Equipo%2520gerencial%2520riesgos%2520implementacio%2520jun%25202010

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Equipo%2520gerencial%2520riesgos%2520implementacio%2520jun%25202010

  1. 1. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución6. Estructura Organizacional, Riesgos y Oportunidades, Indicadores y Plan de Acción Ricardo Pineda Vila Bogotá, 18 de Junio de 2010 Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación yEste documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Estáen parte para circulación y reproducción en todo o del parte para el reproducción en todo o prohibida su distribuirlo fuera de la organización en cliente sin distribuirlo fuera de la organizacióndel cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey &informe completo de la discusión. Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.
  2. 2. AGENDA 1 Introducción 2 Estructura organizacional 3 Riesgos y Oportunidades 4 Indicadores cualitativos y cuantitativos 5 Plan de Implementación 6 Cierre 1
  3. 3. AGENDA 1 Introducción 2 Estructura organizacional 3 Riesgos y Oportunidades 4 Indicadores cualitativos y cuantitativos 5 Plan de Implementación 6 Cierre 2
  4. 4. AGENDA 1 Introducción 2 Estructura organizacional 3 Riesgos y Oportunidades 4 Indicadores cualitativos y cuantitativos 5 Plan de Implementación 6 Cierre 3
  5. 5. Una estrategia no sirve de nada si no se puede asegurar o garantizar almáximo su ejecución, para esto es necesario respaldar la estrategia conuna estructura organizacional adecuadaImportancia de la Estructura Organizacional Aspiraciones Consideraciones Importantes: La estructura organizacional está Estrategias compuesta por elementos como los recursos físicos y humanos, las áreas y cargos de trabajo, los mecanismos de comunicación, coordinación y monitoreo entre Habilidades Organizacionales áreas/cargos, entre otros Una estrategia organizacional no es adecuada sin una estructura Recursos Sistemas e Estructura organizacional que la soporte Humanos Infraestructura Organizacional Elementos de la Estructura OrganizacionalFuente: “Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations”, Preparado para Venture Philanthropy Partners por McKinsey & Company, 2001 4
  6. 6. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativade una empresa u organización, incluyendo las relaciones jerárquicas y larelación interinstitucional entre las áreas o departamentos ahí descritosEs indispensable reflejar en el plan de negocio las habilidades necesarias para la implementación 1• Descripción de responsabilidades por cargo 2• Habilidades necesarias por cargo 3• Perfil necesario por cargo 4• Perfiles, habilidades y conocimientos disponibles en la organización 5
  7. 7. UN ORGANIGRAMA ES UNA FORMA GRÁFICA DE EXPRESAR CÓMO SEORGANIZA UNA EMPRESA O INSTITUCIÓN ¿Qué es un Organigrama? Características de un buen organigrama • Representación gráfica de la estructura organizativa de una Ejemplo: Consejo empresa u organización:  Estructuras departamentales  En algunos casos, las personas Director que las dirigen General  Muestra las relaciones jerárquicas y competencias de vigor en la organización • Cubre todas las funciones necesarias para la realización del negocioDirector de • Deja claras las responsabilidades Director Director dedonaciones de cada persona en la financiero marketing organización • Otorga a cada persona responsabilidades que exijan Gerente de donaciones en dinero habilidades y conocimientos específicos Gerente de donaciones en especie Asesor 6
  8. 8. EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA POR CARGOS Y RESPONSABILIDADES Í ÍCIO 1 Organigrama por responsabilidades por cargos Consejo •Aprobar la contratación de nuevos empleados •Definir la estrategia de la organización •Representar a la institución ante terceros •Coordinar y dirigir las actividades de los directores Director General •Ejecutar la estrategia de la organización •Garantizar el cumplimiento de la misión de la organización •Garantizar el desarrollo institucional Director de Director Director de donaciones financiero marketing•Coordinar la consecución •Gerenciar la contabilidad de la •Desarrollar la de recursos para la entidad estrategia de organización •Desarrollar la planificación comunicación de la•Desarrollar nuevos medios financiera entidad de consecución y •Cuidar de la rutina captación de recursos administrativa de la entidad 7
  9. 9. EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA POR HABILIDADES Y CONOCIMIENTOSNECESARIOS PARA CADA CARGO 2 Organigrama con habilidades y conocimientos para cada cargo •Compromiso con la organización Consejo •Buena red de contactos •Experiencia en diversas áreas •Gran capacidad de liderazgo •Habilidad para administrar varias actividades al Director General mismo tiempo •Conocimiento de las diversas actividades que componen una organización Director de Director Director de donaciones financiero marketing•Experiencia en el trato con •Conocimiento de contabilidad •Conocimiento de estrategias las empresas, fundaciones, y mecanismos de marketing etc. •Capacidad de planificación directo•Conocimiento de técnicas •Conocimiento de las rutinas •Experiencia en el trato con de reracionamiento administrativas de un agencias de prensa y continuo con donantes. emprendimiento periodismo 8
  10. 10. EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA CON LOS PERFILES NECESARIOS PORCARGO 3 Organigrama con perfiles necesarios por cargo •Presidente de empresa Consejo •Experto en áreas sociales especificas •Profesional de carreras financieras o administrativas Director General •Mínimo 5 años de experiencia en gerencia de organizaciones sociales •Ingles fluido, ideal un tercer idioma Director de Director Director de donaciones financiero marketing •Profesional de finanzas •Profesional en áreas administrativas•Profesional de las áreas sociales y/o administrativas •Experiencia en el área •Indispensable especialización en mercadeo contable e impositiva •Al menos tres años de experiencia relevante•Al menos 3 años de experiencia en consecución de recursos •Al menos dos años de •Ingles fluido, tercer idioma indispensable experiencia laboral (Alemán, Francés o portugués•Ingles fluido, ideal un tercer idioma 9
  11. 11. EJEMPLO DE ORGANIGRAMA CON HABILIDADES Y CONOCIMIENTOSDISPONIBLES EN LA ORGANIZACIÓN Habilidades existentes4 Organigrama habilidades y conocimientos disponibles en la organización Habilidades faltantes • Compromiso con la EJEMPLO FICTICIO organización Consejo • Buena red de contactos • Experiencia en diversas • Gran capacidad de liderazgo áreas • Habilidad para administrar varias • Las Director actividades al mismo tiempo habilidades General • Conocimiento de diversas actividades faltantes que componen una organización deben ser predefinidas por la organización a través de: Director de Director Director de captación de marketing – Contratación financiero recursos de nuevos funcionarios• Experiencia en el • Conocimiento de • Conocimiento – Entrenamiento trato con contabilidad de mecanismos – Tercerización empresas y • Capacidad de de marketing de actividades donantes planificación directo – Trabajo• Conocimiento de • Experiencia en el Voluntario técnicas para • Conocimiento de las rutinas trato con agencias cultivar donantes de prensa y administrativas de un periodismo emprendimiento 10
  12. 12. EJERCICIO PRÁCTICO – GERENCIA DE PERSONAS CLAVE – DURACIÓN30 MINUTOS Más que construir un organigrama, el objetivo es que el equipo identifique las funciones críticas y la estructura necesaria para el éxito del negocio 11
  13. 13. UN EJERCICIO JUICIOSO DE DESARROLLO DE LOS CARGOS TERMINAEN UN ORGANIGRAMA ACORDE CON LAS NECESIDADES DE LAORGANIZACIÓNEjercicio práctico – gerencia de personas clave Habilidades Habilidades existentes y Cargo Responsabilidades necesarias Perfil adecuado faltantes Si bien las Para cada Para cada cargo responsabilidades Se debe definir Aquí se debe responsabilidad según las en general son las habilidades considerar los debe existir una responsabilidade diversas, se debe faltantes para cargos clave de habilidad que es s y habilidades tratar de escoger generar un plan la institución la más necesaria necesarias se las tres o cuatro de contratación debe definir un más importantes o capacitación En caso que un perfil adecuado determinado cargo exija habilidades muy distintas, se debe analizar la posibilidad de dividir las responsabilidades con otra persona de la organización. 12
  14. 14. PARA COMPLETAR EL EJERCICIO ES NECESARIO RESPONDER LASPREGUNTAS CLAVE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONALPreguntas clave – gerencia de personas clave  ¿Cuáles son los cargos necesarios para la ejecución del plan de negocio?  ¿Cuáles son las responsabilidades de cada uno de los cargos?  ¿Cuáles son las habilidades necesarias para cada cargo definido?  ¿Cuáles son los perfiles necesarios para cada cargo según roles y responsabilidades?  ¿Cuál es el perfil y experiencia de los líderes actuales de la organización o plan de negocio?  ¿Con qué habilidades cuento en mi organización?  ¿Cómo voy a disminuir la brecha en las habilidades faltantes?  ¿Cuál es el nivel de remuneración de cada cargo?  ¿Cómo esta estructurado mi equipo actual?  ¿Cuántas personas serán necesarias por cada área de la organización?  ¿Hay necesidad de refuerzos en algún área?  ¿Cuáles son las necesidades de recursos humanos durante los próximos años?  ¿Cómo aumenta mi equipo y los costos de nómina con el crecimiento de la organización en los próximos años? 15
  15. 15. AGENDA 1 Introducción 2 Estructura organizacional 3 Riesgos y Oportunidades 4 Indicadores cualitativos y cuantitativos 5 Plan de Implementación 6 Cierre 16
  16. 16. LA EVALUACIÓN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEBE CONTEMPLARLAS INCERTIDUMBRES EXISTENTES EN 4 DIMENSIONES Dimensiones Objetivos 1 Evaluar si la organización está preparada para la implementación del plan en cada 1. Organización Organización una de las dimensiones: estructura, personas, habilidades, sistemas y procesos, controles y estilo 2 Evaluar las necesidades de recursos financieros para la implementación del Financiero negocio, así como también la viabilidad de captarlos en los plazos previstos por el plan 3 Evaluar los requisitos necesarios para la implementación del plan y las Legislación oportunidades que se buscarán (ej. incentivos fiscales) con la legislación vigente 4 Evaluar variables (ej.: mayor/menor aceptación del producto/servicio/idea social, Mercado mayor/menor competencia) que pueden impactar el potencial de captura del mercado Evaluar posibles escenarios donde se considere las incetidumbres en cada una Evaluación de las de las dimensiones (ej.: capacitación más/menos efectiva, aumento/reducción incertidumbres del número de financiadores, veto/aceptación del pedido de exoneración fiscal, por escenarios captura del mercado baja/media/alta) 17
  17. 17. PARA EVALUAR LA INCERTIDUMBRE EN LAS 4 DIMENSIONES ESIMPORTANTE RESPONDER CADA UNA DE LAS PREGUNTAS CLAVEEvaluación de las incertidumbres Preguntas clave  Estructura: ¿Cuáles son los cargos clave y cómo los conformo? 1  Personas: ¿Quiénes serán las personas clave? ¿Cómo las puedo remunerar?  Habilidades: estas personas, ¿Tienen el conocimiento mínimo necesario? Organización ¿Es posible desarrollar ese conocimiento en poco tiempo?  Sistemas y procesos: ¿Cuáles son los procesos clave que debo implementar? ¿Cuáles tienen necesidad de soporte de sistemas?  Controles: ¿Cómo voy a delegar poderes y premiar el desempeño?  Estilo: ¿Qué ambiente laboral quiero crear – arriesgado o conservador? 2  ¿Cuáles son mis necesidades de caja en los próximos 3, 6 y 12 meses?  ¿Cómo lo conseguiré? ¿En qué medida soy dependiente de: el sector público, 1-2 Financiero empresas y bancos?  ¿Qué nuevas oportunidades de financiamiento se pueden buscar?  ¿Cómo puedo anticipar ingresos y aplazar inversiones /gastos? 3  ¿Qué oportunidades se pueden explorar / limitaciones de la legislación actual?  ¿Qué títulos y calificaciones puede buscar mi organización para obtener beneficios Legislación fiscales?  ¿Cuál es la necesidad de cambiar el estatuto para legalizar el negocio?  ¿Qué cambios en la legislación pueden impactar el desarrollo de mi negocio? 4  ¿Cuál es el riesgo de que mi público objetivo tenga un bajo interés en el negocio?  ¿En qué son mejores mis competidores? ¿Qué puedo hacer para evitar / reducir esa Mercado diferencia?  ¿Cuántos competidores tiene mi negocio hoy? 18
  18. 18. ANTES DE EMPEZAR EL NEGOCIO ES NECESARIO DEFINIR QUÉ NIVELDE INCERTIDUMBRES PUEDE MANEJARHay 4 niveles de incertidumbre que pueden impactar la planeación del negocio Nivel 1: Baja incertidumbre Nivel 2: Escenarios bien definidos •Característica: la experiencia con el negocio, el •Característica: Se sabe que puede ocurrir un conocimiento de las leyes, la certeza de obtención número limitado de escenarios (+/- 3), pero no se de financiamiento y un buen conocimiento del puede prever cuál. público objetivo permite asumir apenas 1 escenario A •? con alta posibilidad de acierto. B C Nivel 3: Incertidumbre continua Nivel 4: Alta incertidumbre •Característica: no hay escenarios bien definidos •Característica: hay incertidumbre en diversas (ej.: experiencia en el negocio, incertidumbre en el dimensiones (ej.: identificar la dimensión del financiamiento y el futuro puede estar en espacios público objetivo, capacidad de producción, intermedios entre diversos escenarios. modificaciones en la legislación, falta de recursos financieros) y imposibilidad de planear el futuro. •? •? ? ? 19
  19. 19. PARA CADA UNO DE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE HAYDIFERENTES ESTRATEGIAS PARA MANEJARLOManejo de la incertidumbre en cada nivel Nivel 1: Baja incertidumbre Nivel 2: Escenarios bien definidos •Ejemplo: crecimiento en el mercado local de un •Ejemplo: tramitación en el Congreso de una nueva producto ya existente, donde ya se conoce la ley de inmunidades fiscales para OSCs. Existen demanda. únicamente 2 escenarios posibles: la ley es aprobada o la ley no es aprobada. •Qué hacer: antes de comenzar, cuestione sus premisas y analice si Ud. no se está confiando •Qué hacer: Se de debe pensar cuál es el impacto demasiado! Normalmente vale la pena pensar en de cada escenario y definir el plan de acción más de 1 escenario! correspondiente Nivel 3: Incertidumbre continua Nivel 4: Alta incertidumbre •Ejemplo: búsqueda de nuevos mercados para un •Ejemplo: búsqueda de nuevos mercados para un producto ya existente. producto innovador. La legislación puede cambiar. Existen muchas incertidumbres para determinar su potencial. •Qué hacer: como no se conoce mucho sobre la demanda potencial, se debe estimar un máximo y un mínimo y prepararse para producir una cantidad •Qué hacer: calma, no se desespere. Comience con intermedia en esa franja. Establecer un escenario una producción baja para aprender, evalúe mejor el intermedio. mercado y después sabrá cómo expandirse 20
  20. 20. APLICANDO EN SU NEGOCIO... CUADRO DE ANALISIS DE RIESGO Incertidumbre Incertidumbre Incertidumbre Incertidumbre baja media media-alta alta Organización Financiero Legislación Mercado 21
  21. 21. UNA ESTRATEGIA PARA MANEJAR LA INCERTIDUMBRE ES LA MATRIZDOFA SEGÚN LAS CUATRO DIMENSIONES Y EL NIVEL DEINCERTIDUMBRE POR ESCENARIOS Interno Externo Elementos a tener en cuenta para la Estrategia Organizacional Fortalezas: OportunidadesEs importante • Organizacionales  Financierasentender que • Financieras  Legislativas Se debe aprovecharlas fortalezas  De Mercado estasorganizaciona  Se deben definir accionesles deben ser oportunidadesexplotadas al para capturar las de acuerdo a • Se deben definir acciones para las fortalezasmáximo para oportunidades crear valor potencializar las fortalezas Debilidades Riesgos/Amenazas: Deben  Organizacionales  Financieras Estos riesgos planearse  Financieras  Legislativas y amenazasacciones para  De Mercado deben sercontrarrestar  Se deben definir acciones monitoreados lasdebilidades y  Se deben definir acciones para contrarrestar las en todo momento convertirlas para fortalecer las amenazas y minimizar losen fortalezas debilidades riesgosen el mediano plazo Fuente: Análisis Compartamos con Colombia 22
  22. 22. PARA REALIZAR UN ANALISIS DOFA SE DEBE TENER EN CUENTA EL ESTADOACTUAL INTERNO PARA POTENCIALIZAR LA ESTRATEGIAS TENIENDO ENCUENTA LAS CONDICIONES EXTERNAS InternoEstrategia del DOFA Ejercicio práctico Externo  Defina el nivel de Fortalezas incertidumbre de su negocio  Defina los posibles escenarios que pueden ocurrir  Desarrolle una matriz DOFA según el nivel de Riesgos / Estrategia Oportunidades incertidumbre y escenarios Amenazas definidos  Definir las diferentes actividades para capturar oportunidades y minimizar Debilidades riegos 23
  23. 23. PARA COMPLETAR EL EJERCICIO ES NECESARIO RESPONDER LASPREGUNTAS CLAVE DE LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADESPreguntas clave – riesgos y oportunidades  ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas?  ¿Cuál es el nivel de incertidumbre de mi negocio?  ¿Cuáles son los posibles escenarios que pueden ocurrir? ¿De qué dependen?  ¿Cuáles son los potenciales desafíos que la organización puede enfrentar?  ¿Cuáles son los principales riesgos para la organización y el negocio?  ¿Qué acciones están planeadas para enfrentar esos desafíos / riesgos?  ¿Qué decisiones importantes deben ser tomadas en el futuro? ¿Cuándo surgirán?  ¿Existe un sistema de monitoreo de la competencia?  ¿Cómo seguirán profundizando el conocimiento de la organización sobre el negocio?  ¿Cómo deben suceder las acciones planeadas? 24
  24. 24. AGENDA 1 Introducción 2 Estructura organizacional 3 Riesgos y Oportunidades 4 Indicadores cualitativos y cuantitativos 5 Plan de Implementación 6 Cierre 25
  25. 25. EXISTEN DOS CLASES DE INDICADORES, CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS Cualitativos Tipos de indicadores al interior y exterior de la organización Cuantitativos
  26. 26. INDICADORES CUALITATIVOS • Muchas veces determinadas organizaciones además de generar un impacto social y/o ambiental directo producen efectos indirectos que, aunque sean importantes, demandarían un gran esfuerzo para ser debidamente medidos. • El formato más utilizado para expresar tales impactos es en la forma de testimonios de personas beneficiadas o de especialistas. Eso no quiere decir que se deba tratar de medirlos cuantitativamente. RE
  27. 27. INDICADORES CUANTITATIVOS • La medida del impacto social de un proyecto a través de indicadores cuantitativos es lo más importante en el plan de negocios y también lo más raro de encontrar entre las organizaciones del sector social. Es importante resaltar que ningún plan de negocios* está completo sin Indicadores de impacto social y estos deben ser primordialmente cuantitativos.*Social y Negocios Inclusivos
  28. 28. EJEMPLO INDICADORES DE GESTIÓNGANADOR VENTURES SOCIAL 2005 Fundación: Centro Internacional De Educación Y Desarrollo Humano – CINDE Proyecto presentado a Ventures: Colombianos Apoyando Colombianos - CAC es un programa integral de educación que busca contribuir a la creación de ambientes adecuados para el sano desarrollo integral de la niñez, como una forma de mejorar las condiciones de vida de los niños y las niñas, sus familias y comunidades, mediante la creación y fortalecimiento de Centros Familiares y Comunitarios – CFC.
  29. 29. LOS INDICADORES DEBEN SER DEFINIDOS SOBRE LA BASE DE LA MISIÓN Misión Objetivos 1. Desarrollar proyectos de investigación y de desarrollo "Crear ambientes educativo y social con el adecuados para el sano propósito de crear ambientes desarrollo de la niñez y adecuados para el sano la juventud desarrollo de los niños. latinoamericana, a 2. Formar profesionales y capacitar través de la profesionales maduros con gran investigación, la potencial para el desarrollo de formación de talento programas similares. humano, el desarrollo de programas sociales 3. Diseminar ideas, experiencias, innovadores …" información e investigación sobre atención a la infancia que contribuyan a cualificar el CINDE trabajo realizado en favor de los niños; e incidir en políticas.
  30. 30. INDICADORES DE IMPACTO SOCIAL Indicadores de penetración en los segmentos objetivos Segmentos Meta a 3 años Indicador clave objetivos Familia Mínimo 1.800 familias atendidas No de familias atendidas 15 CFC funcionando en 3 años Mínimo No de CFC en marcha 3.700 niños/as atendidos Mínimo 3.700 niños/as atendidos No de niños/as atendidos Comunidad 125 promotores formados No de promotores y líderes formados El 40% de los promotores formados % de Promotores comunitarios en permanecen en los CFC permanencia en el proceso del CFC. Escuela El 85% de los docentes capacitados % de docentes que incorporan incorporan prácticas lúdicas. prácticas lúdicas y pedagógicas en su educación. FUNDACIÓN CINDE: CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACION Y DESARROLLO HUMANO (GANADOR VENTURES SOCIAL 2005)
  31. 31. INDICADORES ALINEADOS A OBJETIVOS Indicadores de gestión por programa Programas de la Meta a 3 años Indicador clave organización Centro familiares El 100% de los Centros Familiares Comunitarios en No. de CFC en marcha comunitarios marcha cuentan con recursos para su sostenimiento. Un mínimo de 12 CFC funcionando en 3 años No. de CFC creados Mínimo de 9.000 niños/as atendidos/as por la No. de niños/as atendidos implementación de los programas de CINDE Formación del Un total de 6 grupos de líneas de investigación con No. Proyectos de talento humano proyectos y publicaciones en marcha investigación Conformación de equipos de alto nivel académico para No. de formatos de generar formatos de capacitación capacitación generados Convertir los CFC Establecer CFC en el 100% de las comunidades en que el % de comunidades con en ejes de la CAC está presente presencia de CAC con CFC integración comunitaria FUNDACIÓN CINDE: CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACION Y DESARROLLO HUMANO (GANADOR VENTURES SOCIAL 2005)
  32. 32. EJEMPLOS DE INDICADORES PARA LA ORGANIZACIÓN Gestión de la organización • Recursos humanos – número de profesionales y voluntarios, permanencia media en la organización (años) • Información y tecnología – número de computadores, presencia en Internet, informatización de procesos • Contabilidad y auditoria – presencia de contabilidad profesional y auditoría externa • Marketing y visibilidad – participación en eventos, premiaciones, presencia en medios Ética • Creencias y valores – formalización y divulgación de valores defendidos por la organización, por ejemplo, respeto a la diversidad cultural, de raza y de género • Transparencia en el uso de recursos/donaciones – demostraciones de resultados y presentaciones de cuentas
  33. 33. EJEMPLOS DE INDICADORES PARA LOS PROYECTOS SOCIALES Impacto social • Cuantitativo – número de niños atendidos, de árboles plantados, de computadores disponibles, de personas/ organizaciones capacitadas. • Cualitativo – aspectos que dimensionan la mejoría de la calidad de vida en una comunidad: nutrición, nivel de escolaridad, seguro social, infraestructura, confianza en las instituciones, participación en las cuestiones/asociaciones comunitarias, desarrollo cultural, preservación de valores Relación con la comunidad • Involucramiento de la comunidad: discusión de estrategias de los proyectos sociales, incentivo a la participación de todos en las actividades del proyecto, creación de mecanismos de comunicación, discusión e inclusión de sugerencias y críticas de la comunidad Alianzas • Cuantitativo: número de alianzas con iniciativa privada, con el gobierno y con la sociedad civil y valores planteados • Cualitativo: diversidad de alianzas, grado de interacción con aliados, planeamiento en conjunto, evaluación común y comunicación abierta
  34. 34. EJEMPLOS DE INDICADORES DE IMPACTO SOCIAL POR ÁREA DE ACCIÓN # de árboles plantados área de bosque preservado  # de personas atendidas # de animales protegidos  disminución en la mortalidad infantil toneladas de basura recicladas  # de familias sensibilizadas # de personas sensibilizadas  disminución en la incidencia de # de voluntarios involucrados enfermedades en los proyectos  aumento en la expectativa de reducción en la emisión de vida contaminantes (volumen o peso) Medio Salud  # de hospitales atendidos Ambiente  disminución del tiempo de internación  aumento de la capacidad de los # estudiantes atendidos hospitales # de profesores capacitados # de escuelas atendidas reducción en el abandono escolar Asistencia  # de personas atendidas aumento en las notas Educación social  # de computadoras (desempeño) de los alumnos distribuidas # de alumnos aprobados  cantidad de remedios # de alumnos que consiguen distribuidos empleo  # de voluntarios involucrados reducción en el índice de analfabetismo  Ton. de alimentos distribuidas aumento en la escolaridad promedio en la región
  35. 35. EJEMPLOS DEL IMPACTO SOCIAL CUANTIFICADO EN EL PLAN DENEGOCIOS “El proyecto invierte en una mejor solución para curar el cáncer que se basa en la anticipación del diagnóstico de la enfermedad, a través de un continuo monitoreo de la salud de los niños por parte de los padres. Esta anticipación garantiza un aumento del 20% sobre el 70% de probabilidades de recuperación del individuo ….." “Los parámetros para las metas cuantitativas son fortalecidos Plan de negocios, GRAACC por las exitosas experiencias realizadas en Bragança Paulista, Monte Aprazível y São José dos Perdões, e incluyen: • Disminución de la reincidencia criminal en un 90% • Escolarización del 100% de la población carcelaria • Erradicación del consumo y tráfico de drogas dentro de la prisión en un 100%" Plan de negocios, Historia do Presente RD
  36. 36. AGENDA 1 Introducción 2 Estructura organizacional 3 Riesgos y Oportunidades 4 Indicadores cualitativos y cuantitativos 5 Plan de Implementación 6 Cierre 37
  37. 37. PARA PASAR DEL PAPEL A LA ACCIÓN SE DEBE CREAR UN PLAN DEIMPLEMENTACIÓN ACORDE CON EL PLAN DE NEGOCIOSPuente entre el plan de negocios y su implementación ¿Un bonito plan… pero cómo hago para implementarlo???•Plan de negocios •Implementación Organización  Involucramiento de toda la organización Producto/servicio  Enfoque en “hacer que Mercado las cosas sucedan“ Marketing  Reevaluar y ajustar los detalles Equipo gerencial  Evaluación de los Gestión financiera resultados y mejora contínua Riesgos y oportunidades  Atraso  Fracaso Plan de implementación 38
  38. 38. UN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEBE ORIENTAR A LA ORGANIZACIÓNDe una falta de definición de "quién hace … hacia una definición clara de actividadesqué" en la implementación y responsables •Este guía nos ayuda •Pienso que no es por •Espero que la bastante... Ahora sé aquí... Pero tampoco playa esté en esa lo que debo hacer! tengo idea de la dirección dirección... •Estamos todos en el mismo correcta... ritmo... Objetivos  Administrar los recursos disponibles y identificar recursos necesarios  Desarrollar un cronograma de actividades con responsables y plazos  Verificar los mayores obstáculos de implementación y pensar en acciones correctivas  Definir un modelo de evaluación con base en indicadores de desempeño para medir el progreso de la implementación 39
  39. 39. EL ÉXITO DE LA ADMINISTRACIÓN ES LOGRAR UN BALANCE ENTRELOS RECURSOS DISPONIBLES Y LOS NECESARIOSRecursos Informaciones que serán caracterizadas Preguntas principales  Número de personas  Disponibilidad de las personas Recursos  Capacitación profesional humanos  Motivación para implementar el plan de negocio  ¿Qué tenemos disponible?  Fuentes principales  ¿Cómo y cuándo Recursos  Fuentes alternativas conseguir lo que está financieros  Riesgos para la obtención de recursos disponible? (atrasos, renuncias, etc..)  ¿Cómo coordinar la utilización de los recursos?  Equipos (teléfonos, computadoras, Recursos máquinas, etc..) materiales y  Instalaciones físicas tecnológicos  Otros materiales (materia prima, material de escritorio, etc..) 40
  40. 40. PARA REALIZAR EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ES NECESARIOESTABLECER OBJETIVOS EN LOS PRINCIPALES ELEMENTOS Elementos Descripción En el caso de planes que contemplen más de un producto/servicio, Negocio desarrollar un cronograma de actividades específico para cada negocio Cada actividad debe tener un producto final claro que debe orientar Producto Final el desarrollo de sus sub-actividades Los pasos clave son fechas clave que representan el final de actividades críticas para la implementación del negocio. Para cada paso clave, el Pasos claves equipo lider debe evaluar los resultados de la implementación y actualizar el cronograma Actividades son las tareas que se realizarán para la implementación del negocio. Cada actividad debe tener un único responsable en un Actividades plazo definido. El cronograma debe destacar las interdependencias entre las actividades Si es necesario, cada actividad puede ser dividida en hasta Subactividades 5 sub actividades para aclarar lo que debe hacerse y quien lo debe hacer 41
  41. 41. UN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN TIENE ACTIVIDADES, RESPONSABLES YFECHAS CLAVEEjemplo de un plan de implementación Hitos-clave Actividad Resp.* Ene. Feb. Mar. Abr. • Levantamiento de Director de captación Características potenciales financiadores de recursos de un buen plan • Desarrollo de la Director de presentación marketing • Es detallado • Agendar presentaciones Secretaria • Establece los hitos- • Inicio de las presentaciones clave más importantes • Presentaciones Dir. General • Deja claro cuando • Negociación de socios Dir. General los hitos-clave serán alcanzados • Plazo final para cerrar sociedades • Establece quien será responsable de cada • Contratar personal y actividad* reformas • Alquiler de inmueble • • * Esa determinación de responsabilidades no necesita ser colocada en el plan de negocios, aún cuando internamente la misma deba ser realizada. 42
  42. 42. PISTAS PARA AUMENTAR LA PROBABILIDAD DE ÉXITO EN LAIMPLEMENTACIÓNSugerencias ¿Cómo hacer? Mantenga el  Asegúrese que el negocio es prioridad para la organización enfoque en la  No invierta muchos recursos en actividades extras que1 1. Organización implementación siempre acaban surgiendo del negocio  Sea conservador en las metas que se plantea  Aprenda con los desafíos y admita ajustes en el plan de negocio original Sea flexible para  Enfrente la implementación como un proceso de aprendizaje2 aprender y contínuo, defina indicadores para medir el éxito ajustar el plan  Incentive las críticas: ellas pueden ayudar a resolver sus desafíos del día a día!  Deje por lo menos 20% de margen para imprevistos. Nota: Siempre se van a dar!!! Discuta los  Muchos dilemas surgirán (ej.: utilización de recursos para el principales negocio vs. servicio social)3 dilemas con su  Acuda a la opinión de la comunidad antes de tomar las comunidad decisiones  Cree instrumentos de comunicación para garantizar que "todos están en el mismo barco" Motive a las  Mustre cuánto el negocio puede ayudar en el desarrollo de4 personas de su los proyectos sociales organización  Delegue! Es la mejor manera para que las personas aprendan y se motiven 43
  43. 43. PARA COMPLETAR EL EJERCICIO ES NECESARIO RESPONDER LASPREGUNTAS CLAVE SOBRE EL PLAN DE IMPLEMENTACIÓNPreguntas clave – plan de implementación  ¿Cuál es el cronograma de implementación de su negocio?  ¿Cuáles son los principales retos de su plan de implementación  ¿Cuáles actividades son interdependientes y cuales paralelas?  ¿Cuáles son los principales hitos?  ¿Cuáles son los principales indicadores de cumplimiento?  ¿Cuáles son las medidas preventivas para evitar retrasos en el cronograma?  ¿Cuáles son los correctivos definidos en caso de imprevistos en la implementación? 44
  44. 44. AGENDA 1 Introducción 2 Estructura organizacional 3 Riesgos y Oportunidades 4 Indicadores cualitativos y cuantitativos 5 Plan de Implementación 6 Cierre 45
  45. 45. Bibliografía  “Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations”, Preparado para Venture Philanthropy Partners por McKinsey & Company, 2001  Organización de Empresas, Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 79 al 86  TED (www.ted.com):  MALVAVISCO: http://www.ted.com/talks/joachim_de_posada_says_don_t_eat_the_marshmallow_yet.html  Éxito: http://www.ted.com/talks/richard_st_john_s_8_secrets_of_success.html  Tocar y Luchar: http://www.ted.com/talks/jose_abreu_on_kids_transformed_by_music.html 46

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