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Tesis sobre la Metodología MIPE

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En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos...

En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico
y Operacional que es una nueva metodología que puede utilizarse en el
modelamiento de Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y
operacional de los sistemas de información basada en la gestión del conocimiento
Esta metodología concibe 5 fases:
Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento:
Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes,
modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado
de artefactos de diseño.
Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de
estrategias en función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, escm,
BSC.
Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse,
Modelamiento multidimensional, H erramientas OLAP.
Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales
aplicando RUP
Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales mediante Balanced ScoreCard
Autor de la Metodología: Dr (c) Carlos Chavez Monzón

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Tesis sobre la Metodología MIPE Tesis sobre la Metodología MIPE Document Transcript

  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS “DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.” Tesis para optar el título profesional de Ingeniero de Sistemas AUTORES: BACH. FAJARDO ACOSTA MELVIN BACH. MUGA RIVERA JUNA JOSE ASESORES: ING. AZABACHE CASTRO, Carlos ING. CHÁVEZ MONZÓN, Carlos CHIMBOTE – PERÚ 2009
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional DEDICATORIA Este trabajo va dedicado a mi padre porque siempre depositaron su confianza en mi todo este tiempo. En este apartado y por último a todas las personas que me brindaron su apoyo desinteresado. Quiero dedicar este trabajo a mi padre, a mi madre y hermana porque siempre depositaron su confianza en mi todo este tiempo y por último a todas las personas que me brindaron su apoyo desinteresado. Los Autores i
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional INTRODUCCIÓN La empresa Eleocentro Eicol E.I.R.l de la ciudad de Chimbote, en los últimos años ha iniciando una nueva etapa integrándose a nuevas tecnologías, y es así, que desde hace algunas semanas ya cuenta con un sistema de gestión comercial eliminando sustancialmente limitaciones de tiempo, viendo la manera de mejorar los servicios y acercase a los clientes en general, conociendo las necesidades de la empresa para mejorar la visión del futuro de la empresa. Permitiéndole al gerente conocer íntegramente sus flujos de entrada y salida, obteniendo la información que solicite. Lamentablemente, nuestra Empresa carece de Sistemas de Informáticos en algunas de sus áreas y que puedan facilitar la labor de éstas; tal es el caso de la Gerencia de Comercialización, por lo cual maneja información de una gran cantidad de documentación, y que como consecuencia resultan la inestable información sobre los procesos que se realizan dentro de la empresa perdiendo confiabilidad en la obtención de los datos para mejorar la toma de decisiones. La gerencia de Comercialización tiene las siguientes funciones: • Programar, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar los procesos de gestión comercial y de servicios. • Coordinar e informar a la Unidad de Rentabilidad de un determinado producto. • Evaluar los las ventajas del mercado. • Emitir reportes conforme a los requerimientos de la gerencia. Por tal circunstancia, se implemento un sistema de gestión comercial, el cual automatice, mejore y facilite la información que se maneja Gerencia de Comercialización de la empresa Oleocentro Eicol E.I.R.L. ii
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional ABSTRACT The company Oleocentro Eicol EIRL of the city of Chimbote, in recent years has initiated a new phase of integrating new technologies, and so, which has for some weeks already has a system of commercial management substantially eliminating constraints of time, watching how to improve services closer to customers and generally meet the needs of the company to improve the vision of the future of the company. Allowing the manager to know all their inbound and outbound flows, obtaining the information requested. Unfortunately, our company has no Computer Systems in some of their areas and can facilitate the work of these; this is the case with the Division of Marketing, which handles information for a large amount of documentation, and that as a result the volatile information about processes taking place inside the company losing confidence in obtaining the data to improve decision-making. Marketing Management has the following functions: • Schedule, organize, manage, implement, coordinate and monitor the processes and business management services. • Coordinate and report to the unit yield of a given product. • Evaluate the advantages of the market. • To issue reports in accordance with the requirements of management. For such a circumstance was implemented a system of commercial management, which automate, improve and provide information that is handled Manager of Marketing of the company Oleocentro Eicol EIRL iii
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional RESUMEN El presente informe de Tesis llamado “Desarrollo e Implementación de un Sistema de Gestión Comercial para Mejorar la Rentabilidad de la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.”, este es un proyecto que tiene como propósito poner en práctica todos los conocimientos que hasta el momento hemos adquirido, plasmándolos en este documento de investigación y análisis, tratando la realidad problemática de la organización, lo cual iniciamos la recopilación de la información mediante entrevistas e introduciéndonos en la vida e interacción de la Gerencia de Comercialización e interesados, que se encarga del registro del control de la gestión comercial , comprendiendo genérica y principalmente los siguientes puntos: • Gestionar las compras. • Gestionar el control de las ventas. • Gestionar Control de importes de las ventas y compras totales por fechas. iv
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla de Contenido DEDICATORIA .............................................................................................................................i INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ ii ABSTRACT................................................................................................................................. iii RESUMEN .................................................................................................................................. iv ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................................................ ix INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xii CAPÍTULO I...............................................................................................................................1 MARCO METODOLOGICO .......................................................................................................1 1. EL PROBLEMA...................................................................................................................2 1.1. Realidad Problemática ..............................................................................................2 1.2. Antecedentes del Problema .....................................................................................4 1.3. Enunciado o Formulación del Problema ...............................................................6 1.4. Justificación del Problema ......................................................................................6 1.5. OBJETIVO GENERAL...............................................................................................8 1.7. HIPÓTESIS ..................................................................................................................9 1.8. VARIABLES............................................................................................................... 10 1.9. Diseño de Ejecución ............................................................................................... 10 1.9.1. Metodología ........................................................................................................ 10 1.9.2. Población y Muestra...........................................................................................11 1.9.3. Técnicas e Instrumentos ................................................................................ 12 TÉCNICA ...................................................................................................................................12 INSTRUMENTOS .......................................................................................................................12 1.9.4. Formas de Análisis e Interpretación de Resultados .................................12 CAPITULO II ............................................................................................................................16 MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 16 2. MARCO TEORICO REFERENCIAL ............................................................................... 17 v
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2.1. Marco Teórico........................................................................................................... 17 2.1.1. Sistema de Gestión Comercial ......................................................................17 2.1.2 COMPRAS .......................................................................................................... 19 2.1.3 Entornos de operaciones................................................................................... 19 2.1.4 VENTAS ..............................................................................................................20 2.1.5 ALMACENAMIENTO ......................................................................................... 20 2.1.6 RENTABILIDAD .................................................................................................21 2.1.7 ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? .................... 21 2.1.8 ¿Cómo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado? ........................................22 2.1.9 Tecnologías Para la Comercialización ............................................................. 23 2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD .....................................................................25 FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL ............................... 28 Metodologías ..................................................................................................................... 29 2.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 47 2.2.1 Metodología Seleccionada ................................................................................. 47 MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales .................................... 47 2.2.2 INDICADORES: .........................................................................................................62 INDICADORES A NIVEL ESTRATÉGICO......................................................................62 INDICADORES A NIVEL TÁCTICO ................................................................................ 62 INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL ..................................................................... 62 Fase 1: Aplicación de Ingeniería del conocimiento ................................................................66 FASE II ..................................................................................................................................... 170 FASE III .................................................................................................................................... 172 FASE IV ................................................................................................................................... 198 1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. ................................................................................................................................. 199 1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio:...................................................... 199 1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa: ......................201 vi
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: ...202 FASE V .................................................................................................................................... 207 2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. ..................... 208 2.1. Balance General de la empresa: ..................................................................... 208 2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa: ........................................ 209 2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada: ............................................... 210 2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard .................................................... 211 2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa: ............................................ 212 CAPITULO IV .............................................................................................................................. 213 ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................ 213 Contrastación de Hipótesis.....................................................................................................214 Indicadores: ............................................................................................................................. 220 A. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico (Por las estrategias implementadas). ................................................................ 220 B. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del Gerente a nivel estratégico (Por las estrategias implementadas). .................................................................................... 228 D. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico.................................................................................................. 233 E. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico (Por las estrategias implementadas). ........................................................................ 235 Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico............................................................................................................... 239 F. Prueba de la Hipótesis para el Tiempo de Generación de Reportes de productos más vendidos a nivel táctico. ......................................................................... 242 G. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico. ........................................................................................................ 244 H. Prueba de la Hipótesis para medir el costo promedio operativo (gastos en la generación de reportes por semana) ................................................................................... 246 I. Prueba de la Hipótesis para medir las ganancias mensuales promedio (Ganancias mensuales) .............................................................................................................................. 249 4.3 Análisis de resultado: .................................................................................................. 253 vii
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del jefe de ventas a nivel estratégico. .............................................................................................................................. 253 4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Gerente a nivel estratégico. .............................................................................................................................. 253 4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Jefe de Ventas a nivel táctico. 254 4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos................................................................................................................................... 255 Tabla N° 4.24: Comparación del indicador cuantitativo tiempo de generación de reportes de los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportes analíticos implementados (TRNTf). ....................................................................................... 255 CAPITULO V ...........................................................................................................................257 CAPITULO VI .......................................................................................................................... 259 BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................ 261 LIBROS ................................................................................................................................ 262 LINKOGRAFIA .................................................................................................................... 263 ANEXOS .............................................................................................................................. 265 viii
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional ÍNDICE DE FIGURAS Figura Nº 2.1.: SISTEMA DE GESTION COMERCIAL 18 Figura N° 2.2.: sistema de gestión comercial II 27 Figura N° 2.3.: Etapas de la MSS 17 Figura N° 2.4.: Modelo de Negocio 28 Figura N° 2.5.: CommonKads Model Set 48 Figura N° 2.6.: Nivel Táctico (Business Intelligece) 59 Figura N° 2.7.: BALANCE SCORE CARD. 61 Figura N° 3.1.: Organigrama Actual (Propuesto) 73 Figura N° 3.2.: Modelado del Negocio 74 Figura N° 3.3.: Proceso de Ventas 74 Figura N° 3.4.: Proceso del Compras 75 Figura N° 3.5.: Actores Internos 76 Figura N° 3.6.: Actores Externos 77 Figura N° 3.7.: Stakeholdres 77 Figura N° 3.8.: Mapa Estratégico 171 Figura N° 3.9.: Modelo Físico de la Base de Datos Transaccional 176 Figura Nº 3.10.: Diagrama de análisis dimensional 01 177 Figura Nº 3.11.: Diagrama de análisis dimensional 02 177 Figura Nº3.12.: Diagrama de análisis dimensional 03 178 Figura Nº 3.13: Diagrama de análisis dimensional 04 178 Figura N° 3.14.: Diagrama de análisis dimensional 05 179 Figura N° 3.15.: Hecho Reporte Ventas. 181 Figura N° 3.16.: Hecho Reporte de Compras 182 Figura N° 3.17.: Niveles DIM_Ventas. 183 Figura N° 3.18.: Niveles DIM_Compras 184 Figura N° 3.19.: Niveles DIM_Personal . 184 Figura N° 3.20.: Niveles DIM_Productos 185 Figura N° 3.21.: Niveles DIM_Cliente_Juridico 186 Figura N° 3.22.: Niveles Dim_Cliente_Natural . 186 Figura N° 3.23.: Niveles Dim_Clinte_Natrual 187 Figura N° 3.24.: Niveles y Jerarquías Dim_Tiempo 188 ix
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura N° 3.25.: Diseño Dimensional Lógico . 189 Figura N° 3.26.: Diseño Dimensional Físico 190 Figura Nº 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta. 199 Figura Nº 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos 199 Figura Nº 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta 200 Figura Nº 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificación de catalogo 200 Figura Nº 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar vent 201 Figura Nº 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente 202 Figura Nº 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido 202 Figura Nº 3.34.: D.C.U.D. registrar personal. 203 Figura Nº 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente. 203 Figura Nº 3.36.: D.C.U.D. registrar venta 204 Figura Nº 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido 205 Figura Nº 3.38.: D.C.U.D. buscar producto 205 Figura Nº 3.39.: D.C.U.D. buscar venta 206 Figura Nº 3.40.: Balance General empresa EICOL 208 Figura Nº 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL 209 Figura Nº 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL 210 Figura Nº 3.43.: Datos adicionales empresa EICOL 211 Figura Nº 3.44.: Datos adicionales empresa EICOL 212 Figura N°4.1: Figura de contratación Pre-Test y Post-Test 224 Figura N°4.2: Zona de aceptación y rechazo 227 Figura N° 4.3: Figura Estadística Pre-Test y Post-Test 231 Figura 4.4: Zona de aceptación y rechazo 234 Figura N° 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test 238 Figura 4. 6: Zona de aceptación y rechazo 240 Figura N° 4.7: Figura de Contrastación Pres-Test y Post-Test. 242 x
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura 4.8: Zona de aceptación y rechazo 244 Figura N° 4.9: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test 247 Figura 4.10: Zona de aceptación y rechazo 248 Figura N° 4.11: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test 250 Figura 4.12: Zona de aceptación y rechazo. 251 xi
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional INDICE DE TABLAS Tabla N° 1.1.: Descripción de la muestra y población 11 Tabla N° 1.2.: Técnicas e Instrumentos 12 Tabla N° 2.1.: Cuadro Comparativo 46 Tabla N° 2.2.: A-1 HOJA OM 1 50 Tabla N° 2.3.: A-2 HOJA OM 2 51 Tabla N° 2.4.: A-3 HOJA OM3 52 Tabla N° 2.5.: A-4 HOJA OM4 52 Tabla N° 2.6.: A-5 HOJA OM5 53 Tabla N° 2.7.: A-6 HOJA TM1 54 Tabla N° 2.8.: A-7 HOJA TM2 56 Tabla N° 2.9.: A-8 HOJA AM1 57 Tabla N° 2.10.: A-9 HOJA OTA1 58 Tabla N° 2.11.: SEMAFORO 70 Tabla Nº 3.1: OM 1: Problemas, soluciones y contextos 66 Tabla Nº 3.2: Análisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 68 Tabla Nº 3.3: Análisis FODA del área comercial de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 69 Tabla Nº 3.4: OM2: Descripción centralizada de las aéreas de la organización 72 Tabla Nº 3.5: OM3 AREA DE VENTAS, OM 3: tareas de nivel operacional 80 Tabla Nº 3.6: OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO 82 Tabla Nº 3.7: OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO 83 Tabla Nº 3.8: OM3 AREA DE COMPRAS: NIVEL OPERACIONAL. 84 Tabla Nº: 3.9 NIVEL TACTICO 86 Tabla Nº: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO . 87 Tabla Nº: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (Área de Ventas) 88 Tabla Nº: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (Área de Ventas) 90 Tabla Nº: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (Área Ventas) 92 xii
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.14 Nivel Operacional (Área de Compras) 94 Tabla Nº: 3.15 Nivel Táctico (Área de Compras) 95 Tabla Nº: 3.16 Nivel Estratégico (Área de Compras) 96 Tabla Nº: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto 97 Tabla Nº: 3.18 Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS. TM 1-1 Nivel operacional 98 Tabla Nº: 3.19 TM 1-2 Nivel operacional 99 Tabla Nº: 3.20 TM 1-3 Nivel operacional 101 Tabla Nº: 3.21 TM 1-4 Nivel operacional 102 Tabla Nº: 3.22 TM 1-5 Nivel operacional 104 Tabla Nº: 3.23 TM 1-6 Nivel operacional 105 Tabla Nº: 3.24 TM 1-7Nivel Táctico. 107 Tabla Nº: 3.25 TM 1-8 Nivel Táctico. 108 Tabla Nº: 3.26 TM 1-9 Nivel Táctico. 109 Tabla Nº: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratégico 111 Tabla Nº: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratégico 112 Tabla Nº: 3.29 TM Nivel Estratégico 113 Tabla Nº: 3.30 TM Nivel Estratégico 114 Tabla Nº: 3.31 Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS. TM Nivel Operacional 115 Tabla Nº: 3.32 TM Nivel Operacional 116 Tabla Nº: 3.33 TM Nivel Operacional 119 Tabla Nº: 3.34 TM Nivel Táctico 120 Tabla N°: 3.35 TM Nivel Táctico 121 Tabla Nº: 3.36 TM Nivel Estratégico. 123 Tabla Nº: 3.37 TM Nivel Estratégico 124 Tabla Nº: 3.38 TM Nivel Estratégico. 125 Tabla Nº: 3.39 MODELO DE TAREAS TM 2: La identificación de cuello de botella de conocimiento. 126 xiii
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM – 1 127 Tabla Nº: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM 2 128 Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM 3 129 Tarea Nº: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1. 130 Tabla Nº: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2. 131 Tabla Nº: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3. 132 MODELO DE COMUNICACION Tabla Nº: 3.46 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE VENTAS. 133 Tabla Nº: 3.47 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE COMPRAS. 134 Tabla Nº: 3.48 Toma de datos. 173 Tabla Nº:3.49 Medidas encontradas 179 Tabla Nº: 3.50 Dimensiones vs. Niveles 180 Tabla Nº: 3.51 Dimensiones vs. Medidas 180 Tabla Nº: 3.52 Descripción DIM_PERSONAL 183 Tabla Nº: 3.53 Descripción DIM_PERSONAL 184 Tabla Nº: 3.54 Descripción DIM_PERSONAL 185 Tabla Nº: 3.55 Descripción DIM_PRODUCTO 186 Tabla Nº: 3.56 Descripción CLIENTE_JURIDICO. 186 Tabla Nº: 3.57 Descripción CLIENTE_JURIDICO 187 Tabla Nº: 3.58 Descripción PROVEEDOR 187 Tabla Nº: 3.59 Descripción DIM_TIEMPO 188 Tabla Nº: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS. 189 Tabla Nº:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS. 192 Tabla Nº:3.62 DIM_PERSONAL 192 Tabla Nº:3.63 DIM_TIEMPO 193 Tabla Nº:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL 193 Tabla Nº:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO 193 Tabla Nº:3.66 DIM_PROVEEDOR 194 Tabla Nº:3.67 DIM_PRODUCTO 194 Tabla Nº:3.68 DIM_VENTA 194 xiv
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº:3.69 DIM_COMPRA 194 Tabla Nº:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO 195 Tabla Nº:3.71 DIM_CLIENTE_NATURAL 195 Tabla Nº:3.72 DIM_PRODUCTO 195 Tabla Nº:3.73 DIM_PROVEEDOR 196 Tabla Nº:3.74 DIM_PERSONAL 196 Tabla Nº:3.75 DIM_VENTA 196 Tabla Nº:3.76 DIM_COMPRA 197 Tabla Nº:3.77 DIM_TIEMPO 197 xv
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional CAPÍTULO I MARCO METODOLOGICO Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. -1-
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1. EL PROBLEMA 1.1. Realidad Problemática La empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L ubicado en la Avenida Pardo 1201, creada en el año 2005 por el señor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA actual gerente de la empresa. Ésta empresa se dedica a la venta de todo tipo de productos lubricantes (filtros de aceite, filtros de petróleo, y demás productos necesarios para automóviles), teniendo como principales proveedores: • CASTROL SAC. • MOBIIL. • FILTROS PUROLATOR. • FILTROS LIS. • PENSOIL. • TEXACO. • SHELL. • VISTONY. • WILLY BUSH. Teniendo también como oportunidad de negocio al contar como nuestros clientes identificados como los representantes de las líneas colectivas y como clientes potenciales a las empresas de buses en el terminal terrestre. Actualmente se encuentra comercialmente estable teniendo unas ventas regulares que proporcionan el sostenimiento de la empresa durante sus años de funcionamiento, desde su inicio hasta la actualidad ha tenido como en muchas empresas sus altos y bajos en las ventas, y ha logrado mantenerse y ser aceptado por los clientes debido a sus varias fortalezas empresariales que tiene así tenemos: • Personal calificado para realización del mantenimiento por la compra de los productos. • Herramientas de limpieza adecuados que agilizan el tiempo de mantenimiento de los automóviles. • Trato personalizado por parte del gerente y demás personal de la empresa. • Ofrece garantías por el servicio brindado. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. -2-
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional • Realiza y entrega incentivos tanto a empleados y clientes en fechas festivas y cívicas. • Realiza descuentos de acuerdo a una cierta cantidad de productos adquiridos por un cliente. En la empresa se desea mejorar el nivel institucional y aumentar el nivel de las ventas que últimamente ha reducido, y esto debido a que cuenta con las siguientes debilidades que no están ayudando a que la empresa logre sus objetivos y sus expectativas empresariales. La Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L no cuenta con un manual de organización y funciones donde detalle el manejo de la empresa, de sus empleados y sus funciones. Una de las debilidades que presenta es la mala implementación de las estrategias de marketing (promociones), esto debido a que los proveedores no brindan estos beneficios, sólo a partir de la compra de cantidades fijadas por los mismos, impidiéndoles así satisfacer los requerimientos del cliente. Otra de las debilidades que puede apreciar es que muchas de las actividades que realizan no se registra ordenadamente en la empresa y así no se puede llevar un control adecuado de cada proceso que se realiza dentro de la empresa, lo cual produce un estancamiento en cuanto a la rentabilidad de la empresa y no les permite tener un control de información adecuada, y no estar preparados ante el constante cambio competitivo siendo así vulnerables ante cualquier evolución comercial por parte de otras empresas. La mala organización en cuanto a la delegación de funciones y la falta de estrategias de mejora continua, está causando problemas que no permiten a la empresa cumplir sus metas trazadas y esto debido a: • Falta de motivación del personal en general. • Falta de indicadores de medición en cuanto a documentos de entrada y salida de procesos. • Hace caso omiso a los posibles competidores. • Falta de identificación del personal con la institución. • Falta de ofertas al cliente (Promociones). • Los pedidos que se realizan a los proveedores no siempre llegan a tiempo. ANEXO 01. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. -3-
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.2. Antecedentes del Problema A continuación se presentan algunos trabajos de investigación donde están también incluidos algunas empresas que aplicaron sistema de gestión comercial y ahora se constituyeron como empresas consultoras: Casos en el País: Titulo: “IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE COMERCIALIZACIÓN, PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS EN EL AREA DE VENTAS Y ALMACEN DE LA DISTRIBUIDORA MANTILLA CONTRERAS S.R.L.” Autor: LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY Conclusiones: • Actualmente la Distribuidora cuenta con un estudio de planeamiento estratégico, pero no es aplicado, lo que trae como consecuencia la identificación de funciones hacia el personal. • El sistema de información de Comercialización facilita el acceso a la información, por parte de los usuarios. • El sistema de información de Comercialización es un sistema implantado, para integrar los procesos que se realizan en forma aislada. • Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el año 2002 en la ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Cesar Vallejo por el estudiante LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY.[01] Titulo:”SISTEMA DE COMERCIALIZACION Y PLANIFICACION DE LA PRODUCCION PARA LA EMPRESA YESERA VALVERDE BAJO TECNOLOGÍA CLIENTE/SERVIDOR ORIENTADO A OBJETOS” Autores: Samuel Moncada Vargas. Carmen Lizbeth Quezada Rejel. Conclusiones: • Para obtener los requerimientos funcionales y no funcionales de la empresa YESEA VALVERDE se elaboraron encuestas para los usuarios potenciales del sistema los cuales fueron la base principal para el análisis, diseño, implementación y prueba del software, se obtuvieron 24 requerimientos funcionales y 2 requerimientos no funcionales. • La implementación del sistema informático se realizo en Visual Basic 6.0, implementando un componente del nivel de presentación, cinco componentes del nivel de lógica del Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. -4-
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional negocio y en el negocio y en el nivel de datos se implementó el componente base de datos, cumpliéndose con el Modelo de 3 capas. • Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el año 2002 en la ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Antenor Orrego por los estudiantes Samuel Moncada Vargas y Carmen Lizbeth Quezada Rejel.[02] Casos a nivel Internacional: Titulo: “Modelo de Gestión Comercial de la Universidad de Camagüey” Fue necesaria además la utilización de herramientas de informática para la realización del modelo. Conclusiones: A lo largo del proceso investigativo y tomando como base los resultados obtenidos en el presente trabajo, se puede plantear a modo de conclusión: Para el caso de la universidad: El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios y acciones entre las diferentes UEN en aras de lograr una gestión comercial con mayor eficiencia y calidad. Para el caso de la OGESI: Los Factores Claves de Éxito son los siguientes: • El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de vehículo para garantizar la calidad y apoyar la colocación de los servicios de transmisión de conocimientos. • La posibilidad de vincular el trabajo de elevación del nivel científico del claustro con las áreas de oportunidades detectadas. Este trabajo de investigación fue presentada en la página web de monografías donde el autor es desconocido, fue investigada para la Universidad de Camagüey de Cuba en el año 2004. [URL1] Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. -5-
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nombre DATAEHOUSE COMPANY. Software y Soluciones. Resumen Comercios y pequeñas empresas necesitan de soluciones informáticas administrativas apropiadas a sus requerimientos: que no tengan costo excesivo, que le provean las prestaciones básicas de control y gestión, y que tengan un respaldo creíble. Datahouse Company le ofrece el software de Gestión Pyme Isis, que le brinda el soporte de control y eficiencia que usted precisa. Un sistema ideal para la pequeña administración que le ofrece facilidad de aprendizaje y uso, agilidad en la facturación, y listados informativos para la toma de decisiones y para el cumplimiento de normas legales. El programa opera con impresoras comunes y/o fiscales, y tiene la opción de acoplarle un completo módulo contable. Ya no es necesario encarar proyectos informáticos excesivos para sus requerimientos; el software de Gestión para Pymes Isis le proporciona la herramienta óptima para la gestión administrativa de su emprendimiento. Y con un precio acorde a su presupuesto. Es un software pensado para micro emprendimientos y comercios sin sucursales que precisan un sistema de gestión básico. [URL2] 1.3. Enunciado o Formulación del Problema ¿Cómo incrementar la rentabilidad de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.l? 1.4. Justificación del Problema Al desarrollar un Sistema de Comercialización de Productos y Servicios para lubricantes se propone un modelo de gestión que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la eficacia sean mayores en el entorno empresarial, tanto interno como externo, tomando en cuenta que la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. como parte integrante de las empresas lubricantes en Chimbote asume que: • Existen altos niveles de centralización en la actividad de comercialización. • Falta especialización y profesionalismo en la gestión comercial. Es necesario conocer las razones por las cuales es necesario realizar la investigación, teniendo muy en cuenta los criterios válidos, para evaluar el valor potencial: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. -6-
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional El tema del presente proyecto de tesis se realiza a pedido de la empresa “OLEOCENTRO PARDO E.I.R.L.” con la finalidad de buscar solución a nuevas tendencias competitivas existentes en el mercado. Al ser una empresa en crecimiento, “OLEOCENTRO E.I.R.L.” ha visto como con el pasar del tiempo la competencia aumenta notoriamente y así produciendo notoriamente la baja en la cartera de clientes, por lo que ha visto la necesidad de encontrar una manera diferente de competir y alcanzar sus metas propuestas haciendo el uso de métodos o propuestas estratégicas adecuadas y las herramientas tecnológicas necesarias para lograr sus objetivos. Justificación Tecnológica Se definirá en un Plan Estratégico, estrategias para utilizar y aprovechar adecuadamente los recursos tecnológicos relacionados con las nuevas tecnologías que adquirirán la empresa para la optimización de sus procesos y el cual ayudara en gran parte de nuestras metas. Justificación Social: El presente estudio es de beneficio para la empresa porque le permitirá integrar a todos los empleados de la empresa, buscando que se identifiquen con la organización, buscando la calidad empresarial, logrando un mayor desempeño de l personal con la finalidad de obtener nuevos clientes, Con lo cual se vera beneficiado la empresa la cual hará un mejor trabajo la cual será de gran calidad para el consumo de nuestra sociedad. Así también brindara una visión diferente para las pequeñas y medianas empresas buscando así la integración entre ellas para un beneficio común. Justificación Económica: El presente estudio a desarrollar busca reducir costos directos en la compra de los productos, y en la venta de las mismas, así incrementará la rentabilidad. Y a todo esto añadimos los beneficios directos como: Toma de decisiones con información actualizada y oportuna y es más, aún otorga beneficios indirectos como: Competitividad, Calidad de la gestión. Reducción de costos en el manejo de información y comunicación interna y externa. Costos asequibles, vale decir, que cuenta con la infraestructura adecuada para la implementación del proyecto a desarrollar. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. -7-
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Conveniencia Es conveniente realizar la investigación porque así la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L. podrá tener un control oportuno e información de sus clientes y proveedores potenciales para fidelizarlos. Utilidad Metodológica Demostrará la aplicación de estrategias para mejorar la gestión comercial obteniendo mayor rentabilidad y obteniendo más clientes, mejorando los servicios enfocados principalmente a nuestros clientes potenciales. El proyecto de investigación es desarrollado con la finalidad de crear nuevas estrategias y formas de mejorar el desempeño empresarial, de una manera ordenada y eficaz, ya que con esta información y las nuevas tendencias comerciales ayudara a las diferentes empresas a observar el mundo empresarial desde otra perspectiva. [HER97] 1.5. OBJETIVO GENERAL Incrementar la rentabilidad en la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L. 1.6. OBJETIVOS ESPECIFICOS Objetivos a Nivel Estratégico • Definir y delimitar correctamente las áreas que conforman la empresa así como matizar las funciones de la misma. • Aplicar estrategias para implementar Business Intelligence en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. • Implementar estrategias para aplicar la gestión del Conocimiento • Implementar estrategias de capacitación en las nuevas tecnologías de información. • Implementar estrategias de integración que permitan mantener una comunicación directa e integral entre las diferentes áreas; para atender así las necesidades de información que solicite la administración y que ayude a una mejor toma de decisiones mediante el uso de la ingeniería del conocimiento.. • Aplicar estrategias para implementar Balanced ScoreCard para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. -8-
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Objetivos a Nivel Táctico • Crear la base de datos integral para almacenar los datos históricos de la empresa. • Crear un Datawarehouse para el procesamiento de información analítica de los datos históricos de la empresa. • Administrar de manera eficiente los datos históricos de la empresa; conformados por los diversos documentos emitidos y recibidos en las diversas áreas ya sean facturas, movimientos y reportes. • Generar automáticamente cuadros, datos estadísticos y reportes analíticos que servirán para la toma de decisiones de la administración. • Implementar un sistema que controle la información histórica de los ingresos y egresos y que elabore de manera automática el estado contable de la empresa. • Obtener información histórica de manera oportuna, eficiente y adecuada acerca de los movimientos de los productos que han sido Adquiridos, los clientes que lo han comprado y las Ventas realizadas, todo esto en un periodo de tiempo determinado, eliminando el tiempo de espera en la obtención de dicha información para así tomar decisiones necesarias en el momento oportuno. Objetivos a Nivel Operacional • Implementar un sistema de registro automático de todas las ventas diarias (ventas al Contado, Crédito y también las Ventas en Pedido) que permita llevar una correcta administración de dicha información. • Se determinará los costos de pedidos para el área compras • Implementar un Sistema de registro automático de Pedidos y control de deudas; que mantenga de manera organizada la información de los pedidos, pagos y moras de los clientes. • Tener un sistema que genere reportes de los stocks de los productos e insumos en el área de almacén. • Tener de manera oportuna la lista de proveedores para hacer las respectivas compras de insumos para el abastecimiento del almacén. 1.7. HIPÓTESIS Mediante el desarrollo e implementación de un sistema de gestión comercial aplicando la metodología MIPE mejora la rentabilidad de la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. -9-
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.8. VARIABLES Variable Independiente: Sistema de Gestión Comercial Variable Dependiente: Rentabilidad Variable Interviniente Metodología MIPE 1.9. Diseño de Ejecución 1.9.1. Metodología En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional que es una nueva metodología que puede utilizarse en el modelamiento de Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y operacional de los sistemas de información basada en la gestión del conocimiento Esta metodología concibe 5 fases: Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de artefactos de diseño. Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias en función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e- scm, BSC. Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse, Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP. Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando RUP Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales mediante Balanced ScoreCard. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 10 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.9.2. Población y Muestra Población La población vendría hacer los interactuantes en la Empresa EICOL E.I.R.L, en este caso: o Población de Lubricantes: 40 o Población de personal de líneas de colectivo: 48 o Población de Personal Administrativo: 2 o Población de buses interprovinciales: 8 La población está comprendida por un total de 98 Personas. Tabla Nº 1.1 Descripción de la Muestra y Población Nro. Tipo de Cliente Descripción 40 Lubricantes Empresas del mismo rubro que requieren de nuestros servicios. 48 Personal de Línea de Colectivos Clientes que se benefician con el servicio brindado. 2 Personal Administrativo Personas encargadas del manejo de la empresa en general. 8 Personal Operativo Empleados de la empresa Oleocentro EICOL. Fuente: Elaboración Propia Muestra La muestra con la que se trabajará en este proyecto será el igual a la población. Muestra = Población = 98 Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 11 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.9.3. Técnicas e Instrumentos En este proyecto los instrumentos y técnicas empleados para el levantamiento de información son: Entrevistas: Se utilizará este recurso teniendo como base al Sr. Gerente de la empresa Oleocentro EICOL. (Anexo01) Observación Directa: Se tiene como principales autores a los investigadores del tema. Tabla Nº 1.2: Técnicas e Instrumentos. TÉCNICA INSTRUMENTOS Entrevistas Encuesta / cuestionario Observación Directa de los Hoja de registro / cronometro Procesos Fuente: Elaboración Propia 1.9.4. Formas de Análisis e Interpretación de Resultados 1.9.4.1. Análisis y Contrastación de Resultado Análisis de Contrastación Para la contrastación de la hipótesis se utilizará el método de diseño Pre-Test y Post-Test, llamado también método lineal por que se adecua al tipo y naturaleza (Descriptiva – Aplicada), el que consiste en: • Una medición de las variables dependientes antes de aplicar la variable independiente. (Pre-Test). • La aplicación de la variable independiente. • Una medición de la variable dependiente posterior a la aplicación de la variable independiente. (Post-Test). Al concluir el periodo de medición se establecerán las diferencias que puedan existir entre el Pre – Test y el Pre – Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 12 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Test para determinar si hubo o no un cambio en los resultados obtenidos. A x B Donde: A= Antes de Diseñar e Implementar el sistema de Gestión Comercial en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. x = Implementación del Sistema de Gestión Comercial en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. B = Después de Implementar el Sistema de Gestión Comercial en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. Prueba de Hipótesis para la diferencia de la media poblacional: Definir las variables de estudio: µX = Índice de clientes satisfechos antes de la implementación del sistema de gestión comercial. µY = Índice de clientes satisfechos después de la implementación del sistema de gestión comercial. Enunciar la Hipótesis Nula (Ho), de interés restrictivo o referente al problema; y la Hipótesis Alternativa (Ha), formada por las demás suposiciones o alternativas referentes al problema. Ho: µX = µY Ha: µX < µY • Establecer el nivel de significancia ‘ ’. Ejemplo: Para = 5%, tenemos una P = 95%; donde P es probabilidad. • Calcular la media aritmética muestral (x X, x Y); y la desviación estándar muestral (µX , µY) en base a las observaciones. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 13 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional ………… ecu (01) Donde: n = Tamaño deseado de la muestra ………… ecu(02) • Calcular la Función Estadística (Zc) de prueba y determinar la Región de Aceptación y la Región de Rechazo. ………… ecu(03) Figura N°1.1 Región de Aceptación (RA) y Región de Rechazo (RR) para una Prueba de Hipótesis. Fuente: http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif • Tomar la Decisión: Si Z RR, Entonces rechazamos la Ho y aceptamos Ha v Reajuste de una Muestra de Proporciones: • Analizamos la fracción muestral Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 14 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional ………… ecu (03) • Como “ f > 5 % ”, reajustamos la muestra ………… ecu (04) Donde: na = Tamaño de estudio de la muestra reajustada n = Tamaño de la muestra N = Tamaño de la población Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 15 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional CAPITULO II MARCO REFERENCIAL Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 16 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2. MARCO TEORICO REFERENCIAL 2.1. Marco Teórico Ø CONCEPTO 2.1.1. Sistema de Gestión Comercial Son un conjunto de procesos interrelacionados entre sí, realizados dentro de una empresa, procesos denominados socioeconómicos consistentes en la compra y venta de bienes, para su venta, cuyo funcionamiento es planificado, dirigido, evaluado y controlado por un equipo administrativo dentro de una empresa para lograr los objetivos trazados a corto o mediano plazo, los procesos son mejorados para ayudar a llegar a los objetivos de la empresa. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 17 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura Nª 2.1 SISTEMA DE GESTION COMERCIAL Entender el problema y sus efectos financieros. Trabajo en equipo. Asegurar el é xito. Controlar Controlar Definir Desarrollar y llevar a cabo un plan de medida de todos aquellos datos relacionados con el problema. Generar y Mejorar escoger Mejorar Medir mejoras. Llegar a las causas Analizar Analizar primeras del problema. PERSONAL ADMINISTRATIVO PROCESOS COMPRAS VENTAS ALMACEN OTROS EVALUAR RESULTADOS PARA LA TOMA DE DECISIONES MIDE FUENTE: ELABORACION PROPIA RENTABILIDAD Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de 18 - la Empresa EICOL E.I.RL. -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Ø PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL 2.1.2 COMPRAS Una gestión de compras se encarga de buscar proveedores que ofrezcan menor costo en la adquisición de sus productos pero con la misma calidad. La función de compras a menudo gasta más dinero que cualquier otra función de la empresa, así que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los márgenes de beneficio. La actividad de compras: • Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa. • Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y tiempo de entrega de los productos y/o servicios. • Evalúa cantidad mínima recomendable a pedir • Ayuda a las entregas parciales, plazos de entrega y formas de envío. • Evalúa de los gastos por pedido, para obtener un precio de coste real de la compra y calcular con exactitud el margen bruto. 2.1.3 Entornos de operaciones. En los entornos de operaciones, la función de compras es manejada por un agente de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede también tener personal que incluye compradores y despachadores. En las empresas manufactureras, la función de compras está respaldada por planos de ingeniería y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalúan los artículos comprados. La gestión de compras está estrechamente vinculada con la satisfacción del cliente y por lo tanto todas las mejoras que se realicen, la organización que se defina y los procedimientos que se implementen formarán parte del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 19 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Completa del circuito comercial de compras, con transformación automática de los documentos y actualización del stock en tiempo real. [URL9] 2.1.4 VENTAS En el proceso de la venta debe tener en cuenta lo siguiente: • Enfoques de venta: En una transacción comercial, cuanto menos definida este la necesidad, más necesarias serán las habilidades de ventas. • Factores de venta: Conceptos sintéticos que resuelven una venta. • La Entrevista: Es necesario realizar preguntas que le permitan al cliente explayarse y dar indicios de la necesidad de nuestro producto y la valoración que tiene del mismo. • Seguimiento: Durante el seguimiento deberemos trasmitir información y recabar datos. • Estrategias de ventas: Es importante descubrir los reales intereses de las personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos encontraremos. Dicha competencia podrá ser de diferente naturaleza. 2.1.5 ALMACENAMIENTO Integre a la perfección el procesamiento de pedidos y la funcionalidad del almacén para ayudar a optimizar el espacio en el ordenamiento y control de los productos, administra la reposición y gestión de pedidos de una sola vez. Realiza el seguimiento de números de lote o de serie para determinar rápidamente dónde se compraron, procesaron o vendieron los productos. Ayuda a limitar el transporte de inventario caducado con la gestión de inventario. El almacén es esencial en todo negocio y su manejo y funcionamiento son motivo de perfeccionamiento y profesionalización para quienes tienen la responsabilidad de conducirlo. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 20 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Llevando el control de inventario de productos solicitados por la gestión de ventas para realizar los pedidos al área de compras con los reportes respectivos sobre los movimientos realizados en dicha área.[URL10], [URL11], [URL12] Almacén realiza obligatoriamente los siguientes controles: • Control de inventarios. • Control de documentos. • Facturación. • Embarque y recibos. • Bibliotecas. 2.1.6 RENTABILIDAD La rentabilidad es el rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama gestión rentable de una empresa la que no sólo evita las pérdidas, sino que, además, permite obtener una ganancia, un excedente por encima del conjunto de gastos de la empresa. La rentabilidad caracteriza la eficiencia económica del trabajo que la empresa realiza. Sin embargo, la obtención de ganancias no es un fin en sí para la producción socialista, sino que constituye una condición importantísima para poder ampliar la producción social y para poder satisfacer de manera más completa las necesidades de toda la sociedad. Bajo el capitalismo, el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se establezcan tales o cuales empresas estriba en su rentabilidad. Si una empresa no produce ganancias, el capitalista no invertirá capitales en ella. En la sociedad socialista, el Estado, al resolver el problema concerniente a la existencia y desarrollo de una empresa, tiene en cuenta ante todo los intereses de la economía nacional, es decir, enfoca el problema de la rentabilidad desde el punto de vista de toda la economía nacional. Al mismo tiempo, la rentabilidad de las empresas y ramas de la industria tiene una importancia enorme para el desarrollo de la producción socialista. 2.1.7 ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características de rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 21 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. La pregunta es: ¿un rendimiento más alto lo hace más rentable? La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad: • Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las características de la operación se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc. • Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la empresa Volvo garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el promedio de vida útil más alto y por eso su alto precio. • Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garantía más amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000 kilómetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura. 2.1.8 ¿Cómo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado? Las grandes compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos. Una de las fórmulas que se puede utilizar esta dada por DU PONT: ………… ecu (05) Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún segmento de esté. Las compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 22 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional • Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el segmento es estable o está en decadencia. • Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participación. • Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. • Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. [URL5], [URL6], [URL7]. 2.1.9 Tecnologías Para la Comercialización E-Business El E-Business es mucho más que el proceso de Venta On-Line de productos o servicios. Una solución de E-Business engloba todo un cambio en la cultura organizacional y una estructura tecnológica en la cual empleados, clientes y proveedores se dan encuentro en un entorno de completa integración de la cadena de valor, optimización de los procesos administrativos y acceso a información On-Line durante las 24 horas del día, todos los días. Su característica fundamental es la permanente comunicación e interacción con clientes y proveedores, reduciendo tiempos de respuesta y costos operativos, mejorando el servicio al cliente y acelerando los procesos de ventas y compras. [URL 17] Beneficios del e-business La plataforma tecnológica para sus negocios en internet tiene los siguientes beneficios: • Establecer relaciones eficientes y de mutuo beneficio con clientes y proveedores. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 23 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional • Asegurarse transacciones comerciales seguras, confiables las 24 horas de los 7 días. • Mejorar circuitos de toma de pedidos, menores tiempos, mejores costos y minimización de errores. • Personalizar su experiencia con sus clientes implementando vías de comunicación más fluidas. • Integración con otros procesos: ventas, manufactura y logística de distribución. • Mejorar información y soporte de ventas y operaciones. Mejor información en tiempo real permite agilizar las relaciones con clientes y proveedores.[URL 18] CRM CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas por fortalecer las relaciones con sus clientes. La herramienta de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la teoría del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como “Estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades de los previsibles clientes”. [URL19] E markets Los E-Markets incorporan a los compradores y a los vendedores en una sola ubicación virtual. Crean intercambios dinámicos a tiempo real que ofrecen un valor significativo tanto para los compradores como para los vendedores en todo tipo de organizaciones. Los E-Markets representan un cambio fundamental en los negocios; el paso de un enfoque secuencial de la cadena de suministro con flujos de información en serie, a un enfoque interconectado e interdependiente con los e- markets, situados en el centro y con información automatizada que fluye en paralelo entre los procesos. Las ventajas entre la conexión de compradores y vendedores Además de optimizar el suministro y la gestión de la cadena, los E-markets pueden: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 24 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional • Minimizar el papeleo • Reducir los costes de las transacciones • Reducir los retrasos en las entregas • El resultado es una reducción en el período de entrada en el mercado y unos clientes más satisfechos.[URL21] E-commerce ¿Qué es E-Commerce? Es la abreviatura del inglés Electronic Commerce (Comercio electrónico). Cualquier operación comercial realizada por un medio electrónico es e-commerce pero se aplica específicamente a los comercios virtuales en Internet. Cuando Ud. cena en un restaurante y paga con su tarjeta Visa acaba de realizar una operación de e-commerce. [URL20] Características del E-commerce Las principales características de Comercio Electrónico pueden resumirse en: Ø Mercado Global. o Inserción en Nuevos Mercados. o Eliminación de Intermediarios. o Mayor interacción con Clientes. o Operaciones en Tiempo Real. o Disminución de Gastos Operativos. [URL17] 2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD VALOR ACTUAL NETO También llamado Valor Presente Neto, representa el excedente generado por un proyecto en términos absolutos después de haber cubierto los cotos de inversión, de operación y de uso del capital. En resumen el VAN es la suma algebraica de los valores actualizados de los costos y beneficios generados por el proyecto. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 25 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional RELACION BENEFICIO COSTO Es conocido como coeficiente beneficio / costo y resulta de dividir la sumatoria de los beneficios actualizados entre la sumatoria de los cotos actualizados que son generados en la vida útil del proyecto. TASA INTERNA DE RETORNO Representa la tasa de rendimiento a la cual el proyecto se hace indiferente, es decía, cuando el VAN = 0. En otras palabras, el TIR es la tasa de descuento que iguala al valor actual de los beneficios y el valor actual de los costos. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 26 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura Nª 2.2 SISTEMA DE GESTION COMERCIAL II VENTAS CALIDAD DE CLIENTE PRODUCCION ATENCION COMPRAS PROVEEDOR CALIDAD ALMACEN DOCUMENTACIÓN PROVEEDOR ENTRADA SALIDA Fuente: ELABORACION PROPIA Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 27 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL Gestionar Compras Este proceso ya identificado y descrito anteriormente se orienta a captar los precios que más se ajusten a la situación económica de la empresa, para efectuar la compra respectiva se selecciona a los proveedores quienes brinden mejores precios y promociones, la lista de proveedores que se maneja dentro de la empresa está constituida por aquellos que con su desempeño y buen trato han logrado obtener la preferencia para la compra de los productos necesarios para la empresa. Gestionar Almacén Almacén está llamado a ser el controlador de los productos que ingresan y salen dentro de la empresa también son los que verifican los stocks y la calidad de cada uno de los productos aprobado el estado del producto ingresado para finalmente registrarlo y documentarlo. También es el encargado de brindarnos la información de los productos que resultan más rentables para la empresa según sus indicadores de productos más vendidos. o Recepción de Materiales o Registro de entradas y salidas del Almacén. o Almacenamiento de materiales. o Mantenimiento de materiales y de almacén. o Despacho de materiales. o Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad. Gestión Ventas Su funcionamiento está basado en vender los productos brindando ofertas llamativas buscando darles siempre un valor agregado que nos ayude a lograr la fidealización de los clientes actuales y captar en el menor tiempo a nuestros clientes potenciales, captados por la empresa puesto que ellos son quienes aseguran la posición de la empresa dentro del mercado altamente competitivo. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 28 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Metodologías 2.1.11 METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS) [ROD94] Los problemas duros se caracterizan por el hecho de que pueden estar bien definidos. Se asume, en ellos, que hay una solución definida y que se pueden definir metas numéricas específicas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qué tipo de resultado se logrará antes de poner en ejecución la solución. Los " QUÉ " y " los CÓMO " de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodología. Los problemas suaves, por otra parte, son difíciles de definir. Tienen una componente social y política grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no están trabajando de la manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqué y vemos si hay alguna cosa que podamos hacer para aliviar la situación. Una situación clásica de esto, es que tal vez no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear. La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él estuvo en la industria por años trabajando con metodologías de sistemas duras. Él vio cómo éstas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenían un componente social grande; así en los años 60, él ingresó a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta área y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "metodología de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a investigación en un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y refinamiento se concluyeron años después. La metodología, que es muy agradable cómo lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad y tenía pensado perseguir una carrera como profesor e investigador. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 29 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura Nª 2.3 Etapas de la MSS SITUACIÓN DEL PROBLEMA NO EJECUCIÓN DE LOS CAMBIOS ESTRUCTURADA DESEABLES Y FACTIBLES MUNDO REAL DEFINICIÓN DE LOS CAMBIOS DESEABLES Y FACTIBLES SITUACIÓN ESTRUCTURADA COMPARACIÓN DE LOS DEL PROBLEMA MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD. PENSAMIENTO DE SISTEMAS DEL MUNDO REAL DEFINICIONES BÁSICAS DE ELABORACIÓN DE LOS MODELOS SISTEMAS RELEVANTES. CONCEPTUALES Análisis CATWOE • Etapa 1: Situación problema no estructurada. La etapa inicial consiste en que los encargados y/o los empleados (propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la organización acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas suaves Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 30 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional aporta en principio que el término 'el problema' es inadecuado porque hace que se minimice la visión de la situación. La metodología de los sistemas suaves cree que 'la situación problema' es un término más apropiado puesto que puede haber muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados. • Etapa 2: Situación problema expresada. La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la organización sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la mejora, y pide iniciar el análisis o la revisión. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la información y provee una cierta descripción de la situación problema. Se busca: • La estructura de la organización: esos factores que no cambian fácilmente (las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc); • Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de éstos están cambiando constantemente; • Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización (quejas, críticas, sugerencias, etc). La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la “expresión” durante la cual se hace una tentativa para construir la posible visión más rica, no de “el problema” sino la situación que allí se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la investigación demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor emplear una selección de técnicas no tan estructuradas al principio, y emplear más técnicas estructuradas después de que una primera impresión del problema se haya definido con el fin de sacar la información detallada o de controlar asunciones. Las técnicas específicas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la organización, y cada una que está proveyendo la información debe ser informada acerca de cuál es el propósito del análisis. Cuando un analista saca la información de los miembros de una organización, éste se comunica con ellos usando el lenguaje natural. El analista debe estar preparado para aceptar que en esta etapa, la información obtenida es incompleta y contiene contradicciones y ambigüedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave y por lo tanto la información acerca del sistema es más cualitativa q cuantitativa. Ø La Visión Enriquecida. La visión enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciación de la situación problema. Es importante notar la diferencia entre visión enriquecida y modelo formal. La visión enriquecida no Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 31 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representación de cómo podemos mirar y pensar acerca el sistema. Ésta puede ser refinada conforme nuestra comprensión del sistema llega a ser más clara, dado qué deseamos hacerla más clara. La ayuda del propietario del problema es la entrada de información al proceso. El facilitador de problema realizará el análisis del sistema suave y terminará satisfactoriamente con una Visión Enriquecida como producción de este proceso de transformación. El analista utilizará la Visión Enriquecida. para ayudarse en su comunicación con el propietario del problema. Éste le notificará del conflicto observado del personal y la función. La Visión Enriquecida se utiliza para identificar problemas e informar al propietario de la situación problema más bien que proveerle de la solución posible. • ETAPA 3: NOMBRAMIENTO DE LOS SISTEMAS RELEVANTES. Ø Definiciones raíz. Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los sistemas relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones Raíz. El propósito de la definición raíz es expresar el propósito central de un cierto sistema útil de actividad. Es importante que se ponga atención en el desarrollo de las definiciones raíz. Las definiciones raíz correctamente escritas proveen una directriz mucho más simple en la construcción del modelo de un sistema. Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que toma una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de la entidad. Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos. 1. Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida 2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos. Cada definición raíz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos implicar cierta visión del mundo. La definición de la opinión del mundo no es siempre trivial. También, no es deseable definir todas las opiniones del mundo. Recuerde que cada visión enriquecida implicará una variedad de opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del gobierno, ejecutivo de compañías, encargados del proyecto, empleados, clientes, Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 32 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo será conectada a unas o más definiciones raíz distinta. Ø Análisis CATWOE Las definiciones de la raíz se escriben como sentencias que efectúan una transformación. Hay seis elementos que hacen a una definición raíz bien formulada, que se resumen en la mnemónica CATWOE. • Cliente: considera a cada uno que está presto para obtener beneficios de un sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son víctimas deben también ser contadas como clientes. • Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema. • Proceso de la transformación: Esto se muestra como la conversión de la entrada de información a la producción. • Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo. Esta opinión del mundo hace que el proceso de la transformación sea significativo en contexto. • Propietario: Cada sistema tiene algún propietario, quien tiene el poder para comenzar y/o para cerrar el sistema. • Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema que se toman como dados. Estos apremios incluyen políticas de organización así como materias legales y éticas. CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definición raíz, pero se puede utilizar como bloque de construcción para derivar la sentencia de la definición raíz si sabemos los elementos de CATWOE. Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raíz debido a que el uso de la transformación en sí misma como definición raíz se hace difícil de modelar. La transformación y la opinión del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una buena idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raíz diferente. CATWOE también reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad, funcionamiento, beneficiarios, víctimas y apremios externos, que son cosas importantes a explicar en la documentación del sistema. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 33 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Ø ETAPA 4: MODELOS CONCEPTUALES. Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se conforma con la definición raíz usando el conjunto mínimo de actividades. Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo. El pensamiento sistémico es un proceso iterativo que combina tres conceptos: • El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones del mundo. • Ideas: Percibimos el mundo a través del marco de ideas que están internas en nosotros. • Metodología: Hay muchas de éstas para pensar acerca del mundo, la SSM es solo una. Ø ETAPA 5: COMPARAR MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD Ésta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la línea punteada. En esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 serán comparados con la expresión verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteración de la etapa 3 y la 4. Previa experiencia anterior de usar SSM indicó que la comparación no es de hecho una comparación propiamente dicha. Esto será discutido más adelante. Basado en el análisis razonado de esta metodología, hay cuatro maneras de hacer la comparación del número de experiencias. Antes de que se realice la comparación, varios otros aspectos necesitan ser mencionados. La primera pregunta es cuál es el fin de la etapa 4. Cuando deberá ser tiempo de parar la construir del modelo conceptual y de moverse a la comparación verdadera del mundo. La tentación siempre es complacer la prolongación y elaboración de la construcción del modelo. Es divertido trabajar en modelar y no es tan cómodo traer el modelo a la realidad y engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de Checkland, es mejor moverse rápidamente a la etapa de la comparación. Se permitirá refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la etapa de la conceptualización otra vez. Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos entender la definición de comparación. Generalmente, comparación es una parte importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y comparar. En SSM,Checkland define la comparación como el punto que las opiniones intuitivas del problema son reunidas con las construcciones de los sistemas por lo que los pensadores de sistemas afirman proveer una profundidad epistemológica y más generalidad de la Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 34 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparación la que incorpora la hipótesis básicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad' . Ø ETAPAS 6 Y 7: PONER CAMBIOS EN EJECUCIÓN FACTIBLES Y DESEABLES' En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y serán puestos en la acción en la etapa 7. que el propósito de la etapa de la comparación es generar los cambios acerca de posibles del discusión que se pudieron realizar dentro de la situación percibida del problema. Esto se puede ver claramente con el segundo método de hacer la comparación como discutida arriba. El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creación y la puesta en práctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones más nebulosas del problema, la acción eventual es probable ser menos que la puesta en práctica de un sistema, él es más probable a ser la introducción de un cambio más modesto. Normalmente, hay tres clases de cambios: Ø Cambia en la estructura, que es cambios realizados a esas partes de realidad que en corto plazo, en el funcionamiento que continúa de cosas, no cambian. Ø Cambia en el procedimiento, que es los cambios a los elementos dinámicos Ø Cambia en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias misiones, así como cambios en la preparación a ciertas clases de la tarifa de comportamiento 'bueno' o de 'malo' concerniente a otros. Los cambios en estructura y procedimiento son fáciles de especificar y relativamente fácil poner en ejecución. Por lo menos, éstos se pueden hacer por la gente que tiene autoridad o la influencia. Es relativamente difícil cambiar actitud. Es posible en principio intentar traer acerca de cambios de esta clase. Si o no esto está procurada, el esencial principal debe continuamente vigilar actitud si se van los cambios a ser hechos en las situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestión en la situación convenga que se ha logrado la mejora . Una de las características importantes en SSM es él énfasis en cambio. El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecución y ponerlos en la acción. Cuando se toma la acción, puede ser que sea directa. Sin embargo, otras situaciones pueden ser encontradas. La introducción de la acción puede cambiar la situación de modo que aunque se ha eliminado el problema originalmente percibido, emerja el nuevo problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal esté utilizado para realizar la tarea bajo supervisión del analista, seguida por una transición a la operación del nuevo sistema. Checkland precisó que esta metodología tiene de Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 35 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional hecho no emergente mientras que un acercar algo definió de una vez por todas sostenidamente como problema, pero percibió como problema. 2.1.12 MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales [URL15] MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor. MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté realizando. Esta metodología concibe 5 fases: Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de artefactos de diseño. Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias en función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-scm, BSC. Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse, Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP. Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando RUP Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales Mediante Balanced ScoreCard. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 36 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2.1.13 METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BALANCE SCORECARD El Balanced ScoreCard, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. La Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización. Todos estos elementos, garantizan que la Función Mantenimiento, esté apoyando la obtención de los Objetivos de la Organización a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestión de Mantenimiento cumpla con lo que definió, lo que no se puede medir, no se puede gerenciar. [URL 16]. Visión Estratégica El Balanced ScoreCard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia. Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos. La dirección es la encargada de traducir la “Estrategia de su Unidad de Negocio” en “Objetivos Estratégicos Concretos”. El éxito de su implementación radica en que el equipo de dirección dedique el tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 37 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Dirigir con información financiera solo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y nos las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa – efecto son el motor del Modelo de Negocio. Modelo de negocio: Esquema básico. Figura Nº 2.4 Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente). Servicio al Cliente Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo. Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios. Procesos El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 38 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos. Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero). Recursos Para que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personas capacitadas. Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor. Alineación Estratégica y Planificación. Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo). Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo. La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de acción a largo plazo). Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado (Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento). Relación Causa - Efecto. Aprendizaje y Crecimiento Planes de Incentivo Satisfacción de los Empleados Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 39 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional En el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes . Procesos Internos Calidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos. Cliente: Satisfacción del Cliente Fidelización: Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes. Financiera: Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área Financiera. Mapa Estratégico. El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar. Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores. Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras. Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere: • Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización. • Mantener un clima organizativo óptimo. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 40 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional • Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas. • Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor. La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. En esta perspectiva se miden: • Las capacidades de los empleados. • Las capacidades de los sistemas de información. • El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Procesos Internos Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar. Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad. Eficiencia = Eficacia + Efectividad……… ecu (06) Cliente: Generar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 41 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Financiera Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos. La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de selección. Número de Indicadores. Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio. No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información. Indicadores - Metas. Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 42 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Rojo = Mínimo Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma Verde = Sobresaliente Balanced ScoreCard: Cómo se debe utilizar. Sistema de Control Tradicional. Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización. Herramienta de Aprendizaje. En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información. Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión. La Auditoría Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 43 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Desventajas de BSC o Los resultados que se presentan no son auditados y no define una metodología para una efectiva revisión por la Gerencia. o No considera que ciclo de mejora: Planear, hacer, verificar, actuar, quedando la impresión de que el ciclo no se cierra. o La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores. o No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO, pues le falta el carácter de norma. Beneficios de BSC El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Ø Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Ø Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Ø Redefinición de la estrategia en base a resultados. Ø Traducción de la visión y estrategias en acción. Ø Favorece en el presente la creación de valor futuro. Ø Integración de información de diversas áreas de negocio. Ø Capacidad de análisis. Ø Mejoría en los indicadores financieros. Ø Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 44 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2.1.14 Selección de la Metodología Para seleccionar la metodología a utilizar y evitar la subjetividad hemos decidido asignar una escala de valores a los criterios de evaluación. Entre los ítems tenemos: • Tiempo de Desarrollo: Basado en el tiempo que nos toma desarrollar el proyecto. Valores: 1 Poco Tiempo 3. Regular Tiempo 5. Mucho Tiempo • Escalabilidad: Se pueden generar equipos de trabajo mas grandes o realizar proyectos de mayor envergadura. Valores: 1. Poco Escalable. 3 Escalable 5 Muy Escalable. • Flexibilidad: Este tipo de metodología se puede adaptar a cualquier tipo de realidad problemática. Valores: 1 Poco Flexible 3 Flexible 5 Muy Flexible • Análisis de Requerimientos: La metodología captura los requerimientos adecuados que den soporte al desarrollo del proyecto. Valores: 1 Poca Cantidad de Requerimientos 3 Regular Cantidad de Requerimientos 5 Buen Cantidad de Requerimientos. • Objetivos de Investigación: Se evalúa los objetivos que presenta cada metodología. Valores: 1 Malos Objetivos 3 Regulares Objetivos 5 Muy Buenos Objetivos • Conocimientos Previos: Son los conocimientos adquiridos sobre la metodología. Valores: 1. Bajo Nivel de Conocimientos 3 Regular Nivel de Conocimientos 5 Buen Nivel de Conocimientos. • Facilidad de Aprendizaje: Se mide el control sobre el aprendizaje que se maneja de la metodología. Valores: 1 Bajo 3 Regular 5 Bueno Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 45 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº 2.1 Cuadro Comparativo INDICADORES Objetivos de la investigación Análisis de requerimientos Facilidad de Aprendizaje Facilidad de acceso a la Conocimientos previos Tiempo de Desarrollo Escalabilidad información Flexibilidad Nº METODOLOGÍA Metodología de Sistemas 1 Suaves (MSS) 5 5 3 1 5 3 5 5 27 BALANCE SCORE CARD 2 (BSC) 3 3 3 3 3 3 3 3 24 Metodología Integradora 3 de procesos 5 1 5 5 5 5 5 5 36 empresariales (MIPE) FUENTE: ELABORACION PROPIA 5 puntos: Bueno 1 puntos: Malo 3 puntos: Regular Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 46 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2.2 Marco Conceptual 2.2.1 Metodología Seleccionada MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales Por Doctorando Carlos Chávez Monzón Metodología En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional, que es una nueva metodología que puede utilizarse en el modelamiento de Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y operacional de los sistemas de información basada en la gestión del conocimiento y consta de cinco fases para su desarrollo: Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 47 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura Nª 2.5 FUENTE [URL15]. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 48 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional La fase 1 de Gestión del Conocimiento proporciona seis modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca la gestión del conocimiento del sistema completo: M1.- El Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes. M2.- El Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo una empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias. M3.- El Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea. M4.- El Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas. M5.- El Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación. M6.- El Modelo de Diseño: Proporciona los prototipos de interfaces de pantallas del sistema de información. Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño muestra el diseño de las interfaces en función a los requerimientos funcionales y es la base para la construcción del software. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 49 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional TABLA Nº 2.2 A-1 HOJA OM1 A-1 HOJA OM1-1 Modelo PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES HOJA DE TRABAJO organizacional OM-1 PROBLEMAS Y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades OPORTUNIDADES basada en entrevistas, intercambio en ideas y reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento. CONTEXTO DE Hacer una lista de características clave: ORGANIZACION -Misión, visión y objetivos de la organización. -Factores externos de la organización con los que hay que tratar. -estrategia de lo organización. SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridos en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización. FUENTE: [URL 15] Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 50 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional TABLA Nº 2.3 A.2 HOJA OM-2 A.2 HOJA OM-2 Modelo de organización Descripción del área clave de la organización en términos de sus departamentos ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones, etc. PROCESO Dibujar el plan del proceso de negocio (por ejemplo, con la ayuda de un diagrama de actividad UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que esta siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas, que se desarrollan en la hoja de trabajo OM-3. PERSONAS Indicar que miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo proveedores, fabricadores, usuarios o beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esas personas no necesitan ser gente como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización(por ejemplo, un consultor, un director) RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio pueden cubrir diferentes tipos: 1-Sistemas de información y otros recursos de información. 2-Equipamiento y materiales. 3-Tecnologías, patentes, derechos. CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en un proceso de negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada. La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo separada OM-4 en fondos de conocimiento. CULTURA Y PODER Prestar especial atención alas reglas no escritas, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes. FUENTE: [URL 15] Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 51 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional TABLA Nº 2.4 A.3 HOJA OM-3 A.3 HOJA OM-3 Modelo de Descomposición del proceso hoja de trabajo OM-3 organización Nº TARE REALIZADA DÓNDE FONDO DE INTENSIVO IMPORTANCIA A POR CONOCIMIEN TO Ide Nombr Un cierto Algún Lista de Booleano Indicar la ntifi e de agente bien lugar en recursos de considerando si importancia de la cad tarea humano(pers la conocimiento la tarea se tarea en una or (parte onas en OM- infraestru utilizados por considera escala de 5 de del 2)o sistema ctura de esta tarea conocimiento puntos en tar proces de la intensivo. términos de ea o en software(recu organiza frecuencia, costes, OM-2) rsos en OM- ción. recursos o 2) criticidad de la misión. FUENTE: [URL 15] TABLA Nº 2.5 A.4 HOJA OM-4 A.4 HOJA OM-4 Modelo de organización Fuentes de conocimiento hoja de trabajo OM-4 FUENTE DE POSEID USADO ¿FORMA ¿LUGAR ¿TIEMPO ¿CALIDAD CONOCIMIEN O POR EN CORRECT CORRECT CORRECT CORRECT TO A? O? O? A? Nombre( ver Agente(v Tarea(v Si ó no Si ó no Si ó no Si ó no hoja OM-3) er hoja er hoja (comentario (comentario (comentario (comentario OM-3) OM-3) s) s) s) s) FUENTE: [URL 15] Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 52 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional TABLA Nº 2.6 A.5 OM-5 A.5 OM-5 Modelo de Lista para el documento de decisión de viabilidad, hoja de trabajo OM-5 organización VIABILIDAD DE Para un problema/oportunidad y una sugerencia solución contestar las NEGOCIO siguientes cuestiones: 1. Beneficios (económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada. 2. Cual es la extensión del valor añadido. 3. Costes esperados para la solución dada. 4. Comparación con posibles alternativas. 5. Posibles cambios en la organización. 6. Cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbres según la solución. VIABILIDAD Para un problema/oportunidad y una sugerencia solución contestar las TECNICA siguientes cuestiones: 1-Complejidad, en términos de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo ¿Los métodos y técnicas son adecuados? 2- ¿existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios? ¿Cómo superarlos? 3-¿se puede evaluar el éxito en cuanto a validez, calidad y satisfacción? 4-¿es compleja la iteración con los usuarios finales? 5-¿es compleja le iteración con otros recursos? 6-¿existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres? VIABILIDAD DEL Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las PROYECTO siguientes cuestiones: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 53 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1-¿existe un compromiso adecuado por parte de los actores y de los receptores?(jefes de proyecto, expertos, clientes miembros de equipo) 2-¿los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo y presupuesto? 3-esta disponible el crecimiento y otras competencias? 4-¿la organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada? 5-¿hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto? ACCIONES Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que esta sujeta PROPUESTAS directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción: 1-Área de interés: área de interés recomendada. 2-solución objetivo: solución propuesta para el área de interés. 3-Resultados esperados, costes y beneficios. 4-Acciones de proyecto para conseguirlo. 5-Riesgos: si las circunstancias dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las decisiones propuestas? FUENTE: [URL 15] TABLA Nº 2.7 A.6 HOJA TM-1 A.6 HOJA TM-1 Modelo de tarea Análisis de tarea hoja de trabajo TM-1 TAREA Identificador y nombre ORGANIZACION Indicar la tarea de negocio del que esta forma parte y donde se lleva acabo en la organización. META Y VALOR Describe la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 54 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional DEPENDENCIA Y Tareas de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea. FLUJO Tareas de salida: tareas que usan alguna de las salidas de esta salida. Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto. OBJETOS Objetos de entrada: los objetos, incluyendo elementos de información MANEJADOS conocimiento, que son entrada a la tarea. Objetos de salida: los objetos, incluyendo elementos de información y conocimiento, que son proporcionados por la tarea como salida. Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto. TIEMPO Y Describe la frecuencia y duración de la tarea. CONTROL Describe la relación de control con otras tareas (se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad). Describe restricciones de control. Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea. Post condiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea. AGENTES Los miembros de la plantilla y/o los sistemas de información (ver OM-2 y OM-3) que son los responsables de la realización de la tarea). CONOCIMIENTO Y Competencias que se requieren para la realización con éxito de la tarea. COMPETENCIAS Para los elementos de conocimiento involucrados, existe una hoja separada TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar que elementos de la tarea son de conocimiento intensivo. Algunas tareas pueden entregar competencias a la organización y puede ser útil indicarlas aquí. RECURSOS Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2 EFICIENCIA Y Describir la calidad y las medidas de “performance” que se utilizan por la CALIDAD organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea. FUENTE: [URL 15] Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 55 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional TABLA Nº 2.8 A.7 HOJA TM-2 A.7 HOJA TM-2 Modelo de tarea Ítem de conocimiento, hoja de trabajo TM-2 NOMBRE Ítem de conocimiento. PORSEIDO POR Agente. USADO EN Identificador de tarea y nombre. DOMINIO Dominio mas amplio donde el conocimiento esta embebido(Disciplina, rama de la ciencia, ingeniería) Naturaleza del conocimiento Cuello de botella/¿mejorable? Formal, riguroso Empírico, cuantitativo. Heurístico, reglas. Altamente especializado, especifico del dominio. Basado en la experiencia. Basado en la acción. Incompleto. Incierto, puede ser incorrecto. Cambiante rápidamente. Difícil de verificar. Tácito, difícil de transferir. FORMA DEL CONOCIMIENTO Mente Papel. Electrónico. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 56 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Acción de destreza. Otros. DISPONIBLIDAD DEL CONOCIMIENTO Limitaciones en el tiempo. Limitaciones en el espacio. Limitaciones en el acceso. Limitaciones en la calidad. Limitaciones en la forma. FUENTE: [URL 15] TABLA Nº 2.9 A.8 HOJA AM-1 A.8 HOJA AM-1 Modelo de agente Agente, hoja de trabajo AM-1 NOMBRE Nombre del agente. ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describen en las hojas de trabajo del modelo de la organización. INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1) COMUNICA CON Lista de agentes. CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimiento poseídos por el agente. OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o presentes en el agente. RESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONES Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y de restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 57 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional FUENTE: [URL 15] TABLA Nª 2.10 A.9 HOJA OTA-1 A.9 HOJA OTA-1 MODELO DE ORGANIZACIÓN, TAREA Y Lista para el documento de decisión de AGENTE impactos y mejoras hoja de trabajo OTA-1 IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN IMPACTOS Y CAMBIOS ESPECIFICOS EN TAREAS /AGENTES. ACTITUDES Y COMPROMISOS ACCIONES PROPUESTAS FUENTE: [URL 15] Fase 2: Aplicación del Mapa Estratégico del Balanced Scorecard Plantea objetivos estratégicos en función a los requerimientos de la organización según sea las áreas de aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo cual significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión Empresarial, según sea el área de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y Tecnología(s) de Información sin o con soporte Web. Según sea la necesidad y el área se podrá utilizar las estrategias de las herramientas o tecnologías de gestión empresarial mencionadas siempre que apoye a la identificación de los objetivos estratégicos basados en el mapa estratégico del Balanced Scorecard como soporte al Nivel Estratégico. Se debe tener en cuenta que solo se elabora el mapa estratégico en esta fase, salvo que la aplicación esté relacionada con un Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información (PESI) o un Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI). Si este es el caso se tendría que elaborar todo el perfil del PESI y/o PETI, pero si no es el caso entonces solo se elabora el mapa estratégico convirtiéndose esta fase en la más corta de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) tomando en cuenta la herramienta de gestión empresarial que puede dar soporte a la identificación de los objetivos estratégicos, además de los objetivos estratégicos del Balanced Scorecard y del Business Intelligence. De esta forma la Metodología MIPE se enriquece con un nivel de Gestión Estratégica Empresarial. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 58 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel Táctico para dar un soporte a las toma de decisiones empresariales. Figura Nº 2.6 FUENTE: ELABORACION PROPIA En esta fase se cubre los principales requerimientos de toma decisiones, diseñando un diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos multidimensionales con tablas de hechos y medidas que permitirá mostrar en entorno Web la información analítica histórica con cuadros y gráficos estadísticos requerida para la toma de decisiones. Se utiliza el proceso analítico en línea (On Line Analisys Process) más conocido como OLAP basado en SQL Server 2005 con Business Intelligence del Visual Net 2005 y migrado al entorno Web con gráfico y tabla dinámica que permita brindar consultas y reportes analíticos con gráficos y tablas dinámicas para la toma de decisiones requeridas. Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel Operacional En el cual se integra los procesos transaccionales del área o áreas en donde se está desarrollando la aplicación, para lo cual se recomienda utilizar los modelados de casos de uso y diagramas de actividades de los principales procesos en el flujo de requerimientos, los diagramas de clases de control, entidad e interfaz, los diagramas de secuencias y colaboración en el flujo de análisis de los principales procesos y en el flujo de diseño modelar una arquitectura de tres capas (capa lógica, capa de la data y capa de interfaz), es decir, el diagrama de diseño de casos de uso de los principales procesos y opcionalmente los diagramas de secuencias y colaboración de cada proceso en el diseño. La metodología MIPE utiliza el UML y parte del RUP, sin embargo puede utilizarse Extreme Programing o Métrica o Microsoft Solution Framework etc., lo cual significa que el Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 59 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional diseño es libre para utilizar el método o herramienta que crea conveniente siempre y cuando este orientado a objetos. Fase 5: Aplicación del Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con indicadores de medición. Se utiliza semáforos del Balanced Scorecard en cada proceso del área donde se ha desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías emergentes, siendo los indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de Información y su ventaja competitiva en el área de aplicación. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 60 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura Nº 2.7 BALANCED SCORE CARD FUENTE: ELBAORCION PROPIA Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 61 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2.2.2 INDICADORES: INDICADORES A NIVEL ESTRATÉGICO El tiempo de la toma de decisiones antes y después de la implementación del sistema, medido en porcentaje. El total de ganancias mensuales antes y después de la implementación del sistema. Tiempo total de acceso a la información antes y después de la implementación del sistema medido en porcentaje El grado de aceptación por parte del personal Administrativo acerca de la gestión administrativa de la empresa antes y después de la implementación del sistema, medido en porcentaje. INDICADORES A NIVEL TÁCTICO Número de cuadros de datos estadísticos mensuales antes y después de la de la implementación del sistema. Número de reportes analíticos mensuales antes y después de la de la implementación del sistema. INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL El Número de Reportes mensuales antes y después de la de la implementación del sistema. El Número de Facturas mensuales antes y después de la de la implementación del sistema. El número de clientes nuevos atendidos antes y después de la implementación del Sistema. El grado de aceptación por parte del personal operativo acerca de la gestión administrativa de la empresa antes y después de la implementación del sistema, medido en porcentaje. El tiempo de ejecución de procesos antes y después de la implementación del sistema, medido en porcentaje. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 62 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional En la siguiente tabla se detalla a los “Semáforos” quienes nos ayudaran a medir los datos en porcentajes Tabla Nº 2.11 SEMAFORO ITEM MÉTODOS DE OBTENCION DE DATOS SEMAFORO Perspectiva financiera Entrevistas al administrador y al gerente rojo <5.4% , 5.4< ámbar <6.9% , 7%< 1 de la empresa verde <8.5%, azul >8.5% Entrevistas al administrador y al gerente rojo <20.1% , 20.1< ámbar <21.0% , 2 de la empresa 21.1%< verde <23%, azul >23% Perspectiva del cliente rojo <5.6% , 5.6< ámbar <7% , 7.1%< 4 Entrevistas al personal de cada área. verde <9% , azul >9% Encuestas a los clientes registrados en la rojo <80% , 80< ámbar <90% , 20.1%< 5 empresa. verde <99%, azul >99% Perspectiva de Procesos Internos Entrevistas al personal, al administrador y rojo <250 , 250< ámbar <300 , 301< verde 6 al gerente de la empresa <400, azul >400 Entrevistas al personal, al administrador y rojo <700 , 700< ámbar <800 , 801< verde 7 al gerente de la empresa <900, azul >900 Perspectiva de Formación y Crecimiento rojo <1.5% , 1.5%< ámbar <1.7% , 1.8%< 8 Encuestas a los Trabajadores verde <2%, azul >2% Fuente Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 63 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional CAPITULO III DESARROLLO METODOLOGICO Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 64 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional FASE I Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 65 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Fase 1: Aplicación de Ingeniería del conocimiento 1. Modelado Organizacional. Tabla Nº 3.1 OM 1: Problemas, soluciones y contextos. A-1 HOJA OM1-1 PROBLEMAS Y Problemas: Perdida de documentos en área de ventas, mal control OPORTUNIDADES de documentos de entrada en el área de almacén y un mal manejo de información de niveles de stock y reposición de productos en el área de compras. Oportunidades: Propuesta del Gerente de la empresa para implementar un sistema de información de de gestión comercial. CONTEXTO DE • Misión y Visión ORGANIZACIÓN • FODA • Requerimientos de Toma de Decisiones. • Factores Externos • Factores Internos SOLUCIONES Soluciones viables sistémicamente. Problemas a Nivel Operacional • Falta implementar un sistema de información que ayude a mejorar el control de los movimientos en el registro de ventas. •Falta la generación de reportes para conocer los clientes morosos y deudores en forma oportuna. • El empleado demora entre 2 o 3 días en entregar un reporte de las ventas mensuales. • El empleado del área de almacén demora de 30 minutos a 1 hora para entregar un reporte de los productos faltantes. • Demora en obtención de datos que ya existen en la empresa. (de cada área de la empresa). Problemas a Nivel Táctico • Faltan de datos históricos resumidos de clientes que realizaron mas compras en un determinado periodo de tiempo así se mejorara las decisiones para fidelizar a los clientes. • Faltan de datos históricos resumidos para la toma de decisiones de los productos devueltos (sobrantes). • Falta de datos históricos para la toma de decisiones de los empleados que más clientes atendió durante la semana. • Falta de datos históricos para la toma de decisiones de los clientes que adeudan (reincidentes). Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 66 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional • Falta de datos históricos para la toma de decisiones de las ventas mensuales por filtros de aceites. Problemas a Nivel Estratégico • Falta implementar Estrategias de marketing. • Falta implementar estrategias de benchmarking. • Falta de indicadores que midan y controlen los procesos comerciales (Compras, Ventas y Almacén). • Falta implementar estrategias de e-CRM. Oportunidades • Aprovechando las tecnologías actuales se hará uso de las mismas para el desarrollo de implementación del presente proyecto de investigación para lo cual se cuenta con los suficientes medios económicos en la empresa “Oleocentro EICOL E.I.R.L.” de Chimbote. • Utilizar las principales estrategias de CRM. • Hacer alianzas estratégicas con los clientes. • Hacer alianzas estratégicas con los proveedores. • Utilizar tecnología bussines intelligence VISIÓN DEL NEGOCIO: Alcanzar y mantener el Liderazgo en el Mercado, liderar el mercado de filtros y aceites para el parque automotor, mediante la oferta de una gama de productos de alta calidad que satisfagan permanentemente los requerimientos del cliente sosteniendo la rentabilidad de la empresa. NUESTRA MISIÓN: Somos una empresa dedicada a la compra venta de productos lubricantes y servicios de mantenimiento de motor, con la mejor relación precio-calidad-seguridad, dirigida al sector automotriz. En ese sentido utilizamos los más altos estándares de servicio para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 67 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº:3.2 Análisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L FOTALEZAS DEBILIDADES • Experiencia en el sector • Infraestructura física y tecnología • Promueven actividades de insuficiente. integración entre los empleados. • Muchos de los procesos son • Trato directo entre gerente de la hechos manualmente. empresa y los empleados. • Lentitud durante los procesos • Adquiere productos novedosos. realizados a mano. • Posee contactos importantes en • Reportes a destiempo. cuanto se refiere a la adquisición • Perdida de documentos durante el de productos novedosos. proceso manual. • Atención personalizada. • Publicidad inadecuada • Bonificaciones importantes hacia • Acumulamiento de demasiados los empleados de la empresa. documentos lo que provoca lentitud • Motivación del personal. a la hora de buscar alguna información para el proceso de la venta. OPORTUNIDADES AMENAZAS • Incremento en el poder de • Bajos ingresos de nuevos negociación ante los proveedores productos. • Innovación tecnológica y la • Baja de las ventas por la mala adquisición de productos implementación de las estrategias. novedosos causando satisfacción • Entrada de nuevos competidores. éntrelos clientes. • Incremento en el costo de los • Ampliar o mejorar las instalaciones. productos. • Logra ser un canal de distribución. • Morosidad. • El dólar • Empleo Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 68 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.3 Análisis FODA del área comercial de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L FORTALEZAS DEBILIDADES • Empleo de nuevas promociones • Demora en la atención en los • El personal es proactivo. pedidos de los productos. • Falta información histórica oportuna • Responsabilidad en las personas para la toma de decisiones. que intervienen en el proceso. • Falta Implementar estrategias que • La buena interrelación entre los mejoren el control interno de cada clientes y empleados. área involucrada en la gestión comercial. • Prestigio empresarial ganado por clientes. • Mala gestión de marketing. • La promoción de atención de • Demora por búsqueda de servicio por producto comprado. productos existentes. • Fidelidad y fiabilidad de clientes. • Demora en el registro de ventas. • Eficacias de los empleados en la • Falta de un control mínimo captación de nuevos clientes. automatizado con los proveedores. • Atención personalizada. OPORTUNIDADES AMENAZAS • Alta demanda en ventas • Servicios brindados por la • Inversión para ampliar y mejorar el competencia. área de ventas y almacén en • Mejor Infraestructura de la infraestructura. competencia. • Implementación de nuevas • Reclamos por parte de algunos tecnológicas para incrementar las clientes. ventas empresa. • Promoción por parte de la • Implementar la tecnología competencia. benchmarking. • Perdida de documentación. • Retraso de tiempo en espera de producto por parte del proveedor (Cuello de botella). • Innovación de nuevas tecnologías por parte de competencia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 69 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Requerimientos de Toma de Decisiones Requerimientos a Nivel Operacional • Se requiere un sistema de registro automático de todas las ventas diarias. • Se requiere conocer a los clientes morosos y deudores en forma oportuna. • Se requiere entregar los reportes de las ventas mensuales oportunamente. • Se requiere que el área de almacén entregue la lista de niveles de stock de los productos. • Se requiere minimizar el tiempo de procesamiento de los reportes de ventas clasificadas por marcas y categorías. • Se requiere minimizar el tiempo de la obtención de datos analíticos de la empresa. Requerimientos a Nivel Táctico Se requiere elaborar reportes analíticos históricos y proyecciones con cuadros y gráficos comparativas para la toma de decisión referente ha: • Productos devueltos (sobrantes). • Total de clientes nuevos por periodo de tiempo. • Grado de satisfacción del cliente. • clientes que adeudan (reincidentes). • El crecimiento de las ventas netas. • Ventas por cliente potencial. Requerimientos a Nivel Estratégico. • Se requiere implementar estrategias para fidelizar a los clientes. • Se requieren implementar estrategias para mejorar el servicio de atención al cliente. • Se requiere implementar estrategias para mejorar la cultura organizacional del área de ventas. • Se requiere implementar estrategias para mejorar el marketing de la competencia (benchmarking). • Se requiere implementar estrategias para estandarizar los procesos de ventas. • Se requiere mejorar las estrategias de publicidad. • Se requiere implementar estrategias para mejorar la eficiencia y eficacia del desempeño de los empleados. • Se requiere implementar estrategias para mejorar la motivación del personal de ventas. • Se requiere implementar estrategias para mejorar la infraestructura. • Se requiere implementar indicadores que midan y controlen los procesos de la gestión de ventas. Factores Externos • La competencia cerca de la zona posee mejor infraestructura y organización. (FE/Neg.). • Oportunidades de capacitación al personal.(FE/Pos) • Aplicación de nuevas tecnologías. (FE. /Pos). • Adquisición de mejores productos con certificación ISO9001. (FE. /Pos). • Competencia desleal por parte de las demás empresas. (FE. /Pos). Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 70 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Factores Internos • Procesos no automatizados en la empresa. (FI/Negó) • Crecimiento de los clientes y proveedores en proporciones aceptables. (FI/Pos). • Aceptación de los empleados existentes al nuevo cambio (FI/Pos). • Falta de personal en el área de ventas, compras y almacén. (FI/Negó). Soluciones Viables Sistémicamente. Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel Operacional. • Implementar un modulo de registro de las ventas. • Capacitación de los empelados para manejar el sistema de gestión comercial. • Implementar un modulo que reporte las ventas mensuales. • Implementar un sistema transaccional que soporte sistema de gestión comercial. Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel Táctico. • Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L. • Realizar consolidados analíticos con información histórica en : o Ventas mensuales por productos. o Clientes deudores. o Productos devueltos (sobrantes). o Nuevos clientes registrados por periodo de tiempo (tasa de crecimiento). o Productos devueltos (sobrantes). o Medir el grado de aceptación de los clientes. o Utilidad por empleado. o Crecimiento de las ventas netas. Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel estratégico • Aplicar las principales estrategias de marketing para mejorar las promociones y las ofertas para los clientes. • Aplicar las principales estrategias de benchmarking. • Elaborar un almacén de datos históricos para el proceso de gestión comercial (Datawarehouse). • Aplicar indicadores para monitorear y controlar el proceso de la gestión comercial. • Aplicar las principales estrategias de CRM. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 71 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.1.1. Tabla Nº: 3.4 OM2: Descripción centralizada de las aéreas de la organización. Modelo de organización Descripción del área clave de la organización en términos de sus departamentos ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones, etc. PROCESO Dibujar el plan del proceso de negocio (por ejemplo, con la ayuda de un diagrama de actividad UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que esta siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas, que se desarrollan en la hoja de trabajo OM-3. PERSONAS Indicar que miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo proveedores, fabricadores, usuarios o beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esas personas no necesitan ser gente como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización(por ejemplo, un consultor, un director) RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio pueden cubrir diferentes tipos: 1-Sistemas de información y otros recursos de información. 2-Equipamiento y materiales. 3-Tecnologías, patentes, derechos. CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en un proceso de negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada. La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo separada OM-4 en fondos de conocimiento. CULTURA Y PODER Prestar especial atención a las reglas no escritas, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes. FUENTE: [URL 15] Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 72 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Organigrama Actual (Propuesto) Figura N: 3.1 GERENTE GENERAL ASESORIA LEGAL SECRETARIA AREA VENTAS AREA COMPRAS AREA ALMACÉN JEFE DE AREA JEFE DE AREA JEFE DE AREA EMPLEADO EMPLEADO EMPLEADO Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 73 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura N°:3.2 Modelado del Negocio Administrador Gestionar Com pras Proveedor (f rom Proc es o Compras) Implementar Reportes/ Inform es Ges tionar Ventas Cliente (f rom Proces o Ventas) Empleado Gestionar Alm acen (f rom Proceso Ventas) FUENTE: Elaboración Propia Procesos: Figura Nº: 3.3 Proceso de Ventas : Clie nte Empleado Generar Cotizacion Atender Pedido Administrar Orden de Venta Gestionar Registro Venta RealizarPedido Actualizar Stock Elaborar Documento de Venta GestionarDevolucion Entragar Producto Dpto. Almacen Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 74 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura Nº: 3.4 Proceso de Compras: Verificar Stock Generar Documento Salida Empleado (f rom P roc es o Ventas ) RecibirPedido Elaborar Proforma Regis trar Proveedor GenerarCotizacion Proveedor (f ro m Proce so V en ta s) Actualizar Stock (f ro m P r o ce so V e n t a s) Adminis trar Cartera de Proveedores Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 75 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Actores Interno y Externos Figura Nº : 3.5 Internos: Encargado de manejar los diferentes tipos de proceso que se realizan actual mene en l a empresa. Empleado (from Proceso Ven... Encargado de verficar las entradas y salidas de un producto, tambien verfica la claidad de l os productos adquiridos. Dpto. Almacen (from Proceso Ven... Encargado de seleccionar los mejores proveedores del medio. Dpto. Compras (from Proceso Alma... Encargado de atender a los cli entes o posibles cli entes potenci ales, tambi en a la venta de los productos lubri cantes. Dpto. Ventas (from Proceso Alma... Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 76 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Externos: Figura Nº: 3.6 Principal consumidor de nuestros s ervicios prestados como tambien la compra de los productos adquiridos . Cliente (f rom Proceso Ventas) Proveedor seleccionado por el jefe del dpto. de compras. Proveedor (f rom Proceso Compras) Fuente: Elaboración Propia. Figura N: 3.7 Stakeholder Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 77 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Recursos de Hardware Área de Ventas. Computadora. Actual: No cuenta con hardware. Propuesto: 01 Pentium Core2Duo. Impresora Actual: No cuenta con hardware. Propuesto: Epson FX-1170. Área de Compras Computadora. Actual: Se lleva el control manualmente no posee hardware. Propuesto: 01 Pentium Core2Duo. Impresora Actual: No cuenta con hardware. Propuesto: Epson FX-1170. Área de Almacén Computadora. Actual: Se lleva el control manualmente no posee hardware. Propuesto: 01 Pentium Core2Duo. Impresora Actual: No cuenta con hardware. Propuesto: Epson FX-1170. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 78 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional CRITERIOS DE VALORACION l Numero de documentos en los procesos de compras, ventas y almacén Cantidad de documentación que se encuentra en el proceso de comunicación entre estas áreas. l Tiempo de proceso de entrega de reportes: Tiempo promedio que se toma el encargado de ventas, compras y de almacén, para realizar la entrega de reportes del registro de cada producto durante el año. l Número de quejas por cliente sobre la atención del proceso de venta: Cantidad de quejas por cada uno de los usuarios que realizan la compra de nuestros productos. l Número de capacitaciones al personal en el uso del sistema de gestión comercial: Capacitar al personal encargado de la cada una de las áreas para que puedan brindar un servicio de calidad y puedan usar correctamente el sistema que se desea aplicar. l Número de clientes que desertaron en un año determinado: Numero de clientes que dejaron nuestra empresa y se fueron ala en un año determinado. l Número de Clientes que ingresaron en un año determinado Número de clientes que ingresaron a comprar a la empresa en un año determinado. l Tiempo de proceso en consulta de productos vendidos: la demora en consultar las ventas realizadas de un cliente determinado. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de la Empresa EICOL E.I.RL. - 79 -
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.1.2. OM3 AREA DE VENTAS: Tabla Nº: 3.5 OM 3: TAREAS DE NIVEL OPERACIONAL Tarea Realizado por Medio de conocimiento Dónde Destino Importancia Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto Registrar ventas Registrar Procesas ventas Registrar Área de Área de vía sistema de Vendedor Vendedor ventas mediante sistema de Alta ventas ventas ventas información. manualmente información Registran en un formulario Se registra vía si los Generar los datos dl datos del cliente y Generar cotizaciones vía Área de cliente y los Vendedor vendedor Almacén productos requeridos. Alta cotización sistema de ventas productos información. requeridos junto con los precios se registran Registrar datos del los datos del Registrar cliente y Registrar cliente en una Área de Área de cliente en un almacenar datos datos del Vendedor Cliente Alta base de datos vía ventas ventas cuaderno mediante un sistema cliente SI. sino en una de información BD No se elabora Sistema un listado de Procesar reportes Generar reportes de de Área de los requerimientos del --- vendedor --- los requerimientos de Alta informaci ventas requerimiento cliente vía SI los clientes ón s del cliente Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 80 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Se realizar Vendedor Recibirlas quejas de en el SI en Registrar las utilizando el los clientes, generar el área de --- quejas del cliente --- SI- .. --- reportes y tomar las Alta venta. vía SI acciones correspondientes Verifican Control Procesar Control visualmente El SI generara los manual de Nivel del stock Administrac la falta de Empleado reportes deficiente de Mediante reportes vendedor almacén ión recibe stock y Alta de almacén operacionales de los niveles de operacionales con información generan niveles de stock stock SI manualmente los reportes Cada agente vendedor registrara Promocionar Se los datos del cliente a tarjetas de realizar Administrad quienes se le --- acumulación --- Vendedor --- Alta en el área or entregara la tarjeta de puntos con de ventas acumulación de premios puntos que tendrá premios según escala Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 81 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.6 OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO Tarea Realizado por Medio de conocimiento Dónde Destino Importancia Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto Procesar datos Reportes de datos históricos en sistema históricos de los Dep. de --- --- Gerente Gerencia --- Alta productos más ventas vendidos. Procesar datos Reportes de datos históricos en sistema históricos de los Dep. de --- --- Gerente Gerencia --- Alta productos menos ventas vendidos Procesar datos históricos de los Reportes de datos históricos en sistema Dep de --- clientes que --- Gerente Gerencia --- Alta ventas adquieren más productos Procesar datos Reportes de datos históricos en sistema históricos de las Dep de --- --- Gerente Gerencia --- Alta ventas realizadas por ventas zonas. Procesar datos Reportes de datos históricos en sistema históricos del tiempo Dep de --- --- Gerente Gerencia --- Alta en que se demora ventas entregar un pedido. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 82 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Procesar datos históricos de las Reportes de datos históricos en sistema promociones mas Dep de --- --- Gerente Gerencia --- Alta aceptadas ventas Procesar datos históricos de los Reportes de datos históricos en sistema Dep de --- nuevos clientes Gerente Gerencia --- Alta ventas Fuente: Elaboración Propia. Tabla Nº: 3.7 OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO Intens Tarea propuestas Realizado por Donde Medio de Conocimiento Importancia o Utilizar modelos principales de una Implementación de Gerente Gerencia metodología que permita elaborar principales estrategias para estrategias con la finalidad de No Alta mejorar la relación con los mejorar la satisfacción de atención clientes de los clientes. Implementación de Gerente Gerencia Tablero de mando integrado estrategias para monitorear No Alta las ventas a cada cliente Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 83 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Implementación de Gerente Gerencia Tablero de mando integrado indicadores para monitorear No Alta las ventas de nuestros productos. Se analiza las mejores estrategias Gerente Gerencia de la competencia y se va trata de Implementar Benchmarking No Alta utilizar dichas estrategias, superando a la competencia. Implementación de Gerente Se elaborará planes para Gerencia publicidad de acuerdo al mercado estrategias para elaboración No Alta de publicidad de productos Fuente: Elaboración Propia OM3 AREA DE COMPRAS: Tabla Nº: 3.8 NIVEL OPERACIONAL. Tarea Realizado por Medio de conocimiento Dónde Destino Importancia Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto Registrar Procesas registro de Registrar Registrar al Compras vía Jefe de Dep de Dep de Compras mediante Gerente Compras Alta proveedor. sistema de compras compras compras sistema de manualmente información. información Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 84 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Registrar Procesas Registro de Registrar Registrar Productos vía Jefe de Dep de Dep de productos mediante Gerente Producto Alta Producto. sistema de compras compras compras sistema de manualmente información información Búsqueda de Verificar el Verifica total de Jefe de Dep de Dep de precio de cada Reporte de stock de stock de productos en Gerente Alta compras compras compras producto productos productos sistema manualmente informático. Búsqueda de Verificar de total de No cuenta con Reporte de Jefe de Proveedore proveedores Gerente Registro de proveedores Alta compras s en sistema Proveedores registrados informático. Cotizacione Realizar Se realiza Catalogo de Jefe de s vía cotizaciones Gerente cotización al productos de los Alta compras teléfono vía e-mail cálculo/tanteo. proveedores. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 85 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.9 NIVEL TACTICO Tarea Realizado por Medio de conocimiento Dónde Destino Importancia Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto Procesar datos Reportes de datos históricos de los Dep. de históricos en sistema --- --- Gerente Gerencia --- Alta productos Compras Comprados Reportes de datos Procesar datos Dep. de históricos en sistema --- históricos de los --- Gerente Gerencia --- Alta Compras Proveedores. Procesar datos Reportes de datos históricos de las Dep. de históricos en sistema --- --- Gerente Gerencia --- Alta Compras por Compras proveedor. Procesar datos históricos del Reportes de datos tiempo en que Dep. de históricos en sistema --- se demora en --- Gerente Gerencia --- Alta Compras realizar una compra con el proveedor. Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 86 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO: Medio de Intenso Importancia Tarea Realizado por Donde Conocimiento Utilizar una Implementación de metodología que principales estrategias Gerente Gerencia permita elaborar de una metodología estrategias con la No Alta para relacionarse con finalidad de mejorar el los Proveedores costo de compra de los productos. Implementación de Tablero de mando Gerente Gerencia estrategias para integrado No Alta monitorear nuestras compras Implementación de Tablero de mando indicadores para Gerente Gerencia integrado monitorear las No Alta compras por proveedor Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 87 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (Área de Ventas) FORMA LUGAR TIEMPO MEDIO DE EN CALIDAD USADO EN CONOCIMIENTO POSICION APROPIADA APROPIADA APROPIADO CORRECTO Facilita el Realizar Procesar ventas Vendedor registrar de SI SI SI ventas las ventas Verificar precio del Información Reportes de las producto de base de SI SI SI ventas mediante datos consultas en el sistema Llenar datos Registrar cliente Facilita el del cliente vía sistema Vendedor registrar de SI SI SI vía sistema informático los clientes informático Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 88 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Entrega Emitir comprobante de Vendedor comprobante SI SI SI SI pago al cliente de pago Entregar el producto Empleado Entregar SI SI SI SI comprado al técnico producto cliente Se toma en cuenta la Procesar cantidad de sistema Nivel del SI SI SI SI producto que se informático stock tiene actualmente en stock Brindar un descuento por la dep de cantidad de sistema SI SI SI SI ventas productos que compre un cliente Capacitar al personal sobre Dep de las diversas vendedor SI SI SI SI ventas maneras de atención al cliente Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 89 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (Área de Ventas) MEDIO DE EN USADO FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD CONOCIMIENTO POSICION EN APROPIADA APROPIADA APROPIADO CORRECTO Procesar datos históricos de los No se realiza NO SI Gerente SI SI productos más vendidos Procesar datos históricos de los No se realiza NO SI Gerente SI SI productos menos vendidos Procesar datos históricos de los clientes que No se realiza NO SI Gerente SI SI adquieren más productos Procesar datos históricos de las No se realiza NO SI Gerente SI SI ventas realizadas por zonas Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 90 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Procesar datos históricos del tiempo No se realiza NO SI Gerente SI SI en que se demora entregar un pedido Procesar datos históricos de las No se realiza NO SI Gerente SI SI promociones mas aceptadas Procesar datos históricos del nivel de No se realiza NO SI Gerente SI SI stock Procesar datos históricos de las No se realiza NO SI Gerente SI SI publicidades Procesar datos históricos de los productos más No se realiza NO SI Gerente SI SI descontados por cantidad Procesar datos históricos de los No se realiza NO SI Gerente SI SI nuevos clientes Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 91 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (Área Ventas) MEDIO DE EN USADO FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD CONOCIMIENTO POSICION EN APROPIADA APROPIADA APROPIADO CORRECTO Utilizar y elaborar las principales estrategias con la finalidad de mejorar la No se realiza NO SI Gerente SI SI satisfacción de atención de los clientes. Tablero de mando No se realiza NO SI Gerente SI SI integrado Analizar las mejores estrategias de la No se realiza NO SI Gerente SI SI competencia y utilizar dichas estrategias Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 92 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Permitirá tener toda la información histórica que se necesita para No se realiza NO SI Gerente SI SI la toma de decisiones en el proceso de las ventas realizadas Permitirá administrar la relación de a través de encuestas No se realiza NO SI Gerente SI SI electrónicas y publicidad. Elaborar promociones de acuerdo a cada No se realiza NO SI Gerente SI SI producto Elaborar planes para publicidad de acuerdo No se realiza NO SI Gerente SI SI al mercado Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 93 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.14 Nivel Operacional (Área de Compras) FORMA LUGAR TIEMPO MEDIO DE EN CALIDAD USADO EN CONOCIMIENTO POSICION APROPIADA APROPIADA APROPIADO CORRECTO Registrar Registrar proveedor en Jefe de proveedor SI SI SI SI Sistema Compras en Sistema Informático Informático Registro del Registro del producto en Jefe de producto en SI SI SI SI Sistema Compras Sistema informático informático Verificar Verificar Stock Jefe de Stock vía vía sistema SI SI SI SI Compras sistema informático informático Verificar Verificar proveedores vía Jefe de proveedores SI SI SI SI sistema Compras vía sistema informático informático Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 94 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Cotizaciones vía Cotizaciones Jefe sistema vía sistema SI SI SI SI Compras informático informático Fuente: Elaboración Propia. Tabla Nº: 3.15 Nivel Táctico (Área de Compras) Medio de conocimiento Es posición Usado en Forma Lugar Tiempo Calidad apropiada apropiado correcto apropiada Datos históricos de No se Realiza No No Gerencia No No productos comprados Datos históricos No se Realiza No No Gerencia No No Proveedores Datos Históricos Compras No se Realiza No No Gerencia No No por proveedor Datos Históricos tiempo en No se Realiza No No --- No No que demora en realizar una compra con el proveedor Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 95 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.16 Nivel Estratégico (Área de Compras) Medio de conocimiento Es posición Usado en Forma Lugar Tiempo Calidad apropiada apropiado correcto apropiada Implementar principales No se Realiza No No Gerencia No No estrategias de Relaciones con los proveedores(CRM) implementar estrategias para No se Realiza No No Gerencia No No monitorear y controlar con indicadores de medición de las compras en general implementar indicadores para No se Realiza No No Gerencia No No monitorear y controlar las compras por proveedor implementar Benchmarking No se Realiza No No Gerencia No No Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 96 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto Viabilidad del Negocio Viable operacionalmente porque implementa un sistema de Gestión Comercial, transaccional no es muy costoso en comparación con los beneficios. Viabilidad Técnica Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a desarrollar el sistema transaccional en software licenciado, el cual es muy fácil de adquirir. Viabilidad Proyectada Las habilidades necesarias en el equipo son: - Experiencia en el desarrollo de sistemas de información. - Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor - Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse. - Conocimiento sobre identificación de indicadores. - Conocimiento sobre estadística. Conocimientos básicos de e-Learning. - Si existe un compromiso adecuado por parte de la Empresa, equipo de desarrollo de software, Personal y Jefe de proyecto. Está disponible el conocimiento y las competencias del caso de sistema de personal. - Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto. Viabilidad Bajo los tres enfoques. Económica • Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias. • Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo Acciones Sugeridas - Capacitación del personal en los nuevos procesos como CRM, Data WareHouse, Herramientas OLAP. - Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo. Fuente: Elaboración Propia. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 97 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.1. Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS. TM – 1: NIVEL OPERACIONAL Tabla Nº: 3.18 TM 1-1 Nivel operacional Tarea Procesar Registro de Venta vía sistema informático Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datos Producto existe una demora por parte del área de ventas. Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de las ventas. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores propuestos -Implementar un modulo para registro del Ventas. -Reducir tiempo en el registro de las Ventas - Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán. Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto y del cliente y Flujo propuesto Tarea de Salida: documento de venta procesada. Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor, Manipulación precio costo, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información propuesto Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista de ventas mensuales.via sistema de información. Midiendo y Tiempo Controlando propuesto Controlar la reducción del tiempo Grado de satisfacción del jefe de ventas Agente Interno: Vendedor, jefe de ventas. Conocimiento Conocer el proceso de registro de venta vía sistema de información. Recursos Actual: Actual y propuesto. -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informático -Hardware :1PC - modulo para registro de ventas. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 98 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional -Disponibilidad de un personal Calidad y El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado de Desempeño. satisfacción. El grado de satisfacción del jefe de ventas. Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias de ventas. Mejorar el tiempo de obtención de datos por producto. Fuente: Elaboración Propia. Tabla Nº: 3.19 TM 1-2 Nivel operacional Tarea Procesar Registro de cliente vía sistema informático Organización Actual: Este proceso actualmente no se realiza en la empresa al momento de obtener datos sobre una venta de un cliente determinado siempre existe conflicto y demora ya que se tiene que verificar por documento emitido. Propuesto: implementar un modulo de registro y control de datos del cliente. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores -Implementar un modulo para registro del cliente. - Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI Dentro de los valores tenemos: Mejorar el grado de satisfacción del cliente. Mejorar el desempeño del empleado para la búsqueda de la información de un determinado cliente. Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del cliente. y Flujo Tarea de Salida: ficha de cliente procesada. Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre, apellidos, sexo, dirección, empresa, Manipulación teléfono. Objeto de Salida: Ficha procesada del cliente y utiliza para obtención de datos de Cliente. Midiendo y Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 99 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Controlando Grado de aceptación del Jefe de ventas Disminuir tiempo de registro Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente Conocimiento Conocer el proceso que se realiza para desarrollar un listado de todos los clientes Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informático -Hardware :1PC -Web para el modulo para registro del cliente. -Disponibilidad de un personal Calidad y Mejorar el registro de clientes. Desempeño Mejorar el desempeño empresarial del empleado para la obtención de datos de un cliente. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 100 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.20 TM 1-3 Nivel operacional Tarea Procesar lo requerimientos del cliente vía sistema informático Organización Actual: Actualmente no se realiza. Propuesto: Se propone procesar los requerimiento del cliente vía sistema de información. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores propuesto. -Implementar un modulo para procesar el requerimiento del cliente -Usar los datos históricos para la toma de decisiones. -Reducir tiempo el tiempo de búsqueda de los requerimientos. -Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI. Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán Dependencia Tarea de Entrada: La información solicitada por el cliente y Flujo propuesto. Tarea de Salida: La entrega de los requerimientos solicitados Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto y sus características con sus Manipulación respectivos precios vía sistema de información vía sistema de información. propuesto Objeto de Salida: El informe de los requerimientos solicitados vía sistema de información. Midiendo y Disminución del tiempo empleado Controlando Grado de satisfacción del cliente y del jefe de ventas Agente Interno: Vendedor, jefe de ventas Externo: Cliente Conocimiento Verificar si existe en stock los productos pedidos Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informático -Hardware :1PC Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 101 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional - modulo de registro de los pedidos solicitados -Disponibilidad de un personal Calidad y El grado de satisfacción del cliente por obtener un informe Desempeño Obtener datos exactos en el tiempo requerido. Fuente: Elaboración Propia. Tabla Nº: 3.21 TM 1-4 Nivel operacional Tarea Procesar registro pedido vía sistema informático Organización EL área de ventas demora en obtener los precios de los productos pedidos y el proceso propuesto será mas efectivo disminuyendo el tiempo de obtención del precio del producto Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores -Implementar un modulo para registro de pedido -Implementar un modulo para Listas de Precios por ítem o grupo de ítems. -Usar los datos históricos para la toma de decisiones. -Reducir tiempo de verificar precios de productos -Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI. Dentro de los valores tenemos: Cumplir los requerimientos de los clientes. Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso. Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán. Dependencia Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos pedido y Flujo Tarea de Salida: Registro de pedido procesada Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, mediante sistema Manipulación informático. Objeto de Salida: Obtener el documento o proforma de precios del producto vía sistema informático. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 102 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Midiendo y Mejorando los Tiempos empleados al registro del pedido. Controlando Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un comprobante de pago con sus respectivo precio, verificando si el cliente esta registrado, todo el proceso es hecho vía sistema informático. Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informático -Hardware :1PC - modulo de registro de pedido -Disponibilidad de un personal Calidad y El tiempo para registrar el pedido es de 3 minutos se quiere bajar a 1minuto Desempeño Mejorar la búsqueda de pedidos por cliente. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 103 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.22 TM 1-5 Nivel operacional Tarea Generar cotización vía sistema informático Organización EL área de ventas demora en obtener los precios de los productos pedidos y el proceso propuesto será más efectivo disminuyendo el tiempo de obtención del precio del producto Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores -Implementar un modulo para la generación de la cotización. -Implementar un modulo para Listas de Precios por ítem o grupo de ítems. -Usar los datos históricos para la toma de decisiones. -Reducir tiempo de verificar precios de productos -Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI. Dentro de los valores tenemos: Cumplir los requerimientos de los clientes. Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso. Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán. Dependencia Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos pedido y Flujo Tarea de Salida: Registro de cada cotización. Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, mediante sistema Manipulación informático. Objeto de Salida: Obtener el documento o proforma de precios del producto vía sistema informático. Midiendo y Mejorando los Tiempos. Controlando Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente. Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un documento que compruebe que se hizo la cotización en dicho establecimiento con los datos respectivos de los productos solicitados. Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 104 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Propuesto: - Software: Sistema informático -Hardware :1PC - modulo de cotización de productos -Disponibilidad de un personal Calidad y El tiempo para generar la cotización es de 3 minutos se quiere bajar a 1minuto Desempeño Mejorar la búsqueda de pedidos por cliente. Fuente: Elaboración Propia Tabla Nº: 3.23 TM 1-6 Nivel operacional Tarea Generar devoluciones vía sistema informático Organización EL área de ventas demora en identificar los productos ya vendidos para empezar con la gestión de devolución del producto y el proceso propuesto será más efectivo disminuyendo el tiempo de obtención del precio del producto Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores -Implementar un modulo para la gestión de devoluciones. -Implementar un modulo para Listas productos vendidos identificados por fecha de venta. -Usar los datos históricos para la toma de decisiones. -Reducir tiempo de verificar precios de productos -Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI. Dentro de los valores tenemos: Cumplir los requerimientos de los clientes. Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso. Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán. Dependencia Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos producto y Flujo Tarea de Salida: Registro de cada devolución realizada. Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, fecha, mediante Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 105 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Manipulación sistema informático. Objeto de Salida: Obtener la información del producto vendido vía sistema informático. Midiendo y Mejorando los Tiempos empleados al registro del pedido. Controlando Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un documento que compruebe que se hizo la devolución en dicho establecimiento. Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informático -Hardware :1PC - modulo de devolución de un producto -Disponibilidad de un personal Calidad y El tiempo para generar la cotización es de 5 minutos se quiere bajar a 3 Desempeño minutos Mejorar la búsqueda de pedidos por cliente. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 106 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional TM 1: NIVEL TACTICO: Tabla Nº: 3.24 TM 1-7Nivel Táctico. Tarea Procesar datos históricos de ventas por cliente en un determinado periodo de tiempo. Organización Actual: no se realiza Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficos estadísticos de los datos históricos de ventas por cliente. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores propuesto -Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de los ventas según cliente para la toma de decisión pertinente -Se va a capacitar al gerente para el uso del sistema de información en el modulo del procesamiento de datos históricos. Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementarán. Dependencia Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico de los y Flujo ventas por cliente. propuesto. Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisiones. Objetos de Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las características o atributos de las Manipulación ventas realizadas a un determinado cliente en un determinado periodo de propuesto. tiempo(mensual, trimestral o anual) Objeto de Salida: Reportes de los Datos Históricos de los ventas por cliente. Midiendo y Tiempo Controlando Grado de satisfacción del Gerente Agente Interno: Gerente Conocimiento Conocer el manejo de los reportes y la importancia al momento de la toma de decisiones con respecto a las ventas a un determinado cliente vía sistema informático. Recursos Actual: -No cuenta con software, Hardware. -Dispone con un personal. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 107 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Propuesto: -Software sistema informático. -Hardware, una computadora. -Modulo de reporte de clientes. Calidad y Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de las ventas Desempeño totales a un determinado ventas por cliente; permitiendo que el Gerente pueda tener la información intrínseca de la utilidad por cliente. Fuente: Elaboración Propia Tabla Nº: 3.25 TM 1-8 Nivel Táctico. Tarea Procesar datos históricos de productos más vendidos. Organización Actual : Este proceso no se realiza, Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficos estadísticos de los datos históricos del producto más vendidos. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores propuestos. -Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de los productos más vendidos. -Se va a capacitar al gerente para el uso de la nueva tecnología -Usar los datos históricos para la toma de decisiones. Dentro de los valores tenemos: Brindar valor agregado ala venta de un producto. Mejorar el nivel de las ventas. Dependencia Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico de los y Flujo productos más vendidos propuesto. Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisiones acerca de los productos más vendidos. Objetos de Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades vendidas mensualmente Manipulación Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos de los productos más vendidos Midiendo y Tiempo Controlando Grado de satisfacción de Gerente. Agente Interno: Gerente Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 108 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Conocimiento Conocer los reportes analíticos para tener la información de los productos mas propuesto vendidos Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informático -Hardware :1PC - modulo de reportes de las ventas mensuales -Disponibilidad de un personal Calidad y Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de los productos Desempeño mas vendidos; permitiendo que el Gerente pueda tener la información intrínseca para ver en que productos se van invertir y cuales pedir a mi proveedor con tiempo. Fuente: Elaboración Propia Tabla Nº: 3.26 TM 1-9 Nivel Táctico. Tarea Procesar datos históricos de las ventas realizadas. Organización Actual: No se realiza Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficos estadísticos de los datos históricos de las ventas realizadas. Metas y Valores Dentro de las metas tenemos: propuesto. -Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de las ventas realizadas. -Usar los datos históricos para la toma de decisiones. Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán. Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Datos históricos de las productos vendidos. propuesto. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos Históricos de los productos vendidos. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 109 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Objetos de Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades, marcas, precios Manipulación vendidos. propuesto. Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos de las ventas realizadas. Midiendo y Tiempo Controlando Grado de satisfacción del Gerente Agente Interno: Gerente Conocimiento Conocer el tipo de reporte generado a partir del sistema informático quien ayudara ala toma de decisiones con respecto a las ventas realizadas. Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informático -Hardware :1PC -Web para el modulo de reportes de las ventas mensuales -Disponibilidad de un personal Calidad y Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de las Desempeño ventas realizadas en cierto lapso de tiempo(mensual) Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 110 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional TM 1: NIVEL ESTRATEGICO Tabla Nº: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratégico Tarea Implementación de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente Organización Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitirá implementar estrategias para mejorar las ventas clasificadas por cliente. Metas y Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo de las ventas Valores realizadas a ciertos clientes. Valor: incrementar las ventas clasificadas por cliente. Dependencia Tarea de Entrada: conocer los indicadores de monitoreo y control de la y Flujo ventas por cada cliente Tarea de Salida: implementación de las estrategias para el monitoreo y control de las ventas por clientes. Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente Manipulación Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta Midiendo y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del Controlando consumidor, indicadores: Grado de satisfacción del jefe por las ventas Grado de satisfacción del gerente Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de E-CRM Conocimiento La aplicación de CRM y estudio del mercado Recursos Recursos económicos, sistema de información de e-CRM Calidad y Semáforo Desempeño Calidad de servicio Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 111 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratégico Tarea Implementación de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. Organización Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitirá implementar indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo de las ventas de nuestros productos Metas y Valores Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad. Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujo de las ventas Objetos de Manipulación propuesto Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta Midiendo y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del Controlando consumidor, indicadores: propuesto. Grado de satisfacción del jefe por las ventas Grado de satisfacción del gerente Agente Interno: Gerente, Jefe de Ventas Conocimiento Estudio del mercado Recursos Recursos económicos Calidad y Desempeño Este proceso sea efectivo. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 112 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.29 TM Nivel Estratégico Tarea Implementación de estrategias para elaboración de publicidad de productos Organización Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitirá implementar estrategias para elaboración de publicidad de productos Metas: Implementar estrategias eficaces promocionar nuestros productos Metas y Valores Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad. Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujo de las ventas Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectiva compra. Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente Manipulación propuesto Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta Midiendo y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del Controlando consumidor, indicadores: propuesto. Grado de satisfacción del jefe de ventas Grado de satisfacción del gerente. Agente Interno: Gerente. Jefe de Ventas Conocimiento Estudio del mercado Recursos Recursos económicos Calidad y Desempeño Este proceso sea efectivo. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 113 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.30 TM Nivel Estrategico Tarea Implementar Benchmarking Organización Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Implementar Benchmarking Metas: Implementar benchmarking Metas y Valores Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujo de las ventas Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectiva compra. Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente Manipulación propuesto Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta Midiendo y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del Controlando consumidor, indicadores: propuesto. Grado de satisfacción del jefe de ventas Grado de satisfacción del gerente. Agente Interno: Gerente, Jefe de Ventas Conocimiento Estudio del mercado Recursos Recursos económicos Calidad y Desempeño Este proceso sea efectivo. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 114 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.2. Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS. Tabla Nº: 3.31 TM Nivel Operacional Tarea Procesar Registro de Compras vía sistema informático Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datos Producto existe una demora por parte del área de Compras. Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de las Compras. Metas y Valores Dentro de las metas tenemos: propuestos -Implementar un modulo para registro delas compras. -Reducir tiempo en el registro de las Compras. - Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán. Dependencia y Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto y del Proveedor. Flujo propuesto Tarea de Salida: documento de Compra procesada. Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor, precio Manipulación costo, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información propuesto Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista de Compras mensuales.via sistema de información. Midiendo y Tiempo Controlando propuesto Controlar la reducción del tiempo Grado de satisfacción del jefe de compras. Agente Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor. Conocimiento Conocer el proceso de registro de Compras vía sistema de información. Recursos Actual y Actual: propuesto. -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informático Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 115 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional -Hardware :1PC - modulo para registro de compras. -Disponibilidad de un personal Calidad y El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado de Desempeño. satisfacción. El grado de satisfacción del jefe de compras. Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias de compras. Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas aun determinado proveedor. Fuente: Elaboración Propia Tabla Nº: 3.32 TM º Nivel Operacional Tarea Procesar Proveedor vía sistema informático Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datos del Proveedor existe una demora por parte del área de Compras. Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de los proveedores. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores propuestos -Implementar un modulo para registro de los proveedores. -Reducir tiempo en el registro del proveedor. - Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán. Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del Proveedor. y Flujo propuesto Tarea de Salida: documento de registro procesado. Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre, razón social, dirección, precio costo, Manipulación precio venta, ubicación vía sistema de información propuesto Objeto de Salida: Ficha procesada del registro del proveedor vía sistema de información. Midiendo y Tiempo Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 116 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Controlando Controlar la reducción del tiempo propuesto Grado de satisfacción del jefe de compras. Agente Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor. Conocimiento Conocer el proceso de registro de Compras vía sistema de información. Recursos Actual: Actual y propuesto. -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informático -Hardware :1PC - modulo para registro de compras. -Disponibilidad de un personal Calidad y El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado de Desempeño. satisfacción. El grado de satisfacción del jefe de compras. Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias de compras. Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas a un determinado proveedor. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 117 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.33 TM Nivel Operacional Tarea Procesar Cotizaciones vía sistema informático Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datos Producto existe una demora por parte del área de Compras. Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de las cotizaciones. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores propuestos -Implementar un modulo para registro de las cotizaciones. -Reducir tiempo en la recolección de datos para la cotización. - Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán. Dependencia Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto. y Flujo propuesto Tarea de Salida: documento de Compra procesada. Objetos de Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor, Manipulación precio costo, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información propuesto Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista de Compras mensuales.via sistema de información. Midiendo y Tiempo Controlando propuesto Controlar la reducción del tiempo Grado de satisfacción del jefe de compras. Agente Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor. Conocimiento Conocer el proceso de registro de Compras vía sistema de información. Recursos Actual: Actual y propuesto. -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 118 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional - Software: Sistema informático -Hardware :1PC - modulo para generar las cotizaciones. -Disponibilidad de un personal Calidad y El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado de Desempeño. satisfacción. El grado de satisfacción del jefe de compras. Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias de compras. Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas a un determinado proveedor. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 119 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.34 TM Nivel Táctico Procesar datos históricos de las compras a un proveedor en un Tarea determinado periodo de tiempo. Actual: no se realiza Organización Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficos estadísticos de los datos históricos de compras a un proveedor. Dentro de las metas tenemos: -Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de los compras a un proveedor para la toma de decisión pertinente -Se va a capacitar al gerente para el uso del sistema de información en el Metas y Valores modulo del procesamiento de datos históricos. propuesto Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementarán. Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico Dependencia y de los Compras a proveedor. Flujo propuesto. Tarea de Salida: procesar reportes analíticos de las compras totales para la toma de decisiones. Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las características o atributos de las ventas realizadas a un determinado cliente en un determinado Objetos de periodo de tiempo(mensual, trimestral o anual) Manipulación propuesto. Objeto de Salida: Reportes de los Datos Históricos de los ventas por cliente. Tiempo Midiendo y Controlando propuesto. Grado de satisfacción del Gerente Agente Interno: Gerente Conocer el manejo de los reportes y la importancia al momento de la toma Conocimiento de decisiones con respecto a las Compras a un determinado Proveedor vía sistema informático. Recursos Actual: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 120 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional -No cuenta con software, Hardware. -Dispone con un personal. Propuesto: -Software sistema informático. -Hardware, una computadora. -Modulo de reporte de compras. Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de las Calidad y compras totales a un determinado Proveedor; permitiendo que el Gerente Desempeño pueda tener la información intrínseca de la utilidad por cliente. Fuente: Elaboración Propia Tabla N: 3.35 TM Nivel Táctico Tarea Procesar datos históricos de productos más comprados. Organización Actual : Este proceso no se realiza, Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficos estadísticos de los datos históricos del producto más comprado. Metas y Dentro de las metas tenemos: Valores propuestos. -Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de los productos más comprado. -Se va a capacitar al gerente para el uso de la nueva tecnología -Usar los datos históricos para la toma de decisiones. Dentro de los valores tenemos: Mejorar el nivel de las compras Dependencia Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico de y Flujo los productos más comprados. propuesto. Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisiones acerca de los productos más comprados. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 121 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Objetos de Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades compradas Manipulación mensualmente Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos de los productos mas comprados. Midiendo y Tiempo en obtener el reporte analítico. Controlando Grado de satisfacción de Gerente. Grado de satisfacción de Jefe de Compras Agente Interno: Gerente, jefe de compras. Conocimiento Conocer los reportes analíticos para tener la información de los productos propuesto mas comprados. Recursos Actual: -No cuentas con: Software, Hardware. -Dispone con un personal Propuesto: - Software: Sistema informático -Hardware :1PC - modulo de reportes de las compras mensuales -Disponibilidad de un personal Calidad y Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de los Desempeño productos mas comprados; permitiendo que el Gerente pueda tener la información intrínseca para ver en que productos se van invertir y cuales pedir a mi proveedor con tiempo. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 122 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.36 TM Nivel Estratégico. Tarea Implementación de principales estrategias de una metodología para relacionarse con los Proveedores Organización Actual: no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitirá implementar principales estrategias para mejorar las relaciones con los proveedores. Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo del aumento del volumen de las compras. Metas y Valores propuesto Valor: mejorar relaciones con los proveedores. Dependencia y Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujo Flujo propuesto de las compras. Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectiva compra. Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la catalogo de productos según proveedor. Manipulación propuesto Objeto de Salida: Método de monitoreo de compras. Midiendo y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del Controlando consumidor, indicadores: propuesto. Disminuir tiempo Grado de satisfacción del jefe de compras y el gerente. Agente Interno: Gerente, jefe de compras Externo: Especialista de CRM Conocimiento La aplicación de CRM y estudio del mercado Recursos Recursos económicos, sistema de información de CRM Calidad y Este proceso sea efectivo. Desempeño Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 123 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.37 TM Nivel Estratégico Tarea Implementar Benchmarking. Organización Actual: No se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitirá implementar benchmarking. Metas: Implementar benchmarking estudiando a la competencia. Metas y Valores propuesto Valor: Evaluar a la competencia para nuestra mejora empresarial. Dependencia y Flujo propuesto Tarea de Entrada: Conocer a nuestra competencia. Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectiva compra. Objetos de Objeto de Entrada: Datos de las estrategias que se implementan en la Manipulación competencia. propuesto Objeto de Salida: Método de monitoreo de compras. Midiendo y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del Controlando consumidor, indicadores: propuesto. Disminuir tiempo Grado de satisfacción del jefe de compras y el gerente. Agente Interno: Gerente, jefe de compras Conocimiento Estudio del mercado Recursos Recursos económicos. Calidad y Este proceso sea efectivo. Desempeño FUENTE: ELABORACION PROPIA Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 124 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.38 TM Nivel Estratégico. Tarea Implementar indicadores para monitorear y controlar las compras por proveedor Organización Actual: No se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar Propuesto: Permitirá implementar indicadores para el monitoreo de las compras por proveedor. Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo del aumento del volumen de las compras. Metas y Valores propuesto Valor: Monitorear los niveles de compras por proveedor. Dependencia y Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del Flujo propuesto flujo de las compras. Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectiva compra. Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la catalogo de productos según Manipulación proveedor. propuesto Objeto de Salida: Método de monitoreo de compras. Midiendo y Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades del Controlando consumidor, indicadores: propuesto. Disminuir tiempo Grado de satisfacción del jefe de compras y el gerente. Agente Interno: Gerente, jefe de compras Conocimiento Estudio del mercado Recursos Recursos económicos. Calidad y Este proceso sea efectivo. Desempeño FUENTE: ELABORACION PROPIA Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 125 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional MODELO DE TAREAS Tabla Nº: 3.39 TM 2: La identificación de cuello de botella de conocimiento. Cuello de botella para Naturaleza de conocimiento ser mejorado Formal, Rigurosa Empírica x x Heurística Dominio Especifico x x Basado en la Acción Incompleta x x Cambiante x x Difícil de Verificar Tácito Forma del Conocimiento A través del Juicio x x Documentos x x Electrónico Disponibilidad del Conocimiento Limitación de tiempo x x Limitación de Espacio x x Limitación de Acceso Limitación de Calidad x x Limitación de Forma Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 126 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional MODELO DEL AGENTE RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS Tabla Nº: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM - 1 Modelo de Agente Jefe de ventas – Hoja de trabajo AM1 Nombre EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA Organización Oleocentro EICOL E.I.R.L. Involucrado en: El proceso de Ventas Comunica con: El Cliente y con jefe de almacén y el gerente. Conocimiento: Conocer el proceso de Ventas: Conocer el proceso de salida de productos del almacén Conocer las políticas de venta de la empresa. Otras Competencias: Debe conocer el manejo SI. Responsabilidades y Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es la otras restricciones poca experiencia en monitorear el Sistema de Ventas vía SI. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 127 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM - 2 Modelo de Agente Jefe de Compras – Hoja de trabajo AM1 Nombre EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA Organización Oleocentro EICOL E.I.R.L. Involucrado en: El proceso de Compras Comunica con: El Proveedor, con jefe de almacén y el gerente. Conocimiento: Conocer el proceso de Compras: Conocer el listado general de proveedores Conocer las políticas de compras de la empresa. Conocer el precio de los productos por proveedor. Otras Debe conocer el manejo SI. Competencias: Responsabilidades Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es la poca y otras experiencia en monitorear el Sistema de Compras vía SI. restricciones Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 128 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM - 3 Modelo de Agente Jefe de Almacén – Hoja de trabajo AM1 Nombre NANCY BLACIDO DOMINGUES. JUAN CARLOS MORALES CARDENAS. Organización Oleocentro EICOL E.I.R.L. Involucrado en: El proceso de Almacén. Comunica con: El Área de compras, con el área de ventas y con el gerente. Conocimiento: Conocer el proceso de Ventas: Conocer el proceso de salida de productos del almacén Conocer las políticas de venta de la empresa. Monitoreo control de niveles de stock. Reposición de productos por fecha Otras Debe conocer el manejo SI. Competencias: Responsabilidades Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es la poca y otras experiencia en monitorear el Sistema de Ventas vía SI. restricciones Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 129 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tarea Nº: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1: Impactos y El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de ventas Cambios en la permitirá: Organización Mejorar el tiempo de atención para registrar pedido, registrar la venta y emitir listado de productos con mayor demanda. Disminución de quejas. Mejorar la toma de decisiones, promociones, aplicar marketing. Mejora la información en la cartera de productos. Se almacenarán los datos históricos de ventas usando DATAWAREHOUSE. Contar con personal capacitado en recursos humanos. Mantenedor de proveedores y productos. Implementar cuadros comparativos en el precio de productos de cada proveedor. Generar reportes dinámicos selectivos. Tareas/Agentes El jefe de ventas va a estar más capacitado y será más competente en el Específicos en desarrollo de sus funciones. los impactos y cambios El gerente tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con la efectividad necesaria. Actitud y Compromiso del personal involucrado en el sistema de ventas (jefe de Compromiso ventas, Gerente) de llevar a cabo el sistema de ventas vía SI. Capacitación al jefe de ventas y al gerente para el uso del sistema de información. Acciones Proponer la implementación de CRM y DATAWAREHOUSE Propuestas Proponer la implementación estrategias de marketing. Capacitar al personal. Implementar y acondicionar a los equipos necesarios para el funcionamiento del sistema de ventas vía SI. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 130 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2: Impactos y El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de Compras Cambios en la permitirá: Organización Mejorar el tiempo de atención para registrar las compras, mejorar el grado de satisfacción del jefe de compras. Disminución de quejas del personal. Mejorar la toma de decisiones, promociones, aplicar estrategias de compras. Mejora la información en la cartera de productos y proveedores. Se almacenarán los datos históricos de las compras usando DATAWAREHOUSE. Contar con personal capacitado en recursos humanos. Mantenedor de proveedores y productos. Implementar cuadros comparativos en el precio de productos de cada proveedor. Generar reportes dinámicos selectivos. Tareas/Agentes El jefe de compras va a estar más capacitado y será más competente en el Específicos en desarrollo de sus funciones. los impactos y cambios El gerente tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con la efectividad necesaria. Actitud y Compromiso del personal involucrado en el sistema de compras (jefe de Compromiso compras, Gerente) de llevar a cabo el sistema de compras vía SI. Capacitación al jefe de compras y al gerente para el uso del sistema de información. Acciones Proponer la implementación de DATAWAREHOUSE Propuestas Proponer la implementación de estrategias de compras. Capacitar al personal. Implementar y acondicionar a los equipos necesarios para el funcionamiento del sistema de compras vía SI. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 131 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3: Impactos y Cambios en El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de Compras la Organización permitirá: Mejorar el control de los productos según stock mínimo. Disminuir la aglomeración de la documentación. Mejorar la toma de decisiones, según reportes por cada producto. Mejora la información en la cartera de productos. Se almacenarán los datos históricos de los ingresos y salidas de cada producto. Contar con personal capacitado en recursos humanos. Mantenedor de proveedores y productos. Implementar cuadros comparativos de movimiento de entrada y salida de productos por periodo de tiempo. Generar reportes dinámicos selectivos. Tareas/Agentes El jefe de Almacén va a estar más capacitado y será más competente en Específicos en los el desarrollo de sus funciones. impactos y cambios El gerente tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con la efectividad necesaria. El area de ventas contara con información actualizada del listado de productos existentes en el almacén y su stock y el área de compras obtendrá una lista actualizada de productos con stock mínimo para su respectiva reposición. Actitud y Compromiso Compromiso del personal involucrado en el sistema de Almacén (jefe de Almacén, Gerente) de llevar a cabo el sistema de almacén vía SI. Capacitación al jefe de almacén y al gerente para el uso del sistema de información. Acciones Propuestas Proponer la implementación estrategias de monitoreo y control de productos y comunicación entre las áreas de compras, ventas y almacén. Capacitar al personal. Implementar y acondicionar a los equipos necesarios para el funcionamiento del sistema de Almacén vía SI. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 132 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional MODELO DE COMUNICACION Tabla Nº: 3.46 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE VENTAS: TAREA EVALUACIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS OBJETO DE Se requiere la data correspondiente al proceso de registro de venta INFORMACION tales como :datos del cliente, producto facturados, volúmenes de facturación y el resultado es un informe de evaluación del proceso de registro de venta AGENTES Gerente, jefe de ventas, usuario o comprador solo en la tarea INVOLUCRADOS seleccionada PLAN DE Diagrama de Actividades de la tarea COMUNICACIÓN CONTENSION Nivel de Seguridad (Usuarios entran con su login y password) vía SI. Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional) ESPECIFICACIÓN Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de los DE INTERCAMBIO usuarios, los productos comprados, los pagos y la garantía DE que tiene con la empresa. INFORMACIÓN Información a nivel Táctico: Cantidad de usuarios registrados, las compras por parte de los usuarios, usuarios retirados, cantidad de productos mas comprados, los productos mas ofertados y los mas devueltos por defecto de fabricación. Información a nivel estratégico: Estrategias CRM para poder mejorar la relación con nuestros usuarios. Solo se realiza por el nivel a desarrollar. Adjuntar la plantilla de evaluación. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 133 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.47 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE COMPRAS: TAREA EVALUACIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO DE COMPRAS OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el proceso de compra de un producto con la nueva implementación de un sistema de compras vía SI, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado. AGENTES INVOLUCRADOS Gerente, jefe de compras. PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de Actividades CONTENSION Nivel de Seguridad (Usuarios entran con su login y password) vía SI. Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional) ESPECIFICACIÓN DE Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de los INTERCAMBIO DE proveedores, los productos por proveedor. INFORMACIÓN Información a nivel Táctico: Cantidad de proveedores registrados, las compras en un periodo determinado, proveedor con mejores ofertas y proveedores con más productos devueltos por defecto de fabricación. Información a nivel estratégico: Estrategias para mejorar las cotizaciones de precios con los clientes. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 134 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Modelo del Conocimiento (Área de Ventas) Nivel Operacional TASK: Proceso Registrar Ventas vía sistema informático; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar la venta, Satisfacción de los clientes con los registros de ventas, Numero de quejas en el proceso de registro de la venta. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción del Jefe del Área de Ventas. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Case_description: “Tiempo de procesamiento para el proceso de registrar las ventas; la meta equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para el proceso de registrar las ventas < 3 minutos OUTPUT: “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” “Tiempo de procesamiento <5 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >=10 minutos equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 135 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Operacional TASK: Proceso Registrar Cliente vía sistema informático; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar al cliente, Satisfacción de los clientes con los registros de los clientes, Numero de quejas en el proceso de registro de la venta. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente de 7 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado de satisfacción del jefe de ventas. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes > 80%” Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Case_description: “Tiempo de procesamiento para el proceso de registrar al cliente; la meta equivale a bajar de 7 minutos a 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para el proceso de registrar al cliente < 3 minutos OUTPUT: “Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” “Tiempo de procesamiento <5 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 136 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional “Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >=10 minutos equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Generar cotizaciones vía sistema informático; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento generar una cotización, Satisfacción de los clientes con generación de la cotización, Satisfacción del jefe de ventas con generación de la cotización. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para generar una cotización de 7 a 5 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes y del Jefe de Ventas. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes > 80%” Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Case_description: “Tiempo de procesamiento para la generación de cotizaciones; la meta equivale a bajar de 7minutos a 5 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de la generación de cotizaciones < 5 minutos OUTPUT: “Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 137 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional “Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesamiento gestionar publicación >= 3 y <7 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesamiento gestionar publicación >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesamiento gestionar publicación >=10 minutos equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Gestionar devoluciones vía sistema informático; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento gestionar una devolución, Satisfacción de los clientes con generación de la cotización, Grado de satisfacción del jefe de ventas. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para gestionar devoluciones de 30 a 5 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado de satisfacción del jefe de ventas. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes > 80%” Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Case_description: “Tiempo de procesamiento para gestionar las devoluciones la meta equivale a bajar de 30 minutos a 5 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de gestionar devoluciones < 5 minutos OUTPUT: “Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 138 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” “Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >= 3 y <7 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >=10 minutos equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Registrar requerimientos del cliente vía sistema informático; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar requerimientos del cliente, Satisfacción de los clientes con los registros registrar requerimientos del cliente, aumentar el grado de satisfacción del jefe de ventas. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar requerimientos del cliente de 7 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado de satisfacción del jefe de ventas. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes > 80%” Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Case_description: “Tiempo de procesamiento para el procesamiento de registrar los requerimientos del cliente; la meta equivale a bajar de 7 minutos a 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrar los requerimientos del cliente < 3 minutos Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 139 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional OUTPUT: “Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” “Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >=10 minutos equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 140 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Operacional TASK: Proceso Registrar pedido vía sistema informático; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar pedido, Satisfacción de los clientes con los registros pedido, satisfacción de jefe de ventas. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar pedido de 10 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe de ventas. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes > 80%” Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro de pedidos; la meta equivale a bajar de 10 minutos a minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrar los pedidos < 3 minutos OUTPUT: “Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 141 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional “Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >= 3 y <7 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >=10 minutos equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Táctico TASK : datos históricos de los productos más vendidos DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema, porcentaje de quejas. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 2 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático, disminuir el porcentaje de quejas. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos; la meta es 2 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos de los productos más vendidos < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del Gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos más vendidos < 3 minutos equivale a azul” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 142 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional “Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 8 minutos equivale a rojo” “Grado de satisfacción del gerente > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Táctico TASK: datos históricos de los productos menos vendidos DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema, numero de quejas. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático, disminuir numero de quejas por reportes históricos. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos; la meta es 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos en el area de ventas < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del gerente; la meta es que alcance el 90%” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 143 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 8 minutos equivale a rojo” “Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 144 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivivel Táctico TASK : datos históricos de los clientes que adquieren más productos DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieren mas productos; la meta es 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieren mas productos en el area de ventas < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 8 minutos equivale a rojo” “Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 145 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Táctico TASK : datos históricos de las ventas realizadas por zonas. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas; la meta es 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas en el área de ventas < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 146 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 8 minutos equivale a rojo” “Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Táctico TASK : datos históricos del tiempo en que se demora entregar un pedido. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieren mas productos; la meta es 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido < 3 minutos Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 147 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido >= 8 minutos equivale a rojo” “Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 148 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Táctico TASK : datos históricos de las promociones mas aceptadas DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 2 días a 2 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas; la meta es 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 8 minutos equivale a rojo” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 149 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional “Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Táctico TASK : datos históricos de los nuevos clientes DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 2 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes; la meta es 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 150 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 8 minutos equivale a rojo” “Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar” “Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Estratégico TASK: Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 151 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de la gerencia > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10%” OUTPUT: “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 152 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Estratégico TASK: Implementar Benchmarking DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para Implementar Benchmarking GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de la gerencia > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10%” OUTPUT: “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 153 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Estratégico TASK: Elaborar planes para publicidad de los productos DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para Elaborar planes para publicidad de los productos GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de la gerencia > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10%” OUTPUT: “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 154 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Estratégico TASK: Implementar de principales estrategias para mejorar la relación con los clientes DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para Implementar de principales estrategias para mejorar la relación con los clientes GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de la gerencia > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10%” OUTPUT: “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 155 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Estratégico TASK: Implementar de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente 2. GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventas es > 90%” Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de la gerencia > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10%” OUTPUT: “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 156 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Modelo del Conocimiento del área de Compras Nivel Operacional TASK: Proceso Registrar Proveedor vía sistema informático; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el proveedor, Satisfacción de los clientes con los registros de los proveedores, Numero de quejas en el proceso de registro de los proveedores. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe de compras ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes > 80%” Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de compras es > 90%” Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro del proveedor; la meta equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrar los pedidos < 3 minutos OUTPUT: “Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 157 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional “Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >= 3 y <7 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >=10 minutos equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Registrar Producto vía sistema informático; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el producto, Satisfacción de los clientes con los registros de los productos, Numero de quejas en el proceso de registro de los productos. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe de compras. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes > 80%” Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de compras es > 90%” Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro del producto; la meta equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrar los pedidos < 3 minutos OUTPUT: “Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 158 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional “Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo” “Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesamiento de registrar productos >= 3 y <7 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesamiento de registrar productos >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesamiento de registrar productos >=10 minutos equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Verificar Stock vía sistema informático; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para verificar el stock, Satisfacción de los clientes con la verificación del stock, Numero de quejas en el proceso de verificar el stock. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para verificar el stock de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe de compras. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes > 80%” Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de compras es > 90%” Case_description: “Tiempo de procesamiento para verificar el stock; la meta equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 159 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para verificar stock < 3 minutos OUTPUT: “Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo” “Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesamiento para verificar stock>= 3 y <7 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesamiento para verificar stock >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesamiento para verificar stock >=10 minutos equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Operacional TASK: Proceso Verificar Proveedores vía sistema informático; DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para verificar proveedores, Satisfacción de los clientes con la verificación de proveedores, Numero de quejas en el proceso de verificar los proveedores. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para verificar a los proveedores de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe de compras. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 160 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes > 80%” Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de compras es > 90%” Case_description: “Tiempo de procesamiento para verificar proveedores; la meta equivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para verificar proveedores < 3 minutos OUTPUT: “Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul” “Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde” “Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo” “Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesamiento para verificar proveedores>= 3 y <7 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesamiento para verificar proveedores >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesamiento para verificar proveedores >=10 minutos equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 161 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Táctico TASK : Datos históricos de los productos comprados. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1dia a 2 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático, disminuir queja por reportes analíticos. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados; la meta es 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 8 minutos equivale a rojo” “Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 162 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Táctico TASK : datos históricos de los Proveedores. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1 día a 2 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores; la meta es 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos de los proveedores < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 8 minutos equivale a rojo” “Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 163 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Táctico TASK : datos históricos de las Compras por proveedor. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1 día a 2 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático, disminuir porcentaje de queja de reportes analíticos. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes; la meta es 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos de los compras por proveedor < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor< 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos de las compras por porveedor >= 8 minutos equivale a rojo” “Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 164 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Táctico TASK : datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor. DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS, Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema. GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 50 minutos a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático, disminuir quejas de reportes analíticos. ROLES: INPUT: Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor; la meta es 3 minutos” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerente es > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10%” OUTPUT: “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor < 3 minutos equivale a azul” “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “ “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar” “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor >= 8 minutos equivale a rojo” “Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 165 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Nivel Estratégico TASK: Implementar de estrategias para monitorear nuestras compras DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición el proceso de provisión, compras y mantenimiento 2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción del personal. Satisfacción del Gerente. Porcentaje de quejas por la estrategia. GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del personal del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción de la gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que el porcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de compras es > 90%” Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de la gerencia > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10%” OUTPUT: “Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 166 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional “Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Nivel Estratégico TASK: Implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición el proceso de compras. DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición el proceso de compras. 2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción del personal. Satisfacción del Gerente. Porcentaje de quejas por la estrategia. GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del personal del 70%, actualmente no se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción de la gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que el porcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de compras es > 90%” Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de la gerencia > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10%” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 167 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10%” OUTPUT: “Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; NIVEL ESTRATÉGICO TASK: Implementar las principales estrategias de una metodología para relacionarse con los Proveedores DOMAIN_NAME: 1. Datos que se requieren para implementar principales estrategias de una metodología para relacionarse con los proveedores para mejorar la relación entre el proveedor y nuestra empresa. 2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción de los clientes. Satisfacción de la gerencia. Porcentaje de quejas por la estrategia. GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del personal del 80%, actualmente no se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción de la gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que el porcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%. ROLES: INPUT: Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de compras es > 90%” Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 168 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de la gerencia > 90%” Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el 10%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por la estrategia < 10%” OUTPUT: “Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo” “Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul” “Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde” “Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar” “Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case; Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 169 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional FASE II Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 170 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional FIGURA N°: 3.8 MAPA ESTRATEGICO Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 171 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional FASE III Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 172 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 3.1 Requerimientos de Información: Las fuentes de información definidas para esta etapa serán principalmente: • Entrevistas • Reportes de Gestión Entrevistas realizadas fueron a los siguientes recursos humanos: • Sr. Eiber Rogelio Colchado Acosta 3.1.1 Entrevistas: La entrevista fue direccionada al actor directo del sistema. Tabla Nº: 3.48 Toma de datos. CARGO NOMBRES Y APELLIDOS Jefe de Ventas, Sr. Eiber Rogelio colchado Acosta Jefe de compras. El objetico de la entrevista es obtener los requerimientos a nivel táctico. *Resumen de la entrevista realizada: (ANEXO 04) El Sr. Eiber Rogelio colchado Acosta, se encarga de de la gerencia, jefe de ventas y jefe de compras, por lo que está encargado de supervisar el movimiento y procesos que se realizan dentro de las áreas de compras y ventas. 3.1.2 Reportes de Gestión. Fueron suministrados por el gerente y demás empleados del area y nos permitió identificar: • Medidas • Dimensiones Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 173 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Medidas • Productos más vendidos. • Productos menos vendidos. • Importe de las ventas por fecha. • Importe de compras por proveedor. • Importe de compras de compras en general. Dimensiones • Dim_venta • Dim_ClienteJuridico • Dim_ClienteNatural • Dim_Tiempo • Dim_Personal • Dim_Producto • Dim_Proveedor • Dim_Compra Tiempo de Medición • Anual • Trimestral • Mensual • Semanal • Día Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 174 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 3.1.3 Revisión de Cuadros de Gestión Los cuadros de gestión para obtener información que les pueda ayudar a identificar problemas a nivel táctico de la empresa PECOCHI S.A.C son los siguientes: a. Reporte de Gestión 01 Importe de ventas durante el mes de noviembre 2008. Tabla: Reporte importe de ventas en general. Tabla: Reporte de compras por proveedor durante noviembre 2008. 3.1.3 Revisión de la Base de Datos Transaccional Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 175 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura N°:3.9 Modelo Físico de la Base de Datos Transaccional Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 176 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 3.2 Preparar el Análisis Dimensional Luego de haber realizado el análisis de las entrevistas, la revisión de los cuadros de gestión existentes en la institución, y habiendo definido e identificado los requerimientos de los usuarios finales plasmados mediante la identificación de medidas y dimensiones, orientadas a analizar la información en sus diferentes niveles. Reporte 1: Producto más vendido. Figura Nº: 3.10 Diagrama de análisis dimensional 01 TIEMPO AÑO MES NOMBRE COMPLET EMPLEADO Producto más vendido DESCRIPCION PRODUCTO MARCA Fuente: Elaboración Propia Reporte 2: Importe de Ventas por cliente. Figura Nº: 3.11 Diagrama de Análisis Dimensional 02 AÑO TIEMPO TRIMESTRE MES DÍA IMPORTE DE VENTA NOMBRE DNI CLIENTE NATURAL POR CLIENTE NOMBRE RUC TIPOPAGO CLIENTE JURIDICO DOCUMENTO Fuente: Elaboración Propia VENTA Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 177 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Reporte 3: Monto de conceptos de planillas por trabajador mensual. Figura Nº: 3.12 Diagrama de Análisis Dimensional 03 VENTA CONCEPTO MES AÑO TIEMPO IMPORTE DE VENTAS NOMBRE COMPLETO EMPLEADO DESCRIPCION PRODUCTO MARCA Fuente: Elaboración Propia Reporte 4: Cantidad de compras mensual. Figura Nº:3.13 Diagrama de análisis dimensional 04 AÑO TIEMPO MES FORMAPAGO COMPRAS PRODUCTO MAS COMPRADO DESCRIPCION MARCA PRODUCTO NOMBRE PERSONAL Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 178 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Reporte 5: Importe de compras en general. Figura Nº: 3.14 Diagrama de análisis dimensional 05 AÑO TIEMPO MES RUC PROVEEDOR RAZONSOCIAL IMPORTE GENERAL FORMAPAGO COMPRA DE LAS COMPRAS DESCRIPCION MARCA PRODUCTO Fuente: Elaboración Propia Preparación de Cuadros Comparativos Medidas Encontradas Tabla Nº:3.49 Medidas encontradas MEDIDAS PRODUCTO MAS VENDIDO CATIDAD DE VENTAS POR CLIENTE IMPORTE GENERAL DE LAS VENTAS PRODUCTO MAS COMPRADO IMPORTE GENERAL DE LAS COMPRAS Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 179 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.50 Dimensiones vs. Niveles DIMENSIONES NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 VENTAS DOCUMENTO TIPO DE PAGO PERSONAL NOMBRE COMPRAS FORMA PAGO TIEMPO DIA SEMANA MES TRIMESTRE ANUAL PRODUCTO MARCA DESCRIPCION CLIENTE_JURIDICO RUC RAZONSOCIAL CLIENTE_NATURAL DNI NOMBRE Fuente: Elaboración Propia Este cuadro comparativo entre dimensiones y niveles nos permite tener una mayor visión de que niveles intervienen en el análisis de las dimensiones Tabla Nº: 3.51 Dimensiones vs. Medidas DIMENSIONES MEDIDAS TIEMPO PERSONAL VENTAS COMPRAS PRODUCTO CLIENTE CLIENTE JURIDICO NATURAL Producto X X X X más vendido Ventas por X X X X X cliente Importe X X X X general de las ventas Producto X X X X más comprado Importe X X X general de las compras Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 180 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Fuente: Elaboración Propia Este cuadro representa el cruce entre dimensiones y medidas. 3.3 DISEÑO DIOMENSIONAL: Definir el grano El grano es el nivel más detallado de análisis de las medidas encontradas, este análisis nos permitirá tener bien clara nuestros límites de análisis. A continuación detallaremos el grano de cada tabla hecho encontrado en el análisis dimensional realizado (fase anterior). HECHO _ REPORTE_VENTAS Figura Nº: 3.15 HECHO_REPORTE_VENTAS DIM_VENTA DIM_PERSONAL DIM_TIEMPO PERSONAL ANUAL FORMA PAGO SEMANA NOMBRE TRIMESTRE MES DIA HECHO_REPORTE_VENTAS NOMBRE DESCRIPCION RAZONSOCIAL MARCA RUC RUC DIM_CLIENTENATUR DIM_PRODUCTO AL DIM_CLIENTEJURIDI CO Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 181 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional La transacción origen del análisis para la elaboración de la tabla HECHO_REPORTE_VENTAS surge a partir de transacción de cantidad de ventas y cliente al que más se le vendió, y el personal que más ventas realiza durante el año. HECHO _ REPORTE_COMPRAS. Figura Nº:3.16 Tabla HECHO_REPORTE_COMPRAS DIM_TIEMPO DIM_COMPRA DIM_PERSONAL ANUAL FORMA PAGO NOMBRE COMPLETO SEMANA TRIMESTRE MES HECHO_REPORTE_CO DIA MPRAS DESCRIPCION RAZON SOCIAL MARCA RUC DIM_PRODUCTO DIM_PROVEEDOR Fuente: Elaboración Propia La transacción origen del análisis para la elaboración de la tabla HECHO_REPORTE_COMPRAS surge a partir del análisis de la transacción de la cantidad de compras de un determinado producto, y el importe total de las compras en un determinado tiempo. Escoger dimensiones En esta etapa describiremos los atributos de las dimensiones, detallando sus jerarquías y niveles correspondientes. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 182 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional DIM_VENTA Figura Nº: 3.17 Niveles de DIM_VENTA FORMA DE PAGO DIM_VENTA Fuente: Elaboración Propia Tabla Nº: 3.52 Descripción DIM_PERSONAL NIVEL DESCRIPCION Es el nombre del forma de pago se encuentra en FORMA DE PAGO la venta (crédito, contado). DIM_VENTA Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 183 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional DIM_COMPRA Figura Nº: 3.18 Niveles de DIM_COMPRA FORMA DE PAGO DIM_COMPRA Fuente: Elaboración Propia Tabla Nº: 3.53 Descripción DIM_PERSONAL NIVEL DESCRIPCION Es el nombre del forma de pago se encuentra en FORMA DE PAGO la COMPRA (crédito, contado). Fuente: Elaboración Propia DIM_PERSONAL Figura Nº: 3.19 Nivel de DIM_PERSONAL NOMBRE COMPLETO DIM_PERSONAL Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 184 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº:3.54 Descripción DIM_PERSONAL NIVEL DESCRIPCION Nombres de todo el personal que registra las NOMBRE COMPLETO compras y las ventas. DIM_PERSONAL DIM_PRODUCTO Figura Nº: 3.20 Nivel de DIM_PRODUCTO MARCA DESCRIPCION DIM_PRODUCTO Fuente: Elaboración Propia Tabla Nº: 3.55 Descripción DIM_PRODUCTO NIVEL DESCRIPCION Es la marca de producto que está en la tabla MARCA producto DESCRIPCION Es la descripción del producto DIM_PRODUCTO Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 185 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional DIM_CLIENTEJURIDICO Figura Nº: 3.21 Niveles de DIM_CLIENTE_JURIDICO RUC RAZON_SOCIAL DIM_CLIENTE_JURIDICO Tabla Nº: 3.56 Descripción CLIENTE_JURIDICO. NIVEL DESCRIPCION RUC Es el código del cliente u empresa. Razón Social Es el nombre de la empresa DIM_CLIENTE_JURIDICO DIM_CLIENTE_NATURAL Figura Nº: 3.22 Niveles de DIM_CLIENTE_NATURAL DNI NOMBRE DIM_CLIENTE_NATURAL Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 186 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 3.57 Descripción CLIENTE_JURIDICO NIVEL DESCRIPCION DNI Es el código del cliente. NOMBRE Es el nombre de la persona DIM_CLIENTE_NATURAL DIM_PROVEEDOR Figura Nº: 3.23 Niveles de DIM_CLIENTE_NATURAL RAZON SOCIAL RUC DIM_PROVEEDOR Tabla Nº:3.58 Descripción PROVEEDOR NIVEL DESCRIPCION RASON SOCIAL Nombre de la empresa proveedora RUC Código de identificación DIM_PROVEEDOR Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 187 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional DIM_TIEMPO Figura Nº: 3.24 Niveles y Jerarquías de DIM_TIEMPO ANUAL TRIMESTRE MES SEMANA DIA DIM_TIEMPO Tabla Nº: 3.59 Descripción DIM_TIEMPO NIVEL DESCRIPCION DIA Contempla el análisis referente a las 24 horas del día. SEMANA Completa el análisis en 7 días MES Este campo contempla un análisis del mes en transcurso. TRIMESTRE Este campo contempla un análisis en un periodo de 3 meses ANUAL Este campo se analiza en periodo de tiempo de un año. DIM_TIEMPO Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 188 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Documentación del Diseño Dimensional Figura Nº: 3.25 MODELO DIMENSIONAL LÓGICO Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 189 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura Nº: 3.26 MODELO DIMENSIONAL FÍSICO Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 190 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional DOCUMENTACIÓN DE LAS TABLAS HECHO Y DIMENSIONES A. TABLAS HECHO Tabla Nº: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS. Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción Pk KEYTIEMPO Int Identificador de la Dimensión Tiempo Pk KEYCLIENTENATURAL Int Identificador de la Dimensión cliente Natural Pk KEYCLIENTEJURIDICO Int Identificador de la Dimensión Cliente Jurídico Pk KEYPRODUCTO Identificador de dimensión producto Pk KEYVENTA Int Identificador de la dimensión venta Pk KERPERSONAL Int Identificador de la dimensión personal PRODUCTO MAS Int Marca y la descripción del producto que más VENDIDO se vende PRODUCTO MENOS Int Marca y la descripción del producto que VENDIDO menos se vende. IMPORTE VENTA Numeric(10, Nombre y el código del cliente que mas CLIENTE 2) compras realiza en la empresa. IMPORTE VENTAS Numeric(10, Es el importe general de las ventas que se 2) realizan en un determinado periodo de tiempo. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 191 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS. Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción Pk KEYTIEMPO Int Identificador de la Dimensión Tiempo Pk KEYPROVEEDOR Int Identificador de la Dimensión Proveedor Pk KEYPRODUCTO Identificador de dimensión producto Pk KEYCOMPRA Int Identificador de la dimensión compra Pk KERPERSONAL Int Identificador de la dimensión personal PRODUCTO MAS Int Marca y la descripción del producto que mas COMPRADO se compra COMPRAS POR Int Marca y la descripción del producto que se PROVEEDOR le compra a un proveedor IMPORTE COMPRAS Numeric(10, Importe de las compras realizadas a un POR PROVEEDOR 2) determinado proveedor. IMPORTE COMPRAS Numeric(10, Es el importe general de las Compras que se 2) realizan en un determinado periodo de tiempo. B. DIMENSIONES Tabla Nº:3.62 DIM_PERSONAL Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción Pk KEYPERSONAL Int Clave que identifica al personal NOMBRE Varchar(40) Nombre del empleado personal Int Clave del empleado Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 192 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº:3.63 DIM_TIEMPO Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción Pk KEYTIEMPO Int Clave que identifica al Tiempo DIA Int Día de la semana SEMANA Int Semana del Mes MES Int Un mes del año AÑO Int Año FECHA date Fecha TRIMESTRE INT Trimestre del año Tabla Nº:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción Pk KEYCLIENTENATUR Int Clave que identifica al cliente AL natural NOMBRE Varchar(40) Nombre del cliente DNI Int Clave del cliente natural Tabla Nº:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción Pk KEYCLIENTEJURIDI Int Clave que identifica al cliente CO jurídico NOMBRE Varchar(40) Nombre del cliente jurídico RUC Int Clave del cliente jurídico Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 193 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº:3.66 DIM_PROVEEDOR Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción Pk KEYPROVEEDOR Int Clave que identifica al proveedor RAZON SOCIAL Varchar(40) Nombre de la empresa proveedora. RUC Int Clave del proveedor Tabla Nº:3.67 DIM_PRODUCTO Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción Pk KEYPRODUCTO Int Clave que identifica al Producto. MARCA Varchar(40) Marca del Producto DESCRIPCION Varchar(50) Descripción del producto Tabla Nº:3.68 DIM_VENTA Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción Pk KEYVENTA Int Clave que identifica la venta DOCUMENTO char(4) Documento que se emite para la venta. FORMAPAGO char(20) Describe la forma de pago(contado, crédito) Tabla Nº:3.69 DIM_COMPRA Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción Pk KEYCOMPRA Int Clave que identifica la compra FORMAPAGO char(20) Describe la forma de pago(contado, crédito) Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 194 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 3.4 MAPEO DE DATOS: Tabla Nº:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO Dim_ClienteJuridico KeyClienteJuridico: int RUC: char(12) Nombre: varchar(40) Representante: varchar(40) Tabla Nº:3.71 DIM_CLIENTE_NATURAL Dim_clientenatural keycliente: int DNI: char(12) Nombre_Cliente: varchar(40) Tabla Nº:3.72 DIM_PRODUCTO Dim_producto keyproducto: int Producto: char(09) Marca: varchar(40) descripcion: varchar(50) equivalencia: char(03) Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 195 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº:3.73 DIM_PROVEEDOR Dim_proveedor keyproveedor: int Proveedor: char(04) RazonSocial: varchar(50) ruc: char(12) Tabla Nº:3.74 DIM_PERSONAL Dim_personal keypersonal: int Personal: char(04) Nombre: varchar(50) FechaIngreso: datetime Tabla Nº:3.75 DIM_VENTA Dim_venta keyventa: int Venta: char(09) Documento: char(04) FormaPago: char(20) FechaVenta: datetime Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 196 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº:3.76 DIM_COMPRA Dim_compra keycompra: int compra: char(09) formapago: char(20) fechacompra: datetime Tabla Nº:3.77 DIM_TIEMPO Dim_tiempo keytiempo: int Anual: int trimestral: int mensual: int semanal: int dia: smalldatetime Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 197 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional FASE IV Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 198 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. 1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio: 1.1.1. Proceso registro de las ventas: Figura Nº 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta seguimiento y consulta de productos cliente venta de productos m odificar catalogo proveedor administrar productos Fuente: Elaboración Propia 1.1.2. Proceso de seguimiento y consulta de productos: Figura Nº 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos jefe de ventas cliente pedidos de clientes vendedor Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 199 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.1.3 Proceso de VENTA: Figura Nº 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta jefe de ventas pedidos de clientes Consulta de Productos cliente vendedor Fuente: Elaboración Propia 1.1.4 Proceso de desarrollo de modificar catalogo: Figura Nº 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificación de catalogo proveedor consulta catalogo Gerente Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 200 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa: 1.2.1. Diagrama de Actividad del proceso de Registrar venta: Figura Nº 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar venta Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 201 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: 1.3.1. Procesar registro de cliente: Figura Nº 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente Selecionar Provincia Selecionar dis trito SelecionarDepartamento <<include>> <<include>> <<include>> Procesar Datos Pers onales Proces ar Regis tro de Cliente Vendedor (f ro m Ac t o re s ) <<extend>> <<extend>> <<extend>> Guardar Cliente Elim inar Cliente Modificar Cliente Fuente: Elaboración Propia 1.3.2. Procesar registro de pedido: Figura Nº 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido Selecionar Cliente listar pedidos <<include>> <<include>> Selecionar Producto <<include>> Procesar Registro de Pedido Vendedor (f rom Actores) <<extend>> <<extend>> <<extend>> guardar pedido modificar pedido eliminar pedido Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 202 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.3.3 Procesar registro de personal: Figura Nº 3.34.: D.C.U.D. registrar personal Seleccionar Provincia Seleccionar dis trito <<include>> Seleccionar Departamento <<include>> <<include>> Procesar Datos Personales Seleccionar Cargo <<include>> Listar Personal <<include>> Procesar Datos en la EMpres a Gerente Procesar Registro de Personal (f rom Actores) <<extend>> <<extend>> <<extend>> Guardar Personal Eliminar Personal Modificar Personal Fuente: Elaboración Propia 1.3.4 Procesar búsqueda de cliente: Figura Nº 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente Eliminar Cliente Modificar Cliente (from Cl i ente) (from Cl i ente) <<include>> <<include>> Proces ar Busqueda del Cliente Vendedor <<extend>> (f rom Actores) <<extend>> Seleccionar Nombre Seleccionar DNI Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 203 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.3.5. Procesar registro de venta Figura Nº 3.36.: D.C.U.D. registrar venta selecionar linea selecionar marca <<include>> <<include>> Seleccionar Fecha Actual <<include>> procesar datos de producto <<include>> Seleccionar Cliente <<include>> Procesar Registro de Venta Vendedor (f rom Actores) selecionar tipo docum ento <<extend>> <<extend>> <<extend>> modificar venta guardar venta anular venta Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 204 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.3.6 .Procesar búsqueda de pedidos Figura Nº 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido Eliminar Pedido Modificar Pedido <<include>> <<include>> <<extend>> Procesar Bus queda de Pedido Vendedor (f rom Actores) Seleccionar detalle producto <<extend>> <<extend>> <<extend>> Seleccionar Fecha de venta Seleccionar Producto Selecionar Cliente (from Pedido) Fuente: Elaboración Propia 1.3.7 Procesar búsqueda de productos Figura Nº 3.38.: D.C.U.D. buscar producto Seleccionar Marca Seleccionar tipo de producto <<include>> <<include>> <<extend>> Grabar producto Nuevo Procesar Busqueda de Productos Vendedor (f rom Actores) <<extend>> <<extend>> im primir datos del producto modificar producto Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 205 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 1.3.8 Procesar búsqueda de una venta Figura Nº 3.39.: D.C.U.D. buscar venta Seleccionar fecha de venta Seleccionar Cliente (from Venta) <<include>> <<include>> Procesar busqueda de ventas Vendedor (f rom Actores) <<extend>> <<extend>> imprimir documento de venta Cambiar estado de Venta Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 206 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional FASE V Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 207 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. 2.1. Balance General de la empresa: Figura Nº 3.40.: Balance General empresa EICOL Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 208 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa: Figura Nº 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 209 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada: Figura Nº 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 210 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard Figura Nº 3.43.: Datos adicionales empresa EICOL Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 211 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa: Figura Nº 3.44.: Datos adicionales empresa EICOL Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 212 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional CAPITULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 213 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Contrastación de Hipótesis La contrastación de la hipótesis se realizó mediante el Método Pre-Test y Pos-Test, del cual podremos aceptar o rechazar la hipótesis planteada. Para llevarla a cabo se identificaron los siguientes indicadores: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 214 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº: 4.1 Tabla de Indicadores Objetivo Unidad de Instrumento ITEM Indicador Fuente Informantes Fórmula de Cálculo Operatividad Especifico Medida ns= promedio de satisfacción del Jefe de Grado de ventas respecto a las Satisfacción satisfacción Escala estrategias. del jefe de Encuesta Jefe del área del jefe de Área de Ventas 1. ventas a nivel tabular de ventas. ventas a nivel <0 - 5> i=índice de medición estratégico. estratégico. n=número total de mediciones ns= promedio de satisfacción del Jefe de ventas respecto a las Satisfacción Satisfacción estrategias. Escala del Gerente a del Gerente a Encuesta Gerencia Gerente 2. nivel nivel tabular i=índice de medición <0 - 5> estratégico. estratégico. n=número total de mediciones n=número total de mediciones Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 215 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional ns= promedio de satisfacción del Jefe de ventas respecto a las Satisfacción Satisfacción estrategias. Escala del Jefe de del Jefe de Encuesta Área de Ventas Jefe de Ventas 3. Ventas a nivel Ventas a nivel tabular i=índice de medición <0 - 5>. Táctico. Táctico. n=número total de mediciones tgr= tiempo promedio empleado para la generación de reportes a n nivel táctico. Tiempo de ∑ tgri tgr = i = 1 Tgri=relación de tiempos Tiempo de generación empleado para la generación de de reportes n generación de reportes, reportes de de los Segundos. Cronómetro. Área de Ventas Jefe de Ventas esto sale de la diferencia 4. los productos productos de tiempos Final(Tf) e mas vendidos más inicial vendidos. (Ti) i=índice de medición de los tiempos Tf-Ti n=número total de mediciones Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 216 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional CGRP= Costo promedio para la generación de reportes de los productos más vendidos. SSJP=sueldo por segundo Costos de del jefe de personal. Costos de generación n generación de reportes de de reportes Soles. Hoja Área de Ventas Jefe de Ventas ∑ (( SSJP )x (TGRP )) i TGRIT= tiempo promedio 5. los productos de los Electrónica CGRP = i =1 empleado para la más vendidos productos n generación de reportes a más vendidos nivel táctico. i=índice de medición de los tiempos n=número total de mediciones IPM= Ingreso promedio mensual de las ventas. CPM= Costos promedio mensual de los productos Ganancias Ganancias Hoja en general. Promedio por promedio por Soles. Área de Ventas Jefe de Ventas 6. Electrónica mes mes I= Índice de medición de los tiempos. n = Número total de mediciones Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 217 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional I1: Grado de satisfacción del jefe de personal a nivel estratégico. Aquí se medirá el grado de satisfacción del Jefe de Ventas, señor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo solucionador. Población = 1 persona I2: Grado de satisfacción del Gerente a nivel estratégico. Aquí se medirá el grado de satisfacción del Gerente, señor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo solucionador. Población = 1 persona I3: Grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico. Aquí se medirá el grado de satisfacción del jefe de ventas, señor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo solucionador. Población = 1 persona I4: Tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos Esta información es requerida 5 veces cada mes 5 veces I5: Costos por la generación de reportes de los productos más vendidos Esta información es requerida por cada vez que se genera un reporte analítico respecto a los productos más vendidos. 5 veces I6: Ganancias promedio mensuales. Esta información es requerida anualmente para controlar y medir las ganancias. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 218 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº 4.2: Población y muestra de los Indicadores Indicador Población(N) Prueba Estadística I1 1 Prueba de t student diferencia de medias I2 1 Prueba de t student diferencia de medias I3 1 Prueba de t student diferencia de medias I4 15 Prueba de t student diferencia de medias I5 15 Prueba de t student diferencia de medias I6 12 Prueba de t student diferencia de medias Fuente: Elaboración Propia Condiciones para usar estas pruebas estadísticas: • Si la muestra(n) es menor igual a treinta(n<=30), entonces se aplica la prueba estadística t student diferencia de medias • Si la muestra(n) es mayor a treinta(n>30), entonces se aplica la prueba estadística Z diferencia de medias Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 219 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Indicadores: A. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico (Por las estrategias implementadas). Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al jefe de ventas. Ha sido tabulada, de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se presentan a continuación: En la Tabla podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción de los Usuario Interno. Tabla Nº 4.3: Nivel de aprobación Peso 0 1 2 3 4 5 Nombre NE P M R B E Nivel de No existe Pésimo Malo Regular Bueno Excelente Aprobación Fuente: Elaboración Propia Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el jefe de ventas. A continuación, se muestran los resultados: Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje total y puntaje promedio, como se detalla: Se tiene que: Donde: = Puntaje Total de la pregunta i – esima = Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima = Peso j – ésimo El cálculo del promedio ponderado por cada pregunta sería: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 220 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Donde: = Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima n = 01 usuario. En la Tabla 4.4 podemos ver la Ponderación de los criterios de evaluación del indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico. Tabla Nº 4.4: Ponderación del usuario PESO Puntaje Puntaje Total Promedio Nro. PREGUNTA NE P M R B E PP i PT i 0 1 2 3 4 5 5 Grado de satisfacción por Implementar 1 de estrategias para monitorear lasP1,0P1,1 P1, P1, P1, P1, ∑ (F 1j * Pj ) PT1 / n j=1 ventas a cada cliente 2 3 4 5 5 2 Grado de satisfacción por Implementar P2,0P2,1 P2, P2, P2, P2, ∑ (F 2j * Pj ) PT2 / n Benchmarking 2 3 4 5 j=1 5 Grado de satisfacción por la estrategia 3 Elaborar planes para publicidad de losP3,0P3,1 P3, P3, P3, P3, ∑ (F 3j * Pj ) PT3 / n j=1 productos 2 3 4 5 Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de principales 5 4 estrategias para mejorar la relación con P4,0P4,1 P4, P4, P4, P4, ∑ (F 4j * Pj ) PT4 / n los clientes 2 3 4 5 j=1 . Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de indicadores para P5, P5, P5, P5, 5 ∑ (F 5 P5,0P5,1 monitorear las ventas de nuestros 2 3 4 5 5j * Pj ) productos. j=1 PT5 / n Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 221 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Fuente:Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 222 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional En la Tabla 4.5 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del indicador cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico. Tabla Nº 4.5: Tabulación del Usuario - Pre test NE P M R B E Promedio Puntaje Total Item PREGUNTAS 0 1 2 3 4 5 Grado de satisfacción por 1 Implementar de estrategias para 1 0 0 0 0 0 1 0.00 monitorear las ventas a cada cliente Grado de satisfacción por 2 1 0 0 0 0 0 1 0.00 Implementar Benchmarking Grado de satisfacción por la 3 estrategia Elaborar planes para 0 1 0 0 0 0 1 1.00 publicidad de los productos Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de 4 0 1 0 0 0 0 1 1.00 principales estrategias para mejorar la relación con los clientes. Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de 5 1 0 0 0 0 0 1 0.00 indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. Fuente: Elaboración propia A continuación, en la Tabla se muestra los resultados de la encuesta aplicada para conocer el grado de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias implementadas. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 223 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla Nº 4.6: Tabulación del Usuario - Post Test NE P M R B E Promedio Puntaje Total Item PREGUNTAS 0 1 2 3 4 5 Grado de satisfacción por 1 Implementar de estrategias para 0 0 0 0 1 0 1 4.00 monitorear las ventas a cada cliente Grado de satisfacción por 2 0 0 0 1 0 0 1 3.00 Implementar Benchmarking Grado de satisfacción por la 3 estrategia Elaborar planes para 0 0 0 0 1 0 1 4.00 publicidad de los productos. Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de 4 0 0 0 1 0 0 1 3.00 principales estrategias para mejorar la relación con los clientes. Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de 5 0 0 0 0 1 0 1 4.00 indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. Fuente: Elaboración Propia Podemos ver en la Tabla la contrastación de los resultados de las pruebas realizadas Pre y Post Test. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 224 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla 4.7: Contrastación Pre-Test y Post-Test Pregunta Pre - Test Post - test D1 D^2 1 0.00 4.00 -4.00 16.00 2 0.00 3.00 -3.00 9.00 3 1.00 4.00 -3.00 9.00 4 1.00 3.00 -2.00 4.00 5 0.00 4.00 -4.00 16.00 Total 2.00 18.00 -16.00 54.00 Fuente: Elaboración Propia Figura N°4.1: Figura de contratación Pre-Test y Post-Test Fuente: Elaboración Propia Calculamos los niveles de satisfacción del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 225 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del Jefe de Ventas a nivel estratégico. Definición de Variables Va: Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las estrategias implementadas. Vd: Nivel de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias implementadas. Hipótesis Estadísticas Hipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las estrategias implementadas es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias implementadas. H0: Va – Vp >= 0 Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las estrategias implementadas es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias implementadas. Ha: Va – Vp < 0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%. Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 4 grados de libertad, se tiene el valor crítico de T de Student (Ver tabla 02 T Student en Anexo 07): Valor Crítico: Como ∝ = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la región de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que –t0.05 = -2.1320. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 226 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Resultados de la Hipótesis Estadística Diferencia Promedio: Desviación Estándar: Cálculo de T: Conclusión: Puesto que: tc = -14.000 (tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la implementación de las estrategias propuestas una alternativa de solución para el problema de investigación. En la figura podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 227 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura 4.2: Zona de aceptación y rechazo Fuente: Elaboración Propia B. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del Gerente a nivel estratégico (Por las estrategias implementadas). Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al Gerente .Ha sido tabulado, de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se presentan a continuación: En la Tabla 4.8 podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción de los Usuario Interno. Tabla 4.8: Nivel de aprobación Peso 0 1 2 3 4 5 Nombre NE P M R B E Nivel de No existe Pésimo Malo Regular Bueno Excelente Aprobación Fuente: Elaboración Propia Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el Gerente. A continuación, se muestran los resultados: Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje total y puntaje promedio, como se detalla: Se tiene que: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 228 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Donde: = Puntaje Total de la pregunta i – esima = Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima = Peso j – ésimo El cálculo del promedio ponderado por cada pregunta sería: Donde: = Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima n = 01 usuario. En la Tabla 4.9 podemos ver la Ponderación de los criterios de evaluación del indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del gerente a nivel estratégico. Tabla 4.9: Ponderación del usuario PESO Puntaje Puntaje Total Promedi o Nro. PREGUNTA NE P M R B E PTi PP i 0 1 2 3 4 5 5 Grado de satisfacción por Implementar 1 de estrategias para monitorear lasP1,0P1,1 P1, P1, P1, P1, ∑ (F 1j * Pj ) PT1 / n j=1 ventas a cada cliente 2 3 4 5 5 2 Grado de satisfacción por Implementar P2,0P2,1 P2, P2, P2, P2, ∑ (F 2j * Pj ) PT2 / n Benchmarking 2 3 4 5 j=1 3 Grado de satisfacción por la estrategiaP3,0P3,1 5 Elaborar planes para publicidad de los P3, P3, P3, P3, ∑ (F 3j * Pj ) j=1 Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 229 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional productos 2 3 4 5 PT3 / n Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de principales 5 4 estrategias para mejorar la relación con P4,0P4,1 P4, P4, P4, P4, ∑ (F 4j * Pj ) PT4 / n los clientes 2 3 4 5 j=1 . Grado de satisfacción por la estrategia 5 5 de Implementar de indicadores para P5,0P5,1 P5, P5, P5, P5, ∑ (F 5j * Pj ) PT5 / n monitorear las ventas de nuestros 2 3 4 5 j=1 productos. Fuente: Elaboración Propia En la Tabla 4.10 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del indicador cualitativo grado de satisfacción del gerente a nivel estratégico. Tabla 4.10: Tabulación del Usuario - Pre test NE P M R B E Promedio Puntaje Total Item PREGUNTAS 0 1 2 3 4 5 Grado de satisfacción por 1 Implementar de estrategias para 1 0 0 0 0 0 1 0.00 monitorear las ventas a cada cliente Grado de satisfacción por 2 1 0 0 0 0 0 1 0.00 Implementar Benchmarking Grado de satisfacción por la 3 estrategia Elaborar planes para 0 0 0 1 0 0 1 3.00 publicidad de los productos Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de 4 0 0 1 0 0 0 1 2.00 principales estrategias para mejorar la relación con los clientes. Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de 5 1 0 0 0 0 0 1 0.00 indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 230 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional A continuación, en la Tabla 4.11 se muestra los resultados de la encuesta aplicada para conocer el grado de satisfacción del gerente con las estrategias implementadas. Tabla 4.11: Tabulación del Usuario - Post Test NE P M R B E Promedio Puntaje Total Item PREGUNTAS 0 1 2 3 4 5 Grado de satisfacción por Implementar de estrategias para 1 0 0 0 1 0 0 1 3.00 monitorear las ventas a cada cliente Grado de satisfacción por 2 0 0 0 1 0 0 1 3.00 Implementar Benchmarking Grado de satisfacción por la 3 estrategia Elaborar planes para 0 0 0 1 0 0 1 3.00 publicidad de los productos. Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de 4 0 0 0 1 0 0 1 3.00 principales estrategias para mejorar la relación con los clientes. Grado de satisfacción por la estrategia de Implementar de 5 0 0 0 1 0 0 1 3.00 indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos. Fuente: Elaboración Propia Podemos ver en la Tabla 4.12 la contrastación de los resultados de las pruebas realizadas Pre y Post Test. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 231 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla 4.12: Contrastación Pre-Test y Post-Test Pregunta Pre - Test Post - test D1 D^2 1 0.00 3.00 -3.00 9.00 2 0.00 3.00 -3.00 9.00 3 3.00 3.00 0.00 0.00 4 2.00 3.00 -1.00 1.00 5 0.00 3.00 -3.00 9.00 Total 5.00 15.00 -10.00 28.00 Fuente: Elaboración Propia Figura N° 4.3 : Figua Estadistica Pre-Test y Post-Test Fuente: Elaboración Propia Calculamos los niveles de satisfacción del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 232 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional D. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico. Definición de Variables Va: Nivel de satisfacción del gerente sin las estrategias implementadas. Vd: Nivel de satisfacción del gerente con las estrategias implementadas. Hipótesis Estadísticas Hipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las estrategias implementadas es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias implementadas. H0: Va – Vp >= 0 Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las estrategias implementadas es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de personal con las estrategias implementadas. Ha: Va – Vp < 0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%. Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 4 grados de libertad, se tiene el valor crítico de T de Student (Ver tabla T Student en Anexo): Valor Crítico: Como ∝ = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la región de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que –t0.05 = -2.1320. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 233 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Resultados de la Hipótesis Estadística Diferencia Promedio: Desviación Estándar: Cálculo de T: Conclusión: Puesto que: tc = -3.1623(tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la implementación de las estrategias propuestas una alternativa de solución para el problema de investigación. En la figura 4.4 podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 234 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura 4.4: Zona de aceptación y rechazo Fuente: Elaboración Propia E. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico (Por las estrategias implementadas). Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al jefe de ventas. Ha sido tabulada, de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se presentan a continuación: En la Tabla podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción de los Usuario Interno. Tabla 4.13: Nivel de aprobación Peso 0 1 2 3 4 5 Nombre NE P M R B E Nivel de No existe Pésimo Malo Regular Bueno Excelente Aprobación Fuente: Elaboración Propia Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el jefe de ventas. A continuación, se muestran los resultados: Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje total y puntaje promedio, como se detalla: Se tiene que: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 235 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Donde: = Puntaje Total de la pregunta i – esima = Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima = Peso j – ésimo El cálculo del promedio ponderado por cada pregunta sería: Donde: = Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima n = 01 usuario. En la Tabla 4.14 podemos ver la Ponderación de los criterios de evaluación del indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico.. Tabla N° 4.14: Ponderación del usuario PESO Puntaje Puntaje Total Promedi o Nro. PREGUNTA NE P M R B E PTi PP i 0 1 2 3 4 5 Grado de satisfacción con la obtención 5 1 de los datos históricos de productos más P1,0P1,1 P1, P1, P1, P1, ∑ (F 1j * Pj ) PT1 / n vendidos. 2 3 4 5 j=1 Grado de satisfacción con la obtención 5 2 de los datos históricos de las ventas P2,0P2,1 P2, P2, P2, P2, ∑ (F 2j * Pj ) PT2 / n realizadas. 2 3 4 5 j=1 5 Grado de satisfacción con la obtención 3 de los datos históricos de los clientesP3,0P3,1 P3, P3, P3, P3, ∑ (F j=1 3j * Pj ) PT3 / n que adquieren más productos 2 3 4 5 Grado de satisfacción con la obtenciónP4,0P4,1 5 ∑ (F 4 P4, P4, P4, P4, de los datos históricos de los productos 4j * Pj ) j=1 Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 236 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional menos vendidos. 2 3 4 5 PT4 / n 5 Grado de satisfacción con la obtención 5 de los datos históricos de los productosP5,0P5,1 P5, P5, P5, P5, ∑ (F 5j * Pj ) PT5 / n j=1 menos vendidos 2 3 4 5 Fuente: Elaboración Propia n la Tabla 4.15 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del indicador cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico. Tabla N° 4.15: Tabulación del Usuario - Pre test NE P M R B E Promedio Puntaje Total Item PREGUNTAS 0 1 2 3 4 5 Grado de satisfacción con la obtención de los datos históricos de 1 0 0 1 0 0 0 2 2.00 productos más vendidos. Grado de satisfacción con la 2 0 1 0 0 0 0 1 1.00 obtención de los datos históricos de las ventas realizadas. Grado de satisfacción con la obtención de los datos históricos de 3 0 1 0 0 0 0 1 1.00 los clientes que adquieren más productos Grado de satisfacción con la 4 obtención de los datos históricos de 1 0 0 0 0 0 0 0.00 los productos menos vendidos. Grado de satisfacción con la 5 obtención de los datos históricos de 0 1 0 0 0 0 1 1.00 los productos menos vendidos Fuente: Elaboración Propia A continuación, en la Tabla 4.16 se muestra los resultados de la encuesta aplicada para conocer el grado de satisfacción del jefe de ventas con los reportes analíticos implementadas. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 237 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla N° 4.16: Tabulación del Usuario - Post Test NE P M R B E Promedio Puntaje Total Item PREGUNTAS 0 1 2 3 4 5 Grado de satisfacción con la obtención de los datos históricos de 1 0 0 0 0 1 0 4 4.00 productos más vendidos. Grado de satisfacción con la 2 0 0 0 0 1 0 4 4.00 obtención de los datos históricos de las ventas realizadas. Grado de satisfacción con la obtención de los datos históricos de 3 0 0 0 0 1 0 4 4.00 los clientes que adquieren más productos Grado de satisfacción con la 4 obtención de los datos históricos de 0 0 0 0 1 0 4 4.00 los productos menos vendidos. Grado de satisfacción con la 5 obtención de los datos históricos de 0 0 0 0 1 0 4 4.00 los productos menos vendidos Fuente: Elaboración Propia Podemos ver en la Tabla 4.17 la contrastación de los resultados de las pruebas realizadas Pre y Post Test. Tabla 4.17: Contrastación Pre-Test y Post-Test Pregunta Pre - Test Post - test D1 D^2 1 2.00 4.00 -2.00 4.00 2 1.00 4.00 -3.00 9.00 3 1.00 4.00 -3.00 9.00 4 0.00 4.00 -4.00 16.00 5 1.00 4.00 -3.00 9.00 Total 5.00 20.00 -15.00 47.00 Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 238 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura N° 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test Fuente: Elaboración Propia Calculamos los niveles de satisfacción del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto: Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico. Definición de Variables Va: Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los reportes analíticos implementadas. Vd: Nivel de satisfacción del jefe de ventas con los reportes analíticos implementadas. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 239 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Hipótesis Estadísticas Hipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los reportes analíticos implementados es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del jefe de ventas con los reportes analíticos implementados. H0: Va – Vp >= 0 Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los estrategias implementados es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de ventas con los reportes analíticos implementados. Ha: Va – Vp < 0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%. Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1=4 grados de libertad, se tiene el valor crítico de T de Student : Valor Crítico: Como ∝ = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la región de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que –t0.05 = -2.132. Resultados de la Hipótesis Estadística Diferencia Promedio: Desviación Estándar: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 240 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Cálculo de T: Conclusión: Puesto que: tc = -9.4868 (tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la implementación de las estrategias propuestas una alternativa de solución para el problema de investigación. En la figura podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas. Figura 4. 6: Zona de aceptación y rechazo Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 241 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional F. Prueba de la Hipótesis para el Tiempo de Generación de Reportes de productos más vendidos a nivel táctico. Definición de Variables Ti: Tiempo inicial de generación reportes de los productos más vendidos en segundos. Tf: Tiempo final de generación reportes de los productos más vendidos en segundos. Hipótesis estadísticas Hipótesis H0: Tiempo de generación reportes de los productos mas vendidos con el sistema actual, es menor que el Tiempo de generación reportes de los productos más vendidos. H0 = TA – TP <= 0 Hipótesis Ha: Tiempo de generación reportes de los productos mas vendidos con el sistema actual, es mayor o igual que el Tiempo de generación reportes de los productos más vendidos Ha = TA – TP > 0 Resultados Para calcular el Tiempo Promedio en generar reportes se ha estimado una población de 15 mediciones en segundos. Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla. Tabla N°4.18: Contrastación Pre-Test y Post-Test Pregunta Pre test Post Test D1 D^2 1 7200 300 6900 47610000 2 7400 350 7050 49702500 3 7250 290 6960 48441600 4 7600 310 7290 53144100 5 7300 300 7000 49000000 6 7410 350 7060 49843600 7 7400 360 7040 49561600 8 7380 310 7070 49984900 9 7420 340 7080 50126400 Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 242 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 10 7620 385 7235 52345225 11 7340 320 7020 49280400 12 7450 280 7170 51408900 13 7620 270 7350 54022500 14 7800 300 7500 56250000 15 7400 320 7080 50126400 TOTAL 111590 4785 106805 760848125 Fuente: Elaboración Propia Figura N° 4.7: Figura de Contrastación Pres-Test y Post-Test. C a l c u l a m o s l o s Fuente: Elaboración Propia Tiempos del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 243 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional G. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico. Definición de Variables : Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico con el sistema actual. : Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico con el sistema implementado (reportes analíticos). Hipótesis Estadísticas Hipótesis H0: El tiempo de generación de reportes con el sistema actual es menor que el tiempo de generación de reportes con el sistema propuesto. H0: – >= 0 Hipótesis Ha: El tiempo de generación de reportes con el sistema actual es mayor o igual que el tiempo de generación de reportes con el sistema propuesto. Ha: – <0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%. Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 14 grados de libertad, se tiene el valor crítico de T de Student (Ver tabla 02 T Student en Anexo 07): Valor Crítico: Como ∝ = 0.05 y n-1 = 15-1 =14 grados de libertad, la región de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.761. Resultados de la Hipótesis Estadística Diferencia Promedio: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 244 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Desviación Estándar: Cálculo de T: Conclusión: Puesto que: tc = 171.7522 (tcalculado) > t = 1.761 (ttabular), estando este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la elaboración de los reportes analíticos a nivel táctico una alternativa de solución para el problema de investigación. En la figura 4.8 podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico. Figura 4.8: Zona de aceptación y rechazo Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 245 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional H. Prueba de la Hipótesis para medir el costo promedio operativo (gastos en la generación de reportes por semana) Definición de Variables CGRPCA: Costo inicial en la generación de reportes (Productos más comprados) en soles. CGRPCP: Costo final en la generación de reportes (Productos más comprados) en soles. Hipótesis estadísticas Hipótesis H0: el costo promedio (gastos en la generación de reportes de productos más comprados) con el sistema actual, es menor que el costo promedio (gastos en la generación de reportes de productos más comprados) con el sistema propuesto. H0 = CGRPCA – CGRPCP <= 0 Hipótesis Ha: el costo promedio (gastos en la generación de reportes de productos más comprados) con el sistema actual, es mayor o igual que el costo promedio (gastos en la generación de reportes de productos más comprados) con el sistema propuesto. Ha = CGRPCA – CGRPCP > 0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%. Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 14 grados de libertad, se tiene el valor crítico de T de Student (Ver tT Student en Anexo): Valor Crítico: Como ∝ = 0.05 y n-1 = 15-1 = 14 grados de libertad, la región de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.761. Resultados Para calcular el Tiempo Promedio en generar reportes se ha estimado una población de 15 mediciones en segundos. Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 246 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Tabla N° 4.19: Contrastación Pre-Test y Post-Test Pregunta Pre test Post Test D1 D^2 1 7,4952 0,3123 7,1829 51,5940524 2 7,7034 0,36435 7,33905 53,8616549 3 7,54725 0,30189 7,24536 52,4952415 4 7,9116 0,32271 7,58889 57,5912514 5 7,5993 0,3123 7,287 53,100369 6 7,71381 0,36435 7,34946 54,0145623 7 7,7034 0,37476 7,32864 53,7089642 8 7,68258 0,32271 7,35987 54,1676864 9 7,72422 0,35394 7,37028 54,3210273 10 7,93242 0,400785 7,531635 56,7255258 11 7,64094 0,33312 7,30782 53,4042332 12 7,75545 0,29148 7,46397 55,7108482 13 7,93242 0,28107 7,65135 58,5431568 14 8,1198 0,3123 7,8075 60,9570563 15 7,7034 0,33312 7,37028 54,3210273 TOTAL 116,1652 4,981185 111,18401 824,516657 Fuente: Elaboración Propia Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 247 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Figura N° 4.9: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test Calculamos el costo de generación de reportes de los productos más comprados tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto: Resultados de la Hipótesis Estadística Diferencia Promedio: Desviación Estándar: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 248 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Cálculo de T: Conclusión: Puesto que: tc = 171.7522 (tcalculado) > t = 1.761 (ttabular), estando este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la implementación del datamart una alternativa de solución para el problema de investigación. En la figura 4.10 podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba de la hipótesis costo de generación de reportes de planillas. Figura 4.10: Zona de aceptación y rechazo I. Prueba de la Hipótesis para medir las ganancias mensuales promedio (Ganancias mensuales) Definición de Variables GPXMA: Ganancias promedio mensual obtenidas inicialmente. GPXMP: Ganancias promedio mensual obtenidas Hipótesis estadísticas Hipótesis H0: Las ganancias mensuales obtenidas con el sistema actual son mayores o iguales que las ganancias obtenidas con el sistema propuesto Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 249 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional H0 = GPXMA – GPXMP >= 0 Hipótesis Ha: Las ganancias mensuales obtenidas con el sistema actual son menores que las ganancias obtenidas con el sistema propuesto Ha = GPXMA – GPXMP < 0 Nivel de significancia El nivel de significancia ( α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%. Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 11 grados de libertad, se tiene el valor crítico de T de Student (Ver tT Student en Anexo): Valor Crítico: Como ∝ = 0.05 y n-1 = 12-1 = 11 grados de libertad, la región de rechazo consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.796. Resultados Para calcular la ganancia promedio mensual se ha estimado una población de 12 mediciones en soles. Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla. Tabla N° 4.20: Contrastación Pre-Test y Post-Test Pregunta Pre test Post Test D1 D^2 1 7200 7500 -300 90000 2 7400 7500 -100 10000 3 7250 7300 -50 2500 4 7600 8000 -400 160000 5 7300 7500 -200 40000 6 7410 7500 -90 8100 7 7400 7800 -400 160000 8 7380 7500 -120 14400 9 7420 7800 -380 144400 10 7620 8000 -380 144400 11 7340 7500 -160 25600 Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 250 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 12 7450 7800 -350 122500 TOTAL 88770 91700 -2930 921900 Figura N° 4.11: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test Fuente: Elaboración Propia Calculamos el costo de generación de reportes de los productos más comprados tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto: Resultados de la Hipótesis Estadística Diferencia Promedio: Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 251 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Desviación Estándar: Cálculo de T: Conclusión: Puesto que: tc = -9.755 (tcalculado) < t = -1.796 (ttabular), estando este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp > 0, se rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel de error de 5% ( ∝=0.05), siendo el sistema propuesto una alternativa de solución. En la figura 4.12. podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba de la hipótesis productividad del personal. Figura 4.12: Zona de aceptación y rechazo Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 252 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 4.3 Análisis de resultado: 4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del jefe de ventas a nivel estratégico. Tabla N° 4.21: Comparación del Indicador de Nivel de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico sin las estrategias implementadas (GSEi) y con las estrategias implementadas (GSEf). (GSEi) (GSEf) Incremento Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje (0 a 5) (%) (0 a 5) (%) (0 a 5) (%) 0.400 8.00% 3.60 72.00% 3.20 64.00% Fuente: Elaboración Propia Se puede observar que el Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (sin las estrategias implementadas) es de 0.40 (8.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (con las estrategias implementadas) es de 3.60 (72.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de 64.00%. 4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Gerente a nivel estratégico. Tabla N° 4.22: Comparación del Indicador de Nivel de Satisfacción Promedio del Gerente a nivel estratégico sin las estrategias implementadas (GSEi) y con las estrategias implementadas (GSEf). (GSEi) (GSEf) Incremento Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje (0 a 5) (%) (0 a 5) (%) (0 a 5) (%) 1.00 20.00% 3.00 60.00% 2.00 40.00% Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 253 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional Fuente: Elaboración Propia Se puede observar que el Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (sin las estrategias implementadas) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (con las estrategias implementadas) es de 3.00 (40.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de 64.00%. 4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Jefe de Ventas a nivel táctico. Tabla N° 4.23: Comparación del Indicador de Nivel de Satisfacción Promedio Jefe de Ventas a nivel táctico sin las estrategias implementadas (GSE i) y con los reportes analíticos implementados (GSEf). (GSEi) (GSEf) Incremento Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje (0 a 5) (%) (0 a 5) (%) (0 a 5) (%) 1.00 20.00% 4.00 80.00% 3.00 60.00% Se puede observar que el Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel táctico (con reportes analíticos implementados) es de 4.00 (80.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.0 puntos y en porcentaje de 60.00%. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 254 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional 4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos. Tabla N° 4.24: Comparación del indicador cuantitativo tiempo de generación de reportes de los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportes analíticos implementados (TRNTf). Decremento Tiempo Porcentaje Tiempo Porcentaje Tiempo Porcentaje (seg.) (%) (seg.) (%) (seg.) (%) 7439.33 100.00% 319 4.28% 2776.35 95.72% Se puede observar que el Indicador tiempo Promedio en la generación reportes de los productos más vendidos Sistema Actual es de 7439.33 segundos y el Tiempo Promedio en la generación reportes de los productos más vendidos del Sistema Propuesto es de 319 segundos (ver la tabla 4.59), lo que representa un decremento de 2776.35 segundos y en porcentaje del 95.72% 4.3.5 Indicador Cualitativo Costo promedio operativo (gastos en la generación de reportes de productos más comprados por semana) Tabla 4.25: Comparación del Indicador Costo promedio operativo (gastos en la generación de reportes por semana) del Sistema Actual ( ) y del Sistema propuesto ( ) en segundos. Decremento Costo*Seg. Porcentaje Costo*Seg. Porcentaje Costo Porcentaje (S/.) (%) (S/.) (%) (S/.) (%) 7.7443 100.00% 0.3320 4.28% 7.4123 95.72% Se puede observar que el Indicador Costo promedio operativo (gastos en la generación de reportes por los productos más comprados por semana) del Sistema Actual es de S/. 7.7443por segundo y el Costo promedio operativo Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 255 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional (gastos en la generación de reportes por los productos más comprado por semana) del Sistema Propuesto es de S/. 0.3320 por segundo soles (ver la tabla 4.61), lo que representa un decremento de S/. 7.4123 por segundo y en porcentaje del 95.72%. 4.3.6 Indicador Cuantitativo ganancias promedio mensuales a nivel operativo. Tabla N° 4.26 : Comparación del indicador de las ganancias mensuales (GXPMi) sin el sistema propuesto y con el sistema propuesto (GPXMf) Incremento Cantidad Porcentaje Cantidad Porcentaje Costo Porcentaje (S/.) (%) (S/.) (%) (S/.) (%) 7397.5 100.00% 7641.66 103.3% 244.16 3.3% Fuente: Elaboración Propia Se puede observar que el indicador ganancias promedio mensuales (con el sistema propuesto) es de 7397.5 S/. (100.00%) y las ganancias promedio mensuales (sin el sistema propuesto) es de 7641.66 (103.3%) lo que representa un incremento de 244.16S/. y un porcentaje de 3.3%. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 256 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional CAPITULO V Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 257 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional CONLUSIONES Al final de trabajo de investigación se llego a las siguientes conclusiones: 1. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (sin las estrategias implementadas) es de 0.400 (8.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (con las estrategias implementadas) es de 3.60 (72.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de 64.00%. Por lo tanto se concluye que con las estrategias implementadas el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico aumenta. 2. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del gerente a nivel estratégico (sin las estrategias implementadas) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del gerente a nivel estratégico (con las estrategias implementadas) es de 3.00 (60.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 2.00 puntos y en porcentaje de 40.00%. Por lo tanto se concluye que con las estrategias implementadas el grado de satisfacción del gerente a nivel estratégico aumenta. 3. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel táctico (con los reportes analíticos implementados) es de 4.00 (80.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.00 puntos y en porcentaje de 60.00%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analíticos implementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico aumenta. 4. El Indicador grado de tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos a nivel táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de 7439.33 segundos (100.00%) y el tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos a nivel táctico (con los reportes analíticos implementados) es de 319 (4.28%) tiempos tomados por un cronómetro, lo que representa un decremento del 2776.35 segundos y en porcentaje de 95.72%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analíticos implementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico aumenta. 5. El Indicador costos por la generación de reportes de los productos más vendidos a nivel táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de S/. 7.7443 por segundos (100.00%) y el costo por la generación de reportes de los productos más vendidos a nivel táctico (con los reportes analíticos implementados) es de S/. (4.28%) tiempos tomados por un cronómetro, lo que representa un decremento del 2776.35 segundos y en porcentaje de 95.72%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analíticos implementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico aumenta. 6. El indicador ganancias promedio mensuales (con el sistema propuesto) es de 7397.5 S/. (100.00%) y las ganancias promedio mensuales (sin el sistema propuesto) es de 7641.66 (103.3%) lo que representa un incremento de 244.16S/. y un porcentaje de 3.3%. por tanto se concluye que es rentable aplicar el sistema propuesto y también las estrategias propuestas ya que ayudan a mejorar la rentabilidad. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 258 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional CAPITULO VI Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 259 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional RECOMENDACIONES 1. Se recomienda implementar por completo las estrategias elaboradas por el equipo solucionador por considerarse positivas para el desarrollo de la empresa. 2. Se recomienda implementar completamente el DatawareHouse desarrollado por el equipo solucionador, para el eficiente desempeño del nivel táctico. 3. Se recomienda capacitar al jefe de ventas acerca de cómo realizar un buen uso del datamart implementado para así obtener su máximo rendimiento. 4. Se recomienda crear un área informática dentro de la empresa para el monitoreo del buen funcionamiento de los software implementados. 5. Se recomienda capacitar al personal de ventas para el uso correcto del sistema informático y evitar errores dentro del sistema. 6. Se recomienda incursionar en las ventas vía internet (e-comerce) para estar a la vanguardia de la tecnología y así enfrentar el cambio empresarial con un buen pie, mejorando también el registro de las ventas diarias evitando así pérdidas significativas. 7. Se recomienda capacitar al empleado para mejorar el trato con el cliente y asi seguir teniendo la fidelidad del cliente. Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 260 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional BIBLIOGRAFÍA Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 261 - la Empresa EICOL E.I.RL.
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  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional [URL 12]Monografías, “Metodología de la Investigación”, Consultado el 21 de Junio del 2008, http://www.monografias.com/trabajos15/invest-cientifica/invest-cientifica.shtml#CLASIF [URL13]Mis Tareas, “Tipos de Investigación”, Consultado el 21 de Junio del 2008, http://www.mistareas.com.ve/Tipo-de-estudio-tipo-de-investigacion.htm [URL14]Tu Obra , ”Manual de Tesis”, Consultado el 21 de Junio del 2008, http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070629183620.html [URL15] MIPE , Consultado el 09 de Julio del 2008, http://mipe.zoomblog.com [URL16] BSC, Consultado el 21 de Julio del 2008, http://www.monografias.com/trabajos17/metodologia-bsc/metodologia-bsc.shtml [URL17] E – Business, Consultado el 21 de Julio del 2008, - http://www.qodiga.com [URL18] E – Business, Consultado el 21 de Julio del 2008 http://www.monografías.com [URL19] CRM ,Consultado el 21 de Julio del 2008 http://www.improven-consultores.com [URL 20] Sitio web con información de Comercio electrónico,Consultado el 21 de Julio del 2008, http://www.hispalab.net/faqcomercio.html [URL21] Sitio web que contiene la experiencia práctica en Internet , Consultado el 21 de Julio del 2008, http://www.imarket.net/productos/intranet_metodologia.htm [URL22] Sitio web que contienne información sobre marketing en internent http://www.marketingycomercio.com/numero5/5sistemas.htm [URL6] Presupuestos- Sitio Web de Trabajos monográficos e investigaciones http://www.monografías.com Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 264 - la Empresa EICOL E.I.RL.
  • UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional ANEXOS Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 265 - la Empresa EICOL E.I.RL.