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La función directiva La función directiva Presentation Transcript

  • LA FUNCIÓN DIRECTIVA Habilidades DirectivasJorge Palacios Plaza
  • ContenidoESTRUCTURA DIRECTIVAAdaptación de la empresa al cambioDirigir: una tarea técnica y PolíticaLógica OrganizativaNuevas estructuras organizativas para la Función DirectivaSISTEMA DE DIRECCIÓNDirigir o LiderarEstilos de DirecciónDimensiones de la Conducta DirectivaLiderazgo SituacionalFactores Higiénicos – motivacionales, expectativas y recompensasCoaching: hacia una Dirección por confianzaÉxito en la Función Directiva: “los 7 magníficos de la función Directiva”
  • 1 ESTRUCTURA DIRECTIVA Adaptación de la empresa al cambio Dirigir: una tarea técnica y Política Lógica Organizativa Nuevas estructuras organizativas para la Función Directiva
  • Las empresas que logran llevara la práctica sus ideas en forma simple, rápida y segura, son aquellas que sobreviven a los cambios Permanentes y a la inestabilidad de los mercados PeterDucker
  • “Cultura del nanosegundo” Globalización 2 Rápido comienzo, rápido Internet, logística, cambio marcas universales1 3 Hypercompetencia 5 características de Los competidores son visibles y los precios la economía actual transparentes 4 Asesoría externa Adecuación al cliente (“Outsourcing”) Personalización, segmentos Adaptabilidad, de uno; MKT 1to1 5 flexibilidad, eficiencia
  • LOS TERREMOTOS QUE SACUDEN A LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES IMPACTOTERREMOTO 1 ADAPTACIÓN ESTRATÉGICACAMBIO RÁPIDO EN EL Administración Estratégica basada en cultura org.CONTEXTO Nuevas estrategias. 2 NUEVAS ESTRUCTURAS Innovación en los procesos. Búsqueda de estructuras más flexibles. 3 GESTIÓN DE CAMBIO Cambio continuo vs discontinuo.
  • IMPACTOTERREMOTO 4 ÉNFASIS EN LOS RESULTADOSGLOBALIZACIÓN Y Desempeño, Cuadro de Mando Integral, ... COMPETITIVIDAD Comunicar resultados y logros 5 NUEVO MARKETING “Hipercompetencia”,“posicionamiento”,“marketing total”,”micromarketing”, “Category management”, etc. Satisfacción, retención y fidelización de clientes 6 LAS “MEJORES PRÁCTICAS” Benchmarking. Productividad y Calidad Total.
  • 7 COMUNICACIONES REVOLUCIÓN ERP. Data Warehouse. EIS. CRM. TECNOLÓGICA Data Mining. Simulación. 8 INTERNET PERSONAL DIFERENTE Acceso a información. E-Mail. Extranets e Intranets. Comercio Electrónico.9 CONDUCCIÓN De “Administradores” a líderes, empresarios,“coaches”. Empowerment.Salario variable sobre Desempeño, ... Responsabilidad Social Corp.
  • De las Empresas Campeonas Ocultas. (H. Simon, Harvard Business School)1. Objetivos claros y ambiciosos: Idealmente: ser el primero en el mercado.2. Concentración: Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente y tecnología). No distraerse.3. Globalización: Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas.4. Cercanía al Cliente: Interacciona directamente con el cliente y presta atención a los clientes más exigentes.5. Innovación Continua: En productos, servicios y procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico)6. Ventajas competitivas: Crear claras ventajas competitvas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente.7. Outsourcing limitado: Tercerice solamente actividades no fundamentales. La cooperación debe ser la última y no la primera alternativa.8. Empleados selectos y motivados: Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación.9. Fuerte Liderazgo: Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo en los detalles. Perseverancia.
  • DIRIGIR
  • LOGICA ORGANIZATIVA • Guiar conDotar la empresa de racionalidad ellas estructuras proceso de decisión,flexibles y necesarias, coordinación ycon la cantidad asignación deprecisa de personas recursos, basado endebidamente planes y políticaspreparadas y institucionalescompetentes, para escritas y divulgadas.lograr los objetivos delos planes aprobados. • Diseñar un organigrama, elaborar un manual de descripción de cargos, normas y procedimientos.
  • Seis supuestos a la base del diseño de estructuras:- Existe para lograr objetivos y planes. Debe adecuarse- Funciona mejor cuando prevalece la racionalidad sobre lasconsideraciones y preferencias personales- La eficiencia de la organización mejora cuando se divide eltrabajo- Las formas de coordinación y control son esenciales- El diseño debe ser adecuado al tamaño, tecnología ydesafíos de la organización- La estructura debe ser evaluada cada cierto tiempo yrediseñada cuando resulte necesario
  • ESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Funcionamiento Parámetros de DiseñoPartes Fundamentales de la Organización Especialización TamañoMecanismos de Coordinación Formalización PlanificaciónSistemas de Flujos Adoctrinamiento Enlaces Agrupación Centralización Contexto y Entorno Configuraciones EstructuralesEdad y Tamaño Entorno Simple InnovadoraSistema Técnico Poder Maquinal En red Profesional Matricial Divisional
  • Partes Básicas de una Organización: INGENIERÍA ORGANIZATIVA Para conseguir la razón de ser y los objetivos finalistas de la empresa Cultura Vértice Estratégico Transformación de la estrategia en GestiónFormalizar, desarrollary controlar: actividad Elementos complementarios Línea Media Staff de Apoyo de Coordinaciónfinanciera, estructura Tecnoestructurahumana y estructuratecnológica. se determina y estructura el sistema de coordinación o línea de mando. Actividades que componen el proceso Núcleo de Operaciones básico de gestión y producción de la empresa y que constituyen la razón de ser de la compañía. EFICACIA ORGANIZATIVA = Estrategia + Flexibilidad + Coordinación + Integración y Cohesión de las personas de la organización
  • Mecanismos de Coordinación Vertical Autoridad Formal Políticas y ReglamentosIntegrar los esfuerzos de las personas y Determinar criterios, límites y padrones queunidades, alineados con los objetivos y ayuden a asegurar los procedimientos ymetas de la organización. Tomar las modos como se realizan las tareas.decisiones, resolver los conflictos, Asimismo determinan el modo como sesolucionar los problemas, evaluar el ejercen y relacionan los cargos dedesempeño y resultados, recompensar autoridad. Sistemas de Planificación y ControlPlanes de acción Especifican las acciones y decisiones prácticas para lograr concretar las metas. Chequean la eficacia de los mismosDesempeño Especifican y comprueban las tareas y los procedimientos que deben realizar las personas, de acuerdo con sus conocimientos y preparaciónResultados Especifican y comprueban los resultados esperados y alcanzados por las personas y unidades de la organización.
  • Parámetros de DiseñoDiseño de Puestos Especialización del Cargo División Fundamental del Trabajo Formalización de la conducta Normalización del contenido del trabajo. Sistema de fjujos regulados. Preparación y adoctrinamiento Normalización de habilidades.Diseño de la Agrupación de Unidades Supervisión directa. División administrativaSuperestructura del trabajo. Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicación informal y constelaciones de trabajo. Organigrama. Tamaño de la Unidad Sistema de comunicación informal. Supervisión directa. Ambito de control.Diseño de los Enlaces Sistemas de Planificación y Control Normalización de los outputs. Sistema deLaterales flujos regulados. Dispositivos de Enlace Adaptación mutua. Comunicación informal, constelaciones de trabajo, deciciones ad hocDiseño del sistema de Descentralización vertical División administrativa del trabajo. Autoridadtoma de decisiones formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc. Descentralización horizontal División administrativa del trabajo. Comunicación informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc.
  • Tipos de estructuras organizacionales¿Cuál es la mejor forma de organizar las actividades innovadoras en la empresa?:1. La aproximación tradicional (modelo secuencial) consiste en dividir el proceso en un conjunto de pasos secuenciales (estrategia de innovación, exploración, análisis, desarrollo, tests, comercialización) que se apoya en el diseño de una estructura burocrática2. El "modelo de compresión" también divide el proceso de en pasos secuenciales, pero incorpora la posibilidad de que las actividades se desarrollen de forma paralela, para enfatizar la velocidad. El elemento crucial del modelo es el énfasis en la planificación para racionalizar el proceso y eliminar retrasos y equivocaciones. Al igual que en la aproximación anterior, el diseño organizativo tiende hacia la centralización y la eficiencia.
  • Tipos de estructuras organizacionales3. El enfoque orgánico y flexible parte del supuesto de que la incertidumbre del entorno es inevitable y demanda una aproximación radicalmente diferente que lo incorpore dentro del proceso innovador. Frente a la estructura mecánica del proceso, se enfatiza un enfoque basado en equipos con capacidad de decisión que mantengan el desarrollo de nuevos productos como un proceso tan abierto como sea posible, y que desarrollen simultáneamente diferentes funciones para evitar los solapamientos. Esta aproximación derivaría en la adopción de las nuevas formas organizativas.
  • Tipos de estructuras organizacionales FUNCIONAL: divide las unidades de modo que cada una tenga un conjunto de deberes y responsabilidades Gerente General Gerencia de Gerencia de Gerencia de Ventas Administración ProducciónSugerida cuando: No sugerida si:• la calidad del producto o servicio es • es necesaria una estrecha decisiva colaboración entre las áreas• el entorno es estable • el entorno demanda una• se realizan tareas especializadas y el organización flexible, y los mercado NO demanda permanentes problemas afectan a más de un cambios en los productos o servicios área por igual
  • La organización orientada al clienteEs la más adecuada cuando los clientes requieren distintos métodos de venta, diferentes productos y/o servicios • Se adaptan mejor a las • Es necesario contar con necesidades de cada tipo sistemas de producción de cliente según cada tipo de cliente • Favorece la especialización • Requiere mayor cantidad de especialistas • Optimiza el uso de los canales de distribución • Incrementa el “cruce”comercial Gerencia General Gerencia Comercial Gerencia Comercial Gerencia Comercial Grandes Cuentas PyMES Negocios Especiales
  • La organización matricialEs una combinación de la estructura funcional y por producto.Utiliza unsistema múltiple de mando. Gerente General Funcional/ Gerente de Gerente de Gerente de Producto Administración Ventas Producción Jefe de Producto o Cliente A La necesidad de responder a dos presiones diferentes del Jefe de Producto o Cliente B entorno: Jefe de Producto 1.- la excelencia técnica de los productos y o Cliente C 2.- las exigencias específicas de los clientes.
  • Razones para la implementación de una estructura matricial en una empresa•La diversificación de productos-mercados requiere una aceitada comunicaciónentre los individuos de los sectores, tanto funcionales como de producto.•Las presiones por incrementar la eficiencia y reducir costos, exige mayoraprovechamiento y flexibilidad en el uso de los recursos humanos, financieros yfísicos.Problemas que genera la estructura matricial en una organización•Tener que responder a más de un superior jerárquico genera confusión en losempleados.•Puede generar excesivas luchas de poder•Requiere demasiadas reuniones entre los diferentes niveles jerárquicos para latoma de decisiones, aunque a veces los temas tratados, no involucran a todos losparticipantes
  • Estructura matricial orientada a Proyectos
  • Estructura matricial orientada a Proyectos
  • Formas organizativas nuevasprincipio de autoridad (escasa jerarquía o poder formal);principio de sinergía (favorece el concurso activo y concertado de varios órganos para realizarla tarea);principio de interdependencia (se integran los conocimientos de los expertos funcionales queparticipan en la concepción, desarrollo y comercialización de la innovación);principio de comunicación (existe una red de comunicación interfuncional que se relaciona conla de autoridad a través de medios de enlace muy eficaces);principio de flexibilidad (unidades muy descentralizadas formadas por equiposmultidisciplinarios);y principio de motivación (debe existir un sistema de motivación eficiente).
  • las características que van a definir a la empresa del nuevo siglo y que son:• las organizaciones serán mucho más planas• tendrán menor jerarquía para una mayor autonomía de decisión, lo que significauna mayor involucración de los empleados•primará el trabajo en equipo• estas organizaciones más planas, con mayor autonomía de los empleados,llevarán a una integración de los mismos en base a la cultura, la misión de laempresa, la estrategia, sus valores y sus códigos de conducta;• las empresas utilizarán el sistema de información como elemento coordinador,como apoyo a los procesos; estos sistemas de información se transforman en lacolumna vertebral de la red para evitar pérdidas de control en las nuevas formasorganizativas.• Y considera las formas organizativas agrupadas en dos bloques: las formasorganizativas a nivel corporativo y las nuevas formas emergentes para organizarunidades de negocio.
  • Modelo TrébolEl núcleo central está muy profesionalizado y lo forma un reducido número de personas,que realizan el 80% del trabajo.Las empresas subcontratadas son aquellas que prestan sus servicios a la organizaciónprincipal, que recibe un trabajo de mayor calidad y a menor coste.La fuerza de trabajo flexible la forman trabajadores a tiempo parcial y trabajadorestemporales.También se contempla una cuarta hoja, haciendo que trabaje el cliente, implicándolo en elproceso de negocio de la empresa y consiguiendo la organización, por tanto, reduccionesde costes globales.
  • Modelo en RedLas características de esta red dinámica son:Desagregación vertical: Actividades que antes serealizaban dentro de una organización ahora se hacenfuera, por organizaciones independientes. Las redespueden ser más o menos complejas y dinámicasdependiendo de las circunstancias competitivas.Intermediarios: Los grupos de empresas se ponende acuerdo a través de intermediarios, ya que lasactividades no se hacen en una única organización.Mecanismos de mercado: Las funciones principalesson llevadas a cabo conjuntamente, empleandomecanismos de mercado más que planes y control.Los contratos y pagos por resultados se usan másque los informes de progreso o la supervisiónpersonal.Sistemas de información de última generación: Seemplean sistemas de información informatizados coninformación actualizada.
  • Modelo VirtualEs un modelo evolucionado de la estructura en trébol que pretendepotenciar las relaciones contractuales y la cooperación con otrasorganizaciones creando anillos o redes derivados de las hojas de lasubcontratación y el trabajo flexible.Se configura como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entreproveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propiaempresa.
  • Lo que hace que una organización virtual cree valor es la reducción en tiempo,costes y riesgos, el incremento en las capacidades de servicio del producto y lasrelaciones que se crean cuando los participantes integran sus competencias esencialesy recursos mientras colaboran intensamente con el consumidor. Las razones de lasempresas para usar el modelo de organización virtual son seis:1.Compartición de infraestructura, I+D, riesgos y costes.2.Unir competencias básicas complementarias.3. Reducción del ciclo del capital circulante a través de la compartición.4. Incremento de los equipamientos y del tamaño aparente.5. Ganancias en acceso a mercados y compartición de mercados o lealtad del cliente.6. Migración desde la venta de productos a la venta de soluciones.
  • Coordinación distintos elementos: EjemploUn Centro de atención telefónica: ¿Qué implicaciones tieneuna estructura en red vs una matricial vs una piramidal? RED MATRICIAL PIRAMIDALContabilidad Empresa Acuerdo tasas Centro de coste puro.Analítica independiente reparto. Objetivo min coste Cuenta resultados. Resp. Centro: Monopolio interno Precios de objetivos cualitativos, Transferencia resp división ctaElemento El mercado resultados Subordinados Jerárquico: ordena,Coordinador La competencia compartidos supervisa,...Políticas de Autogestión. Responsable acepta Un departamentoempresa Convenios propios: políticas corporativas mas Horarios, sueldos, ... y adpta el servicioMecanismo Negociación y Normalización de Jerarquíacoordinación adaptación mutua resultadosComunicación Fluida y en todas las Formal y a veces Formal - escasa y de direcciones contradictoria arriba a abajoVentas a Cliente interno o Cliente interno y Monopolio interno externo posibilidad externalizar
  • 2 SISTEMA DE DIRECCIÓN Dirigir o Liderar Estilos de Dirección Dimensiones de la Conducta Directiva Liderazgo Situacional Factores Higiénicos – motivacionales, expectativas y recompensas Coaching: hacia una Dirección por confianza Éxito en la Función Directiva: “los 7 magníficos de la función Directiva”
  • Evolución de la estrategia: del dinosaurio al Delfín Hasta los 50´s: el trabajo del líder 60´s: planificación y crecimiento 70´s: En busca de la cuota de mercado 80´s: estructura del sector y posicionamiento 90´s: desarrollo de recursos y competencias 2000´s: velocidad, tecnología, capital humano,... Conclusión: la Función Directiva debe adaptarse al entorno y al cambio. Se requieren nuevas funciones Directivas 34
  • NIVELES DE COMPLEJIDAD: ¿Dirigir ó Liderar? DIRIGIR LIDERAR - Proyecto - - Equipo - PLANIFICAR ORGANIZAR PROMOVER VISIÓN CONTROLAR SE-DUCIR / CON-DUCIROrden y Control MotivaciónProcesos ComunicaciónReglas y Procedimientos Construcción de Visión
  • ¿Qué pensáis?• El Líder, ¿nace o se hace?• ¿Existe una base biológica para el Liderazgo?
  • ESTILOS DE DIRECCIÓN Eficacia Productividad Participativo Consultivo Autocrático Burocrático Permisivo
  • Estilo de Mando Vs. Participación Criterio de Valor Si afecta a los objetivos planteados Estilo Directivo ( Consulta Individual) Si afecta a los medios Decide e informa luego Consulta a algunos, decide e informa Criterio de Información Consulta al grupo, decide e informa No conozco el problema Conozco el problema Estilo Delegador (Consulta Delegada) Criterio de Tiempo Expone el problema al grupo, Urge resolverlo comenta, decide e informa No urge resolverlo Expone el problema al grupo, aporta su solución y asume la decisión Criterio de motivación Igual que el anterior, salvo que Afecta al equipo no aporta solución No les afecta
  • Universidad de MichiganRecogen 2 Dimensiones:Orientado al empleado Dirección que concede gran importancia a las relaciones interpersonales (productividad y satisfacción en el puesto)Orientado a la producción Dirección que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo
  • Continuo de la Conducta Directiva Dirección centrada Dirección centrada en el jefe. en los colaboradores. Uso de la autoridad Área de libertad Gerente Gerente Gerente Gerente permite Gerente presenta define los toma una a empleados “vende” una límites y decisión operar dentro de la decisión pide a gente y la los límites decisión tentativa tome anuncia definidos por un sujeta a decisión superior cambios
  • Rejilla Directiva (Robert Blake y Jane Mouton) 9 Administración Administración 8 Club Campestre en Equipo 7 1,9 9,9Interés por las personas 6 5 Hombre organización 4 5,5 3 1,1 9,1 Administración Autoridad 2 laissez-faire Obediencia 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Interés por la producción
  • Grid administrativo – Blake y Mouton 1,1: Se hace el mínimo esfuerzo 1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo 5,5: Hay una preocupació media en el trabajo y la producción 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización
  • Liderazgo Situacional Alta Participar: Persuadir: Comparte ideas y Explica decisiones ayuda en la toma de y aclara dudas. decisiones. E3 E2 Estilo efectivoConducta de E4 E1 de liderazgo Relación Delegar: Dirigir: Traslada la Da instrucciones responsabilidad de la y supervisa. toma de decisiones y su ejecución. Baja Alta Conducta de Tarea
  • Liderazgo Situacional – Hersey y Blanchard Fuerte acento en la Fuerte acento en relación y poco en tarea y relación la tarea E-3 E-2 ASESORAMIENTO SUPERVISIÓN Poco acento en Fuerte acento en la tarea y relación tarea y poco en la relación E-4 DELEGACIÓN CONTROL E-1
  • Se enfoca en la disposición de los seguidores.Es importante la preparación o madurez de losseguidores. Confiar Participar Escuchar Motivar Aceptar Integrar Animar Innovar Examinar Organizar Medir Dirigir Administrar Completar Mantener Valorar
  • Cómo comportarme según quien Madurez = Querer x Saber Persuadir Delegar orientar “deja hacer” apoyar formar Dar autonomía Querer Dirigir Dar participación (decidir, opinar) Supervisar Saber 41
  • La Teoría de la Motivación – Higiene de F. Herzberg Elemento de Motivación: Si no lo doy no pasa nada. Pero si lo doy logro motivación. Elemento de Higiene: Si lo doy no pasa nada. Pero si no lo doy frustro o desmotivo. FACTORES DE MOTIVACIÓN FACTORES DE MOTIVACIÓN FACTORES DE HIGIENETrabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la FACTORES DE HIGIENE Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.propia personalidad y de desarrollarsemanifestar la Trabajo Estimulante: posibilidad de plenamente Condiciones Laborales: sueldos, salarios, prestaciones. Factores económicos:iluminación y temperatura propia personalidad y de desarrollarse plenamenteSentimiento de Autorrealización: la certeza de Condiciones Laborales: iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro.contribuir en lade Autorrealización: de certeza de Sentimiento realización de algo la valor. adecuada, entorno físico seguro. procedimiento Seguridad: privilegios, antigüedad,Reconocimiento: La confirmación de quevalor. contribuir en la realización de algo de se ha Seguridad: privilegios, antigüedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas, políticas y Reconocimiento: La confirmación de que se harealizado un trabajo importante. de quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos. realizado un trabajo importante.Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar a procedimientos. Factores Sociales: Oportunidades para interactuarcabo cosas cumplimiento: La oportunidad de llevar a Logros y interesantes. Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y convivir con los cabo cosas interesantes.Responsabilidad Mayor: La consecución de nuevas con los demás trabajadores y convivir con los compañeros de trabajo.Tareas y labores que amplíenconsecución dennuevas Responsabilidad Mayor: La el puesto y de al Categoría y status:trabajo. de los puestos, oficinas... compañeros de Títulosindividuo y labores que amplíen el puesto y den al Tareas mayor control del mismo. Categoría y status: Títulos de los puestos, oficinas... individuo mayor control del mismo.
  • Herztberg: Motivación - HigieneTrabajo desafiante MCalidad de la supervisión HSeguridad de empleo HSueldos HParticipación MReconocimiento MProgreso M
  • La Equidad de Porter y LawlerValor de lasrecompensas Recompensa Habilidad para percibida realizar la tarea como equitativa Logro del Recompensas Esfuerzo Satisfacción desempeño Intrin/Extrin. Percepción de la tarea
  • La Fijación de expectativas y metas de Vroom La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas difíciles incrementan el empeño contrariamente a las fáciles. La retroalimentación mejora el desempeño. Supone el compromiso del individuo con la meta. La autoeficacia es fundamental. Autoeficacia = Creencia del individuo que es capaz de realizar una tarea. Se relaciona directamente con la teoría de las expectativas: Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla. Se basa en 3 relaciones: Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para lograrlo? Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendre la recompensa? Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la recompensa?
  • LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA ACTUALIDAD implica una Dirección por Confianza “Coachear es desarrollar a la gente”La transición de “Boss” a “Coach” empieza en el propio “Manager”, cuandoconociendo y comprendiendo la importancia del paso que va a realizar, asume elesfuerzo, trabajo y dedicación que este va a requerir, (Cambiar sus valorestradicionales, por un nuevo paradigma de desarrollo competencial, un estilo nuevode hacer las cosas).
  • Liderar un equipo de alto rendimiento implica una Dirección por Confianza (DPC) ClaridadCumplimiento Compromiso DPC = 5C Consistencia Coherencia
  • Dirección por Confianza Comunicación fluida Retos agresivos alcanzables La Fuerza del Ejemplo Impulso Competencia L Madurez Visión empatía comúnHistoria deconfianza Gestión de las Delegar emociones Valores Dar Sentido al Equipo compartidos
  • 5 Practicas de coaching y Dirección efectiva paraGenerar confianza en empresa y colaboradores Clarificar al colaborador Provocar el cambio Inspirar una Visión Compartida Dejar actuar a otros Mostrar el Camino Motivar desde el corazón
  • Provocar el cambio. Buscar Oportunidades de Cambio, Innovación y Crecimiento. Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.Inspirar una Visión Compartida Establecer la visión del futuro Alinear a otros en esa visión a través de sus valores, ideales e intereses.Dejar actuar a otros Generar CONFIANZA y colaboración. Dar Empowerment a la gente, darles libertad y proveerles soporte
  • Mostrar el Camino Que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores. Obtener pequeños triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento. Clarificar objetivos y metas, así como formalizar roles y evaluar y medir la marcha del equipo. Motivar desde el corazón. Reconocer logros individuales consistentes con el logro mayor Celebrar los logros del equipo Aplicar la Dirección con sentido común y con Inteligencia Emocional“Cultura y Dirección son dos caras de unamisma moneda”
  • EXITO EN LA FUNCIÓN DIRECTIVALOS 7 MAGNÍFICOS:1. Clarificar los objetivos y metas2. Desarrollar un Plan de trabajo: plan de acción3. Definir y clarificar roles4. Comunicación clara y fluida5. Delegar eficazmente6. Utilizar un método de solución de problemas y Toma de Decisiones7. Evaluar la marcha, evolución y Desempeño del equipo
  • 1. Claridad en los objetivos y metas“No existen motivos para huir ni hay razones para negar el objetivo porque ambos sabemos que sin unobjetivo... No existiríamos.Smith 2: Es el objetivo lo que nos ha creado.Smith 3: El objetivo nos vincula.Smith 4: El objetivo nos motiva, nos guía, nos mueve.Smith 5: Es el objetivo lo que nos define.Smith 6: El objetivo nos mantiene unidos”. Matrix Metas Objetivos Globales operativos INICIO M1 M2 M3 Mn O1 O2 O3 On DEL EQUIPO
  • Establecer con claridad el “Gran Designio” “Hay jugadores capaces de hacerlo todo bien, controlar, pasar, tirar, pero no saben adonde van...” Gestión del Desempe ño Mike singletary, Coach de los Osos de Chicago, A team of Eagles¿Cómo empezar?: contemplando el resultado final, encaminando a la empresa y al equipo hacia la meta de un proyecto. ¿Cómo?:1. Fijando metas2. Creando un consenso y una aspiración común
  • PIXAR: animación digital, los creadores de Toy Story, Monstruos S.A.,Buscando a Nemo y Los Increíbles entre otros FILOSOFÍA PIXAR • Hay que reunirse con mucho espíritu. Brío • Hay que divertirse en el trabajo • Llega al límite de lo que hagas • Escucha a los demás, las buenas ideas siempre aguantan • Actúa, grita, vive cada una de tus ideas
  • • Algunos datos: • Los Increíbles ha recaudado más de 630 millones de dólares en todo el mundo • Ha vendido más de 5 millones de DVD´s en un día en EEU.• Cultura Pixar: • No hay horarios fijos • Tienes que aceptar críticas, dar ideas e integrarte en el equipo • “Esto es como una familia donde uno se monta su espacio para crear” • Nadie crea con la mente aturdida: no se ven trajes de chaqueta, cualquier momento vale para jugar o para tomarse una copa, se mueven en patinete, crean su lugar de trabajo, etc.
  • 2. Plan de trabajo Crear un Plan de trabajo Tener un mapa de procesos o una descipción de las fases de trabajo Tener un calendario definido de ejecución Necesidad de conocer que recursos y entrenamientos son necesarios Determinar las relaciones entre las actividades: estimaciones de tiempo y recursosDe lo contrario: Incertidumbre por desconocimiento de la dirección Estamos “perdidos en el bosque” “ir a pescar”
  • 3. Definir y clarificar roles Procedimiento y RecursosFormalizar rolesComprender los roles que pertenecen a cada La responsabilidad, la lealtad y eluno orgullo, así como la productividadAnalizar las fortalezas y debilidades de cada del equipo, están en relaciónmiembro del equipo (talentos) directa con la claridad, la aceptación y la intensidad de los valores y de las normas por que aquella se rige. Ejemplos de Roles formales e informales: coordinador, completador, escriba, animador, evaluador, investigador de recursos, especialista, consultor externo, invitados.
  • ¿Qué roles muestran? ROLES DE FUNCIÓN ROLES DE FUNCIÓN • Son los comportamientos que deben manifestar algunos de los miembros y que forman parte de las funciones que deben desempeñar. Estas funciones suelen estar establecidas con anterioridad y conocidas por el resto de los miembros. DIRECTOR/MODERADOR; SECRETARIO; DECISOR…. ROLES DE COMPORTAMIENTO ROLES DE COMPORTAMIENTO • Se trata de aquellos comportamientos que muestran los miembros del equipo y que están en relación con la propia tendencia de personalidad o la actitud que les genera una situación concreta. La tipología de roles de comportamiento es muy extensa; en algunos casos corresponde con un estereotipo. Sin embargo, es posible detectar aquellos roles que favorecen el desarrollo del equipo y aquellos que debilitan la consecución del objetivo.“...Se trata de algo parecido a lo que se ve en un velero cuando la tripulación trabaja a causa de la rotura deun cordel. Son muy pocas las órdenes que se dan, si acaso se da alguna, nadie espera a ver lo que hace elotro y nadie se interpone en el camino de un compañero; entre marineros hay algo que produce la unión,algo que emerge del todo y nadie necesita dar órdenes...”
  • Tipología de roles de comportamiento ROLES CONSTRUCTIVOS Ó FACILITADORES (LAS “C”) • CONTRIBUIDOR: Su clave es la recogida de información. Son aquellos participantes que muestran predisposición a lograr el objetivo que se • COMUNICADOR: Aporta eficacia a pretende. la toma de decisiones. Favorecen la comunicación y la búsqueda de resultados eficaces. • CUESTIONADOR: Identificarlos resulta de gran utilidad para Imprescindible para la apoyarnos en ellos cuando surge una evaluación de datos y alternativas. situación difícil o para neutralizar la postura de un rol destructivo. • COLABORADOR: Vital para concretar y conseguir el plan de Actúan como aliados del líder del equipo. acción.
  • ROLES DEBILITADORES (LAS “D”)• DUBITATIVO: Debilita la eficacia en la recogida de la información. Las personas con roles debilitadores lentifican la consecución de resultados y entorpecen la• DISPERSO: Entorpece todo el toma de decisiones. Su crítica suele ser proceso de la toma de decisiones. destructiva.• DIPLOMÁTICO: Debilita, por En algunos casos los comportamientos defecto. la eficacia en la evaluación destructivos responden a un estereotipo o de datos y alternativas. tendencia de personalidad. Sin embargo debemos indagar en el motivo de esa actitud• DOMINANTE: Debilita, por y descubrir si es posible modificarla. exceso, la eficacia en la evaluación de datos y alternativas. En cualquier caso es preferible que sean los miembros del equipo con roles positivos• DERROTISTA: Entorpece la quienes neutralicen los roles debilitadores. concreción y consecución del plan
  • 4. Comunicación clara y fluidaHablar clara y directamenteSer concreto y objetivoEscuchar activamenteEvitar interrumpir cuando otros están hablandoDar y recibir feedbackCuidar las relaciones y las discusionesSer sensible a la comunicación no verbalObservar, escuchar y sentir la dinámica emocional del equipoComentar e intervenir en los problemas del equipo
  • Transmitir con más eficacia Obstaculizadoras Facilitadoras Juzgar Describir Superioridad Igualdad Certeza Apertura Controlar Orientación a problemas Manipular Intención positiva Indiferencia Empatía
  • FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO- Separe a las personas del problema - Sea blando con los demás y duro con el problema. - Sé descriptivo, no generalices, no juzgues, cuida el contexto, habla en primera persona, escucha a todos y todas las aportaciones, emite señales verbales y no verbales, reformula, ...- Céntrese en los intereses, no en las posiciones - Explora los intereses.- Invente opciones en beneficio mutuo - Desarrolle opciones múltiples entre las que escoger; decida más tarde.- Insista en utilizar criterios objetivos - Intente alcanzar un resultado basado en normas que sean independientes de la voluntad. - Razone y permanezca abierto a los razonamientos: ceda ante el principio, no a la presión.
  • FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO1. REFORMULACIÓN O PARAFRASEO1. REFORMULACIÓN O PARAFRASEORepita de forma resumida lo que ha dicho la persona, para demostrarle que ha escuchado, y para quelos demás lo vuelvan a escuchar. Sirve para confirmar comprensión, para reconducir la discusión yevitar divagaciones.2. DIRIGIR LAS DISCUSIONES A LOS RESULTADOS2. DIRIGIR LAS DISCUSIONES A LOS RESULTADOSAnte discusiones negativas o bloqueos de la reunión debido a objeciones o críticas de losparticipantes, haga que el participante explique claramente lo que dice. Utilizando preguntasaclaratorias; ¿a qué se refiere exactamente?, ¿en qué situaciones?, ¿me podría dar un ejemplo?.,etc... 3. OFREZCA “FEED-BACK” POSITIVO 3. OFREZCA “FEED-BACK” POSITIVOEstimule las actitudes y actuaciones positivas de los participantes. Por ejemplo: “Es una buenapregunta, me agrada que nos haya llamado la atención sobre ella”. 4. AUMENTE EL RITMO 4. AUMENTE EL RITMOPara la gestión eficaz del tiempo de la reunión del equipo, para mantener el ritmo necesario y laatención e interés de los participantes en todo momento, a veces es necesario “forzar el paso”. Porejemplo diciendo:”Veamos, en dos minutos, qué medidas podemos tomar” o, en una ronda deintervenciones “quiero conocer una sugerencia de cada uno”, etc...
  • FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO 5. HAGA DE “ABOGADO DEL DIABLO” 5. HAGA DE “ABOGADO DEL DIABLO”Discrepe, amablemente, de los comentarios de un participante. “Puede ser, pero no estoy seguro de quelo que dice sea cierto en todos los casos. ¿Alguien tiene una experiencia diferente a la de X?, porejemplo ante críticas o actitudes negativas de forma reiterada. 6. ALIGERE LA TENSIÓN 6. ALIGERE LA TENSIÓNIntervenga en las discusiones tensas entre participantes. “Creo que Ana y Juan no están muydistanciados, simplemente contemplan dos aspectos diferentes del tema”. 7. CONSOLIDE LA COMPRENSIÓN 7. CONSOLIDE LA COMPRENSIÓNAglutine y globalice las ideas y conceptos que pretenden exponer, mostrando las relaciones entre ellas:se comprenderán y retendrán mejor. Por ejemplo: “A partir de los comentarios de José y Emilio vemosque tenemos los recursos y la voluntad de llevar adelante el programa”. 9. RESUMA 9. RESUMALos contenidos y, sobre todo, los conceptos clave abordados. “Son cuatro, según la opinión del grupo,las razones por las que los directivos no delegan lo suficiente….
  • 5. Delegar eficazmente Verificación: ¿se están logrando las metas y objetivos del equipo de acuerdo a lo planificado? Verificación: ¿se cumplen las responsabilidades de cada cual de acuerdo a sus capacidades? FACILITADORSUPERVISOR TRADICIONAL Ofrece orientación y educa sobre cómo Supone que la gente sabe hacer la tarea deben llevarse a cabo las tareas Ofrece instrucciones y espera ver Divide y estructura la tarea en pasos resultados realizables Supervisa a todos por igual aunque use Aclara expectativas estilos diferentes Tiene comunicación frecuente con sus Usa muchas veces la supervisión como equipos un método evaluativo Facilita lo necesario para que el equipo Pueden ser autoritarios pueda cumplir con la tarea Motiva equipo. Selecciona con cuidado el equipo dependiendo de la tarea. Monitorea con frecuencia Enfoca en la necesidad de la organización sin olvidar las personas
  • EL USO DE LA DELEGACIÓN DE TAREAS Estimula la participación de todos Desarrolla compromiso entre los miembros del equipo. Logra resolver las diferencias y ayuda al equipo a que lo hagan por sí mismos. Reduce el error Aumenta la comunicación entre pares Reduce el conflicto entre papeles Estimula el liderazgo.Se relaciona con la distribución de tareas Responsabilidad Aunque delegue usted a otra persona, usted es responsable de la tarea. Autoridad La cantidad de autoridad depende de quien la otorgue.
  • Pasos para delegar ck di doObjetivo Limites Lo ba pe er r gr ed l y cu Tiempo 1 Tiempo 2 ar Fe cia a A cu r ar a • Exactamente, qué estoy 1 LIM T. 2 er P gr • A quién nos delegando T. IVO ITE d ET Lo o dirigimos: • Quién y por qué debería OBJ S identificar a una intervenir según nivel persona confiable de dificultad SU • Por qué PE T. RV 4 3 do • Qué limites de A C lc T. IOS • Qué objetivos autoridad/decisión om a IS IO E D u er ce podemos necesitará la persona Ex pr nz N M ac van e alcanzar para hacer su tarea pl om ar er A rr ic is rc cial Cie ck it o T e ar a ba Tiempo 3 o P ast eed Tiempo 4 h F • Qué medios puedo y • Qué vamos a aportarle : supervisar • De Distribución de • Cómo lo vamos hacer tareas • De Formación • Cómo y con qué • De Acompañamiento frecuencia inicial • Darle autoridad • Cómo distinguiremos rendimiento y • Qué puede motivarle y proceso qué puede ganar élSupervisión Medios
  • 6. Utilizar un método objetivo de resolución de problemas y Toma de DecisionesUtilizar instrumentos y herramientas básicas para la solución de problemasComentar en el equipo como desarrollar la toma de decisionesUtilizar herramientas de toma de decisiones“Excavar causas y rutas de alternativas”Buscar soluciones de forma permanente
  • “Todos nos enfrentamos continuamente a una serie de grandes oportunidades,brillantemente disfrazadas en forma de problemas insolubles” (J. Gardner) ¿Qué es un problema? Características de los problemas
  • EL MODELO ICEBERG: 80/20 SÍNTOMASPROBLEMA REAL El 80% del problema se esconde bajo el agua La regla del iceberg le recuerda que tiene que entender el problema en su totalidad antes de correr a resolverlo. Por lo tanto, examinar, indagar, investigar, ...
  • CONFLICTO PROBLEMA Vs. PERSONAS COSAS / PROCESOS /OPERACIONESOposiciones y Diferencia entre loenfrentamientos del "que es" y lo "queequipo generados por debería ser"Diferencias y pluralidad SOLUCIÓN SOLUCIÓNRELACIONES PERSONALES RELACIONES CAUSA-EFECTO
  • Proceso en la solución de problemas: 6 PASOS 1. IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA 2. ANALIZAR LAS CAUSAS POTENCIALES 3. GENERAR POSIBLES SOLUCIONES Y ALTERNATIVAS POSIBLES 4. ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA: TOMAR LA DECISIÓN 5. IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN:PLAN DE ACCIÓN 6. SEGUIMIENTO DE LA DECISIÓN
  • Proceso en la solución de problemas
  • 7. Evaluar la marcha y evolución del equipoProporciona información sobreconsecución de objetivos yvaloración y desarrollo decompetencias Resumen de rendimiento Dic general Nov Ene planificación de acciones Oct Feb Valoración Sep del Mar Desempeño del Equipo Ago Abr Seguimiento y Desarrollo de colaboradores Jul May Potencial de la persona Jun Desarrollo de expectativas, necesidades y motivaciones Sistema formal de revisión de los compromisos de desarrollo alcanzados
  • … a través de una entrevista de progreso Intereses profesionales e incorporación de Análisis del nuevas habilidades potencial prof. de futuro Mirada hacia Compromisos para delante el próximo año Persona Alcance de Análisis de objetivos y metas objetivos Sintonía emocional con Actitudes y Orientada los valores, equipo y estado Responsable motivacional Adaptación del Grado de adecuación colaborador al persona – Puesto puesto ¿Qué se espera del colaborador? Conocimiento del puesto Planificada Proceso
  • Jorge Palacios Plaza