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Teoria estructuralista de la administracion (carolina).
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Teoria estructuralista de la administracion (carolina).

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  • 1.  Aparece en 1954 a consecuencia de los controles e intervenciones que la empresa gubernamental estadounidense ejercía en la empresa privada. Creándose una teoría Neo clasista en la que se dio un giro a los objetivos y finalidades.CAMBIO Medios-------------- Actividades Fines-------------Resultados y objetivos alcanzados.
  • 2.  Los gerentes y subordinados identifican objetivos en común definiendo áreas de responsabilidad y utilizando los objetivos como guías de actividad. Se establecerán objetivos por cada departamento o función. El gerente queda comprometido a brindar apoyo, dirección y recursos (capacitación, entrenamiento equipos, etc.) El subordinado trabajara para alcanzar las metas pues ya cuenta con los recursos. Se evaluara el trabajo periódicamente en forma conjunta con el fin de observar si se están alcanzando los objetivos. Con la evaluación se realiza una retroalimentación que permitirá redimensionar los objetivos, así como los medios y recursos utilizados.
  • 3.  Se conoce de antemano que un objetivo es un resultado a buscar en un determinado de tiempo y que se presenta por escrito, siendo este cuantificable, difícil, relevante, compatible. Y de ser posible en números. Y los cuales podrán ser evaluados atreves de los resultados Importancia:• Sirven de directriz :o una finalidad común• Conllevan al trabajo en equipo• Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión• Mejoran la perspectiva a futuro• Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a preveré su distribución adecuadamente.
  • 4. Van de acuerdo a la prioridad y su contribución Se deben buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados Debe ser especifico, mesurable, claro y basarse en datos concretos Enfocados en la actividad y no en la persona En cada cual detallar metas parciales Uso de lenguaje entendible No dejar a un lado los principios de administración, siempre al blanco y no actividades secundarias. Debe indicar los resultados que deben alcanzase pero no limitar la libertad de selección de método, indicar él cuando no él como Debe ser difícil requerir esfuerzo pero no imposible Debe representa una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa Debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa
  • 5.  Posición competitiva en el mercado Innovación y creatividad en los productos Productividad , eficiencia, calidad Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros Retorno del capital invertido (utilidades) Calidad de administración y desarrollo de ejecutivos Responsabilidad pública y social de la empresa Satisfacción del cliente Competitividad en el escenario globalizado
  • 6. Se hace necesario organizarlo de acuerdo a su relevancia o contribución con la organización así: Objetivos Estratégicos: Son amplios, son globales y a largo plazo. Objetivos Tácticos: Son los referentes a cada departamento de la organización, son a mediano plazo. Objetivos Operacionales: Son desglose y a corto plazo.Para que esta jerarquía se mantenga. Los objetivos deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa Deben llevar a al contribución de todos los órganos de la empresa con el esfuerzo en busca de los objetivos. Deben contar con varias alternativas para su ejecución así como la eficiencia y el costo de cada una de ellas.
  • 7.  Deben comunicarse para que así los interesados comprenden las metas y su función al igual que la relación con los objetivos fundamentales de la empresa Deben reexaminarse y reformularse periódicamente, para así actualizarlos a los cambios del mercadoEste será el camino a alcanzar los objetivos, la movilización de recursos aalcanzar los objetivos a largo plazo. Pero asiendo uso de la táctica queserá el esquema específico del empleo de estos recursos(departamentos).
  • 8.  Máximo rendimiento actual. Extrae lo máximo de su activo y eleva el máximo de liquidez de caja. Ganancia de capital. Busca utilidades a largo plazo. Liquidez de patrimonio. Busca atraer compradores mostrando flexibilidad patrimonial Responsabilidad social. Enfocada en cuestiones comunitaria o ecológicas. Filantropía. Aplica recursos a objetivos no económicos o instituciones no lucrativas (fundaciones). Actitud ante los riesgos. Enfocada a la reducción de riesgos del negocio aunque esto reduzca la utilidad
  • 9.  Formulación de Objetivos Organizacionales. Selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden e importancia de la jerarquía de los mismos Formulación de la estrategia. Se formulan las alternativas que la organización adopta para alcanzar los objetivos Desarrollo de planes tácticos y Operacionalizacion de Estrategias. Se desdobla en planes tácticos (mediano plazo) que a su vez se subdividen deben planes operacionales específicos, y a corto plazo.
  • 10.  Auditoria Externa. Observa las condiciones de la empresa y da un diagnostico sobre el futuro de esas condiciones.• Mercados que la empresa abarca.• Competencia.• Factores Externos. Auditoria Interna: Permite las fortalezas y debilidades de la empresa.• Análisis de recursos.• Análisis de la estructura.• Evaluación del desempeño.
  • 11.  Varía de acuerdo a la evaluación del desempeño y en cuanto a las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos llegando al mismo fin. Planes estratégicos de la empresa Planes tácticos de la empresa Planes de cada departamento de la empresa Resultados de cada departamento Evaluación y control de los resultados
  • 12. VENTAJAS DESVENTAJAS1) La estrategia determina la Traza el curso de la Es mejor moverse haciadirección y da un rumbo a las organización para que delante mirando haciaactividades de la organización esta labore con cohesión los lados.2) Enfoca a integrar el conjunto de Coordina las actividades Solo se ve el trabajo enesfuerzos organizacionales de la empresa para evitar grupo solo si se está la dispersión muy enfocado y se puede caer en la omisión de posibilidades.3) Define la organización y sus Da significado a aquello Al definir con exactitudrumbos que está haciendo se tiende a simplificar y perder la visión de todo.4) Proporciona consistencia interna Se conoce al función Mucha consistencia lleva exacto de los negocios a la rutina.
  • 13.  La asesoría asume el proceso y no el dirigente máximo El proceso cada vez más complejo domina la asesoría No siempre producen resultados debido a su centralización Incorpora demasiadas funciones y se pierde el negocio básico de la organización No desarrolla opciones estratégicas sino traza un único camino a seguir Pasa a un segundo plano los requisitos organizacionales y culturales de la empresa
  • 14.  Exceso de regulaciones y de papeleo. Autocracia e imposición. Se impusieron objetivos exagerados sinónimo de jefes autócratas Motivación negativa. Producen estrés a los subordinados pues casi nunca los objetivos de las empresas se relacionan con el logro de los objetivos individuales. Es la organización legal, formal y racional por excelencia. Carácter formal. Viene de las comunicaciones hechas por escrito con la finalidad de asegurar su documentación y su comprobación, de donde se origina la formalización. Carácter legal. Se deriva de las normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Se basa en una legislación propia. Racional. La racionalidad en la selección de los medios y de los fines como en las grandes empresas, ejércitos y estados modernos.
  • 15.  De acuerdo al tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad lo significa la probabilidad de que un comando y orden especifica sea obedecida. Autoridad tradicional. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue la forma en se hicieron las cosas. Los cambios sociales implican un rompimiento más o menos violento de las tradiciones. El líder es el señor que comanda en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Las ordenes son arbitrarias y sus límites fijador por las costumbres y hábitos Forma patrimonial. Forma feudal. Autoridad carismática. Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Este tipo de poder es sin base racional, inestable, y adquiere fácilmente características revolucionarias y no se delega ni hereda. La escogencia del personal se hace en base a la devoción y confiabilidad en el subordinado.
  • 16.  Autoridad legal, racional o burocrática. Los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas pues están de acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales de deriva el comando. La obediencia no se debe alguna persona sino a un conjunto de reglas y reglamentos establecidos. La posición de los empleados y su relación con los gobernantes están dadas por las mismas así mismo la jerarquía del aparato administrativo.Carácter legal de las normas y reglamentos. Normas y reglasestablecidos por escrito basadas en una legislación propia(constitución del estado o estatus de las empresas), confieren a unapersona investidura de autoridad, coacción y los correctivos paraimponer la disciplina.
  • 17.  Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. Como la comunicación es repetitiva y constante se establecen formulario para facilitar y transformar en rutina el llenado de su formalización. Carácter racional y división del trabajo. Se adecua a los objetivos que se alcanzaran, dividiendo sistemáticamente el trabajo y el poder. Cada participante tiene un cargo específico y funciones específicas, una esfera de competencia y responsabilidad. Cada quien sabe su tarea y capacidad de mando. Impersonalidad de las relaciones. La distribución de las actividades se hace en términos de cargos y funciones y de personas involucradas. Las personas vienen y van los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo. Jerarquía de la autoridad. La organización establece los cargos según el principio de jerarquiza, cada cargo inferior debe estar bajo la jerarquía de un superior, bajo una estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas especificas. Se evitan fricciones pues el subordinado está protegido de las acciones arbitrarias de su superior, ya que ambos se procesan dentro de un conjunto de reglas.
  • 18.  Rutinas y procedimientos estandarizados. Establece las reglas y normas técnicas para el desempeño del cargo. El ocupante del cargo no hace lo que quiere sino lo que la burocracia impone. Las actividades de cada cargo se desempeñan según los estándares definidos relacionados con los objetivos de la organización. Facilitando así la evaluación del desempeño de cada participante. Competencia técnica y meritocracia. La elección del personal se basa en el merito y en la competencia técnica así mismo la admisión, la transferencia y la promoción, basados en criterios de evaluación establecidos por la organización. Toman en cuenta la competencia, el merito y la capacidad del empleado, dando origen así a la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos. Especialización de la administración. Basada en la separación de la propiedad y la
  • 19. Profesionalización de los empleados. Cada empleado es un profesional pues: Es un especialista. En la actividad a su cargo. Mientras que los que ocupan posiciones en la cima de la organización tienen habilidades generales. Es asalariado. Reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más alto el cargo mayor el sueldo y obviamente el poder. Ocupa un cargo. Este cargo es la principal actividad dentro de la organización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella. Su superior jerárquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleado por su competencia y capacidad. Su mandato es por tiempo indeterminado. No existe una norma o regla que determine previamente el tiempo de permanencia de un empleado se en el cargo o en la organización. Hace carrera dentro de la organización. En la medida que el empleado demuestre merito, capacidad y competencia, ser promovido para otros cargos superiores.
  • 20.  No posee la propiedad de los medio de producción y administración. El administrador administra la organización pero no es el propietario de los medios de producción, solo utiliza la maquinaria y equipos, pero no es dueño de ellos. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. Defiende los intereses de el cargo y la organización El administrador profesional tiende a controlar cada vez más las burocracias. Cuando hay cantidad de accionistas ocasionan la dispersión de la propiedad de las acciones, por lo anterior el control accionario se encuentra subdividido y reducido con el crecimiento de la cantidad de accionistas lo que conlleva a que el administrador posea más poder sobre la organización de los que un gran accionista. Completa previsión del funcionamiento. El comportamiento de los miembros de la organización es previsible pues deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización con la finalidad de que esta alcance la máxima eficiencia posible.
  • 21.  Racionalidad. Con el alcance de los objetivos de la organización Precisa en la definición de cargos y sus deberes pues conoce exactamente los deberes Rapidez en las decisiones. Se conoce que hacer y quien al igual que el tramite Univocidad de interpretación dada por la reglamentación especifica y escrita además que solo se le da a conocer al interesado. Continuidad de la organización. Se sustituye el personal que se retira y se escoge para su sustitución basados en la capacidad y en la competencia técnica Reducción de la fricción entre las personas. Cada cual conoce sus responsabilidades y limites al igual que las de los demás. Constancia. Los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias. Confiabilidad. Navega atraves de las reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso de decisión por ser despersonalizado excluye los sentimientos irracionales, amor rabia y preferencias personales eliminando la discriminación personal. Beneficios para las personas en la organización. Se formalizan jerarquías, se divide el trabajo entre las personas de forma ordenada y se entrenan las personas para que se transformen en especialistas.
  • 22.  Internalización de las reglas y apego a los reglamentos. Las reglas y normas establecidas para alcanzar los objetivos adquieren tanto valor e importancia que tienden a sustituir gradualmente los objetivos, transformado al empleado en un especialista no porque posee conocimiento de sus tareas sino porque conoce perfectamente los reglamentos de su cargo o función. Exceso de formalismo y de papeleo. Todo debe registrarse por escrito por la necesidad de documentar y formalizar creándose así los formatos para las comunicaciones lo que genera gasto inusitado de volúmenes de papel. Resistencia a los cambios. El empleado se acostumbra a una completa estabilidad y repetición de aquello que hace lo que le genera seguridad, se transforma en un ejecutor de rutinas que llega a ejecutar con plena tranquilidad con el transcurso del tiempo. Se resiste a cualquier tipo de cambio y puede llegar hacer hasta agresivo utilizando las huelgas y tumultos para mostrar su inconformismo. Despersonalización de la relación. Enfatiza los cargos y las personas que lo ocupan pues ya están establecidos sus derechos y deberes. Los empleados se relacionan no con nombres sino por los títulos de los cargos que ocupan.
  • 23.  Categorización como base del proceso decisorio. Quien toma las decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría jerárquica, más elevada independiente del conocimiento sobre el tema. Supe conformidad a las rutinas y a los procedimientos. Basada en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las personas hagan exactamente aquello que se espera de ellas, exigiendo devoción estricta a las normas y reglamentos. El empleado funciona en virtud de reglas y no de objetivos. Exhibición de señales de autoridad. Se hace necesaria la utilización de símbolos o señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los empleados (estacionamientos, comedores, tipos de mesas) como en la iglesia y el ejército. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. Todos los clientes son atendidos de la misma forma de acuerdo a las reglas lo que hace que el público se irrite con la poca atención y desconsideración en relación con sus problemas particulares.
  • 24. Cuando el ambiente no acepta el producto o servicio de una organización, esta perece, a menos que reciba subsidios de otra organización o cambie el producto o servicio. División deltrabajo basado en la especialización funcional Jerarquía de autoridad Sistema de reglas y reglamentos Formalización de las comunicaciones Impersonalidad en la relación entre las personas Selección y promoción basadas en la competencia técnica
  • 25. Los autores clásicos se restringieron a los aspectos formales de laorganización, como división de trabajo, especialización, jerarquía,autoridad, responsabilidad, coordinación, estos aspectos fueronabordados en función de los intereses de la organización y para alcanzarla máxima eficiencia.La organización formal comprende estructura organizacional, directrices,normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos; conello se pretende que las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantestengan como finalidad alcanzar los objetivos y mantener el equilibriointerno.
  • 26. La característica más importante de la organización formal es elracionalismo. Cada organización tiene una estructuraorganizacional en función de sus objetivos, de su tamaño, de lacoyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos quefabrica o de los servicios que presta.Los autores clásicos y neoclásicos definieron tres tipos tradicionalesde organización: organización lineal, funcional, lineal-staff. Cadauno tiene su racionalidad.La formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales yjerárquicos se basa en el principio de que las personasfuncionarán efectivamente según ese sistema racional.
  • 27. Constituye la forma estructural más simple y antigua, posee encomún el principio de la autoridad lineal, existen líneas directas yúnicas de autoridad y responsabilidad entre superior ysubordinados. De ahí su formato piramidal. Es una forma típica depequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
  • 28. 1. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es laautoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio dela unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares.2. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargosexistentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en elorganigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y deaquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: unoorientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados.3. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que laautoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y deresponsabilidad en la cima del organigrama.4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende la escala jerárquica disminuye el númerode cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, másaumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida quedesciende el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de lasresponsabilidades y la visión específica del cargo o función.
  • 29. 1. Estructura simple y de fácil comprensión2. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión dejurisdicción3. Facilidad de implantación.4. Estabilidad.5. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.1. Estabilidad y constancia de las relaciones formales.2. Autoridad lineal basada en el mando único y directo3. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse ennada.4. A medida que la empresa crece, la organización provoca el congestionamiento de laslíneas formales de comunicación.5. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas.
  • 30.  Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente en las técnicas. Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia. Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, rutinarias y con las raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentración en las actividades principales de la organización, ya que la estructura es estable y permanente. Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo.
  • 31. Estructura organizacional que aplica el principio funcional oprincipio de la especialización de las funciones. El principiofuncional separa, distingue y especializa. Muchasorganizaciones de la antigüedad utilizaban este principiopara la diferenciación de actividades o funciones.
  • 32. 1. Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.2. Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.3. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.4. Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
  • 33. 1. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos.2. Permite la mejor supervisión técnica posible3. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones4. Separa las funciones de la planeación y del control de las funciones de ejecución1. Dilución y consecuente pérdida de autoridad2. Subordinación múltiple3. Tendencia a la competencia entre los especialistas4. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización
  • 34.  Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
  • 35. Es el resultado de la combinación de los tipos de organización linealy funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos deorganización y reducir sus desventajas. Se denomina como unaorganización del tipo jerárquico consultivo.1. Servicios2. Consultorías y asesorías3. Monitorear4. Planeación y controlLas funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de unaorganización desde el más bajo al más alto.
  • 36. 1. Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.2. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.3. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.4. Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
  • 37. 1. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad única2. Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y órganos de staff1. Existencia de conflictos entre órgano de línea y de staff2. Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff
  • 38.  La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.
  • 39. Estructura lineal Estructura Línea-staff Director Estructura Funcional Staff Gerencia Asesoría Ejecución Predominio deautoridad lineal Combinación de autoridad lineal y autoridad funcional Predominio de autoridad funcional
  • 40. Los comités reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas,consejos, grupos de trabajo. Algunos comités desempeñan funcionesadministrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas yotros sólo dan recomendaciones.El comité es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da untema para estudiar. El comité permite la llamada administración múltiple.
  • 41. 1. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional1. Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser formales, informales, temporales y relativamente permanentes.2. Los comités se fundamentan en los siguientes principios: a. Debe nacer una necesidad. El comité debe tener temas u objetivos apropiados b. Los comités deben tener miembros apropiados en función del tema que van a estudiar. c. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los miembros
  • 42. 1. Toma decisiones y juicios grupales2. Coordinación3. Transmisión de informaciones4. Restricciones a la delegación de autoridad5. Consolidación de autoridad1. Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones2. Costo en tiempo y en dinero3. Sustitución del administrador4. Absorben el tiempo útil de numerosos participantes5. División de la responsabilidad6. Exigen un coordinador eficiente
  • 43. Es el nombre que se le da a la especialización horizontal en laorganización a través de la creación de departamentos para cuidar de lasactividades organizacionales. Es consecuencia de la división del trabajoy de la homogeneización de las actividades.La departamentalización es un medio por el cual se asigna y se agrupanactividades diferentes a través de la especialización de los órganos, conel fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podríanconseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de unaorganización, indiscriminadamente, entre todos sus órganos.
  • 44. La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad detareas encada órgano; según Gulick existen cuatro factores en ladepartamentalización, que son:1. Organización por Objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.2. Organización por Proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar.3. Organización por Clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo.4. Organización por área Geográfica: de acuerdo con la ubicación atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.
  • 45. Los tipos de departamentalización más nombrados en la teoría neoclásicason:1. Departamentalización por funciones.2. Por producto o servicios.3. Por localización geográfica.4. Por clientes5. Por fases del proceso (o procedimiento).6. Por proyectosEn el fondo, la departamentalización consiste en la escogencia demodalidades para homogeneizar las actividades, agrupando pordepartamentos o divisiones los componentes de la organización.
  • 46. Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo conlas funciones principales desarrolladas en la empresa.Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica lageneración de alguna utilidad dentro de una economía de intercambio yde que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en:producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que agrupar talesactividades básicas en departamentos de producción, de ventas y definanzas. Dirección Departamento Departamento Departamento de producción de finanzas de ventas
  • 47. La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio que requieran de un desempeño constante de tareas Director rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan pocas líneas deFunción A Función B Función C productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo.A1 A2 B1 B2 C1 C2 Refleja uno de los más altos niveles de auto orientación e introversión administrativa, demostrando la preocupación de la empresa por su propia estructura interna.
  • 48. La departamentalización por productos dividela estructura organizacional en unidades, deacuerdo con los productos, proyectos o Directorprogramas desarrollados por la organización.La estructura por productos/servicios esindicada en circunstancias ambientales Producto Producto 2inestables y cambiantes, pues induce la 1 Producto 3cooperación entre especialistas y lacoordinación de sus esfuerzos para un mejor A1 A2 B1 B2 C1 C2comportamiento del producto/servicio.Además de eso, cada departamento para atener completamente autonomía y a serautosuficiente en sus propias unidades deproducción, ventas, investigación y desarrollo,etc.
  • 49. También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa. La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país donde tiene n su sede. Es más indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite descentralización. División de Operaciones Región Centro Región Norte Región SurAgencia Brasilia Agencia Belo Agencia Agencia Sao Agencia Porto Agencia Arrecife Belem Paulo Alegre
  • 50. La organización con base en la clientela con lleva a la diferenciación yagrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona opersonas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de losclientes -edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.-constituyen la base para ese tipo de departamentalización. Estadepartamentalización consiste en un agrupamiento de actividades querefleja un interés fundamental por el consumidor del producto o serviciorealizado por la organización. Divide las unidades organizacionales paraque cada una pueda servir a un cliente diferente. División de Ventas Departamento Departament Departament Femenino o Masculino o Infantil Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de perfumería lencería modas ropa calzado ropa juguetes
  • 51. También denominada departamentalización por fases del proceso o porprocesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentementeutilizada en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructuraorganizacional de las áreas productivas o de operaciones.La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del procesoproductivo u operacional o, más aún, a través de la distribución y disposiciónracional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicioslo que determina la estrategia de diferenciación y agrupamiento.Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología pura de la tecnologíautilizada por la empresa en su estructura organizacional.Este tipo de agrupamiento está también ligado al producto/servicio obtenido a travésdel proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas está relacionadacon la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variabledependiente de la tecnología empleada para lograr un producto/serviciodeterminado.
  • 52. El agrupamiento u organización con base en proyectos implica la diferenciación y elagrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativosa uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa degran tamaño, que fabrican productos que exigen gran concentración de recursos yun prolongado tiempo para su producción. Esta estrategia de organización adapta laestructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar.La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacionalflexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin consecuenciasimprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado enun determinado plazo. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia quepermite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, las cualesabandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en undeterminado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.
  • 53. GERENTE DEL PROYECTO Ingeniero de Ingeniero de Jefe deIngeniero del Contador del compras del control del ejecución del proyecto proyecto proyecto proyecto proyecto El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnológico. La administración por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y ésta centrada en la adaptación de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme concentración de recursos y de especialistas diferentes, para atender las especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a las exigencias y necesidades de los clientes.
  • 54. Presidencia Departamentalizació División División de División de n por funciones financiera producción MarketingDepartamentalizació Departamento de Departamento de Departamento de n por productos Electrodoméstico motores Refrigeración s Sección de Sección de Sección de Departamentalizació Embobinado Premontaje Montaje n por procesos Sector de Sector de Departamentalizació planeación control n por funciones
  • 55.  La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría delas relaciones humanas La necesidad de visualizar “la organización como una unidadsocial grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales” La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales yrepercusiones en el estudio de las organizaciones.nuevo concepto de estructura.la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de suselementos o relaciones.
  • 56.  El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución del todo. El todo no es de forma alguna la suma de sus partes… Para que existan estructura se necesita que existan las partes otras relaciones
  • 57.  1. Etapa de la naturaleza. 2. Etapa del trabajo. 3. Etapa del capital. 4. Etapa de la organización.La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrialización, son estas: 1. El universalismo de la edad media. 2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX. 3. El socialismo 4. La actualidad.
  • 58.  Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad moderna: son la manifestación de una sociedad altamente especializada e Inés dependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida. El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con algunas de las características de la ética protestante
  • 59. El hombre organizacional, para ser exitoso en las organizaciones necesita tener las siguientes características de la personalidad:1. Flexibilidad2. Tolerancia a las frustraciones3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización.4. Permanente deseo de realización.
  • 60.  El análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra:1. Tanto la organización formal como la organización informal.2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas.3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.
  • 61.  La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple. La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organización formal y la informal, trata de “encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana
  • 62.  Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clásica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición es importante en la vida de cualquier organización.
  • 63. Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse según dos diferentes concepciones: Modelo racional: Concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Modelo del sistema natural: Se concibe la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo.
  • 64.  Las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuación:a) Nivel institucional.b) Nivel gerencial:c) Nivel técnico: El enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la organización con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos tipos.
  • 65.  El análisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia de la organización respecto a los eventos externos.
  • 66.  Tipología de etzioni Tipología de Blau y Scout.Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:a. Representación de una situación futura:b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica lasactividades de la organización y en verdad hasta su propia existencia.c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar ycomparar la productividad de la organización.
  • 67.  1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general 2. de producción: relacionados con el tipo de público que entra en contacto con la organización. 3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organización. 4. de productos: relacionados con las características de los bienes producidos. 5. derivados: relacionados con los usos que la organización hace del poder originado en la consecución de los objetivos.
  • 68.  Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente. Las organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del estructuralismo.
  • 69.  Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo. Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o más organizaciones. Captación. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una organización. Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común.
  • 70.  Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la organización. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos. Existen tipos de situación dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son:
  • 71.  1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa. • Organizaciones especializadas. • Organizaciones no especializadas. • Organizaciones de servicios. 2) Dilemas de la organización según Blau y Scout. • Dilema entre coordinación y comunicación libre.. • Dilema entre disciplina y especialización profesional. • Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema más grande entre orden y libertad.
  • 72. La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontacionesentre el personal de línea que detenta autoridad lineal y el deasesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivirentre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos deconflictos:• Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios delínea.• Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.• Cuando la promoción para posiciones mas altas de la asesoradepende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.