Controllo di Gestione, Studi di Fattibilità - Carlo Vigo - Seminario Sophia Group / NH Hotels - NH Jolly President, Milano 9/10 Febbraio 2010
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Seminario Controllo di Gestione, Studi di Fattibilità di Carlo Vigo, consulenza e coaching aziendale nel settore turistico alberghiero e della ristorazione. ...

Seminario Controllo di Gestione, Studi di Fattibilità di Carlo Vigo, consulenza e coaching aziendale nel settore turistico alberghiero e della ristorazione.
Seminario Sophia Group / NH Hotels - NH Jolly President, Milano 9/10 Febbraio 2010

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Controllo di Gestione, Studi di Fattibilità - Carlo Vigo - Seminario Sophia Group / NH Hotels - NH Jolly President, Milano 9/10 Febbraio 2010 Presentation Transcript

  • 1. Carlo Vigo
  • 2. - Fissare obiettivi - Elaborazione informazioni di controllo e definizione procedure di valutazione - Determinazione e programmazione obiettivi aziendali e parametri di controllo - Il controlling nell’organizzazione aziendale e sua struttura operativa
  • 3. • Scopo del controllo di gestione non è sanzionare comportamenti del personale difforme dalle regole (accezione “controllo“ in italiano) ma aiutare il personale per conseguire obiettivi aziendali (significato termine inglese "control“)
  • 4. Sistema controllo di gestione interrelato con sistema di valutazione del personale (sistema incentivante) • Sistema controllo di gestione connesso al sistema di pianificazione ("sistema di pianificazione e controllo“)
  • 5. • Nell’organizzazione il sistema di controllo di gestione è progettato e gestito da un organo posto in staff al vertice aziendale (o al vertice di una divisione aziendale) • Organo preposto è il controller
  • 6. Ciclo periodico (annuale) delle fasi: 1. controllo antecedente 2. controllo concomitante 3. controllo susseguente
  • 7. Budgeting
  • 8. Il controllo concomitante parallelo alla gestione e consiste nella: 1. Misurazione periodica indicatori, con rilevazione costi (diretti ed indiretti: costo pieno) e risultati 2. Trasmissione informazioni ai centri di responsabilità e al vertice aziendale 3. Decisione dei vertici di azioni correttive per colmare il gap tra risultati attesi e risultati effettivi 4. Attuazione di tali decisioni
  • 9. Scopo di: • Supportare il successivo ciclo di budgeting • Fornire elementi per la valutazione del manager (centro di responsabilità) quando il sistema di valutazione del personale è integrato con il sistema di controllo di gestione
  • 10. Tanto il controllo concomitante quanto quello susseguente si sostanziano nel reporting
  • 11. Sistema di controllo di gestione connesso e interrelato con: • Sistema informativo per raccogliere, archiviare e trattare i dati relativi a costi e indicatori e distribuire le relative informazioni Nei sistemi informativi aziendali particolarmente utili ai fini del controllo di gestione sono i sistemi di reportistica
  • 12. Area Business/Ricavi/Clientela Area Costi/Controllo di gestione Area Gestione Personale Area Immobiliare/Manutenzione struttura
  • 13. Pianificazione Operatività Controllo
  • 14. Pianificazione: processo direzionale o strategico (medio-lungo termine) Programmazione: processo gestionale (breve termine) Operatività: processi operativi volti al raggiungimento degli obiettivi Controllo: attività volte alla verifica del raggiungimento degli obiettivi
  • 15. 1. P - Plan. Programmazione 2. D - Do. Esecuzione del programma 3. C - Check. Test e controllo, studio e raccolta risultati e feedback 4. A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo
  • 16. Piani strategici, tattici e operativi. Sequenza logica dei quattro punti ripetuti per il miglioramento continuo Ideato da W. Edwards Deming in Giappone negli anni '50
  • 17. (o business process) Insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell’AZIENDA Crea VALORE trasformando risorse (input del processo) in prodotto (output del processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente) È teso al raggiungimento di un OBIETTIVO aziendale, determinato in sede di PIANIFICAZIONE, se questa è presente
  • 18. Senior Management: per pianificazione di medio- lungo termine; decisioni non strutturate, assunte in assenza di regole predeterminate per decidere.
  • 19. Middle Management: traduzione obiettivi di medio- lungo termine per la programmazione di breve e controllo del loro raggiungimento; decisioni semi-strutturate, assunte in base regole solo in parte predeterminate.
  • 20. Staff: concorrono al raggiungimento degli obiettivi; maggioranza decisioni strutturate, assunte in base a regole completamente predeterminate.
  • 21. Insieme di scelte e regole, organizzate nel tempo, per il conseguimento di un determinato obiettivo nel futuro
  • 22. Sinonimo: • Programma versione operativa del piano (da cui discende), definisce il percorso, la strada per raggiungere l'obiettivo prefissato, tenendo conto delle risorse disponibili, delle attività da intraprendere e dei tempi necessari per realizzarle.
  • 23. • Pianificazione processo che stabilisce uno stato futuro (obiettivo), si individuano le azioni per conseguirlo (piano d’azione) e le risorse per metterle in atto. • Piano prodotto della pianificazione.
  • 24. Il sistema di pianificazione, connesso al sistema di controllo di gestione, deve: 1. Guidare la gestione aziendale al conseguimento degli obiettivi pianificati 2. Evidenziare gli scostamenti tra obiettivi e risultati 3. Mettere in grado i responsabili di decidere e attuare le opportune azioni correttive
  • 25. • Controllo di gestione o controllo direzionale • Sistema operativo per guidare la gestione al conseguimento degli obiettivi di pianificazione operativa • Rileva (misurazione indicatori) scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti Informa organi responsabili per decidere e attuare
  • 26. Piani strategici Piani tattici Piani operativi
  • 27. Prassi aziendale, fase di pianificazione operativa indistinguibile dal budgeting, che rappresenta l’inizio del controllo di gestione (verifiche trimestrali)
  • 28. Obiettivi & Strategie
  • 29. Il Business Plan
  • 30. Il Budget Ricavi
  • 31. Il Daily Budget
  • 32. L’Action Plan
  • 33. L’ Analisi mensile/trimestrale dei risultati
  • 34. Argomenti: - Aspetti economici: margine di contribuzione, costi di struttura, controllo dei ricavi - Aspetti finanziari: capitale circolante, capitale fisso, fabbisogno monetario
  • 35. Centri di ricavo missione di massimizzare un ricavo
  • 36. Il Controllo di produzione giornaliero
  • 37. Centri di costo missione di minimizzare un costo
  • 38. Centri di profitto missione di massimizzare la differenza tra ricavo e costo
  • 39. GOP margine operativo lordo e netto alberghiero MOL EBITDA
  • 40. Budget, tra Gli elementi del budget sono stabiliti di comune accordo tra il manager preposto al centro di responsabilità e il vertice aziendale (management by objectives, MbO) ) e la
  • 41. • Consente di attuare il controllo della gestione nell’aspetto economico, attraverso la misurazione, la rilevazione, la destinazione e l’analisi dei costi e dei ricavi.
  • 42. • La contabilità gestionale, detta anche impropriamente contabilità industriale (un tempo impiegata solo nelle imprese industriali) ha per oggetto l’analisi dei fatti interni di gestione.
  • 43. • È parte del "sistema informativo direzionale", che rappresenta l’insieme dei processi delle tecniche e degli strumenti con cui si raccolgono, rappresentano e analizzano i dati al fine di elaborare e supportare le decisioni degli organi direzionali.
  • 44. Inoltre gli scopi della COA, in sintesi sono i seguenti: 1. consentire la programmazione e il controllo della gestione; 2. studiare il supporto informativo necessario per le decisioni aziendali nei problemi di scelta;
  • 45. Scostamento, differenza tra il dato PREVISTO a BUDGET e quello EFFETTIVO Ad esempio, lo scostamento di costo è dato dalla differenza: COSTO EFFETTIVO – COSTO DI BUDGET
  • 46. Con riferimento ai costi variabili di reparto le analisi degli scostamenti servono per "scomporre" gli effetti sui costi totali (variabili), rispetto a quelli previsti, di diverse cause o fattori.
  • 47. Aspetti Finanziari Capitale Circolante Capitale Operativo Flussi di cassa
  • 48. Aspetti Finanziari Capitale Fisso o Investimenti a Medio e Lungo Termine
  • 49. Aspetti Finanziari Fabbisogno Finanziario Endofinanziamento Finanziamenti da terzi
  • 50. Argomenti: •- Il processo di budgeting •- La valutazione economica
  • 51. • Dal francese bougette, borsa) bilancio di previsione e strumento di programmazione e controllo dell'azienda • Dalla previsione delle vendite, con scorte esistenti e costi da sostenere (ore uomo, materie prime, servizi esterni, ecc.) espone i ricavi presunti • Riferisce all'anno contabile (esercizio) successivo a quello in cui viene elaborato
  • 52. • Termine utilizzato fuori dell'ambito aziendale (impropriamente ma diffusamente) per indicare quanto c'è in cassa da spendere ossia la disponibilità del momento • Nelle aziende è collegato ai sistemi di valutazione delle performance
  • 53. La struttura del budget (previsioni) ricalca lo schema del bilancio di esercizio (risultati) in quanto devono poter essere confrontati. Differenza Nel budget entrano in gioco le quantità (oltre ai valori monetari), sia nella stima dei ricavi, che nei costi delle risorse necessarie alla produzione e ai servizi. In piccole realtà aziendali, i due schemi sono pressoché identici.
  • 54. Il budget è composto da due parti: • Budget operativo, illustra il conto economico preventivo • Budget finanziario, illustra e dettaglia i flussi finanziari delle previsioni economiche fatte, più investimenti e cassa Il budget operativo scende nei dettagli operativi dell'azienda, è costituito da una serie schede di budget)
  • 55. • ricavi: valore del venduto (prodotti e/o servizi) • produzione: stima quantitativa della produzione • materie prime: (da scorte o acquistate) • manodopera diretta: stima di ore di lavoro diretto •
  • 56. • costi generali di produzione: manodopera indiretta, energia, manutenzione • ammortamenti, ecc. • altri costi: progettazione, R&D, marketing, distribuzione • postvendita, ecc.
  • 57. Il Piano Economico Gestionale Pluriennale
  • 58. Principale strumento aziendale utilizzato dai manager per: • Valorizzare economicamente il business e i programmi operativi • Rendere possibile la valutazione di percorsi di azione alternativa
  • 59. Stabilire obiettivi di performance e di responsabilità • Valutare la probabilità che i risultati ottenuti soddisfino le aspettative dei diversi portatori di interesse (stakeholders)
  • 60. • Il budget si occupa dei programmi di utilizzo delle risorse delle unità organizzative che generano o consumano risorse Al di là della terminologia, esiste coerenza nella maggior parte delle organizzazioni tra l’elaborazione dei Profit Plan e dei Budget
  • 61. Obiettivo triplice: • Tradurre la strategia di business in un piano dettagliato per creare valore: i manager si accordano su ipotesi, valutano le alternative strategiche e raggiungono il consenso su una strategia di business
  • 62. Obiettivo triplice: • Valutare risorse sufficienti, se sono disponibili, per realizzare la strategia deliberata
  • 63. Obiettivo triplice: • Stabilire collegamento tra obiettivi economici e principali indicatori di implementazione della strategia
  • 64. Per costruire un Profit Plan i manager devono rispondere a 3 differenti domande: 1. la strategia dell’organizzazione crea valore economico? Le strategie devono essere tradotte in numeri.
  • 65. Per costruire un Profit Plan i manager devono rispondere a 3 differenti domande: 2. l’organizzazione ha sufficiente liquidità per finanziare la strategia e rimanere solvibile x l’intero esercizio. Serve per pagare fornitori, ma può essere insufficiente se c’è ritardo tra il momento della vendita e l’incasso dai clienti.
  • 66. Per costruire un Profit Plan i manager devono rispondere a 3 differenti domande: 3. l’organizzazione crea abbastanza valore per attirare le risorse finanziarie necessarie ad investire nel lungo periodo in nuove attività? La crescita necessita di attività produttive, la cui acquisizione richiede investitori.
  • 67. Per rispondere alle domande precedenti e preparare un Profit Plan devono essere svolte 3 diverse analisi composte da 3 diversi cicli interattivi tra loro: 1. Ciclo di profitto 2. Ciclo di cassa 3. Ciclo di Return on equity (Roe)
  • 68. • I 3 cicli sono interdipendenti: modificare o cambiare qualsiasi ipotesi o numero genera alterazioni in tutte le altre variabili. • Il fondamento della pianificazione del profitto è la formulazione di alcune ipotesi su come sarà il futuro.
  • 69. • Quando i manager possiedono le informazioni necessarie per un Profit Plan possono fare le ipotesi al vertice e comunicarle a tutta l’organizzazione aziendale. • Il processo di Profit Plan deve estendersi a tutta l’organizzazione e prevedere frequenti interazioni tra differenti livelli gerarchici e funzioni. •
  • 70. • Il Profit Plan dà informazioni sulle risorse economiche disponibili e aiuta i manager a valutare le alternative possibili: strategia differenti richiedono investimenti differenti.
  • 71. Valutazione Economica VS Valutazione Finanziaria
  • 72. Argomenti: - Sistemi di reporting - Raccolta ed elaborazione dati
  • 73. Sistemi Informativi Sistemi di reportistica
  • 74. • Sistema informativo: raccoglie, archivia e tratta i dati relativi a costi e indicatori e distribuiscee le relative informazioni Nei sistemi informativi aziendali particolarmente utili ai fini del controllo di gestione sono i sistemi di reportistica
  • 75. • Drill-Down Slice & Dice
  • 76. Coordinamento flusso informativo tra organi aziendali
  • 77. • Reporting, ossia la trasmissione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o ai superiori dei preposti ai centri di responsabilità) di sintesi informative (i report) da parte dell'organo di controllo di gestione • È pertanto necessario progettare attentamente il sistema di reporting in modo da far pervenire l'informazione giusta, alle persone giuste, nel momento giusto
  • 78. Sistema di controllo di gestione connesso e interrelato con: • Sistema informativo per raccogliere, archiviare e trattare i dati relativi a costi e indicatori e distribuire le relative informazioni Nei sistemi informativi aziendali particolarmente utili ai fini del controllo di gestione sono i sistemi di reportistica
  • 79. Sistema di controllo di gestione connesso e interrelato con: • Sistema informativo per raccogliere, archiviare e trattare i dati relativi a costi e indicatori e distribuire le relative informazioni Nei sistemi informativi aziendali particolarmente utili ai fini del controllo di gestione sono i sistemi di reportistica
  • 80. Business intelligence come processo aziendale: • Processi Aziendali Informazioni Strategich Vantaggio Competitivo Gestione Strategica
  • 81. Business intelligence come tecnologia: • Decision Support System o DSS Business Performance Management Data Warehouse