarnos estancadosen una posición demasiado cómoda, debemos plantearnos seriamente cómoserá el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevosmodelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la
    • Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor através de las personas en la nueva era.Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal.Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en lasúltimas décadas, puede hacerlo ahora en un breve plazo de tiempo. Además,después de vivir años y años de management ortodoxo, en organizacionesjerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz dematar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros deque los cambios que se requieren no resultan nada obvios, y no van a ser nadafáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si yahas llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que elmanagement es una herramienta para la gestión del statu quo . Esdecir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consisteen que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el“listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer essolucionarlo con un parche.Porque el hecho es que cada vez resulta más difícil ocultar la realidad. Lacolaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia delas organizaciones . El flujo libre de comunicación hace que hoy casi todoquede a la vista de los usuarios y los colaboradores. Esto es una buena noticiaporque, de forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en lasorganizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. El problema esque, en muchos casos, seguimos funcionando con estructuras opacas. Lasorganizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en elprivado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y eldesconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.Y esa situación es, hoy en día, simplemente insostenible. No tiene sentidoesconderse: acabarán por encontrarte.La transparencia se transforma en confianza. Y esta confianza -de loscolaboradores, de los usuarios, de los clientes y, en suma, de la sociedad-representa para las organizaciones un activo de enorme valor a la hora deabordar los nuevos retos y oportunidades de la Sociedad Red. Antes de anda,debemos tener la humildad de reconocer que el legado demanagement ortodoxo que nos ha traído hasta aquí, no es suficiente
    • para llevarnos al futuro. Recuerda que las organizaciones en red sevuelven transparentes, y que ya no hay donde esconderse: acabaránpor encontrarte.Debemos tener el valor de reinventarnos como líderes para explorar los nuevosmodelos de creación de valor social que nos brinda la Sociedad Red; paradesarrollar las capacidades necesarias y para hacerlas realidad en redes decolaboración cada vez más abiertas, transparentes y globales. Y debemoshacerlo sin olvidar, en nuestra acción diaria, la advertencia de Keynes:“La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización resideno en desarrollar nuevas ideas, sino en librarse de las viejas”.Puedes consultar la presentación Quizá ha llegado la hora de que abandones tuzona de confort .La innovación en el managementTodos tenemos una idea sobre lo que hace un manager en su trabajo diario.Sabemos que planifica actividades, coordina y distribuye recursos entre losdistintos proyectos, motiva y alinea a sus colaboradores, cultiva las relacionescon los clientes, y equilibra las necesidades de los diferentes “stakeholders”.Éstas son, en esencia, las prácticas de gestión, las cosas que como gestoreshacemos cada día. Cualquier manager está familiarizado con ellas.Estas prácticas se reflejan en los modelos de gestión de las compañías a travésde diferentes procesos de negocio : planificación estratégica, presupuestosanuales, revisiones operativas, contratación y promoción, gestión deldesempeño, gestión del talento, planificación de la sucesión, etc. También seplasman en una estructura organizativa concreta, que tiene que ver con losentornos de trabajo y con aspectos organizativos como las organizacionesmatriciales o basadas en líneas de negocio por mercados o por funciones.La innovación en la gestión consiste, precisamente, en cuestionarnos cómoafecta la Era de la Colaboración, el nuevo talento digital y los nuevos modelos decreación de valor -la Wikinomía- a las prácticas de gestión, los procesos denegocio y las estructuras operativas que hemos heredado de la Era Industrial.Tenemos que crear nuevas formas de trabajo que sean aptas para el futuro, ydebemos ser más efectivos a la hora de identificar las viejas formas
    • de trabajar, que sólo tenían sentido en el pasado, y que surgieronpara resolver un problema que ya no es relevante para laorganización. Se trata, en definitiva, de comenzar a experimentar y construirnuevas prácticas, procesos y estructuras capaces de desarrollar la inteligenciacolectiva de la organización en la nueva era. “La innovación en el management es la capacidad de las empresas para efectuar cambios fundamentales en su modelo de gestión, estructura organizativa o procesos internos de trabajo. Supone la aplicación de una nueva práctica de gestión, proceso de negocio o estructura operativa que modifique, de manera sustancial, la forma en que se realiza la labor de gestión”. Management Innovation Lab , London Business School.La innovación en la gestión supone tanto la invención de nuevos modelos degestión como la ejecución efectiva de los mismos, de forma que generenrealmente resultados positivos y ventajas competitivas sostenibles para laorganización innovadora. Por fuerza, la innovación en la gestión suponecambios significativos en la organización que la adopta, por lo que ejecución delos mismos conlleva -como todo proceso de innovación- un importante nivel deexperimentación y riesgo.Como proceso, la gestión de la innovación tiene algunos elementoscomunes con los otros tipos de innovación. Al fin y al cabo, se trata demotivar a personas clave de la organización; de aunar ideas y recursos ennuevas formas de hacer; de actuar como campeones de las nuevas ideas dentrode la organización; de crear coaliciones con los stakeholder claves para el éxito yconseguir que los altos ejecutivos den soporte a nuestra idea; de saber utilizarnuestras habilidades políticas para evitar a los inhibidores de siempre, y devencer las resistencias internas.La pirámide de valor añadido en la innovación está formada por cuatroelementos: innovación operativa, innovación en productos y servicios,innovación tecnológica, innovación en la gestión. Se da la paradoja de que, pesea ocupar la cúspide,la innovación en la gestión es quizás la disciplinaa la que se ha dedicado menor atención. Quizás la razón estriba en que, adiferencia de la innovación tecnológica en productos y servicios, la innovaciónen la gestión afecta al conjunto de la organización, y el valor creado es,
    • normalmente, de naturaleza intangible, por lo que no es fácil de patentary difícilmente puede separarse de la organización en el que fue creado.¿Cómo puedo contribuir a la innovación?Ya lo hemos comentado: los cambios que se requieren ni son obvios ni sonfáciles, mucho menos después de décadas de prácticas inspiradas en elmanagement ortodoxo. Pero para sobrevivir no nos queda más remedio queinnovar. Y para innovar con unas ciertas garantías, necesitamos equilibrar elpensamiento revolucionario con una experimentación práctica dentro denuestras organizaciones, y con el aprendizaje de las mejores prácticas de lasempresas pioneras de nuestro sector. Te propongo tres sugerencias con las quepuedes contribuir a mejorar la capacidad de innovación en la gestión de tuorganización: Fomenta una cultura de innovación. Después de años trabajando con la innovación, no me queda la más mínima duda de que el primer ingrediente es contar en la empresa con un entorno innovador. Resulta muy complicado innovar en un entorno que no esté abierto al cambio. Esto significa que desde el Director General hasta los que componen el último nivel de la organización deben estar convencidos de la necesidad y las bondades de la innovación en la gestión. Fomenta una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas de abordar los retos futuros, explorando nuevas vías y evitando las respuestas fáciles a los problemas. La clave está en crear organizaciones flexibles, pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos. Desarrolla tus capacidades como innovador en la gestión. Se trata simplemente de que pongas en la innovación en la gestión la misma creatividad y pasión que ahora dedicas a la innovación en productos y servicios. Crea tu sistema de innovación particular. Un sistema que te permita lanzar iniciativas de innovación con un número limitado de personas y recursos, para validar en cada nivel de compromiso los resultados de los cambios propuestos. Se trata de dar una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados del día a día.
    •  Busca analogías y mejores prácticas en entornos diferentes. Los tipos de soluciones que puedes considerar varían según el problema que estés intentando resolver. Explora las soluciones y mejores prácticas de tus competidores. Posiblemente no serán directamente aplicables a tu organización, pero es una manera práctica de abrir tu mente a diferentes paradigmas de gestión y, en muchas ocasiones, constituye una buena forma de abrir tu mente a nuevas alternativas que están fuera de tu modelo mental de management.La receta es sencilla: experimenta, aprende y adáptate. Encontrarás que elmayor desafío no está en tener nuevas ideas -seguro que tienes muchas ideassobre cómo mejorar tu organización- sino en escapar de las ideas antiguas, y ellegado de management ortodoxo que las mantiene y sustenta.Puedes consultar la presentación Innovación en la gestión de personas .Liderazgo 2.0: El liderazgo del futuroComo hemos podido ver, el mundo ha cambiado. Todo está en cambiopermanente a nuestro alrededor: la tecnología, los consumidores, nuestrosclientes, nuestros suministradores y colaboradores. Nos encontramos en elcomienzo de una época revolucionaria para los negocios, una nueva era en laque la clave es compartir el conocimiento. Es la Era de la Colaboraciónmasiva y, en este nuevo escenario, el liderazgo tradicional -asociado a la etapaindustrial- es incapaz de dar una respuesta adecuada a los retos a los que nosenfrentamos. Y es que no estamos hablando de cambios incrementales, depequeños ajustes. La Era de la Colaboración está provocando cambiossustanciales en los modelos de creación de valor, y muchas empresasque han triunfado en las décadas anteriores desaparecerán si no son capaces decambiar y ajustarse a los nuevos tiempos.Tres son las razones según Gary Hamel que nos fuerzan a innovar en nuestrosmodelos de gestión:En primer lugar, la aceleración de los cambios. En este mundo, el futuro escada vez menos una extrapolación del pasado. Las organizaciones debencambiar y adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se hanenfrentado. Y cada día es más difícil para muchas empresas mantenerse delantede la curva del cambio. Cuando miramos a nuestro alrededor no vemos
    • solamente compañías que antes fuera modelos del pasado y hoy estánquedándose atrás, sino que observamos también cómo industrias completasestán luchando para seguir siendo relevantes y subsistir a los cambios demodelo de negocio de la era digital.El segundo reto es que las empresas se están enfrentando a un escenariocompetitivo, sin barreras que protejan a las compañías dominantes ,sin regulaciones, sin restricciones de entrada, sin clientes ignorantes, sinmercados opacos. Cada día vemos nuevas empresas emergentes que cuestionanel dominio de las empresas tradicionales en su sector. Vemos, por ejemplo,cómo Skype ha sido capaz de cuestionar los modelos de negocio de las grandesempresas de telecomunicaciones, cómo Ryanair ha hecho lo mismo en el mundode los transportes aéreos y cómo, más recientemente, Apple ha entrado deforma impactante en el mundo de los móviles de la mano de su iPhone .El tercer reto es que el conocimiento se está convirtiendo en una“commodity”¡. Resulta cada día más difícil para las empresas sobrevivirsimplemente manteniendo competencias únicas. Los conocimientos ycapacidades tienden a circular libremente en un mercado global, haciendoprácticamente imposible crear y mantener competencias únicas por muchotiempo. La mejor manera de protegernos es hacer de la innovación el trabajo detodos nuestros colaboradores cada día. De la misma manera, las compañías vana tener que ser innovadoras a la hora de proteger su capital intelectual yhumano.Ante un nuevo paradigma, debemos revisar los modelos mentales que hemoscreado, y que hasta ahora hemos utilizado para movernos por el mundo. Esta esla paradoja: debemos abrir nuestra mente y debemos adentrarnos enel nuevo mundo para construir los nuevos mapas. No nos queda másremedio que reinventarnos como líderes, como organizaciones y como personaspara dar respuesta a las nuevas exigencias. Un ejemplo concreto: es cierto que el“ordeno y mando” -que hasta ahora ha imperado en las organizaciones- nos hapermitido crear organizaciones eficientes y escalables; pero también es ciertoque estas organizaciones tienden a ser inflexibles cuando llega la hora de haceralgo diferente a lo que siempre han hecho; sus culturas son poco proclives a loscambios y, en muchos casos, hostiles a la innovación; y lo que es másimportante: por lo general, son mortalmente aburridas e incapaces de lograr la
    • confianza, la creatividad y la pasión de las personas que forman parte de laorganización.Con todo, quizás la incompatibilidad más grande de las organizaciones quehemos creado hasta ahora -ya se trate de gobiernos, partido políticos,instituciones o empresas- es que no se sostienen cuando se exponen a los nivelescrecientes de transparencia que demanda la Sociedad Red. Y no me refieroexclusivamente a la transparencia en valores -un campo en el que posiblementelas ONG constituyen todo un ejemplo- sino a la transparencia en el valorañadido y la contribución de las personas. La realidad es que eltradicional ordeno y mando conduce a un estilo de liderazgo basado en lasafinidades personales, con baja tolerancia a la crítica, y donde con demasiadafrecuencia se confunden los intereses personales con los fines de laorganización.Necesitamos una nueva visión del liderazgo del futuro, a la que hemos llamadoLiderazgo 2.0. Una visión capaz de estimular y canalizar el nuevo talento, y deaprovechar al máximo las oportunidades en la Era de la Colaboración. Laetiqueta “2.0″ no es una moda ni un capricho. Hace referencia a una versiónmejorada de nuestra sociedad y de nosotros mismos; una versión másparticipativa, abierta y transparente, y que a partir de ahora va a estar presenteen todos los órdenes: en los modelos de gobierno, en la acción política, en lasorganizaciones, en las empresas y, cómo no, también en el ámbito de lasOrganizaciones No Gubernamentales.La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación,creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para laspersonas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartidopor todos.El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. Laimagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide delas organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, haquedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, como líderes, nopodemos ser los únicos depositarios de la respuesta; no podemos decidir, sólos,qué hay que hacer o dejar de hacer, ni que productos hay que lanzar. Esopertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos lacompetencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones.
    • En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemosseguir siendo los fabricantes de decisiones .Ante un nuevo paradigma, debemos revisar los modelos mentales que hemoscreado, y que hasta ahora hemos utilizado para movernos por el mundo. Este esel reto: debemos abrir nuestra mente y debemos adentrarnos en elnuevo mundo para construir los nuevos mapas. No nos queda másremedio que reinventarnos como líderes, como organizaciones y como personaspara dar respuesta a las nuevas exigencias. Un ejemplo concreto: es cierto que el“ordeno y mando” -que hasta ahora ha imperado en las organizaciones- nos hapermitido crear organizaciones eficientes y escalables; pero también es ciertoque estas organizaciones tienden a ser inflexibles cuando llega la hora de haceralgo diferente a lo que siempre han hecho; sus culturas son poco proclives a loscambios y, en muchos casos, hostiles a la innovación; y lo que es másimportante: por lo general, son mortalmente aburridas e incapaces de lograr laconfianza, la creatividad y la pasión de las personas que forman parte de laorganización.Puedes consultar la presentación Liderazgo en la Era de la Colaboración.Jefes inmigrantes digitalesLa llegada de los digitales nativos a las familias, al trabajo, y a los mercados,ha convertido a las generaciones anteriores -padres, jefes, profesores, políticos,etc.- en auténticos “inmigrantes digitales”. Los dos grupos tienen formasdiferentes de aprender, de sentir y de entender el mundo, pero estáncondenados a convivir. Los digitales nativos aprenden esencialmenteinteractuando, probando y corrigiendo; confían en su intuición y sentimientos,están abiertos a nuevas experiencias y utilizan su creatividad como parte delaprendizaje. En cambio, nosotros, los inmigrantes digitales, confiamos ennuestra experiencia, en nuestra capacidad de razonar; confiamos en el manual,analizamos todo y, antes de dar un paso, nos aseguramos bien de que es elcorrecto. ¡No sea que se rompa! Es decir, que en nuestro proceso de aprendizajeutilizamos más el hemisferio izquierdo, el que procesa la información analítica ysecuencialmente, paso a paso, de forma lógica y lineal, mientras que ellosaprenden utilizando más la parte derecha del cerebro , la que corresponde a lacreatividad y a las emociones, siguiendo un proceso intuitivo en vez de lógico,buscando imágenes, símbolos y sentimientos.
    • No es de extrañar que esto sea así. Recuerdo aún cuando trajeron la primeratelevisión de color a casa. Mi padre la instaló con mucho cuidado. A mí se meocurrió subir el volumen un poco más de la cuenta y me quedé con el mando enla mano. Como no podía ser de otra manera, me cayó un “cogotazo“, que es laversión canaria de la colleja, y mi padre añadió la frase de siempre:“¡No setoca!”. Igualmente, si intentabas abrir un cajón de la cómoda de la abuela conmucho brío y te quedabas con el tirador en la mano, esta vez era tu madre la quete daba el cogotazo y te decía el ¡No se toca! de rigor.Este síndrome del “inmigrante digital” lo podemos encontrar en lapráctica totalidad de los padres, profesores, directivos, políticos y líderes deempresa. Buscamos nuestro rumbo en las agitadas aguas de la Era de laColaboración, un escenario que a veces nos resulta desconocido y hostil. Larealidad es que todo sería más fácil si tuviésemos la humildad de reconocer quela mayor parte de lo que hemos aprendido en el pasado nos ha sido muy útilpara llegar hasta aquí, pero no es una garantía de futuro. Es decir, que nos haservido para hacer una carrera razonable, dar una buena educación a nuestroshijos, tener una casa cómoda, un par de coches en el garaje, una televisión deplasma en el salón y un móvil en el bolsillo. Pero que muy poco de esteconocimiento nos va a servir para entender a nuestros hijos, educara nuestros futuros alumnos o dirigir a nuestros colaboradoresdigitales.Estas diferencias quedan patentes en nuestras relaciones. Intentamoscomunicarnos con nuestros jóvenes pero, a menudo, parece que hablemosidiomas diferentes. No sabemos bien si lo que necesitamos es un diccionarioactualizado o un enfoque nuevo que nos permita acercarnos a su forma depensar. En las empresas sucede algo parecido. El jefe -casi siempre un “inmigrante digital” – no es capaz de entender bien a sus colaboradores másjóvenes. No es capaz, por tanto, de inspirar y motivar a su equipo, y presienteque, más pronto que tarde, éstos acabarán llevándose su talento a otra empresamás abierta y cercana a sus demandas. Inspirar y motivar a nuestroscolaboradores es una parte esencial de nuestro trabajo diario como directivos.Pero no podemos realizar con eficacia esta función básica del liderazgo si noconocemos las expectativas, aspiraciones, deseos y necesidades de las nuevasgeneraciones de jóvenes.
    • Creo que no se trata de presentar a los miembros de la nueva generación -plenamente digital- como superdotados para todo, tal y como los describe lallamada “Generación Einstein” . Tampoco se trata de verlos como jóvenesapáticos, irresponsables e incapaces de comprometerse más allá de sus interesespersonales. Sencillamente, hemos de aceptar que son la primera generación dejóvenes plenamente digitales; es decir, que se han criado con la Game Boy en lacuna e Internet en sus casas y escuelas y, como consecuencia, han desarrolladounas habilidades interactivas muy superiores a las nuestras. Estos jóvenestienen una nueva mentalidad que exigirá de nosotros un esfuerzo porcomprender y adaptarnos a su forma de interactuar con su entorno y su manerade ver la vida. ¿Seremos capaces de responder al reto de entenderlos y lograrque den lo mejor de sí mismos en nuestras organizaciones?Si nos fijamos en sus motivaciones , tampoco es sorprendente que seandistintas a las nuestras. La lógica es bien sencilla: en la mayoría de los casos,saben que tienen una probabilidad “0″ de mejorar el nivel de vida de suspadres y, a la vez, saben que tienen probabilidad “1″ de mejorar la calidad devida de sus progenitores. Por ello no debe extrañarnos que concedan prioridadal equilibrio entre la vida personal y el trabajo, y que sean capaces de planificarsu propia agenda personal, en la que incluyen muchas actividades de ocio:aficiones, vacaciones, etc.En resumen, los digitales nativos tienen una mentalidad diferente de la queha caracterizado a las generaciones anteriores. Son auténticos, expresan susopiniones con claridad, y esperan reciprocidad de sus interlocutores. Con ellos,se acabó el “ordeno y mando”. Persiguen el reconocimiento, intentan dejar suimpronta personal en todo lo que hacen y sólo explotan su extraordinariotalento si el trabajo les divierte. En caso contrario, buscarán otro lugar mejor enel que desarrollar sus capacidades.Nuevo espacios de comunicación y aprendizaje colectivoLos digitales nativos han aprovechado la plataforma tecnológica para crearformas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantesdigitales, todavía no estamos familiarizados. Éstas pueden ser algunas de lasclaves:
    • ¡Escúchame! Como he avanzado antes, los digitales nativos necesitan expresarsu opinión y poner su sello personal en lo que hacen. A través del blog puedendar a conocer a los demás sus puntos de vista, sus conocimientos y su visión dela vida siempre desde un enfoque personal. Ya no es necesario encontrar unaeditorial. Cualquiera puede tener su blog, actualizado con tanta frecuencia comodesee. Su éxito sólo dependerá de lo que cuente, de que los contenidos resulteninteresantes para el resto de los usuarios. Como consecuencia, se ha ampliado elnúmero de temas tratados, así como los enfoques sobre cada uno de esos temas.El acceso a múltiples fuentes de información de forma transparente y global lesha llevado a cuestionar la autenticidad y autoridad de las organizacionestradicionales, ya se trate de la familia, la escuela, la universidad o la empresa.¡Busco gente como yo! La nueva era trae consigo una posibilidad hasta ahorainimaginable: la de encontrar “espíritus afines” en cualquier punto del planeta.A través de las redes sociales, del etiquetado cada vez más específico de loscontenidos, o del trabajo con perfiles, el usuario puede localizar a gente conintereses y gustos comunes. Y no sólo eso. También puede comunicarse einteractuar de forma libre y constante con esas “almas gemelas” que habitan encualquier otra parte del mundo. Así surgen portales y redes sociales de temáticacada vez más específica, verdaderos puntos de encuentro para los usuarios quecomparten intereses. Sólo hay que remontarse 15 años atrás para entender elalcance de este fenómeno. ¿Cuáles eran, entonces, nuestras posibilidades realesde encontrar en la empresa, por la calle o en un bar, a otra persona aficionada,pongamos por caso, a la ornitología, o a las acordeones diatónicas?¡Se acabó la información irrelevante! Utilizando un agregador de noticias(RSS) podemos obtener, al instante, los contenidos que verdaderamente nosinteresan y estamos buscando. Se acabaron los tiempos en los que nuestrainformación ni siquiera existía o, en el mejor de los casos, estaba sepultadaentre toneladas de contenidos irrelevantes (al menos para nosotros). Ya no hacefalta “tragarse” un informativo o un periódico completo para encontrar las dosperlas que estábamos esperando.¡Sígueme! El uso de los servicios de micro-blogging ha acentuado el carácterfluido de la comunicación interpersonal en la nueva era. A través de diferentesdispositivos (Internet, móvil, etc.) los usuarios pueden estar en comunicaciónconstante si así lo desean. El canal siempre está abierto.
    • ¡Busca, no ordenes! Tal y como reza el lema de Gmail, los digitales nativos yano pierden el tiempo archivando la información en estanterías y carpetas.Simplemente, buscan aquello que necesitan en cada momento, y lo encuentranal instante. El volumen de información es tan grande, y el espacio físico tanbarato -cercano al coste 0- que ya no hace falta eliminar ni resumir loscontenidos. Basta con introducir una palabra clave en el buscador. Saben que loimportante no es tratar de introducir en su cerebro la cantidad ingente deinformación que reciben cada día, sino el ser capaces de encontrarla “justo atiempo”, cuando la necesitan.La relevancia de estos cambios no sólo es fundamental para comprender anuestros hijos. También afecta de manera directa a las empresas. Lasorganizaciones que no sean capaces de comprender estas nuevas formas decomunicarse y las motivaciones que las originan difícilmente serán capaces deatraer y retener el nuevo talento digital. Mucho menos en un entorno de cambioconstante como el que afrontamos. Según el Departamento de Trabajo deEstados Unidos, un becario de hoy, cuando tenga 38 años habrá trabajado en almenos 10 empresas diferentes. Eso significa que si nuestra organización no escapaz de entenderle, estimularle y motivarle, no conseguirá contar con sutalento. Y sin este nuevo talento digital, nuestra organización será irrelevante enun futuro no muy lejano.Liderar es conversarHoy, liderar equivale a conversar. La Web 2.0 ha abierto nuevos espacios en losque los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barrerasfísicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redessociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis sonespacios para la construcción colaborativa de contenidos.Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades parareinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormesoportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la ColaboraciónMasiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde laautenticidad, la transparencia y la comunicación.De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos la capacidad de conversar, departicipar activamente en las conversaciones que mantienennuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios
    • empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entendercómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestrasorganizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, quénuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo deorganizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión delManifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba atener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiestoseñalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgirnuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas deconocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debíancambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en lasconversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismosempleados de las compañías.Si lo piensas bien, ésta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevascapacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse ensofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampocohace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0.Sólo tenemosque aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en lasconversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes,colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a lainformación, sino acceder a las conversaciones y participar en ellasactivamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirándesarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nospermitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrarel nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Nuestro reto esser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambioy anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestrasorganizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos serviráncomo guía razonable para navegar por el nuevo mundo que está por venir.“Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones yparticipar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nospermitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nospermitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevotalento que requieren nuestras organizaciones.”
    • Cómo nos impactan los cambiosA nivel personal, debes preguntarte en qué estadio te encuentras tú dentro deeste espacio de conversaciones: ¿lees blogs habitualmente?, ¿formas parte dealguna red social?, ¿realizas comentarios en foros y blogs?, ¿mantienes túmismo un blog y subes tus vídeos a YouTube? ¿Todavía no realizas ninguna deestas actividades?Después, puedes trasladar estas preguntas a tu organización. Es muyimportante para la organización interactuar con la nueva realidad. No basta contener una pagina web para comunicar lo que hacemos porque, como hemosdicho, lo esencial no es acceder a la información, sino acceder a lasconversaciones y participar en ellas activamente. Así podremos desarrollarnuevas capacidades, conocer las nuevas necesidades de acción social y encontrarel nuevo talento que requiere nuestras organizaciones.Nuevas Organizaciones 2.0Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado aconstruir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentosy jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomasde decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambioacelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestrasorganizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor,mortalmente aburridas, capaces de aniquilar la pasión y creatividad del másferviente de nuestros colaboradores.La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formasde hacer frente a estos límites, característicos de las organizacionestradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para lacreación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia decontenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta laconstrucción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientosde millones de personas pueden compartir y crear.La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador delas empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos
    • de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevasformas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultadoenormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora: Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente. Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho. Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.
    •  Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado. Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas. Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó. Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea. Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número
    • de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial. Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo. Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos. Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios. No dejes que el “legado” aniquile tu sueño. Recuerda: lo difícil no es tener nuevas ideas; lo realmente difícil es librarse de las ideas viejas, que son las que normalmente estrangulan la innovación. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que
    • no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones: “Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamosde crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente conmodelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través deInternet. No podía ser de otra manera, puesto que, como he señalado en laintroducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágilde software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativasdigitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas delLiderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizacionesindustriales a la hora de responder a los retos de la Era de la Colaboración.Puedes ver la presentación Hazlo realidad. La forma más inteligente, rápida yfácil de construir organizaciones 2.0.Atraer y retener el talento digitalEn este escenario, adoptar decisiones será una labor en la que deberá participartoda la organización. El nuevo líder será muy diferente del que conocemos.Utilizará las plataformas sociales de comunicación masiva –la Web 2.0– paramejorar la eficacia de las organizaciones y para atraer y retener el talentodigital. Sólo las organizaciones que afronten el reto del Liderazgo 2.0 seráncapaces de obtener una ventaja competitiva sostenida en el tiempo. Lasoportunidades de crecimiento son infinitas.La transparencia es clave para el futuro de las organizacionesEn la Era de la Colaboración, la transparencia ha dejado de ser un conceptoabstracto. Ha encontrado su encarnación física en todas las nuevas formas deexpresión y colaboración masiva que hoy forman la Web 2.0. Más allá de losinnumerables periódicos en versión “.com”, los blogs y los wikis que comentancada día nuestra realidad social con total transparencia, las redes sociales se han
    • convertido en auténticos países virtuales transparentes, poblados por cientos demillones de habitantes. Es el caso de Facebook o MySpace. Con sus teléfonosmóviles, sus cámaras digitales, sus mensajes de correo y sus comentarios enblogs, estos nuevos países han generado una auténtica ola de transparencia deenorme utilidad. Muy a pesar de sus detractores, estas redes socialesestán acelerando los cambios que nuestras organizaciones necesitanpara hacer frente a los retos de la Era de la Colaboración.Vivimos en un mundo en el que los traumas y los triunfos son visibles alinstante. En palabras de Jonathan Schwartz: “La luz del sol no sólo es un grandesinfectante, sino que constituye una maravillosa red de seguridad, porque nopodemos solucionar los problemas que no conocemos o que se nos ocultan”.Como ya hemos comentado, la transparencia en las organizaciones estáayudando a crear organizaciones en red más flexibles y eficientes.Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemosconstruido -tanto en el ámbito público como en el privado- sesustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y eldesconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de laorganización. De ahí la necesidad acuciante de innovar en la gestión, y demovernos hacia organizaciones más transparentes y abiertas. Para lograrlo,debemos diseñar estrategias específicas que fomenten la transparencia y laconfianza.En su libro “The Naked Corporation”, Don Tapscott y David Ticoll sostienenque, en la Era de la Colaboración masiva, las empresas tienen que aceptar elhecho de que los socios, los trabajadores, los clientes, el gobierno y el público engeneral van a tener acceso libre a todo tipo de información sobre susorganizaciones. Está claro es que la gente va a disponer de mucha másinformación que en el pasado, y las organizaciones deben estar preparadas paraasumir esta nueva situación, comportándose y actuando en consecuencia. Lasempresas que intenten limitar el acceso a la información o hagan caso omiso delas fuerzas de la transparencia corren el peligro de desaparecer, incapaces desobrevivir a las nuevas exigencias.Una cita del libro resume bien la situación: “En una época en que las redesponen cantidades sin precedentes de información al alcance detodos nosotros, las empresas no tienen más remedio que
    • reconsiderar sus valores y comportamientos, y replantearse la formaen que gestionan sus flujos de información”.Por supuesto, todavía existen muchos obstáculos en nuestras organizacionespara alcanzar la plena transparencia. Es verdad que algunos de ellos son válidos,como es el caso de los secretos comerciales o la información sensible sobrenuestros clientes. Pero la actual crisis ha puesto en evidencia que gran parte delos servicios financieros prestados por entidades que pensábamos eransolventes estaban basados en la opacidad y el desconocimiento de los clientesrespecto a los riesgos reales de los productos ofertados. En el corto plazo, quizáresulte posible sobrevivir manteniendo un cierto grado de opacidad que hagaque nuestro producto o modelo de negocio parezca viable; pero en el largoplazo, la verdad acaba imponiéndose, y los clientes siempre pueden encontraruna alternativa mejor.La revolución digital e Internet están triturando a velocidadacelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado larealidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavíason pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio.Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador queamenaza su supervivencia.La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo,cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de maneradefinitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones. Esta pequeñarevolución nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestraproposición de valor como empresa está “a un sólo clic dedistancia”.Como nunca antes, los usuarios disponen ahora de toda lainformación, y pueden emitir su veredicto al instante, con un sólo clic. Laconfianza ciega y la lealtad, tal y como las hemos conocido, ya no existen. Poreso, no nos queda más remedio que reforzar y renovar la proposición de valor denuestra empresa a diario, casi a cada momento.Todos podemos contribuir a hacer de la transparencia un valor diferencial ennuestras organizaciones. De hecho, lo estaremos haciendo cada vez que, ennuestro ámbito, mejoremos los tres componentes básicos de la transparenciacultural en las organizaciones:
    •  Participación activa. Haz que la transparencia se convierta en parte de la cultura de la organización, un valor practicado a todos los niveles. La transparencia no puede tener éxito a menos que los interesados sepan lo que tienen que saber y se preocupen por saberlo. Información relevante. La transparencia requiere poner a disposición de las partes interesadas la información relevante – ya sea de naturaleza positiva o negativa – de forma abierta y transparente, dentro de los límites legales y de forma veraz, precisa y equilibrada. Transparencia responsable. Debemos cumplir nuestros compromisos con la transparencia teniendo en cuenta los intereses de todas las partes afectadas, siendo sinceros acerca de las deficiencias y retos, y garantizando la integridad de las operaciones de la compañía.A modo de resumen1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Para muchas empresas, cada día será más difícil mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno, debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación, para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores; modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo esto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un
    • nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los digitales nativos- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.¿Por dónde empezar?Abandonar nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de lanueva era puede constituir un buen punto de partida. Algunas de las claves yalas hemos avanzado en conversaciones anteriores: la Era de la colaboración, elLiderazgo 2.0, Digitales Nativos, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Yotras las seguiremos explorando en conversaciones futuras. Sólo necesitamosun poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de
    • management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van aservir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias quemenciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management.Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos depensamiento:1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. En otras palabras: concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los digitales nativos han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0 – para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!) , participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con
    • dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención delmanagement moderno en la Era Industrial es una de las mayores realizacionesdel género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestraprosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típicode las organizaciones que se muestran inflexibles con la imaginación, la pasión yla creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de lostérminos de nuestro contrato laboral, y de reinventarnos como líderes ypersonas. Es realmente importante que empecemos ya a construirorganizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de lasnuevas generaciones de digitales nativos, a fin de aprovechar al máximo lasenormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era dela Colaboración.7 respuestas a Liderazgo 2.0