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Handout de gestão

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  • 1. 1. Se o estudo de projecto ser viável ao sector de programa executa todas as actividades previamente planejadas (F). 2. Em regra o numero de sócios duma sociedade devem ser constituído no mínimo por três sócios e no máximo 3 sócios (F). 3. Diagrama de Gannt o começo de gráfico de cada flecha ocorre somente o termino das actividades a qual depende (F). 4. A empresa deve expandir os seus produtos sempre que houver maiores participações do mercado (F). 5. O empregador que estiver para investir no mercado deve pesquisar as oportunidades existentes necessárias no mercado (F). 6. As actividades fantasmas são imaginárias e o gestor usa o seu pouco tempo para executa-las (F) 7. A cauda da flecha do mercado PERT representa o inicio de uma operação e o ponto o fim 8. O IPRRS significa imposto sobre rendimentos de pessoas singulares 9. O que é necessário para manter o gráfico de Gannt é lista de actividades, presidências e duração 10.O que é necessário para PERT: lista das actividades, construção de gráfico simples com flechas, círculos numeradas linhas tracejadas 11.A matriz BCG é aquela que possibilita a análise de produtos baseados em dois grandes factores. Faça a discrição das alternativas existentes nesse método de análise: PONTO 1 CRIANÇAS PROBLEMÁTICAS: esses produtos exigem altos investimentos e apresentam baixo retorno, eles tem baixa participação no mercado e se nada é feito pode absorver se um grande investimento depois tornam se em abacaxi; PONTO 2- ESTRELA- exigem grandes investimentos e são referencias do mercado, geram poucas receitas e com taxas de crescimentos potencialmente elevado;
  • 2. PONTO 3- VACA LEITEIRA – os lucros são altos como crescimentos do mercado é baixo não são necessário grandes investimentos; PONTO 4 – ABACAXI – também chamado cão devem ser evitados ou minimizados numa empresa e cuidado com planos caros de recuperação abaixa a cota do mercado e gera poucos lucros 12.Programação – é adistribuiçao duma sequencia de actividades ao longo dum certo período. 13.Eventos: são pontos finais que representam a conclusão de actividades principais 14.Actividades: representa o tempo ou custo necessário para progredir dum evento para outro 15.Caminho critico – é a mais longa demora da sequencia de eventos e envolve muitas actividades da primeira rede de PERT Conceitos de Administração Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar os objetivos A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz Def. eficiencia
  • 3. Eficiência: Determina o quanto uma organização usa corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na utilização de seus recursos, mais eficiente é a organização. Eficiência significa a realização de atividades ou tarefas de maneira certa e inteligente, com o mínimo de esforço e com máximo aproveitamento de recursos. Def. eficâcia Eficácia: Determina o quanto uma organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. Eficiencia vs Eficâcia O ideal é ser EFICIENTE e EFICAZ. Raramente isto acontece, em se tratando de pessoas. Em geral, os eficazes fazem acontecer, mas precisam dos eficientes para se encarregarem do como. Podemos ser eficientes em alguns aspectos e eficazes noutros. Ser os dois ao mesmo tempo e o tempo todo é uma proeza, é a perfeição.
  • 4. Funções Administrativas Planejar Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos sejam baseados em algum método, plano ou lógica e não em palpites. Planos: são as linhas mestras das quais: 1. A organização obtém e aplica os recursos necessário ao alcance dos seus objetivos. 2. Os membros da organização realizam atividades consistentes com os objetivos e procedimentos escolhidos. 3. O progresso na direção dos objetivos é monitorado e medido, de modo que possam ser tomadas atitudes corretivas caso ela não seja satisfatória.
  • 5. Organizar É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre membros da organização de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Coordenar Significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. É o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos. Controlar É o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los. Envolve os seguintes elementos. • Estabelecer padrões de desenvolvimento • Medir o desempenho atual • Comparar o desempenho atual com os padrões estabelecidos • Caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas. Níveis Organizacionais
  • 6. Um dos conceitos mais utilizados no estudo da Administração é o dos níveis organizacionais. O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom indicador de como é o enfoque do trabalho de um administrador em uma organização. Os administradores são classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. Estratégico é o nível mais alto da hierarquia, onde os gestores da alta cúpula (presidentes, diretores, etc.) decidem os temas que afetam a organização de modo global. As tendências mais importantes na regulação governamental, o comportamento dos concorrentes, a mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são alguns dos temas que são trabalhados por estes administradores. No nível tático estão incluídos os gerentes ou chefes de divisão. Nesta posição o administrador é responsável por uma área da organização (Gerência de Recursos Humanos, Gerência financeira, Divisão de produtos infantis, etc.) e tem a função de implementar em sua área as estratégias e políticas decididas no nível acima.
  • 7. Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados, resolvendo conflitos e motivando seus funcionários. Sua preocupação normalmente é com o médio prazo. No nível operacional os administradores estão focados no curto prazo e em tarefas específicas, como a produção de bens e serviços. Dentre seus ocupantes podemos encontrar supervisores e chefes de equipe. Eles devem seguir as regras e diretrizes estabelecidas no nível tático, motivando seus funcionários da ?linha de frente? para que façam seu trabalho de maneira eficiente. Princípios de Administração Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade prostitutiva. Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
  • 8. Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização. Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciênci de classe, para que defendam seus propósitos. Papeis do Administrador Henry Mintzberg, nascido em 2/9/1939, é um renomado professor e autor de diversos livros na área de Administração.
  • 9. Habilidades Adiministrativas
  • 10. Teoria da Administração cientifica Esta teoria teve origem na Revolução Industrial, esta troce um novo sistema produtivo, a industrialização, existiam máquinas rudimentares e havia uma fraca habilidade dos trabalhadores no manejamento das máquinas. A medida que as maquinas iam evoluindo empregavam-se mais trabalhadores mas não qualificados, com tarefas simplificadas. A tentativa de racionalizar a mão-de-obra, de substituir métodos rudimentares de trabalho por métodos científicos deu-se o nome de organização científica do trabalho. Taylor foi o primeiro a fazer a abordagem científica do trabalho, este constatou que a produtividade era baixa então concluiu que sendo o operário responsável pela organização do seu trabalho sem receber qualquer orientação perde muito tempo e verificou que os trabalhadores que realizavam trabalho
  • 11. suplementar não recebiam qualquer contrapartida, não tendo assim motivação para aumentarem a produção. Taylor preocupa-se com a organização científica do trabalho e a necessidade de incentivos salariais, a satisfação dos trabalhadores aumenta a produtividade e prosperidade da empresa. A organização racional do trabalho assenta em dois aspectos fundamentais: 1. Estudo dos tempos e dos movimentos => A organização científica do trabalho baseia-se na decomposição das tarefas, as tarefas são de tal forma simplificadas que podem ser aprendidas por mão-de-obra não qualificada. Tem por objectivo determinar o tempo médio que um operário normal demora a realizar a tarefa obtendo assim o tempo padrão que consideram como um instrumento básico de racionalização do trabalho. Vantagens: -permite eliminar movimentos inúteis e o desperdício de esforço humano -torna a selecção do pessoal mais racional -estabelecimento de normas bem delimitadas -permite maior especialização e aumento da eficácia do operário.
  • 12. São estabelecidos padrões de desempenho das tarefas, o administrador pode avaliar a eficiência do operário comparando o desempenho real com o padrão de desenvolvimento 2. Divisão do trabalho => As tarefas são individualizadas, os postos de trabalho estão separados no espaço para evitar as comunicações inúteis, permitindo recompensar os operários mais activos. A especialização do operário e a divisão técnica do trabalho encontrou aplicação na linha de montagem. Este sistema foi aplicado nos países em fase de industrialização. A sequência ordenada de postos de trabalho constitui o chamado trabalho em cadeia. Conceito de homem económico => Segundo a teoria da Administração Cientifica a motivação do homem para o trabalho é exclusivamente material, o trabalhador só desenvolverá o máximo esforço na produção se for materialmente recompensado através de incentivos salariais e prémios de produção Condições de trabalho Os aspectos relacionados com o arranjo material do local de trabalho são factores que podem contribuir para o aumento ou diminuição da capacidade de esforço. Esta teoria defende as seguintes condições de trabalho:
  • 13. -melhoria do ambiente físico do trabalho -disposição das máquinas -os instrumentos de trabalho ajustados a tarefa As condições de trabalho são preocupação da empresa, não tanto por se valorizar o bem-estar físico do operário, mas por se considerar um importante factor de eficiência. Linha de montagem => Henry Ford, influenciado por Taylor, concebeu a decomposição de fabrico de automóveis em fases simples e repetitivas. Assim, os operários aprendiam rapidamente qualquer tarefa. Ford veio introduzir uma alteração revolucionária deixou o operário de se mover de carro para carro e sim os carros moverem-se de lentamente de operário para operário em que cada operário colocava lentamente as peça, surgindo a linha de montagem. A administração é que decidia a velocidade de funcionamento não havendo qualquer negociação porque os sindicatos estavam proibidos. A linha de montagem é que marcava o ritmo da fábrica e poucos trabalhadores aguentavam, Ford decidiu pagar salários mais elevados e dar-lhes uma percentagem dos lucros para evitar a rotatividade dos trabalhadores. Estrutura organizacional => Taylor concluiu que a aplicação dos seus princípios só seria viável se fosse acompanhada se fosse acompanhada de uma estrutura geral da empresa
  • 14. Taylor defende uma repartição de responsabilidades: -a administração compete o planeamento das tarefas e métodos de produção, bem como a supervisão do processo produtivo -Aos operários compete a execução pura e simples do trabalho Taylor defende que a especialização dos operários seja acompanhada da especialização dos supervisores. Taylor privilegia a estrutura funcional (existem supervisores especializados em sertãs áreas, com autoridade funcional sobre os seus subordinados, cada operário recebe orientação de vários chefes) Vantagens desta estrutura: -melhor supervisão técnica e maior eficiência no desempenho de cada cargo. -maior rapidez nas comunicações -formação de quadros intermédios mais rápida e fácil Desvantagens desta estrutura: -as orientações que um subordinado recebe de vários supervisores podem ser diferentes e ate contraditórias, que gera conflito. -falta de visão do conjunto da organização por parte dos especialistas das áreas pode levar à competição e divergência de objectivos.
  • 15. Princípios da Administração Cientifica => Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objectivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários como consequência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são: 1. Princípio do planeamento 2. Princípio da preparação dos trabalhadores 3. Princípio do controlo 4. Princípio da execução Apreciação Critica Criticas a teoria da Administração de Taylor: 1. Concepção mecanicista da administração => Esta teoria é considerada a teoria da máquina, estuda os tempos e os movimentos, a especificação das tarefas e cargos, ao aumento da produtividade, esquecendo-se do elemento humano. 2. Excessiva especialização do trabalho => Os artesãos qualificados são transformados em simples peças de uma máquina, ao reduzir o número de atribuições de cada operário nega-lhes a oportunidade de conhecer o processo produtivo como um todo. 3. Concepção atomista do ser humano => Taylor considerou o operário isolado do grupo, trabalhando como um apêndice da máquina, ignorando-o
  • 16. como ser humano e social. Não considera as relações dos operários, esqueceu a importância dos grupos informais na organização. 4. Ausência de comprovação => Taylor constata evidências, observando comportamentos relativos às tarefas dos operários, a sua análise é uma abordagem empírica. 5. Abordagem de sistema fechado => Taylor visualiza apenas o que se passa dentro da empresa como se ela fosse um sistema fechado, não tem em conta o ambiente em que a organização esta inserida.
  • 17. Teoria Clássica da Administração Origem desta teoria Henri Fayol vai desenvolver uma teoria que visa aumentar a eficiência das empresas através da organização e da aplicação de princípios de administração. Enquanto Taylor observava os operários a trabalhar, Fayol reflectia sobre os comportamentos que deveriam ser seguidos para se atingir uma boa prática administrativa. Segundo Fayol, os gestores valorizavam apenas o trabalho técnico, esquecendo-se de administrar as fabricas. Para Fayol, uma empresa de qualquer dimensão distinguem-se seis funções: 1. Função técnica => Actividade relacionada com a produção de bens e serviços.
  • 18. 2. Função comercial => Actividade relacionada com a compra e venda de produtos. 3. Função financeira => Actividade relacionada com a obtenção e aplicação de capitais. 4. Função de segurança => Actividade relacionada com a protecção dos bens, propriedades e pessoas que trabalham na empresa. 5. Função de contabilidade => Actividade que envolve o registo, cálculos de custos/lucros, Balanços, Inventários, Estatísticas… 6. Função administrativa => Actividade que se refere a coordenação de todas as outras funções. Fayol considera que todas as funções descritas são interdependentes e fundamentais para o funcionamento de uma empresa mas vai dar importância à uma actividade em especial, a administrativa. A profissão de administrador surge, assim, como uma necessidade das organizações a medida que estas vão aumentando. As funções básicas administrativas são:
  • 19. 1. Previsão => Implica uma avaliação do futuro da empresa no sentido de se atingirem os objectivos. 2. Organização => Vai mobilizar os recursos, materiais e humanos necessários a execução dos planos da empresa. É necessário organizar matérias-primas, mão-de-obra, capitais. 3. Comando => Tem o objectivo de dirigir os trabalhadores. 4. Coordenação => Tem por objectivo de assegurar que os recursos e actividades da organização são os mais adequados para atingir os objectivos definidos. 5. Controlo => Tem por objectivo verificar se o programa adoptado pela empresa está a ser cumprido Princípios da administração Fayol enuncia catorze princípios que deviam servir de modelo para a acção dos administradores das empresas: 1. Divisão do trabalho 2. Autoridade e responsabilidade 3. Disciplina
  • 20. 4. Unidade de comando 5. Unidade de direcção 6. Subordinação do interesse individual ao bem comum 7. Remuneração 8. Centralização 9. Hierarquia 10.Ordem 11.Equidade 12.Estabilidade de pessoal 13.Iniciativa 14.Espírito de equipa Fayol concebe a organização exclusivamente no seu aspecto formal, ou seja, no modo como as diferentes partes que a compõem se dispõem e se relacionam. Fayol vai se preocupar com a estrutura da organização em que a organização do trabalho é tanto mais eficiente quanto mais elevada a divisão do trabalho. A divisão do trabalho deve ser feita segundo os níveis de autoridade e responsabilidade, assim, quanto mais elevado é o nível na hierarquia, maior é a responsabilidade e a autoridade, isto designa-se por cadeia de comando e cadeia escalar. Fayol privilegia a organização linear, Baseada na unidade de comando e direcção e na centralização da autoridade.
  • 21. Esta estrutura apresenta as seguintes vantagens:  Estrutura simples e de fácil implementação  Rigorosa delimitação das atribuições e responsabilidades E as seguintes desvantagens:  Rigidez e inflexibilidade, que dificultam a adaptação a situações novas e às rápidas mudanças da sociedade moderna  Possibilidade do comando único se tornar autoritário  O facto de os chefes ao acumularem o poder de decisão se tornarem generalistas e não se especializarem em nada  As demoras e distorções a que as comunicações estão sujeitas, por terem de obedecer a escala hierárquica Para alem dos órgãos de linha estão previstos outros órgãos que prestam serviço especializado ou de assessoria, órgãos de staff. Estes órgãos que apoiam, aconselham, orientam, dentro da sua área de especialização, os órgãos de linha, não possuem autoridade de comando. Este tipo de organização procura reunir as vantagens e reduzir as desvantagens da estrutura linear e funcional.
  • 22. Apresenta como principal vantagem o facto de combinar a unidade de comando com a especialização. E o inconveniente de possibilitar a existência de conflitos entre os órgãos de staff e os outros órgãos, quando os órgãos de staff interferem nas linhas de autoridade dos órgãos a que dão apoio. Apreciação Critica Criticas a teoria Clássica da Administração de Fayol: 1. A inexistência de fundamentação científica das concepções => Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol, os princípios que este apresenta carecem de uma efectiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática. 2. Concepção limitada da organização => Esta teoria encara a organização só no seu aspecto formal. Os comportamentos dos indivíduos e os conflitos que existem em todas as organizações não são objecto de uma abordagem sistemática, por Fayol. A organização é reduzida a um esquema lógico, regulado por um conjunto de normas que devem de ser seguidas. Os princípios da administração aparecem como um guia a ser seguido pelos administradores em qualquer empresa. 3. Organização como um sistema fechado => A organização é vista como um sistema fechado, sem ter em conta as relações que se estabelece no exterior e que determinam a sua vida interna.
  • 23. Teoria das Relações Humanas Origem desta teoria Esta teoria surge na década de 30 nos EUA como uma alternativa as anteriores teorias. O grande desenvolvimento tecnológico vai alterar radicalmente o funcionamento das fábricas surgindo um novo estilo de vida novos comportamentos sociais resultam desta situação de prosperidade. Mas com o passar dos anos vai-se demonstrar a fragilidade desta prosperidade. É numa situação sócio económica marcada por uma profunda crise no desenvolvimento das ciências Humanas e sociais, e na falência das correntes anteriores que se podem encontrar as origens profundas desta teoria. Esta teoria valoriza os aspectos psicológicos e sociológicos no interior da organização. Os psicólogos vão determinar as características humanas exigidas para cada tarefa, construindo instrumentos que permitam medir cientificamente as capacidades dos trabalhadores: -os testes. Os psicólogos vão se debruçar sobre os processos de selecção de pessoal e de orientação profissional, assim, os psicólogos vão-se preocupar com o indivíduo, com as suas características pessoais e com o contexto de trabalho. Os estudos
  • 24. desenvolvidos por Kurt Lewin sobre os grupos vão influenciar decisivamente as concepções de Mayo. Uma nova atitude face ao trabalho (experiência de Hawthorne) Em 1927, o Concelho Nacional de Pesquisa dos EUA realizou uma experiência numa fábrica de equipamentos de componentes telefónicos. Esta experiência orientada por Mayo, tinha por objectivo determinar a relação entre a produtividade e a iluminação do local de trabalho. A investigação decorreu em 4 fases e concluiu-se que os operários desenvolveram um sentimento de solidariedade dentro do grupo, considerado como delator aquele que prejudicasse um companheiro e pressionam os mais rápidos a baixarem o seu ritmo de produção. Da experiência de Hawthorne podemos retirar as seguintes conclusões:  A produção não é determinada pela capacidade fisiológica do empregado, mas pela sua integração social no grupo de trabalho  O comportamento dos trabalhadores é influenciado pelas normas e valores desenvolvidos pelos grupos em que participam.  A empresa era encarada como uma organização social composta por diversos grupos informais, que definem as suas próprias regras de comportamento, suas crenças e expectativas. Os fundamentos da teoria das Relações Humanas O nível de produção depende do factor humano e social a atenção deve ser colocada nas pessoas e não nas tarefas. A capacidade de produzir mais e melhor
  • 25. depende do grau de interacção do indivíduo no grupo, assim a produtividade depende quer da atitude do trabalhador face ao trabalho e da natureza do grupo a que pertence. Importância dos grupos informais => Na teoria Clássica da Administração o trabalhador era encarado como um apêndice da máquina integrado em grupos formais, assim Hwthorne vem mostrar que os operários não agem isoladamente as suas actividades são determinadas pelos valores, normas dos grupos a que pertencem. Os grupos informais satisfazem necessidades de apoio ligado ao ser humano, no interior destes grupos existem regras que os indivíduos assimilam. Os grupos informais estão muitas vezes em oposição a organização o que cria conflitos pelo o que o gestor tem de conhecer os grupos informais. A natureza da fadiga => A fadiga reside no facto da monotonia das tarefas, executadas sempre da mesma forma. Conceito de homem social => Considera que os trabalhadores são pessoas complexas, com sentimentos, com aspirações, com necessidades que são satisfeitas através dos grupos com os quais interagem. A teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social dos trabalhadores à concepção de Taylor, que considerava que o desempenho das tarefas era motivado apenas pelos estímulos salariais, conceito de Homem Económico. Mayo considera que os operários são personalidades complexas e diferenciadas.
  • 26. Funções Básicas da Organização As inteirações que se produzem no interior das organizações dão origem a uma organização humana que é uma organização social. A empresa tem duas funções distintas: 1. Função económica => Consiste em produzir bens e serviços para o exterior, procurando um equilíbrio externo. 2. Função social => Procura o equilíbrio interno através da satisfação dos indivíduos que nela se integram. COMPONENTESDE UMA ORGANIZAÇÃO Organizaçãotécnica (elementosmateriais) Edifícios Máquinas Matérias-primas Organizaçãohumana ou social (elementoshumano) (elementoshumanos Trabalhadores Supervisores Administradores Organizaçã o Social Organização Técnica
  • 27. Liderança e comunicação => O estilo de liderança democrática é o que mais se adequa às concepções da Teoria das Relações Humanas pois preocupa-se com os problemas dos trabalhadores e com os problemas do trabalho, encorajam a participação e estimulam o grupo. A principal tarefa da administração seria formar chefes democráticos, persuasivos, sensíveis aos problemas dos subordinados. A comunicação é um aspecto importante da actividade administrativa, o principal objectivo da comunicação é proporcionar aos trabalhadores a informação necessária para compreenderem as tarefas que têm de executar. Apreciação Critica Criticas a teoria das Relações Humanas de Mayo: 1. Limitação do campo experimental => Foram colocadas algumas reservas à forma como a experiência foi conduzida e às conclusões a que chegou: O campo de investigação ficou reduzido às fábricas O facto da investigação ter decorrido num empresa pode ter comprometido a imparcialidade do estudo. Não foi conseguida uma situação experimental rigorosa. Mayo valorizou a observação e recolha de dados 2. Uma visão inadequada dos problemas das relações industriais => Esta teoria manipulava os trabalhadores, impondo-lhes atitudes e comportamentos, sem que eles tivessem consciência, o que o administrador pretende é não defender os reais interesses dos operários. Os aspectos materiais eram desvalorizados a administração consegue evitar as reivindicações salariais e os conflitos de interesses entre superiores e subordinados.
  • 28. 3. Sobrevalorização da organização informal => Segundo estudos recentes a relação entre o aumento da produtividade e a coesão do grupo nem sempre se verifica, pode acontecer que o grupo não esteja motivado para atingir os objectivos da empresa ou se volte contra a direcção.
  • 29. Teoria da Burocracia Origens desta teoria
  • 30. A teoria da Burocracia desenvolveu-se na década de 40, como resultado da conjugação de diversos factores: As criticas feitas às teorias de Taylor e Fayol, consideradas como mecanicistas. A constatação de que uma teoria da administração deveria ter em conta as diferentes variáveis envolvidas Exigência de um modelo teórico de administração mais ajustado, capaz de responder às novas necessidades. Um modelo de funcionamento aplicável a qualquer tipo de organização. Burocracia define-se como uma forma de organização humana baseada na racionalidade e na eficiência Para Max Weber, a cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade. Existem três tipos de autoridade a que correspondem três padrões de autoridade: 1. Autoridade Tradicional => Tem o poder baseado na tradição e nos costumes. 2. Autoridade Carismática => Tem um poder que é legitimado pelo carisma dos lideres. 3. Autoridade de tipo legal, racional e burocrática => fundamenta a sua legitimidade nas normas e regulamentos aceites quer por superiores quer por subordinados.
  • 31. A racionalidade do modelo Burocrático A racionalidade é apontada como um conceito-chave da teoria da burocracia. Uma organização é racional se escolher os meios adequados para atingir os objectivos. O modelo burocrático tem as seguintes características: 1. Carácter legal das normas e regulamentos => As normas são escritas com o objectivo de garantir uma interpretação unívoca, conferindo aos superiores um poder que lhes permite impor disciplina e garantir obdiencia por parte dos subordinados; 2. Carácter formal das comunicações => As comunicações entre os diferentes órgãos é feita por escrito de modo a proporcionarem uma interpretação rigorosa e assegurarem a sua comprovação. 3. Carácter racional e divisão de trabalho => Cada pessoa tem um cargo específico com atribuições bem definidos e esta divisão do trabalho baseia- se na racionalidade. 4. Impessoalidade nas relações => A cada cargo são atribuídas competências e responsabilidades que devem ter continuidade independentemente das pessoas que as ocupam;
  • 32. 5. Hierarquia de autoridade => Todos os cargos são definidos por regras escritas, tendo os funcionários a obrigação de cumprir todas essas regras; 6. Rotinas e procedimentos => As actividades que cada funcionário desempenha devem estar regulados por normas técnicas que indiquem os procedimentos e rotinas que devem executar; 7. Competência técnica e meritocracia => As pessoas são escolhidas com base na competência técnica e no mérito e não por razões particulares. Os critérios para admitir pessoal são objectivos racionais e universais e são aplicados através da realização de provas, exames, concursos. 8. Especialização dos participantes => Os administradores e dirigentes devem ser profissionais especializados na gestão e não os seus proprietários ou accionistas. 9. Profissionalização dos participantes => Os funcionários de uma organização são especializados em determinadas tarefas inerentes ao cargo que ocupam, ocupam um cargo como meio de subsistência e é o superior Hierárquico que decide nomear, promover ou demitir os subordinados.
  • 33. 10.Completa previsibilidade do funcionamento => Tudo é previsto antecipadamente e regulado através de normas escritas, logo, os comportamentos dos membros da organização são previsíveis. Vantagens da burocracia: 1. Racionalidade => Os objectivos da organização são atingidos através da escolha dos meios mais adequados. 2. Rapidez nas decisões => A organização burocrática tem os cargos bem definidos então os canais de comunicação são facilmente escolhidos para circular rapidamente a informação. 3. Uniformidade de rotinas e procedimentos => A organização funciona de acordo com regras escritas que permitem estabelecer padrões de actuação 4. Continuidade da organização => As pessoas entram e saem da organização mas o cargo permanece. 5. Redução dos conflitos entre as pessoas => As responsabilidades estão bem delimitadas, o que diminui a possibilidade de conflito. 6. Confiança nos negócios => As decisões são tomadas de acordo com regras conhecidas, sendo previsíveis e casos semelhantes são tratados da mesma maneira
  • 34. 7. Vantagens para as pessoas que trabalham na organização => As vantagens da divisão técnica do trabalho são a especialização em tarefas determinadas, hierarquia formalizada e ascensão em funções de competência e mérito. Disfunções da burocracia: 1. Excesso de formalidade => Verifica-se um excesso de papeis que pode muitas vezes conduzir à ineficiência. 2. Resistência a mudança => Os funcionários tendem a resistir a mudança pois vêem-na como ameaça ao seu posto de trabalho. 3. Despersonalização do relacionamento => O carácter impessoal da burocracia tem como consequência um relacionamento despersonalizado entre os funcionários. As pessoas não se tratam pelos nomes mas pelos cargos quem ocupam. 4. Rigidez nos comportamentos => Os funcionários limitam-se a cumprir o que esta estabelecido nas normas esquecendo-se dos objectivos globais da organização, perdendo a iniciativa e a capacidade de criar.
  • 35. 5. Exibição de símbolos de estatuto social => A necessidade de exibir a sua posição hierárquica dos funcionários leva por vezes a utilização de símbolos, como o uniforme. Apreciação Critica Criticas a teoria da burocracia de Max Weber: A organização burocrática é demasiado racional, não estimula a criatividade dos trabalhadores, que cumprem rotinas e regulamentos e não se sentem identificados com os objectivos da organização. Weber, Taylor e Fayol consideraram a organização como uma máquina destinada a desempenhar tarefas, esquecendo que nela trabalham pessoas com sentimentos e motivações. Pressupõe o funcionamento das organizações como se fossem sistemas fechados, como se elas não estivessem integradas num determinado contexto externo que influencia as suas actividades.
  • 36. Abordagem Comportamental Origens da abordagem Comportamental da administração
  • 37. A partir da década de 50 surge a Abordagem Comportamental da Administração como resposta ao modelo burocrático, pois este não se ajustava as mudanças rápidas que estavam a acontecer nas organizações. No centro desta abordagem esta o comportamento do ser humano nas organizações, o centro da reflexão e análise desloca-se da estrutura para as pessoas. Noção de comportamento O estudo do comportamento passaria pelo estabelecimento das relações entre o estímulo (qualquer elemento do meio) e a resposta (a reacção). A abordagem comportamental tem a sua a sua origem na corrente comportamentalista, segundo a qual o comportamento humano depende: - Do meio-ambiente – é possível elaborar programas que melhorem a vida dos seres humanos - Da situação – boas condições terão como resultado comportamentos desejáveis O ser humano é produto do meio em que se encontra inserido A Abordagem Comportamental da Administração interessa-se pelo comportamento organizacional, pelo comportamento das pessoas no trabalha, esta vem criticar o carácter rígido e mecanicista quer das teorias clássicas quer da teoria da burocracia. A Abordagem Comportamental integra varias teorias que apresentam propostas de funcionamento das organizações, baseadas nas potencialidades do ser
  • 38. humano enquanto personalidade com características e competências especificas, capaz de se motivar para o trabalho desde que estimulado pelo meio, estes têm contudo aspectos comuns dos quais:  A ênfase dada ao comportamento dos indivíduos nas organizações  A influencia do meio, do contexto organizacional, no comportamento do individuo  A importância da motivação e da satisfação das necessidades humanas  A importância do grupo como variável que determina o comportamento O comportamento organizacional A organização é um sistema que oferece incentivos aos trabalhadores e recebe contribuições dos trabalhadores. E estará em equilíbrio se:  A organização corresponder aos objectivos pessoais daqueles que nela trabalham  As pessoas desempenharem adequadamente as tarefas que lhes são atribuídas Vários autores designam por processo de reciprocidade. A motivação humana é uma das componentes determinantes do comportamento, são as necessidades que orientam o comportamento de forma a sua satisfação (para a Abordagem Comportamental, a motivação é um dos temas mais importantes), é decisivo para o administrador conhecer as necessidades dos trabalhadores e compreender o que os leva a agir de determinada maneira.
  • 39. Teoria de Maslow Maslow partiu da caracterização das necessidades humanas e hierarquizou- as segundo níveis de importância e influência no comportamento. Maslow representou a sua concepção através de uma pirâmide em que na base se situariam as necessidades mais elementares e no topo as necessidades mais elevadas. Teoria dos dois factores de Herzberg Herzberg, tomando como base os resultados de uma pesquisa sobre as atitudes no trabalho formulou a chamada teoria dos dois factores. Concluiu que os dois factores que influenciam o comportamento das pessoas são:  Factores de satisfação ou de motivação  Factores de insatisfação ou de manutenção 1. Necessidade de auto-estima 2. Necessidade de estima 3. Necessidade de Afecto e de Pertença 4. Necessidade de Segurança 5. Necessidades Fisiológicas
  • 40. Factores de Satisfação ou de Motivação Factores de Insatisfação ou de Manutenção - O trabalho em si - Realização - Reconhecimento - Progresso -Responsabilidade - Política de administração - Salários - Condições de trabalho - Benefícios sociais - Relações interpessoais Para aumentar a motivação e o desempenho acima do nível médio, torna-se necessário um enriquecimento das tarefas. Estilos de Administração McGregor considera que o funcionamento das organizações é determinado pelo comportamento dos indivíduos que as integram. McGregor opõe um estilo de administração tradicional, aplicada pelos defensores das teorias de Administração Cientifica, Clássica e da Burocracia, ao estilo de administração decorrente da abordagem Comportamental. McGregor deu o nome de Teoria X as concepções tradicionais e a que se lhe opõe Teoria Y.
  • 41. Teoria X Os seus defensores encaram a administração como meio de dirigir os esforços e actividades das pessoas, de modificar os seus comportamentos com o objectivo de satisfazer as necessidades da empresa. Teoria Y A Teoria Y concebe um estilo de administração democrático, aberto, que encoraja as pessoas a participa, e desenvolver as suas capacidades intelectuais no interior da organização. São as oportunidades para participar que possibilitam o auto desenvolvimento e a auto-realização dos operários. Uma das prioridades do administrador devera ser compatibilizar os objectivos da organização com os objectivos dos operários. A organização como um sistema cooperativo Barnard chama a atenção para o facto de que as pessoas no interior das organizações não trabalharem de forma isolada. A cooperação é o elemento central da organização. Barnard faz a distinção entre os objectivos da organização e os objectivos dos operários. A forma como os incentivos são avaliados é subjectiva. Não há um modelo único de cooperação, varia de indivíduo para indivíduo.
  • 42. A organização é um sistema que tem de receber, para alem de oferecer. Esta dualidade é muitas vezes geradora de conflitos, pelo o que cabe ao administrador desenvolver a cooperação no interior da organização de forma a criar condições para que cada indivíduo seja em simultâneo eficaz e eficiente. Para que o operário aceite uma ordem é necessário que estejam presentes 4 condições: 1. Que o operário compreenda a ordem 2. Que o operário seja capaz de a cumprir 3. Que o operário considere a ordem compatível com os objectivos da organização 4. Que o operário considere a ordem compatível com os seus objectivos Teoria da decisão Simon encara a organização como um sistema de decisões, este vai chamar a atenção para o processo de decisão. No interior da organização, em todos os níveis hierárquicos, as pessoas decidem. Processo decisorial => considera que o tipo de decisões que são tomadas no interior da organização depende da situação: Elementos do processo decisorial:
  • 43. O indivíduo que decide O objectivo que o indivíduo pretende atingir Os critérios que orientam a opção a tomar Meios escolhidos para atingir o objectivo A situação em que o individuo se encontra inserido Resultado da decisão O indivíduo que decide tem características próprias e únicas que afectam a forma como ele interpreta a situação, logo ta muito dominado pela subjectividade de quem decide. Etapas do processo decisorial: 1. Conhecer a situação e definir o problema 2. Formular alternativas 3. Avaliar as alternativas e escolher as mais satisfatórias 4. Levar a pratica a alternativa escolhida Contudo, considera-se que o processo é marcado por uma racionalidade limitada, pois o sujeito decide de acordo com o seu quadro de valores e opiniões. Tipos de decisão As decisões programadas são tomadas de acordo com uma regra. As decisões não programadas acontecem quando o problema que surge não é frequente.
  • 44. Apreciação critica  Surge um novo conceito de homem, o Homem é dotado de características próprias com capacidade para aprender e adaptar os seus comportamentos a fins elevados e eficazes  Surge um novo conceito de poder, o homem, não age mais eficazmente se for controlado  Os valores democráticos substituem os anteriores sistemas. Alguns autores põem em causa as teorias da motivação de Maslow e Hezberg, considerando que não estão validas cientificamente. É dada demasiada importância às motivações pessoais no contexto da situação de trabalho Na teoria da decisão, de Simon consideram que são esquecidas as inter- relações pessoais implícitas no acto de decidir.
  • 45. Abordagem sistémica As origens da Teoria dos Sistemas Esta teoria surge como uma reacção a excessiva especialização das ciências no início do século. A teoria sistémica das organizações apoia-se na Cibernética e na Teoria Geral dos Sistemas desenvolvida por Bertalanffy aplicada as ciências e à administração.
  • 46. Conceito de sistema => Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes organizados em função de um objectivo. A Teoria dos Sistemas pressupõe os seguintes princípios:  Globalidade  Organização  Abertura Tipos de sistemas Quanto a constituição podem ser:  Sistemas físicos => São constituídos por equipamentos, máquinas, objectos.  Sistemas abstractos => São constituídos por ideias, conceitos, hipóteses, teorias. Quanto à natureza podem ser:  Sistemas fechados => São aqueles que estão desligados do mundo exterior não trocado com o ambiente nem matéria nem informação.  Sistemas abertos => São os que estão em permanente interacção com o ambiente: trocam energia, matéria.
  • 47. A Abordagem Sistémica das organizações Katz e Kahn contribuíram para o estudo das organizações numa perspectiva sistémica, estes consideram que as teorias clássicas são abordagens inadequadas das organizações porque são encaradas como sistemas fechados, oscilando as concepções entre a ênfase no indivíduo e a ênfase na estrutura. As organizações como sistemas abertos Para Kahn, as organizações são sistemas abertos porque importam energia, materiais, informação do meio externo, de outras organizações, de pessoas, do meio ambiente (input). No seu interior processam e transformam os recursos provenientes do exterior em produtos acabados, serviços, etc., que são depois exportados para o exterior (output). O ciclo de vida das organizações As organizações, tal como os organismos vivos, nascem, crescem, deterioram-se e morrem. A morte de uma organização pode assumir várias formas: - A empresa pode ser absorvida por outra - Empresa pode ser integrada numa multinacional - Um serviço pode acabar, sendo os seus trabalhadores transferidos ou integrados noutro local A organização como sistema de papeis
  • 48. Numa organização cada indivíduo ocupa um determinado lugar à qual correspondem um conjunto de actividades, tarefas e comportamentos, a que designamos por papéis (Os papeis são comportamentos exigidos a todas as pessoas que desempenhem determinada função). O que caracteriza uma organização é a sua acção, que resulta das funções exercidas pelas pessoas. A função é constituída por expectativas, pressões e resistências. O sistema de funções envolve três grupos de variáveis: 1º Factores organizacionais – expectativas ligadas a cada função relativamente à tecnologia, aos procedimentos e politica de organização, etc. 2º Atributos das pessoas – relaciona-se com a personalidade do indivíduo, os seus valores e a sua motivação para o trabalho. 3º Factores interpessoais – se na relação domina a confiança, o comportamento traduz-se na aceitação da função mas se domina o antagonismo, o comportamento caracteriza-se pela resistência face à função. Conceito de homem Funcional => A abordagem dos sistemas baseia-se no conceito de homem funciona, o homem ao exercer certas funções cria expectativas relativamente aos outros baseadas nos papéis que elas desempenham.
  • 49. O clima e a cultura das organizações A cultura organizacional é o conjunto de valores partilhados numa organização. A cultura e clima da organização desempenham um importante papel na vida das organizações porque mobiliza as energias dos seus membros para atingir um fim comum, pelo o que orienta os comportamentos em torno de um conjunto de normas e papeis e a eficiência da organização. A corrente sociotécnico => A organização sociotécnica considera a organização como um sistema composto por dois subsistemas: - Subsistema técnico – composto por equipamentos, instalações, tarefas a realizar, disposição do ambiente físico - Subsistema social – formado por pessoas, com suas características físicas e psicológicas, por relações sociais. A organização é uma combinação de tecnologia e relações sociais, os dois subsistemas são interdependentes, influenciam-se reciprocamente. Ao considerar a organização como um sistema aberto em interacção constante com o seu ambiente, parte-se do pressuposto de que toda a organização “importa” do meio matérias-primas, equipamentos, pessoas, utiliza estas “importações” transformando-as através de um processo de “conversão” em “exportações”, ou seja “produtos” que serão colocados no exterior.
  • 50. A organização eficiente considera não só as “importações” de matérias- primas, recursos financeiros, equipamentos, subsistema técnico, mas também as importações do subsistema social, expectativas, normas, valores, das pessoas que nele trabalham. O subsistema técnico varia muito de organização para organização. A tecnologia utilizada numa fábrica de automóveis é diferente da de uma fábrica têxtil ou de um hospital. Conclusões: Podemos dizer que a noção de sistema aberto sociotécnico tem em conta simultaneamente o ambiente da empresa, os elementos técnicos e sociais. Incide sobre o carácter relativo da situação da organização, visto que uma evolução na tecnologia, no ambiente, ou nos valores sociais dos empregados pode provocar alterações que impliquem processos de mudança e novas formas de organização do trabalho. Apreciação Critica Criticas a teoria da Abordagem sistémica Podemos apontar como principal vantagem da abordagem sistémica o dar relevo às relações da organização com o seu meio Ambiente. Alguns autores criticam esta perspectiva considerando-a demasiado abstracta, na medida em que não apresenta aplicação prática para o funcionamento das organizações, não há receitas que sirvam para todas as organizações.

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