Sintonizando con el mercado y los clientes


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vendió más de un millón de unidades de este modelo.

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Las relaciones públicas de las empresas: reflexiones finales
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Sintonizando Con El Mercado Y Los Cliente1

  1. 1. Sintonizando con el mercado y los clientes Si algo tenemos que cuidar especialmente bien en las empresas, son sin duda las relaciones con el mercado y los clientes, sin cuya confianza no hay tal proyecto de empresa. Pero no siempre identificamos bien a nuestros clientes reales y potenciales, ni sintonizamos debidamente con sus necesidades y expectativas. Aunque haya muchas relaciones sólidas y satisfactorias, se diría, si se acepta la analogía, que a veces el cliente tiene un tornillo y espera un atornillador, y los proveedores vamos con un martillo y sólo vemos clavos. En verdad las relaciones con los clientes —cada día más determinantes y complejas en la economía del saber y el innovar— han de cuidarse de modo especial, y no sólo mediante la mera incorporación de las potentes herramientas informáticas que se nos ofrecen. Una especial sensibilidad, no siempre presente, resulta inexcusable ante el mercado o mercados a que nos orientamos. Hay, sí, varias asignaturas en que las empresas podemos progresar, y entre ellas: • La identificación de todos los posibles clientes —reales y potenciales—, distinguiendo también claramente entre distribuidores y usuarios finales. • La relación con cada colectivo cliente, haciendo llegar al mercado mensajes particulares e idóneos, en beneficio de nuestra imagen. • La relación específica correspondiente a cada “venta”, cuando ésta es consultiva y compleja, y genera la participación de diferentes personas y departamentos. • La comunicación y organización interna del proveedor, para dar debida respuesta a las expectativas generadas en cada cliente. Obviamente, de todo esto se puede hablar durante días y meses, tanto opinando como recurriendo a experiencias aleccionadoras en diferentes sectores y empresas. Quedándonos en el sector de las TIC (tecnologías de la información y la comunicación), podemos empezar a reflexionar sobre la identificación de los clientes con un caso muy aleccionador: el de la expansión del fax. En verdad, sin una suficiente sintonía o empatía con clientes y usuarios (bien identificados unos y otros), no puede hablarse de un buen marketing ni de una relación efectiva, catalizadora de 1
  2. 2. transacciones y generadora de satisfacción. Para empezar conviene enfocar, sí, el sector de la tecnología, mejor en un caso de innovación, por si aquí la analogía del tornillo y el martillo —siempre saludable la autocrítica— fuera más aplicable que en otros sectores. Identificando los clientes: el caso del fax Antes de que aparecieran estas máquinas (los terminales del servicio de fax), hoy imprescindibles en las oficinas y aun en no pocos hogares, surgieron muchas dudas porque no se identificaron o previeron bien sus posibilidades. Había sin duda un sólido mercado subyacente, pero los profesionales americanos que desarrollaron la tecnología no parecieron ver negocio hasta que los japoneses se hicieron con él. De ello nos habla Peter Drucker en “Managing for the future”, y también se dispone de información en Internet. Aunque quizá sorprenda, para encontrar el origen de la transmisión de imágenes escaneadas hemos de remontarnos a la mitad del siglo XIX, asociarlo a la telegrafía (no existía el teléfono por entonces) y detenernos en nombres como el escocés Alexander Bain o el inglés Frederick Bakewell; pero este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que nosotros conocimos el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Se trata de un invento basado en las posibilidades de la tecnología, cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del siglo XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales de fax fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses, y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento económicamente cuestionable del servicio telefónico, sino como una alternativa ventajosa al servicio de correo postal, justo cuando emergían los servicios de mensajería. Curiosamente, tampoco fueron los americanos, en el caso del transistor, inventado en 1947, quienes percibieron más rápidamente las aplicaciones del invento, sino que fue el intuitivo fundador de 2
  3. 3. Sony, Masaru Ibuka, quien lo utilizó en lo que se conoció enseguida como la “miniaturización japonesa”, allá por la década de los años 50 del siglo pasado. Pero no derivemos inferencias rápidas, porque los americanos también han conquistado mercados en todo el mundo con diferentes productos de impacto, y no sólo en Informática. Los empresarios y directivos americanos y japoneses son los más intuitivos, según el experto Jagdish Parikh, y los europeos vamos por detrás. Más sobre los clientes y sus expectativas: un caso en Singer También parecen aquí oportunas algunas reflexiones adicionales en torno a los usuarios finales, porque a veces las relaciones se mantienen a través de intermediarios (no pensemos sólo en los distribuidores) y pueden producirse desenfoques. Esta reflexión nos lleva a otro caso aleccionador que traemos a consideración: el de Singer, en relación con el modelo Athena 2000 (máquina de coser), allá por 1975. En los primeros años 70 del siglo XX, el mercado de las máquinas domésticas de coser que habían aparecido ya en el siglo XIX (recordemos a Walter Hunt, Elias Howe, Isaac Singer...) estaba en declive. Incorporándose progresivamente al mercado de trabajo, el ama de casa no tenía tiempo para coser, ni valía ya tanto la pena hacerlo, visto el avance de la industrial textil. Todavía se contaba desde luego con un mercado considerable para estas máquinas, pero estaba ciertamente en visible declive. Por entonces, los modelos que iban apareciendo lo hacían con nuevas facilidades, que los vendedores mostraban en sus demostraciones, tal como nos relataba John S. Rydz, alto ejecutivo de Singer. Al parecer, eran por entonces los propios vendedores quienes iban sugiriendo dichas facilidades adicionales, quizá para sorprender en sus demostraciones y capturar nuevos clientes; pero ni con estas nuevas posibilidades de las máquinas se animaban las ventas. Sin duda hacía falta un salto cuántico y eso es lo que hizo Singer. La compañía dejó de atender las demandas de su fuerza de ventas, para enfocar al usuario y su satisfacción. Un chip introdujo inteligencia a la máquina, y salió al mercado el modelo Athena 2000 (1975). Sólo había que pulsar botones: fue la primera máquina de 3
  4. 4. coser electrónica, la máquina más friendly del mercado; Singer vendió más de un millón de unidades de este modelo. Aprovechando el caso, también podemos recordar aquí algo de que nos alertaba Ted Levitt, prestigioso experto en marketing: “la actividad de vender se viene enfocando hacia las necesidades del vendedor”. Pero, en efecto, si los comerciales dejan de enfocar las necesidades y expectativas de los clientes para enfocar las suyas propias, entonces el negocio se pone en riesgo. Otras consideraciones Quizá también merecen consideración especial los casos en que hay un cliente que paga y un usuario que recibe el producto o servicio. Pensemos en el departamento de compras (o cualquier departamento que compre algo para uso por las personas de su organización) de una empresa. El proveedor puede aspirar a satisfacer tanto a quien le paga como a quien utiliza sus servicios; pero no es seguro que las expectativas coincidan. Quizá, en efecto, el comprador espera un buen precio (puede llegar incluso a imponerlo, si se trata de un “gran cliente”) y el proveedor se ve obligado a flexibilizar la calidad; en cambio, el usuario (el que no paga) espera calidad y no piensa en el precio. Leí una vez que “los proveedores son tipos a presionar, salvo error o comisión”, pero, aunque se trate de una ironía, el hecho es que calidad y precio suelen ser inversamente proporcionales. Pero, sobre la base de que tenemos bien identificados a los clientes y sus expectativas, pasemos a reflexionar sobre los mensajes al mercado. 4
  5. 5. Las relaciones públicas de las empresas: reflexiones finales Aparte de la relación correspondiente a la gestación, desarrollo y cierre de cada venta, las fuerzas comerciales y de marketing envían mensajes al mercado en diferentes medios y foros, y han de formularse con el lenguaje adecuado, mostrando una imagen de servicio a la sociedad y de sintonía con sus expectativas y necesidades. En efecto, siendo importantes (imprescindibles) los clientes, también tenemos las empresas algo que decir a la sociedad, ante la que tenemos una responsabilidad. Sin excluir otras referencias más específicas, nos dirigimos, por una parte, a la sociedad y, por otra, a los mercados en que deseamos estar presentes para vender. En ambos casos, pretendemos generar confianza; mostrar nuestra mejor imagen, y generar confianza. ¿Qué reflexiones podemos formular al respecto? Quizá lo primero sería convenir en la necesidad inexcusable de comunicarnos, de hacer notoria nuestra presencia en el mercado. Luego, las iniciativas han de constituir pasos hacia adelante en el logro de la confianza perseguida. Hoy las empresas, a menudo con ayuda de las posibilidades que nos brinda el avance tecnológico, despliegan iniciativas diversas, acordes con las características de cada caso. Crean foros virtuales de comunicación con los clientes, editan folletos y boletines corporativos, organizan o patrocinan eventos, despliegan publicidad… Los ejecutivos procuran pertenecer a asociaciones y entidades desde las que reforzar la imagen corporativa, publican artículos, son ponentes en diferentes convocatorias del sector, etc. Esta comunicación con el mercado resulta inexcusable, pero las empresas pueden llevarla a cabo con mayor o menor acierto, como también hay aciertos y errores en las decisiones estratégicas y tácticas. Para terminar estas reflexiones, quizá podamos convenir en que el mercado es más inteligente que nosotros y no conviene preterir esta realidad. 5

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