Plan De Marketing Textil

45,925 views
45,369 views

Published on

0 Comments
10 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
45,925
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
1,008
Comments
0
Likes
10
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Plan De Marketing Textil

  1. 1. Página 1 de 32 SÍNTESIS DEL PLAN DE MARKETING DE MAGU S.A. Magu S.A. es una empresa familiar ubicada en el barrio de Devoto, en la Capital Federal. Esta ubicada en el rubro textil y dedicada a la fabricación de mallas para niñas y damas. La capacidad instalada con la que cuentan al día de hoy es óptima para satisfacer las necesidades de demanda existentes. La empresa no cuenta con locales propios para la comercialización de sus productos. Magu S.A. presenta características lógicas de un mercado netamente maduro, con una alta participación de mercado y baja tasa de crecimiento. La propuesta será empezar a hacer hincapié en la marca MAGU. Se diferenciara la línea de mallas para niñas llamándola MAGU Kids, para su diferenciación de MAGU tradicional. Esto se hace para imponer un nuevo diseño de logo de MAGU Kids para su fácil identificación y para hacerle visualmente mas atractivo para que la gente se familiarice con la marca. En un periodo no mayor de 3 meses se dispondrá de un canal de Venta directa www.Magukids.com.ar. Este nuevo canal permitirá aumentar en un periodo de un año un 24% las ventas. Todos estos cambios permitirán la ampliación del mercado Obviamente este plan está pensado basándonos en la filosofía de independencia de nuestra empresa, cualquier alianza estratégica con otra empresa del sector podría alterar el mismo.
  2. 2. Página 2 de 32 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL MAGU S.A. es una empresa de tipo familiar, ubicada en el rubro textil, dedicada a la fabricación de mallas para niñas y damas. Inició sus actividades en el año 1977 y su dirección es ejercida por un matrimonio que promedia los cuarenta y cinco años, habiendo obtenido los dos sendos títulos universitarios como Contadores Públicos Nacionales. La empresa se encuentra ubicada en el barrio de Devoto, dentro de la Capital Federal. Su ubicación es estratégica, a causa de su cercanía con las estamperías y talleres de costura que trabajan para MAGU, en la elaboración de las mallas. Para decidir la localización de la planta se tuvieron en cuenta lo siguientes puntos: - Cercanía con los proveedores: Es de vital importancia que los proveedores se encuentran cerca de la planta. - Acceso a recursos humanos necesarios: - Comunicación y transporte. - Cercanía del mercado consumidor: la mayor parte de ellos se encuentran en la Capital Federal - Existencia de talleres de reparación y subcontratistas. Se comenzó con la compra de un terreno en donde edificó el 25% de lo que es la planta hoy en día. A partir de allí, debido al aumento de sus ventas se vio obligada a ampliarse. Para ello, en un principio compró el terreno posterior de la planta y como con el correr del tiempo tampoco bastó, fue indispensable la construcción de dos pisos más. Actualmente los pisos se encuentran ocupados prácticamente en su totalidad. Basándose en la experiencia y el conocimiento de los directores sobre el mercado y la importancia de este sobre las ventas, suponen que la capacidad instalada con la que cuentan al día de hoy es óptima para satisfacer las
  3. 3. Página 3 de 32 necesidades de demanda existentes. Es por ello que no consideran la posibilidad de ampliar o reducir la planta en el corto / mediano plazo. La planta cumple la función de depósito tanto de las materias primas que son compradas en gran volumen, como de los productos terminados para su posterior venta. La empresa cuenta con distintos departamentos dedicados a la obtención de distintos objetivos del proceso productivo. Las actividades de estos departamentos son desarrolladas por aproximadamente veinte personas, que son la totalidad de miembros con los que cuenta la empresa. Estos departamentos son: diseño, producción (que incluye corte y tizado), distribución y transporte. Varios departamentos son unipersonales, lo cual se relaciona con este tipo de empresas familiares. El hecho que exista un número reducido de departamentos facilita la supervisión ya que esta se realiza de una forma personalizada. La dirección ejerce una supervisión directa sobre cada responsable de cada departamento. De esta manera las responsabilidades son asignadas de forma clara. La infraestructura colabora en el logro de la eficiencia y calidad logrando una coordinación y cooperación entre las distintas actividades generadoras de valor. • Fomenta el compromiso con la eficiencia y calidad a lo largo de toda la organización. • En cuanto a la calidad, la dirección supuso necesario medir los logros de la misma en sus productos. Para ello realizan temporada a temporada estadísticas que relacionan la cantidad de piezas vendidas contra el total de piezas devueltas. • En cuanto a la innovación, podemos decir que se hace con referencia a los distintos diseños incorporados año tras año. • La satisfacción al cliente queda totalmente garantizada, ya que MAGU S.A. vende la mayor parte de sus productos a marcas reconocidas que imponen a esta sus preferencias en diseños y cantidades demandadas
  4. 4. Página 4 de 32 O R G A N IG R A M A D E M A G U S .A . D IRECCIÓ N 1 SECRETA RIA 1 PRO D U CCIÓ N D ISEÑ O VEN TAS D IS TR IBU CIÓ N Y 1 1 1 TRA N SPO RTE 1 JEFE DE JEFE DE D ISEÑ A D O RES CO RREDO RES CH O FER TIZ A D O CORTE 3 3 2 1 1 2 2
  5. 5. Página 5 de 32 SITUACIÓN DE LA EMPRESA Y SU CONTEXTO El Mercado en nuestro país, está compuesto por millones de niñas y damas que son el segmento de mayor interés, distribuidos principalmente en Buenos Aires y alrededores. Observando, ahora el escenario macroeconómico se puede ver que la economía se encuentra en recesión y no hay muchas expectativas de que mejore en el corto plazo, recién para fin de año o principios del próximo año se espera salir de la recesión que afecta a la economía Argentina. Debido a la prolongada recesión y al cambio de gobierno se han desarrollado políticas económicas tendientes a reducir el déficit fiscal del gobierno como cambios en el sistema tributario que perjudican de manera directa e indirecta a nuestro negocio y hacen modificar las proyecciones de la economía del negocio de manera constante. También se prevén nuevos cambios en el sistema tributario en el mediano plazo.
  6. 6. Página 6 de 32 ANÁLISIS F.O.D.A. Para comprender la situación de la empresa consideramos de vital importancia analizar sus fortalezas y debilidades, y con el fin de considerar el contexto en el que se encuentra inmersa creímos conveniente detectar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta. Para ello a continuación expondremos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, comúnmente llamado ANÁLISIS FODA, que caracterizan a Magú S.A.. • FORTALEZAS 1- Experiencia en el Manejo del Negocio: esta dada por una reconocida trayectoria y experiencia en el mercado y por contar con el Know how necesario. 2- Posibilidad de Acceso al Circuito Financiero: se basa en mantener credibilidad para poder acceder al mismo, dentro de un rubro que por lo general no suele ser sujeto de crédito. 3- Proveedores: (ver análisis de Cruz de Porter del presente trabajo). Poseen un alto poder de negociación con los mismos. 4- No Existencia de Productos Sustitutos: (ver análisis Cruz de Porter del presente trabajo). Si bien existe un sustituto de las mallas como la ropa interior femenina, siendo ésta una potencial amenaza, hoy en día no se ve afectada debido al segmento al cual están dirigidos estos productos (mallas para niñas y damas). 5- Diseños Exclusivos: Este es uno de los factores clave del negocio, el cual le permite poseer una ventaja competitiva y así diferenciarse en el mercado-
  7. 7. Página 7 de 32 6- Estilo Proactivo Gerencial: la gerencia persigue una actualización contínua de sus diseños y desarrollo profesional, no conformándose con la simple adaptación a los cambios. • OPORTUNIDADES 1- Depuración del Mercado: posibilidad de incrementar la participación del mercado por la salida de competidores. 2- Venta Minorista: incorporación de un nuevo canal de comercialización. 3- Desarrollo Regional: posibilidad de obtener alianzas con jugadores del interior del país. • DEBILIDADES 1- Bajo Poder de Negociación de los Clientes: al poseer como clientes a hipermercados, la empresa no representa un proveedor significativo como puede verse en el análisis de la Cruz de Porter en el presente trabajo. 2- Volumen: debido al volumen reducido con que trabajan no pueden incorporar tecnología avanzada, ya que esta requiere de importantes erogaciones de capital y economías de escala. 3- Ciclo Comercial: el descalce financiero, producto de los plazos de cobros y pagos sumada a la acumulación de stock 4- Lenta Rotación de Stock: consiste en que se renueva solamente una vez al año, lo cual genera una delicada liquidez por la gran dependencia de realización de stock 5- Desarrollo Organizacional: alta dependencia gerencial con tendencia a la descentralización de los distintos departamentos. Potenciales problemas de sucesión. • AMENAZAS 1- La Moda: los “caprichosos” cambios de la moda pueden hacer peligrar la producción de todo un año. Sin embargo, este riesgo no es demasiado
  8. 8. Página 8 de 32 alto, ya que las mallas para mujeres adultas, son generalmente diseños clásicos. 2- Legislación: falta de protección en los casos de relaciones desiguales con los grandes clientes (ver análisis de la cruz de Porter del presente trabajo).
  9. 9. Página 9 de 32 CRUZ DE PORTER Otra herramienta de gran utilidad para el análisis de la industria en la cual opera la empresa es el modelo de las cinco Fuerzas Competitivas. Competidore s potenciales Competidores Proveedores Actuales CLIENTES (Poder de (Depende el negociación bajo ) tipo) Productos Sustitutos
  10. 10. Página 10 de 32 • PROVEEDORES La provisión de materias primas consta de las telas, ya sea blanco apto o de color, los elásticos, los forros de los trajes de baño y apliques varios. Destacamos que el de mayor importancia es el que provee las telas. Las compras son de gran volumen y abonadas en tiempo y forma. Además, debido a la antigüedad de la relación se poseen sólidos lazos comerciales. Es por eso que los proveedores no tienen poder de negociación. A su vez Magú trabaja con 3 proveedores que le confeccionan el estampado de las telas y un taller de costura y armado del producto. Con ellos Magú se encuentra en una posición ventajosa con respecto a pedidos de otras empresas ya que por el tipo de ciclo productivo, les da trabajo tanto en temporada alta como en temporada baja. De esta forma, tanto las estamperías como los talleres priorizan sus pedidos de los del resto. Por otro lado, llegado el caso que tengan algún tiempo de demora de parte de los proveedores, Magú no se ve altamente comprometido debido al ciclo productivo extenso en el transcurso del año, del producto. Finalmente, podemos concluir con que el poder de negociación de los proveedores es bajo. • CLIENTES No podemos unificar los clientes para hablar del tipo de negociación que tienen para con Magú ya que “...cada caso merece ser tratado en forma particular...” Sin embargo podemos distinguir 2 grandes grupos que se distribuyen por su tipo de negociación: las marcas y los mayoristas que compran la marca Magú, Carven y Pierre Balmain. Si hablamos de las marcas (por ejemplo Osh Kosh, Nasa, Motor Oil, Tex, etc.) hacen las compras a pedido y tienen un gran poder de negociación ya que imponen sus condiciones y si no se cumplen y no compran el producto una vez elaborado, la perdida para Magú es total, porque al tener estampado su nombre no las pueden vender. Esto ocurre a pesar de que existe un contrato previo, pero que puede ser quebrantado fácilmente, no existiendo
  11. 11. Página 11 de 32 protección para esta Pyme. En cuanto a los mayoristas la relación es inversa debido a que Magú impone sus propias condiciones, disminuyendo el poder de negociación de los clientes. • PRODUCTOS SUSTITUTOS El único producto sustituto que encontramos es la ropa interior a veces utilizada como traje de baño. Esto a Magú no le afecta ya que no está enfocado a las adolescentes, que son las mas propicias a realizar este reemplazo de producto, sino que sus productos apuntan a niñas y damas. Lo que comienza a preocuparles es la tendencia actual de llevar a las niñitas desnudas a la playa, viéndose afectadas las ventas de mallas para bebas de cuatro meses al año aproximadamente. • COMPETIDORES ACTUALES Actualmente en el mercado existen aproximadamente veinte empresas de este rubro. Por especializarse solo en mallas y además segmentarse al mercado de niñas y damas, Magú obtiene una ventaja competitiva basada en la alta calidad del producto y en sus diseños exclusivos. El hecho de tener una temporada por año (solo mallas – a diferencia de empresas que fabrican otros productos para el invierno, como por ejemplo camperas) les da una posibilidad de crear sus propios diseños y manejarse adecuadamente con los tiempos, brindándole así una ventaja competitiva sobre sus competidores. Por otro lado son reconocidos en el mercado por su amplia trayectoria, ya que fueron uno de los primeros en incursionar este mercado. • COMPETIDORES POTENCIALES Las características del mercado dificultan el acceso de nuevos competidores, ya que hoy por hoy es necesario tener experiencia y conocer el negocio. Varios han quebrado por no poder adaptarse a las grandes cantidades de stock necesarias. No se ven amenazados por competidores extranjeros a pesar de que no hay restricciones gubernamentales para su entrada al país
  12. 12. Página 12 de 32 pero se ven beneficiados porque los modelos importados no gustan a los argentinos haciéndole difícil la entrada al mercado local a dichos competidores potenciales. Por otro lado son reconocidos en el mercado por su amplia trayectoria, ya que fueron uno de los primeros en incursionar este mercado.
  13. 13. Página 13 de 32 MATRIZ B.C.G. Identificamos dos U.E.N. (Unidad Estratégica de Negocios): • línea de niñas, y • línea de damas Esta organización comenzó con la línea de productos para niñas alcanzando una alta participación en el mercado dentro de un contexto actual de madurez y estancamiento en la evolución de la industria. Se la podría definir dentro de la categoría “vaca lechera”. Esto se debe a que esta empresa posee bajo crecimiento, alta participación en el mercado y continua siendo rentable Por el lado de la niña de damas, la misma ha sido incorporada al portafolio de la empresa hace 5 años, a través de la adquisición de una licencia de dos marcas ya aceptadas en el mercado. Estas dos UEN representan para la compañía una generación de flujos positivos de caja, lo cual le permite operar con cierta capacidad de maniobra
  14. 14. Página 14 de 32 dentro de un negocio para el cual la necesidad de contar con un importante stock es un factor clave. Por lo general, los requerimientos de capital de trabajo son elevados. De acuerdo al ciclo comercial de esta empresa es fundamental contar con la fortaleza y la capacidad de negociación con los proveedores. Esto permite poseer una importante fuente de financiación para compensar las necesidades de stock y de financiación de las ventas. Esto también impacta en la rentabilidad al recurrir en menor medida al financiamiento externo bancario.
  15. 15. Página 15 de 32 BASES DE SEGMENTACIÓN DE MAGU S.A. 1. SEGMENTACIÓN TRADICIONAL Magu S.A. presenta características lógicas de un mercado netamente maduro, con una alta participación de mercado y baja tasa de crecimiento. En cuanto a la Segmentación tradicional; según características y capacidad de respuesta de los consumidores encontramos : • SEGMENTACIÓN GEOGEGRÁFICA: Esta empresa opera en gran medida con marcas y mayoristas de Capital y Gran Buenos Aires. No obstante, en el interior del país también se desempeña por lo general a través de vendedores que no son exclusivos, sus principales focos son Córdoba, Mendoza; Merlo (San Luis), Santa Fe entre otras. Cabe aclarar que la costa es una debilidad inevitable; allí encontramos lugares como Mar del Plata entre los más destacados. Como se puede apreciar se presenta principalmente en ciudades con una representativa población donde diversas marcas o mayoristas son tentadas cada temporada. Podemos citar aquí el caso la cadena “ELEFANTE” (Mar del Plata) con el cual la empresa se encuentra en vías de una exitosa negociación. • SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA: Aquí es donde se presenta la parte más jugosa de nuestro análisis. Magu S.A. confección trajes de baño para niños y damas. Si bien la empresa esta ya hace más de 20 años en el mercado la línea de damas comenzó no hace
  16. 16. Página 16 de 32 más de 5 años. Para este análisis entendemos traje de baño para niñas; línea A y traje de baño para damas; línea B. En cuanto a la edad, con respecto a A, niños no mayores de 10 años y con respecto a B, se produce un mezcla interesante por que al tratarse de trajes clásicos los principales clientes son damas adultas. Cabe aclarar que jóvenes con principios o valores ( ejemplo: religiosidad) pueden también utilizarlas. El tamaño familiar al igual que la ocupación y la educación no presentan claras divisiones. Un caso muy particular se presenta con respecto a los ingresos y la clase social. Al tener la empresa como clientes directos a mayoristas y marcas el análisis debe diversificarse: en cuanto al primero (mayorista) en se destacan la clase media y la clase trabajadora con ingresos no muy elevados, mientras que en le segundo (marcas) la clase media superior es la preferida, también virtualmente la clase media) con ingresos un poco más holgados. Finalmente para concluir decimos que la línea B predomina en la primera y la A en la segunda. • SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA: Con referencia a este punto nuestra empresa no presenta diferencias marcadas. Podemos reconocer tanto estilo de vida, como personalidad o valores en un rango quizás algo amplio como gente sencilla, tranquila con sentimientos muy fuerte y lazos familiares preferentemente. • SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL: Aquí estamos en presencia de clientes que utilizan nuestros trajes por temporada, recordemos que dura aproximadamente 3 meses ( igualmente la empresa sigue funcionando para la próxima). En este caso por beneficio y
  17. 17. Página 17 de 32 frecuencia de uso corresponde mencionar como los atributos más destacados. 2. SEGMENTACIÓN VINCULAR: Acá nos encontramos por tratarse de trajes de baños con vínculos que presenta una relación no tan estrecha entre el objeto y el sujeto, aunque por demás representativa. El Vínculo Materno-Filial se destaca sobre todo en la línea A donde el sentimiento familiar y el amor por los hijos se ve reflejado en el objeto ausente que su padres (por ejemplo ) quiere para sus hijos. En el caso de la línea B también por tratarse de trajes clásico relacionados con sentimientos de sobriedad y seriedad típicos y representativos de madres, abuelas con valores fuertemente marcados.
  18. 18. Página 18 de 32 POSICIONAMIENTO Esta parte vamos a separar por un lado la línea A; NIÑOS y por el otro la línea B; DAMAS. Recordemos que la segunda son trajes clásicos no varían demasiado de temporada en temporada. Magu S.A. presenta un conjunto de diferencias importantes que la distinguen de sus competidores. • DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO: Así el estilo, calidad y durabilidad son nuestros principales aliados. Esto se da gracias su destacada etapa de diseño, donde se priorisa la innovación como principal estrategia. • DIFERENCIACIÓN POR PROCESO: El proceso de tizado es uno de los abanderados de la empresa, con tecnología de punta para su automatización. La tecnología láser beneficia el acomodamiento de las telas para su posterior corte. Lo que hace es ubicar todos los dibujos de estampado en el mismo lugar en las talas apiladas y listas para el tizado, de este modo la ubicación de los moldes es mejor aprovechada por el sitio en donde se encuentran dichos dibujos. En conclusión, lo que hace el láser es lograr una perfección en le centrado de los diseños de las telas apiladas.
  19. 19. Página 19 de 32 • DIFERENCIACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Cursos permanentes de capacitación, tanto para empleados como para los dueños de la empresa ( recordemos que es una Pymes que cuenta en total entre 30 y 20 empleados directos.) Además los dueños ( un matrimonio joven ambos contadores) viajan entre temporada y temporada a Europa para traer lo último en moda y estilos. A su vez Magu S.A. fue una empresa pionera en el ramo. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO: Magu S.A. en cuanto a la selección del mercado se especializa en un producto. En cuantos al los tipos de posicionamiento: 1. Por atributo específico: confianza y cantidad de años de experiencia. 2. Por uso o aplicación: trajes de baños de la gran calidad y óptimo diseño. Queremos recordar que nuestros clientes directos son marcas como Osh Kosh, Nasa, Motor Oil, Tex, etc y mayoristas como Carven y Pierre Balmain. Analizamos el cliente final por considerar que en definitiva ellos son el puntal de nuestro esfuerzo.
  20. 20. Página 20 de 32 PRODUCTO La decisión será apuntar mas intensamente sobre la línea de mallas de niñas. Los talles de nuestros productos de estas líneas irán desde para bebas de un año a niñas de 12. Los talles a realizar serán 1,2,4,6,8,10,12. Nuestro producto cumple con toda las exigencias de los consumidores, por lo tanto creemos firmemente en la viabilidad del mismo. Ofrecemos una buena relación calidad-precio. Esta empresa no cuenta con locales propios para la comercialización de sus productos (lo intentaron y fracasaron) sino que lo hace a través de los locales que compran su marca. Se enviara a los clientes material POP(points of purchase) como pósters, tachos y otros elementos de merchandising, para que estos expongan en sus vidrieras. Magú identificó una necesidad de los clientes en cuanto al packaging de los productos entregándolos en perchas, facilitando su posterior exposición y manejo. Anteriormente los productos eran entregados en bolsas que especificaban los talles y colores, lo cual dificultaba la practicidad en cuanto a su búsqueda y orden. Sin embargo alguno de los actuales clientes, exigen que las mallas sean entregadas en bolsas. Para ello Magú ha confeccionado el diseño de las mismas, y las compra a un proveedor externo. Dado que Magú es reconocida en el mercado como una de las únicas empresas dedicadas solo a mallas para niñas y damas también recibe pedidos de grandes marcas. Algunas envían sus propios diseños para que Magú los lleve a cabo y otras confeccionan el diseño junto con el personal de Magú. La idea será empezar a hacer hincapié en la marca MAGU. Se diferenciara la línea de mallas para niñas llamándola MAGU Kids, para su diferenciación de Magu tradicional. Esto se hace para imponer un nuevo diseño de logo de Magu Kids para su fácil identificación y para hacerle visualmente mas atractivo para que la gente se familiarice con la marca.
  21. 21. Página 21 de 32 FUERZA DE VENTAS Para la distribución del producto terminado existen diferentes canales. Magú se maneja con dos sistemas de transporte diferenciados: si los clientes se encuentran dentro de la Provincia de Buenos Aires, la empresa se encarga del transporte de los mismos, si en cambio se encuentran en el interior del país, son enviados por correo y los costos corren por cuenta del cliente Para la distribución de sus productos existen diferentes canales. Por un lado contratan vendedores no exclusivos, (es decir que además de vender para Magú también lo hacen para otros productos de otras marcas), al inicio de la temporada para que logren hacer llegar sus productos a todo el interior del país. Dichos vendedores se manejan presentando muestrarios de los productos ya confeccionados que se encuentran en depósito. Los muestrarios son realizados con base en el stock existente, y renovados anualmente. Por otro lado hay clientes particulares que cada año se acercan a la planta para elegir personalmente las mallas. Al estar los trajes de baño colgados y ordenados en el depósito, dichos clientes lo recorren fácilmente cargando en un carro los productos elegidos y adjuntándole a estos su respectiva nota de pedido. Se calcula que en un periodo no mayor a 3 meses se terminara de diseñar el sitio www.magukids.com.ar como nuevo canal de ventas.
  22. 22. Página 22 de 32 MAGUKids.com.ar Este nuevo canal de Ventas será diseñado por un grupo privado de programadores y diseñadores con un plazo previsto de 3 meses para su finalización. Será un portal desde donde los clientes del interior del país, y por que no, los locales podrán elegir los diferentes diseños de mallas, los costos de cada modelo y los colores y telas disponibles. Este nuevo canal de comunicación hará más dinámico y personal el trato con los clientes que hasta ahora eran manejados por vendedores no exclusivos logrando una distribución mas selectiva y teniendo mas control en términos de financiación y gustos. Los beneficios para los clientes que utilicen magukids.com.ar serán los siguientes: • Comodidad: podrán consultar , mirar productos, consultar precios y informarse de nuestros productos las 24 horas del día los 365 días del año. • Información: tendrán las características de los productos a su disposición siendo libres de comparar atributos y precios. • Menos molestias: no deberán trasladarse hasta nuestro punto de venta ni esperar las visitas espaciadas de nuestros corredores. • Costo: se calcula que el precio final para los compradores se vera reducido en un 8-10 % debido a la eliminación de el corredor intermediario. Magu S.A. además podrá: • Reducir sus costos: es mas económico mantener el sitio de crear un nuevo punto de venta. • Conocer mas acerca de sus clientes. Sabrá sus preferencias con mas exactitud. • Tener mas reacción pudiendo ajustar inmediatamente el precio de sus productos respondiendo a cambios en el mercado.
  23. 23. Página 23 de 32 Esto tendrá como ventaja el contacto mas directo cliente-MAGU que hará posible apreciar y analizar las tendencias del Mercado. Tambien se dispondrá de una Base de datos mas detallada de nuestros cliente pudiendo seleccionar ofertas especiales y elegir mejor el meta especifico para sus acciones. Además se tendrá control absoluto de las condiciones de venta en términos de pagos y garantías de los productos. La puesta on-line de www.magukids.com.ar ira acompañada de la puesta en funcionamiento de un teléfono 0810 para atención a los clientes de todo el país. Este 0810 reducirá los costos de comunicación de nuestros clientes haciendo mas amena la relación y fomentando el crecimiento y la satisfacción de nuestra cartera de clientes. Todos estos cambios permitirán la ampliación del mercado. Será necesaria la incorporación de nuevo personal del sector Ventas para la atención telefónica personalizada.
  24. 24. Página 24 de 32 MAGU Kids. Este será el nuevo logotipo de la línea de producto para niñas: IMPULSIÓN: Si algo resulta realmente curioso es que la publicidad de Magu es prácticamente nula. La adaptación a las preferencias del consumidor, es decir la elección de valor se logra gracias a un contacto directo. Determinados encargados de los establecimientos transmiten a los máximos responsables las opiniones de los clientes respecto a sus gustos. Se obtendrá Información directa de los visitantes a nuestro sitio que permitirá la creación de una Base de Datos y su posterior aprovechamiento. De este modo, la empresa obtiene información de primera mano sobre como complacer al consumidor (satisfacción del consumidor implica fidelidad del mismo). Además, con lo que se ahorra, se puede invertir en mejorar las instalaciones y en la baja de precios aumentando aun mas la competitividad.
  25. 25. Página 25 de 32 Solo se realizaran publicaciones mensuales en revistas especializadas promocionando el nuevo sitio web.
  26. 26. Página 26 de 32 CUADRO DE RESULTADOS Año 2001 Cuarto trimestre Ingresos por ventas monto Magukids 60.000,00 Magu 38.000,00 Total 98.000,00 Costos de Producción Personal (2.400,00) Materia Prima (22.000,00) Planta (1.200,00) Impuestos y tasas (-30.000,00) Recupero de desperdicio 500,00 Total (55.100.00) Contribución Marginal 42.900,00 GS distribución Almacenaje (120,00) Empaque (530,00) Envíos (2300,00) Gs de Desarrollo Magukids.com.ar Puntocom desarrollos (1900,00) - GS varios Otros (2.400,00) Utilidad Neta 35.650,00 Notas acerca del Cuarto Trimestre del 2001 Se comienza el contrato con la empresa puntocom para el desarrollo de www.magukids.com.ar. El plazo para puesta en funcionamiento del sitio es de 3 meses. El costo de este contrato es de $2.800 por el primer semestre (incluye capacitación para nuestro personal) para luego pasar a $4.000 por año para mantenimiento y actualización del sitio.
  27. 27. Página 27 de 32 Año 2002 Primer trimestre Ingreso por ventas monto Magukids 56.000,00 Magu 26.000,00 Total 82.000,00 Costos de Producción Personal (2.400,00) Materia Prima (20.000,00) Planta (1.200,00) Impuestos y tasas (-22.000,00) Recupero de desperdicio 496,00 Total (-45.104,00) Contribución Marginal 36.896,00 GS distribución Almacenaje (110,00) Empaque (230,00) Envíos (1800,00) Gs de Desarrollo Magukids.com.ar Puntocom desarrollos (1900,00) - GS varios Otros (2.300,00) Utilidad Neta 30.556,00
  28. 28. Página 28 de 32 Año 2002 Segundo trimestre Ingreso por ventas Monto Magukids 3.000,00 Magu 1.100,00 Total 4.100,00 Costos de Producción Personal (-2.400,00) Materia Prima (-20.000,00) Planta (-1.200,00) Impuestos y tasas (-2.600,00) Recupero de desperdicio 406,00 Total (-25.794,00) Contribución Marginal (-21.694,00) GS distribución Almacenaje (110,00) Empaque (140,00) Envíos (450,00) Gs de Desarrollo Magukids.com.ar puntocom desarrollos (1.000,00) GS varios Otros (2.650,00) Utilidad Neta (-26.044,00) Notas acerca del segundo trimestre del 2002. Por las características estaciónales de nuestro producto en este periodo del año las ventas comienzan a descender. En esta etapa Magu se dedica a fabricar y almacenar mercaderías para su venta que comienza con la primavera.
  29. 29. Página 29 de 32 Año 2002 Tercer trimestre Ingreso por ventas Monto Magukids 6.200,00 Magu 1.800,00 Total 8.000,00 Costos de Producción Personal (2.400,00) Materia Prima (21.000,00) Planta (-1.310,00) Impuestos y tasas (-2.900,00) Recupero de desperdicio 419,00 Total (-27.191,00) Contribución Marginal (-19.191,00) GS distribución Almacenaje (190,00) Empaque (165,00) Envíos (650,00) Gs de Desarrollo Magukids.com.ar puntocom desarrollos (1000,00) - GS varios Otros (2.500,00) Utilidad Neta (-23.696,00)
  30. 30. Página 30 de 32 Año 2002 Cuarto trimestre Ingreso por ventas Monto Magukids 79.200,00 Magu 41.800,00 Total 121.000,00 Costos de Producción Personal (-2.400,00) Materia Prima (-28.000,00) Planta (-1.310,00) Impuestos y tasas (-36.900,00) Recupero de desperdicio 919,00 Total 67.691,00 Contribución Marginal 53.309,00 GS distribución Almacenaje (290,00) Empaque (885,00) Envíos (4.050,00) Gs de Desarrollo Magukids.com.ar puntocom desarrollos (1000,00) - GS varios Otros (2.900,00) Utilidad Neta 44.184,00 Notas acerca del cuarto trimestre del 2002. Aquí se observan los resultados de la incorporación del sitio web, obteniendo utilidades un 24% superiores al año anterior.
  31. 31. Página 31 de 32 Resumen 2001-2002 Año 2001 Año 2002 4to 1er 2do 3er 4to trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre Ingreso por ventas 98.000 82.000 4.100 8.000 121.000 Costos de -55.100 -45.104 -25.794 -27.191 -67.691 Producción Contribución 42.900 36.896 -21.694 -19.191 53.309 Marginal Gastos de -2.950 -2.140 -700 -1.005 -5.225 distribución Gastos -1.900 -1.900 -1.000 -1.000 -1.000 Magu.com.ar Gastos varios -2.400 -2.300 -2.650 -2.500 -2.900 Utilidad Neta 35.650 30.556 -26.044 -23.696 44.184
  32. 32. Página 32 de 32 PLAN DE CONTROL. Durante los tres primeros meses tendrán una reunión mensual el primer lunes de la última semana del mes, y a partir del segundo trimestre tendrán una reunión trimestral en la misma fecha con los responsables de cada área PLAN DE CONTINGENCIAS. El citado plan estará íntimamente ligado al plan de control; es decir, aquellos desvíos que se hayan producido deben de tener ya previstas con antelación las posibles decisiones estratégicas a tomar. También analizará puntualmente al resultado de cada una de las actividades de su plan de acción valorando si todas pueden llevarse a cabo, si se pueden realizar con el presupuesto asignado, etc. Debemos destacar que la empresa necesita por todos los medios conseguir el presupuesto de ventas con este producto, ya que necesita adquirir un volumen crítico de ventas; por tanto, aunque las ventas vayan mal deberían ser utilizados más recursos para llegar a conseguir el presupuesto.

×