Rentabiliza Clientes

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Rentabiliza Clientes

  1. 1. DOSSIER Emprendedores La Gestión de la Relación con el Cliente o Implantar un CRM se ha convertido en una El CRM en España CRM utiliza sofisticadas aplicaciones para necesidad para las grandes empresas, % empresas que utilizan o está implantando CRM (por facturación en millones de euros) detectar y fidelizar a los clientes más que manejan miles de datos de sus clientes. Más de 60 millones De 30 a 60 62% millones De 6 a 30 rentables de una empresa. El fin es vender Las pymes se están quedando atrás en millones 44% más con acciones de marketing ‘one to one’. esta nueva forma de gestión, aunque los 39% Menos de 6 millones Elaborado por Pilar Alcázar expertos afirman que en el servicio al cliente 23% está su gran ventaja competitiva frente a las grandes empresas. Fuente: AeMR, 2002. S u m a r i o 1. CRM, el especialista en el cliente Claves para comprender en qué se basa el éxito de la nueva gestión del cliente. . ........................Pág. 80 2. Plan de proyecto: todo debe estar previsto La puesta en marcha del CRM se debe planificar como una estrate- gia que afecta a todas los áreas de la empresa. ....................Pág. 82 3. Implantar la estrategia por partes Se debe implantar de forma escalonada hasta implicar a toda la organización. ..................Pág. 84 4. Organizar los datos con criterios comerciales Cómo segmentar y aprovechar la información recogida para diseñar acciones comerciales.........Pág. 86 5. CRM adaptado a las pymes Las pymes pueden aprovechar las ventajas del CRM adaptándolo a sus propias necesidades. ..Pág. 90 6. Glosario de términos Terminología y fuentes para saber más...........................Pág. 92
  2. 2. DOSSIER Sus aplicaciones en la empresa Las estrategias de Optimizar la optimización de las CRM se aplican en tres fuerza de ventas campañas. Las nuevas 1 CRM, el especialista en el cliente áreas de la empresa. La incorporación del herramientas de CRM Mejor conoci- CRM al área de ventas permiten planificar, miento y servicio es una de las aplicacio- ejecutar y gestionar al cliente nes más extendidas. acciones de marketing Es el primer objetivo En este departamento directo, lo que garanti- de toda estrategia de el CRM tiene una doble za un mejor aprove- La estrategia de CRM –o Gestión de la Relación con el Cliente– ha provocado una auténtica gado a algunas empresas a replantearse su propia idea de cambia la forma de medir el valor de la cartera de clientes. CRM: conocer al clien- te permite aumentar función: garantiza una mayor efectividad de chamiento de la inver- sión frente a las estra- revolución en los dos últimos años. Mejora el ya clásico marketing relacional y promete negocio, al cambiar su visión del Ésta ya no depende del número su satisfacción y fideli- zarlo a largo plazo. El la red comercial (al ajustar sus actuacio- tegias orientadas a un público más amplio. cliente. Un ejemplo muy gráfico. de clientes o de la cuota de mer- beneficios espectaculares mediante la detección y fidelización de los mejores clientes. “Imaginemos que una compa- cado, sino de los beneficios que cliente se beneficia de la integración de los nes a los objetivos fija- dos) y permite incre- Es más, las campañas de marketing se pue- ñía de seguros retira su póliza a aporta cada uno por separado. distintos canales de mentar las ventas (per- den personalizar hasta feccionando la oferta A parecen en todo publicar su definición oficial. tegia toda su vida. Lo que ha puedas’, está haciendo CRM. un cliente que ha tenido tres “La estrategia CRM nos obliga a comunicación de la el punto de diseñar empresa (call center, de productos y servi- estrategias one to one tipo de documen- Denomina el CRM como “el cambiado es que las nuevas Pero el pequeño comerciante no accidentes muy seguidos. Y que plantearnos cuánto nos cuesta web y soluciones wire- cios en función de las gracias a la gran efica- tos de empresa, conjunto de estrategias de nego- herramientas CRM permiten necesita hacer CRM porque tiene este asegurado es el responsa- ganar un cliente y cuánto inver- nuevas demandas de less), lo que evita que cia en la segmentación corren de boca en cio, marketing, comunicación e optimizar esta filosofía de nego- todos los datos en su cabeza”, ble de la contratación de los timos en fidelizarlo”, apunta los clientes). reciba informaciones de públicos objetivos boca en los departamentos de infraestructuras tecnológicas, cio”, explica Enrique Benayas, explica Pedro Reinares, director seguros de una gran compañía. Pedro Reinares. contradictorias. Otra que garantiza el CRM. Personalizar marketing... Todo el mundo diseñadas con el objetivo de director del Instituto de Comer- del departamento de Marketing Si la aseguradora tiene un CRM y Visión estratégica. Otra gran mejora fundamental se las acciones Otra aportación impor- conoce las siglas CRM (del inglés construir una relación duradera cio Electrónico y Marketing de la Universidad Europea-CEES. conoce bien a su cliente habrá aportación de la tecnología CRM consigue en el servicio de marketing tante es que permite Customer Relationship Manage- con los clientes, uno a uno, iden- Directo (ICEMD). detectado esta relación. Y se es su capacidad para predecir el posventa, donde las En cuanto al departa- realizar un control y Red inteligente aplicaciones CRM per- mento de marketing, seguimiento de las ment), o Gestión de la Relación tificando, comprendiendo y La segunda aclaración impor- habrá hecho la siguiente pre- comportamiento del cliente y miten un seguimiento el CRM se convierte en campañas casi en con el Cliente. Pero sorprende la satisfaciendo sus necesidades”. tante, y que quizá ayude a evi- Sí es cierto, sin embargo, que las gunta: ¿Quién es mi cliente, la así tomar decisiones estratégi- de los pedidos, entre- una herramienta tiempo real, con la confusión que existe sobre lo que En la misma línea, lo primero tar algún descalabro económico empresas de mayor tamaño sólo empresa que paga las facturas o cas a largo plazo. Por ejemplo, se gas, cobros y pagos imprescindible para opción de corregir en realidad implican estas siglas, que aclara cualquier especialista a muchas empresas, es que “se pueden conseguir un completo la persona que toma la decisión puede crear una nueva línea de casi en tiempo real. garantizar el éxito y la posibles desviaciones. que han hecho surgir un merca- es que el CRM es más que una puede hacer CRM sin una tec- conocimiento del cliente con las de contratar esos seguros? Con negocio ofreciendo productos o do millonario: el CRM generará simple herramienta de softwa- nología sofisticada. El tendero nuevas tecnologías. Éstas son las esta simple pregunta puede evi- servicios que nos demanden los este año en España un negocio re. “Se trata de una estrategia de de la esquina que llama por su mejoras que aportan las herra- tar perder millones”, razona Pere clientes porque han cambiado de 192 millones de euros. gestión empresarial que sitúa al nombre a los clientes conoce sus mientas de CRM a la clásica filo- San Martí, gerente de sistemas sus gustos. O evitar la pérdida Para aclarar el término, la Aso- cliente en el centro del negocio. gustos y necesidades, y si es sofía del marketing relacional: de la consultora Bertelsmann. de clientes ofreciendo una ofer- ciación Española de Marketing No es algo nuevo. Muchas com- necesario les dice: ‘toma, lléva- Nuevo concepto del cliente. Las Valor del cliente. Con las nuevas ta atractiva a quienes tengan un Relacional (AeMR) acaba de pañías han seguido esta estra- telo, ya me lo pagarás cuando aplicaciones de CRM han obli- herramientas de CRM también perfil de abandono. Empresas que más lo utilizan Las tres patas de un proyecto de CRM l CRM está muy E extendido en Implantación de CRM en España (por sectores) a falta de unanimidad a la hora etc.) para detectar patrones de algunos sectores como finanzas y L de denominar las distintas par- tes del CRM ha contribuido sin duda comportamiento y diseñar acciones comerciales diferenciadas. cliente con las herramientas de back office (que son las que controlan los procesos internos de la organiza- banca o telecomuni- Banca, seguros y servicios financieros 50% a alimentar la confusión que existe “El CRM analítico enriquece la ges- ción, como facturación, gestión de caciones, pero es un sobre estas aplicaciones. Cualquiera tión comercial; permite obtener un pedidos, etc., y que se conocen desconocido entre de los nombres utilizados –CRM conjunto de ratios de rentabilidad, tradicionalmente como ERP). las empresas de Telefonía 42% estratégico, Inteligencia de cliente, de vinculación, de grado de operati- De este modo, el CRM operativo otros sectores. Este- CRM operativo, CRM colaborativo, vidad, etc., para calificar y diferen- evita la existencia de islas de infor- ban Ribot, director Editorial 29% etc.– hace referencia, en realidad, a ciar a cada cliente”, explica Anto- mación dentro de la propia empre- general de la consul- algunos de estos tres procesos: nio Nigorra, gerente de la consulto- sa, garantizando una mayor eficacia tora Suricata, explica NIVEL ANALÍTICO ra Schlumberger-Sema. Esta parte en todos sus procesos. este desequilibrio Grandes superficies 18% Es la parte más compleja y la autén- del CRM es la que normalmente CRM COLABORATIVO “por las presiones y distribución tica revolución del CRM, sin una exige un desarrollo a medida, ya Es el soporte tecnológico que permi- propias de cada mer- parte analítica es imposible realizar que cada empresa tiene unas carac- te la comunicación entre la empresa cado. Las empresas Abastecimientos 13% una completa gestión del cliente. terísticas propias para identificar a y sus clientes por los distintos de finanzas y tecno- y carburantes El CRM analítico (algunos le llaman sus clientes y relacionarse con ellos. canales de front office: web, fax, logía están obligadas a ir por delante en Servicios CRM estratégico o inteligencia del CRM OPERACIONAL call center, contact center, etc. 11% Los datos registra- las mejoras para ser sanitarios cliente) incluye las herramientas En este nivel del CRM se produce la El CRM colaborativo permite la cap- dos en cualquier más competitivas”. que permiten la explotación y análi- integración de la gestión de los tación, registro y explotación de canal de contacto sis de toda la información del clien- departamentos de marketing, de la toda la información para construir con el cliente se Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002. te (datawarehouse, datamining, fuerza de ventas y del servicio al una visión única del cliente. deben compartir en toda la empresa. Emprendedores Emprendedores
  3. 3. DOSSIER Emprendedores 2 Plan de proyecto: todo debe estar previsto El diseño de la estrategia CRM debe ser a medida, en función de los venta) y las mejoras necesarias a empezar reforzando el call cen- su implantación pensando en para evitar estas barreras. En este ter, integrando los canales que ya un enfoque modular”, apunta objetivos de cada empresa. ¿Las claves? Identificar las necesidades sentido, conviene revisar en tenemos implantados o si nece- Antonio Nigorra. ¿Cuánto cuesta implantarlo? de mejora en la gestión del cliente y la forma de implantarlas. detalle todos los canales de comunicación con el cliente, sitamos concentrar los esfuer- zos en automatizar la fuerza de Pero, sobre todo, apunta Enri- que Benayas, “no hay que caer El elevado coste de implantación del CRM tanto los que están automatiza- ventas”, dice Nigorra. en el error de adaptar la empresa ha dejado a las empresas más pequeñas fuera de esta nueva forma de gestión. S i la filosofía del CRM es explica Juan José Peso, mana- quiénes son nuestros clientes dos como los contactos directos a una estructura tecnológica que aplicable a cualquier ging director de Daemon Quest, –el objetivo de nuestra gestión que pueda mantener con cual- Fijar objetivos le puede quedar grande. Es la Según datos de la Asociación Española de Marketing Relacional, el 15% de las empresa, los objetivos una empresa que gestiona estra- comercial–, qué queremos con- quier persona de la empresa. parciales tecnología la que se debe adap- empresas que han implantado un CRM y la forma de alcanzar- tegias de CRM analítico. Por eso seguir y cómo vamos a relacio- Recursos necesarios. “Cuando Aunque a largo plazo el objetivo tar a la empresa. De lo contrario, invierte más de tres millones de euros los cambian, y mucho, de una el proyecto se debe diseñar narnos con ellos”, explica ya están identificados los pro- de cualquier estrategia de CRM se corre el riesgo de paralizar anuales en este proyecto; la mayoría compañía a otra. “Incluso entre como un traje a medida en el Antonio Nigorra. blemas funcionales, queda pen- es mejorar todas las áreas impli- todos los procesos y olvidar el (41%), sin embargo, no supera los 60.000 euros anuales. La inversión total varía en empresas del mismo sector las que estén perfectamente ajus- Identificar puntos de mejora y diente diseñar la estrategia de cadas en la gestión del cliente objetivo fundamental del pro- relación con el número de clientes, los necesidades y los objetivos son tadas todas sus piezas. posibles barreras. Para conse- implantación. En esta fase hay (la oferta de productos, el servi- yecto: mejorar la relación con canales necesarios para recoger los datos distintos; puede cambiar la Definir el modelo de negocio y guir una gestión óptima de la que determinar quiénes serán cio al cliente, la fuerza de ventas, los clientes”. Este profesional y la cantidad de procesos implicados. cobertura geográfica, el perfil del los objetivos. “El primer paso cartera de clientes, el siguiente los responsables del proyecto, etc.), la planificación se debe recomienda “diseñar las mejoras cliente, los productos que ofrece, será intentar llegar a un consen- paso irá encaminado a identifi- fijar las tecnologías que ayuda- hacer siempre fijando objetivos desde el punto de vista de la Principales partidas de la inversión en CRM hasta la percepción que tiene el so dentro de la organización car los puntos problemáticos del rán a mejorar todo el proceso y parciales. En otras palabras, “se organización de los procesos y e-CRM Tecnología Calidad cliente de esos artículos, aun- sobre el modelo de negocio y de negocio (por ejemplo, los posi- los puntos en los que es nece- debe diseñar el proyecto siempre sin realizar grandes cambios. Las (software, informática...) que sean productos de gran con- gestión comercial que se quiere bles cuellos de botella en las sario concentrar los recursos. con una visión global de todos pequeñas mejoras son muy bien 5% sumo como la leche o el tabaco”, desarrollar. Así, habrá que definir fases de preventa, venta y pos- Por ejemplo, concretar si vamos los componentes, pero planificar recibidas por los clientes”. Medios 6% tradicionales 25% 9% Diez claves para garantizar el éxito de tu estrategia Fuerza de 11% ventas Bases de datos ñigo Friend, principal que la compañía guarde, automóviles permiten I responsable de CRM de la consultora Cap Gemini tanto los datos personales del cliente, como los que configurar el producto a través de su página web 6 Gestión de la información miento de objetivos en su implantación. ción, gestión de quejas y reclamaciones a través 13% 12% (adquisición y enriquecimiento) Ernst & Young, detalla 10 principios identificados sirvan para conocer su posible comportamiento tomando decisiones sobre el precio, la financiación, en tiempo real. Ofrecer información correcta y homogénea a 8 Integrar las herramientas de ‘front office’ con las de Internet, etc., ayudará a conocer si la implanta- ción del CRM va por buen Mailing 10% 9% por esta firma para garan- en el futuro: si ha presen- los equipamientos... Así, través de todos los cana- de ‘back office’. camino y qué procesos Call center y contact center Análisis de datos (data mining) tizar el éxito de un CRM. tado quejas, cómo se le la compañía es más efi- les y en tiempo real. Por La integración de las se deben cambiar. herramientas que permi- 1 Empezar segmen- tando clientes. han resuelto; con quién contacta de forma habi- ciente y aumenta la satis- facción del cliente. ejemplo, para un banco, la información debe estar ten la relación directa con los clientes (front 10 Gestionar la experiencia Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002. La segmentación depende de las necesidades y obje- tivos a alcanzar. Para tual en la compañía... Para conseguir la visión única del cliente se debe- 4 Ofrecer distintos canales de acceso. Fax, teléfono, e-mail, actualizada al segundo, tanto en el cajero, como en ventanilla, en la web, office) y los sistemas que gestionan los procesos del cliente Las empresas pueden diferenciarse de sus com- Un período de implantación recuperar clientes perdi- rá implicar a todos los web... se debe crear el por teléfono, etc. internos de la compañía petidores convirtiendo en excesivo arruina el proyecto empleados en su aten- (back office) garantiza 7 dos o fidelizar a los exis- mayor número de canales Crear un vínculo valor la experiencia del tentes se debe clasificar a ción, permitiendo que posible para que los clien- entre el desempe- que toda la información cliente cuando busca, Cuando la empresa ya tiene los clientes como activos, todos accedan y compar- tes interactúen con la ño de los empleados esté integrada y disponi- encuentra, compra y dis- instalados los principales Tiempo invertido en la potenciales y probables. tan los mismos datos, con compañía y, sobre todo, y el grado de satis- ble en cualquiera de los fruta sus productos. Esta canales de comunicación con implantación del CRM Para realizar ventas cruza- independencia del canal asegurarnos de que dispo- facción del cliente. canales de la firma. experiencia debe ser con- el cliente, la implantación del Iñigo Friend recomienda De 2 a 5 años 5% Más de 5 años 1% das hay que detectar los productos que consume del que procedan. 3 El cliente debe nen de la misma informa- ción en todos ellos. establecer un código de buenas prácticas entre 9 Establecer pun- tos de escucha o aprendizaje al cliente sistente y de calidad en todos los puntos de con- CRM se puede hacer en un año. Pero si el proyecto es demasiado ambicioso o surgen percibir que parti- 5 en nuestra firma y en la Soluciones tacto con el cliente. Para competencia, etc. cipa en el proceso. al instante. los empleados, insistien- en el mayor número ello, todo debe estar a problemas de integración con De 1 año de sitios posible. a 2 años Es muy importante que do en el objetivo de obte- la tecnología que existe en la 2 Mantener una La estrategia CRM debe punto, desde la forma- 14% Menos de ner información fiable de La valoración de los clien- 6 meses memoria institu- los clientes puedan ayu- intentar solucionar las ción de los empleados empresa, el proceso se puede tes a través de entrevis- 40% cional del cliente en dar a configurar los pro- necesidades del cliente a los clientes. Para garanti- hasta la dotación de alargar indefinidamente. Algo De 6 meses toda la compañía. ductos y servicios de la zar la implicación en el tas que permitan conocer recursos avanzados que que hasta ahora ha sucedido a 1 año la primera, es decir, impo- La estrategia debe centra- empresa. Por ejemplo, proceso, se pueden ofre- sus expectativas, cuestio- permitan el flujo de infor- con demasiada frecuencia. 40% ner la máxima del one and lizar la información para algunas compañías de cer bonos por cumpli- narios sobre su satisfac- mación en tiempo real. Apenas un 20% de las empre- done (una vez, y listo). sas españolas que han inverti- do en CRM ha culminado ya todo el proceso, según CGE&Y. Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002. Emprendedores
  4. 4. DOSSIER Emprendedores 3 Implantar la estrategia por partes Problemas de adaptación S in el ajuste tecno- lógico y cultural necesario en la orga- Nigorra. De hecho, la Harvard Bussines Review destaca ción, al iniciar el pro- ceso de implantación sin haber involucrado nización, el CRM como principal pro- a la organización de se deberá empezar la implan- extracción de informes que ser- tiene pocas posibili- blema de implanta- ventas y reducir la La implantación del proyecto se debe iniciar por departamentos, para ir integrando poco a tación reforzando los canales virán para diseñar acciones dades de salir ade- ción una mala ges- gestión del cliente al existentes o implementando estratégicas en ventas, marke- lante. “Pueden surgir tión del cambio den- funcionamiento de poco todas las áreas de la empresa. Para cerrar el círculo, hay que concienciar a todos los nuevos canales. ting o en el departamento de ser- problemas de adap- tro de la organiza- un nuevo software. tación entre la tecno- empleados de que registren sus contactos con el cliente y eviten la información poco fiable. “Al final todas las partes deben vicio al cliente. “Aquí hay que logía que ya existe estar integradas. Y no me refiero asegurarse de que no existe un en la empresa y las sólo a todos los departamentos problema de higiene y de calidad nuevas plataformas, aunque la principal A juzgar por la expe- falta de previsión en cualquiera tizar el éxito de la estrategia. funcionalidades a la plataforma de la empresa, sino también a en los datos. Si hay información barrera suele ser cul- riencia de una de estos factores clave: “Incluso el conserje debe estar tecnológica. O en horizontal, los canales de distribución, de que no se ha introducido o exis- tural. Es más difícil gran mayoría de El equipo del proyecto. “Puesto involucrado en el cambio. empezando por un departa- comunicación, etc. Si la infor- ten errores en la información cambiar la forma de las empresas que que se trata de un cambio estra- Muchas empresas están invir- mento para después ir impli- mación que reciben las perso- disponible, las decisiones que se entender el negocio han iniciado una estrategia CRM, tégico, el proyecto debe estar tiendo millones en tecnología cando poco a poco a toda la nas del call center, por poner un tomen en los departamentos a y el modo en que se su implantación no resulta nada liderado por alguien del área de carísima y se olvidan de algo tan compañía; por ejemplo, auto- ejemplo, no la conoce mi red los que se remitan los informes hacen las cosas que integrar la tecnolo- fácil. El 90% ha tenido proble- negocio. Se debe crear, además, básico como el hecho de que matizando la fuerza de ventas”, comercial o la gente del depar- serán erróneas”, explica Anto- gía”, apunta Antonio mas para terminar el proyecto, y un equipo integrado por repre- todas las personas transmiten la explica Fernando Redondo, jefe tamento de marketing, no estoy nio Nigorra. nada menos que un 40% se está sentantes de cada una de las imagen de la compañía”, explica de proyectos de Cystelcom, una siguiendo una estrategia CRM. Por contra, si los canales de Principales causas de fracaso replanteando su inversión. La áreas de la empresa: ventas, Pedro Reinares. consultora de soluciones globa- Sólo he implantado un canal comunicación están integrados y Problemas presupuestarios 4% Otros Cambio organizacional falta de adaptación a la cultura de marketing, tecnología, organi- Implantar por módulos. La les de CRM. para responder rápidamente a se ha concienciado a los emple- la empresa es la principal barre- zación y sistemas, etc.”, afirma implantación se debe realizar Integrar toda la información. mis clientes, pero nada más. No ados de que deben registrar Fallos de manejo 7% ra que destacan para implantar Enrique Benayas. por partes y extender el proyecto En el caso de que la empresa no estoy realizando una gestión glo- todos los contactos con el cliente 6% Mala con éxito el proyecto CRM. Implicar a toda la empresa. Sólo poco a poco a todas las áreas. cuente con todos los canales bal de mis clientes”, dice Ribot. y evitar los datos poco fiables, planificación 29% 12% Los expertos, por su parte, si se consigue involucrar a toda “Se puede iniciar de forma verti- necesarios para recoger infor- Extraer informes. La última las estrategias diseñadas para la explican estos fracasos por una la organización se puede garan- cal, añadiendo cada vez más mación fiable de los clientes, parte de la implantación es la red comercial serán eficaces. 20% 22% Tres alternativas distintas para elegir la tecnología la hora de abordar un nes ha desarrollado toda la len partir de una plataforma men de ingresos, los recibos las partes clave de su negocio. mente la explotación analítica A proyecto CRM, las empresas pueden optar entre tecnología dentro de la propia empresa, pero empieza a propia que adaptan a las necesidades particulares de que tiene domiciliados... No tiene nada que ver un negocio IBM, por ejemplo, que inició un complicado proyecto de CRM a de los datos que tenga la empre- sa sobre sus clientes. De este Falta de entendimiento Prácticas de la empresa Fuente: CRM Forum. comprar una solución están- extenderse la externalización cada cliente-empresa, a la con otro, los procesos y los principios de los años 90, desa- modo, se acorta el período de dar en el mercado, desarro- de todo o una parte del pro- que ofrecen asesoramiento sistemas son muy diferen- rrolló una parte dentro de la implantación a tres o cuatro llar las propias herramientas ceso. Éstas son las filias y para diseñar todo el proceso tes”, apunta Antonio Nigorra. compañía, adquirió en el merca- meses ya que la empresa no dentro de la empresa o con- fobias que despiertan las tres de CRM y cursos de forma- Para los expertos, el principal do aplicaciones Siebel y contrató tiene que realizar ningún cambio Soluciones que más se externalizan tratar estos servicios en out- alternativas posibles. ción a los empleados para hándicap del desarrollo pro- la implantación en outsourcing a dentro de la organización. sourcing. Hasta ahora, la garantizar el éxito. pio es el mayor coste econó- la empresa IGS. “La gran ventaja mayoría de las organizacio- 1 Soluciones están- dar. En el mercado exis- ten distintos softwares CRM “La ventaja de los desarrollos a medida es que se adaptan mico inicial. Para ajustar el presupuesto al máximo, Nigo- del outsourcing es que se elimi- na el riesgo de una inversión ini- ‘Outsourcing’, una Planificación integral de recursos 9,3 7,1 mejor a las propias necesida- rra recomienda “acudir a una cial millonaria y te permite con- solución en auge Medios tradicionales especializados en alguna de 12,9 estas cuatro funciones: servi- des de cada empresa y a su empresa especializada en tar siempre con todos los ade- La externalización de una parte del e-CRM cio al cliente, call center, modelo de gestión comercial. soluciones de un sector lantos tecnológicos. A la larga es proyecto CRM empieza a extenderse Ninguna automatización de la fuerza Al fin y al cabo, la forma de determinado (las adaptacio- más barato mantener un gasto entre las empresas españolas, aunque Automatización de la 18,2 59,1 de ventas o automatización optimizar la rentabilidad que nes necesarias serán meno- acotado en tecnología que hacer todavía son mayoría (59%) las que fuerza de ventas de marketing. A su favor tie- deja un cliente a una entidad res) e invertir en herramientas una inversión enorme que hay desarrollan todo el proyecto dentro de nen un menor coste de adqui- financiera no tiene nada que escalables, es decir, herra- que ir actualizando, la tecnología la propia organización. En cuanto a los 20 sición; en su contra, que nin- ver con la que tiene una mientas a las que se pueda ir enseguida se queda obsoleta”, motivos por los que recurren al out- Data mining y warehousing guno proporciona todas las empresa de tecnología. Por añadiendo nuevas funcionali- apunta Fernando Redondo, jefe sourcing, la mayoría (44,6%) busca la Call center y contact center funciones necesarias de un ejemplo, una telefónica nece- dades a medida que se van de proyecto de la Cystelcom. experiencia del proveedor. Las demás 26,3 CRM y que tienen limitaciones sita diferenciar a sus clientes necesitando”, explica. Aunque lo habitual es contratar empresas lo hacen por falta de recur- 22,4 en función de los planes que sos: el 16,1% se ven obligadas por Mailing ’Outsourcing’. Lo en análisis de información y automatización de marketing. tiene contratados, las franjas horarias en las que llama, el 3 habitual es que las empresas contraten en out- en outsourcing la gestión de una parte o de todos los canales de contacto con el cliente (call cen- motivos económicos y otra cuarta parte por falta de personal cualificado 2 Desarrollo propio. Las empresas que ofre- cen desarrollos a medida sue- destino de las llamadas, etc. Un banco analizará el volu- sourcing sólo una parte del proyecto y desarrollen dentro ter, contact center, etc.), tam- bién se puede externalizar única- o de la infraestructura necesaria. Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002. Emprendedores

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