Bolsa de Ideias para a Modernização Administrativa
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Bolsa de Ideias para a Modernização Administrativa

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Documento publicado pela UCMA - Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa, com o nosso contributo.

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Bolsa de Ideias para a Modernização Administrativa Bolsa de Ideias para a Modernização Administrativa Document Transcript

  • BOLSA DE IDEIAS PARA A M O D E R N I Z A Ç Ã O A D M I N I S T R AT I VA UCMA – Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa ÍNDICE NOTA INTRODUTÓRIA 4 NOTA INTRODUTÓRIA 5 PARTE I – BOLSA DE IDEIAS 6 EIXO 1 – RELAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO COM OS CIDADÃOS 7 SUB-EIXO 1.1: SIMPLIFICAÇÃO 8 SUB-EIXO 1.2: QUALIDADE 9 EIXO 2 – RELAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO COM AS EMPRESAS 10 EIXO 3 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INTERNA DA ADMINISTRAÇÃO 12 SUB-EIXO 3.1: INOVAÇÃO 13 SUB-EIXO 3.2: DESMATERIALIZAÇÃO 14 SUB-EIXO 3.3: QUALIFICAÇÃO 14 SUB-EIXO 3.4: TRANSVERSALIDADE 15 SUB-EIXO 3.5: EMPRESARIALIZAÇÃO 16 EIXO 4 – REFORMA DO ESTADO 17 SUB-EIXO 4.1: CIDADANIA ACTIVA 19 SUB-EIXO 4.2: RACIONALIZAÇÃO 19 SUB-EIXO 4.3: REGULAÇÃO 20 PARTE II - DESENVOLVIMENTO 21 Eixo I 22 Sub-Eixo 1.1 23 INFORMAÇÃO PREDIAL ÚNICA 23 BALCÃO ÚNICO 25 Sub-Eixo 1.2 27 MONITORIZAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE ATENDIMENTO 27 Eixo II 31 PROGRAMA DE ELIMINAÇÃO DE FORMALIDADES 32 “VIA VERDE” PARA A INOVAÇÃO 34 Eixo III 35 Sub-Eixo 3.1 36 SIMPLIFICAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS 36 GESTÃO PARTICIPATIVA 40 PRÉMIO DE INOVAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 43 CENTROS DE CRIATIVIDADE 48 Sub-Eixo 3.2 51 GESTÃO ELECTRÓNICA DE DOCUMENTOS 51 REDUÇÃO DE PAPEL 52 Sub-Eixo 3.3 55 DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 2 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 55 COMUNIDADES DE PRÁTICAS 57 PORTAL DO FUNCIONÁRIO 60 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO 63 Sub-Eixo 3.4 71 CENTRO DE SERVIÇOS PARTILHADOS 71 GESTÃO TRANSVERSAL 73 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 76 Sub-Eixo 3.5 79 MODELOS DE GESTÃO EMPRESARIAL 79 EXTERNALIZAÇÃO DE ACTIVIDADES PÚBLICAS 80 Eixo IV 81 Sub-Eixo 4.1 82 TRANSPARÊNCIA PELOS NÚMEROS 82 Sub-Eixo 4.2 85 DESCENTRALIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PARA AS AUTARQUIAS 85 RACIONALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO A NÍVEL DE NUTS II 87 TRANSFERÊNCIA DE SERVIÇOS PÚBLICOS PARA A ADMINISTRAÇÃO REGIONAL 88 MODERNIZAÇÃO DAS FUNÇÕES DE CONTROLO 89 OBSERVATÓRIO DAS FUNÇÕES DO ESTADO 91 MODELO ORGÂNICO DO GOVERNO 93 Sub-Eixo 4.3 95 AVALIAÇÃO DE IMPACTE LEGISLATIVO 95 DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 3 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa NOTA INTRODUTÓRIA DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 4 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa NOTA INTRODUTÓRIA presente documento visa sistematizar uma B o l s a d e I d e i a s para iniciativas de modernização administrativa, de acordo com os seus objectivos estratégicos principais. São ideias que, num futuro próximo, poderão dar origem a novos projectos, baseados nas experiências nacionais e internacionais, e que poderão ser desenvolvidas sectorial ou transversalmente à Administração. Esta B o l s a d e I d e i a s , sendo um conjunto de propostas de inovação, constitui um documento de trabalho para a UCMA e, eventualmente, para outros serviços da Administração pública envolvidos no processo de modernização administrativa. É um documento em permanente actualização, aberto a novas iniciativas que se julguem relevantes. Na PARTE I são elencadas as propostas de modernização em função dos quatro eixos da modernização traçados pela UCMA. Na PARTE II apresenta- se, para cada iniciativa, um registo individual dos respectivos objectivos, acções necessárias para a sua implementação, destinatários e resultados esperados. Sempre que for o caso, é ainda incluída uma referência a experiências semelhantes já desenvolvidas em Portugal e exemplos de iniciativas similares em curso noutros países. Para a elaboração deste documento a UCMA contou com a colaboração dos Mestres Fátima Fonseca e Carlos Carapeto a quem é devido um agradecimento muito especial pela enorme disponibilidade e empenho no trabalho que desenvolveram. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 5 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa PARTE I – Bolsa de Ideias DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 6 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa EIXO 1 – RELAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO COM OS CIDADÃOS Uma Administração aberta ao cidadão, orientada para a procura e garante de uma sociedade participativa, coesa e solidária que, na sua relação com os cidadãos, actue segundo os princípios da simplificação e da qualidade, aumentando a confiança dos utentes nos serviços públicos. No contexto da organização interna e do funcionamento dos serviços, a simplificação pode ser utilizada como factor de racionalização de tarefas, de procedimentos e de melhoria das condições de trabalho, funcionando como veículo de integração na gestão pública de conceitos e de instrumentos de promoção da qualidade, no ponto de encontro de políticas e de práticas reformistas de redução de custos, de contenção de despesas, de inovação tecnológica e de gestão de recursos humanos. No contexto do relacionamento com os cidadãos, a simplificação pode facilitar o acesso, melhorar o relacionamento mútuo e, naturalmente, a qualidade dos serviços prestados, promovendo a adopção de práticas e de procedimentos centrados na resposta pronta e eficaz às necessidades dos utentes. Facilitar a vida ao cidadão significa desenvolver, desde logo, os princípios do balcão único, da resposta por ocorrências da vida do cidadão, e da diversificação do atendimento pela combinação de diferentes canais, contrariando a ideia e as práticas da excessiva fragmentação dos serviços. O desenvolvimento destes princípios faz-se em torno de programas e de acções que coloquem a tónica na promoção da qualidade dos serviços públicos. A procura da qualidade tem sido, entre nós, objecto de várias iniciativas públicas ao longo das últimas duas décadas. Não basta, contudo, reconhecer as vantagens da utilização de técnicas e modelos de gestão da qualidade oriundos do sector privado, é também necessário construir e reforçar em permanência os elos da cadeia de confiança dos cidadãos na sua Administração, através de práticas que promovam a transparência e a accountability. Para isso, os conceitos convencionais de qualidade, que consideram os organismos públicos como fornecedores de serviços e os cidadãos como simples clientes, devem ser enriquecidos com um conceito democrático de qualidade que incentive a participação dos cidadãos. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 7 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa As tecnologias da informação e da comunicação desempenham, para este efeito, um papel importante. Facilitam a criação de pontos de acesso único de relacionamento com os cidadãos, para receber informação, para solicitar e receber serviços e mesmo para interagir com a Administração no sentido de sugerir melhorias na qualidade dos serviços prestados. SUB-EIXO 1.1: SIMPLIFICAÇÃO INICIATIVA CONTEXTO PROGRAMA DE Reduzir os encargos administrativos e burocráticos para os cidadãos. ELIMINAÇÃO E DE Aumentar a segurança dos documentos públicos e promover a administração SIMPLIFICAÇÃO DE electrónica. FORMALIDADES. INFORMAÇÃO Criar mecanismos de circulação e informação entre os serviços envolvidos que PREDIAL ÚNICA permitam conciliar e condensar a realidade factual da propriedade imobiliária com o registo predial, as inscrições matriciais e as informações cadastrais, e disponibilizar, aos interessados, pontos únicos de acesso à informação. BALCÃO ÚNICO Promover a adopção nos três canais – presencial, telefónico e web - do princípio do “balcão único” de contacto com a Administração Pública, através da reestruturação organizacional e procedimental dos back-offices de vários serviços seguida da fusão de front-offices com polivalência dos recursos de atendimento. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 8 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa SUB-EIXO 1.2: QUALIDADE INICIATIVA CONTEXTO MONITORIZAÇÃO DA Desenvolver um sistema de gestão de qualidade nos serviços públicos, definindo QUALIDADE DOS indicadores de avaliação a partir das expectativas do utente, divulgando a sua monitorização e facilitando a comparabilidade. SERVIÇOS DE ATENDIMENTO SISTEMA DE MEDIÇÃO Desenvolvimento de um sistema de medição da satisfação e de recolha da DA SATISFAÇÃO E DE opinião dos cidadãos sobre os serviços públicos administrativos que possa constituir uma base de referência para elaborar projectos destinados a melhorar RECOLHA DA OPINIÃO as áreas críticas detectadas (em preparação). DOS CIDADÃOS DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 9 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa EIXO 2 – RELAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO COM AS EMPRESAS Uma Administração que contribua para a criação de um ambiente favorável ao desenvolvimento económico, à competitividade e ao emprego que, na sua relação com as empresas se paute pelos princípios da eficiência e da agilização, eliminando obstáculos e formalidades desnecessárias ao exercício da actividade empresarial e desmaterializando as formas de comunicação. A burocracia da Administração Pública portuguesa, à semelhança do que acontece em outros países europeus, é apontada em vários estudos de organismos internacionais como constituindo um importante entrave ao desenvolvimento económico, em virtude da complexidade dos processos e dos procedimentos administrativos; da morosidade e/ou da insuficiência das respostas e, também, da falta de transparência dos processos de decisão pública. É certo que mesmo economias com um ambiente de negócios mais favorável, como as da Nova Zelândia, dos Estados Unidos, Singapura ou Hong Kong, possuem regulamentação densa, mas, apesar disso, com menos custos e encargos administrativos para as empresas. Na Austrália, bastam dois procedimentos para criar uma empresa. Na Noruega, basta um procedimento para registar um bem. No Canadá, demora dois dias a criar uma empresa. A iniciativa Empresa na Hora constitui um bom exemplo, a seguir. Em Portugal, já é possível criar uma empresa com uma única deslocação a uma Conservatória do Registo Comercial ou a um Centro de Formalidades das Empresas e, tendencialmente, numa hora. Este eixo destina-se a permitir melhorar o relacionamento das empresas com a Administração, criando um ambiente favorável ao desenvolvimento económico. Seguindo a lógica adoptada em muitos planos de modernização de outros países, pretende-se fundamentalmente eliminar formalidades desnecessárias; simplificar procedimentos complexos; fornecer um ponto de acesso único à informação; permitir a comunicação por via digital e aceder a serviços por via electrónica. Um dos principais aspectos prende-se com a qualidade da própria legislação. Sendo a regulamentação normativa essencial ao bom DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 10 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa funcionamento dos mercados, à protecção dos cidadãos, consumidores e trabalhadores, e à qualificação ambiental, não deve, contudo, constituir um obstáculo ao desenvolvimento impondo encargos e custos administrativos sobre os cidadãos, as empresas e os próprios serviços públicos, desnecessários ou desproporcionados. INICIATIVA CONTEXTO PROGRAMA DE Elaborar um programa de eliminação de licenças, autorizações e procedimentos ELIMINAÇÃO DE desnecessários, que permita reduzir o peso da administração na economia através da supressão de obstáculos à iniciativa económica. FORMALIDADES “VIA VERDE” PARA A Criar um canal de decisão rápida na Administração pública para licenciamentos INOVAÇÃO ou apoios aos investimentos em tecnologia e inovação, em sectores estratégicos para a competitividade da economia nacional, e em áreas de intervenção prioritárias. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 11 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa EIXO 3 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INTERNA DA ADMINISTRAÇÃO A Administração Pública precisa de responder de forma eficaz à evolução das funções tradicionais do Estado. Para isso deve contar com pessoas competentes, empenhadas nos processos de modernização, e ter a capacidade de recrutar, reter e utilizar os melhores recursos humanos disponíveis em diferentes áreas. Para além de uma mudança centrada nas pessoas, exige-se também a mudança da organização e da cultura de gestão. É necessário optar por estruturas mais flexíveis e passar de uma gestão assente nos “silos” verticais para uma abordagem colaborativa e transversal, orientada para processos e projectos. Os problemas dos destinatários dos serviços administrativos fluem muitas vezes entre diferentes organismos públicos e sectores. Isso exige que, desde o começo dos processos, se associem todos os parceiros envolvidos na prestação de cada serviço. É necessário promover novas parcerias entre os serviços públicos para prestar melhores serviços, designadamente, através da partilha de informação geo- referenciada (por exemplo, sobre infra-estruturas), da interoperabilidade entre sistemas de informação, do acesso aos serviços através de um ponto único. Devem ainda ser equacionada a aplicação de modelos de gestão empresarial, bem como a externalização de funções sempre que tal permita obter melhores resultados. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 12 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa SUB-EIXO 3.1: INOVAÇÃO INICIATIVA CONTEXTO SIMPLIFICAÇÃO E Identificar os processos críticos por Ministério e analisar e implementar soluções MELHORIA DOS de racionalização. Esta iniciativa estará orientada para os processos nucleares na medida em que incidem de forma directa nos resultados que o organismo ou PROCESSOS serviço deve alcançar, de acordo com a sua missão. GESTÃO Promover a identificação de oportunidades de inovação e optimização do PARTICIPATIVA funcionamento das organizações, estimulando a participação activa dos funcionários. Aumentar a mobilização para a mudança, através do envolvimento das pessoas na modernização dos processos de trabalho e na melhoria dos serviços PRÉMIO DE INOVAÇÃO Promover um concurso anual com o objectivo de premiar o melhor projecto de NA ADMINISTRAÇÃO inovação, simplificação e modernização, à semelhança do que actualmente existe para as melhores aplicações de tecnologias de informação e das comunicações na PÚBLICA Administração pública, contribuindo desse modo para a divulgação de boas práticas. CENTROS DE Promover Centros de Criatividade – espaços físicos apoiados por profissionais de CRIATIVIDADE diversas áreas e competências – com o objectivo de incentivar a reflexão, concepção e desenvolvimento de projectos inovadores no âmbito das funções da Administração pública. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 13 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa SUB-EIXO 3.2: DESMATERIALIZAÇÃO INICIATIVA CONTEXTO GESTÃO ELECTRÓNICA Implementar, no fluxo documental dos organismos públicos, tecnologias de DE DOCUMENTOS captura, organização, distribuição e localização eficiente e imediata dos documentos. REDUÇÃO DE PAPEL Implementar um programa global de redução do papel na Administração Pública, através do fomento da utilização de documentos electrónicos SUB-EIXO 3.3: QUALIFICAÇÃO INICIATIVA CONTEXTO CERTIFICAÇÃO DE Fomentar a certificação de competências dos trabalhadores da Administração COMPETÊNCIAS Pública, validando as experiências profissionais adquiridas. Esta iniciativa pretende favorecer o recrutamento e a mobilidade, assim como a avaliação objectiva da formação contínua dos trabalhadores. CERTIFICAÇÃO DE Dinamizar a criação de comunidades de práticas, presenciais ou por via electrónica, COMPETÊNCIAS nas quais trabalhadores com interesses comuns possam trocar informações, partilhar ideias e experiências. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 14 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa INICIATIVA CONTEXTO PORTAL DO Criar um portal na Internet orientado para a satisfação das necessidades FUNCIONÁRIO específicas de informação e conhecimento dos trabalhadores públicos, funcionando numa lógica do balcão único do funcionário. ÉTICA NO SERVIÇO Elaborar um código actualizado de conduta do funcionário público e rever os seus PÚBLICO estatutos disciplinares. Divulgar o código de conduta, enquanto factor determinante para a confiança dos utentes na sua Administração e nas pessoas que nela trabalham, como meio de reforçar a auto-estima dos próprios trabalhadores. SUB-EIXO 3.4: TRANSVERSALIDADE INICIATIVA CONTEXTO CENTRO DE SERVIÇOS Criar centros especializados que prestem os mesmos serviços internos a todos PARTILHADOS os organismos de um Ministério, numa lógica de partilha de serviço com economias de escala, reduzindo os encargos associados à sua replicação pelos vários organismos. GESTÃO TRANSVERSAL Fomentar a adopção de formas diversificadas de gestão transversal. Aprovar um quadro jurídico que contemple as fórmulas possíveis de parcerias na Administração pública, entendidas como os acordos entre uma instituição pública e uma ou mais partes (internas ou externas), estabelecidos para promover a cooperação a fim de atingir objectivos da política governamental AVALIAÇÃO DO Criar uma estrutura que avalie a actuação dos organismos públicos através da DESEMPENHO responsabilização dos gestores desses organismos pelos resultados. Elaborar um regime jurídico que institua o princípio da accountability, nomeadamente através ORGANIZACIONAL de: contratos de mandato para os dirigentes, indicadores de desempenho, e publicitação dos resultados obtidos. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 15 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa SUB-EIXO 3.5: EMPRESARIALIZAÇÃO INICIATIVA CONTEXTO MODELOS DE Definir os domínios de actuação do Estado em que se considera adequada a GESTÃO adopção de instrumentos e/ou modelos de gestão empresarial ou o desenvolvimento de actividades e a prestação de serviços públicos por entidades EMPRESARIAL de tipo empresarial, integradas no sector público, ou por parcerias com entidades privadas. EXTERNALIZAÇÃO Efectuar estudos de avaliação dos modelos de prestação de serviços públicos, DE ACTIVIDADES identificando funções, actividades e bens públicos susceptíveis de, com aumento da qualidade e eficiência do serviço, serem fornecidos por entidades exteriores à PÚBLICAS Administração Pública. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 16 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa EIXO 4 – REFORMA DO ESTADO Os Estados contemporâneos são Estados em permanente mutação. Podem- se facilmente recordar as várias fórmulas com que nos últimos 50 anos se foi caracterizando o Estado, realçando um específico traço distintivo: Estado legislativo, Estado administrativo, Estado social, Estado regulador. Partilhando um pouco de todos estes atributos, na encruzilhada de novos paradigmas políticos, económicos e sociais e na emergência de novos poderes fácticos, assistimos, nas últimas décadas, a uma série de transformações na estrutura do Estado. Do mesmo modo também as tradicionais funções do Estado tendem a modificar-se, seja por diluição, disseminação, fusão ou por qualquer outro modo. A função legislativa invade agora espaços antes reservados à administração. A função jurisdicional dissemina-se por outras instâncias de regulação e de arbitragem de conflitos. A função reguladora abriu-se ao escrutínio permanente dos cidadãos. A função fiscalizadora vê-se quotidianamente confrontada com investigações mediatizadas. Substituíram-se as formas clássicas de intervenção pela regulação. Incentivaram-se processos e formas de controlo democrático das escolhas públicas. Adoptaram-se formas de governação mais transparentes, orientadas para processos e envolvendo uma extensa rede de actores sociais: administrações locais, empresas privadas, organizações não governamentais, cidadãos. Criaram-se novas formas de composição e de resolução de conflitos. Algumas das acções que traduzem a reforma do Estado foram já identificadas no eixo 3, assim como os novos modelos de gestão e as iniciativas de reestruturação e de racionalização da Administração Pública. Importa destacar agora três aspectos: Em primeiro lugar, a democratização do Estado, que diz respeito a todas as medidas voltadas para a mudança nas suas relações com a Sociedade, Trata-se de promover mecanismos de participação activa da sociedade nas decisões referentes às políticas, programas e projectos do governo. Neste domínio, uma vez mais, desempenham um papel fundamental as tecnologias da informação e da comunicação. A acessibilidade por elas DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 17 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa fornecida é uma das principais apostas de hoje, no movimento que é designado por democracia electrónica. Em segundo lugar, a racionalização de formas de intervenção e de recursos, nomeadamente através da desconcentração e descentralização, expressão do princípio da subsidiariedade, para assegurar respostas mais rápidas e mais próximas às exigências da população. Por fim, a acção reguladora como forma preferencial de actuação do Estado moderno. Este aspecto pressupõe a melhoria contínua da qualidade da legislação, quadro de referência para toda a actuação pública, que deve ser objecto de particular monitorização, com especial atenção à avaliação prévia dos seus impactos regulatórios. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 18 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa SUB-EIXO 4.1: CIDADANIA ACTIVA INICIATIVA CONTEXTO TRANSPARÊNCIA Promover a transparência das acções governamentais, nomeadamente através de: PELOS NÚMEROS comunicação eficaz e transparente, divulgação das actividades dos organismos públicos, acesso à informação, melhoria do serviço de atendimento e recurso a novas tecnologias. SUB-EIXO 4.2: RACIONALIZAÇÃO INICIATIVA CONTEXTO DESCENTRALIZAÇÃO Aumentar o empowerment das comunidades locais através da transferência de DE COMPETÊNCIAS competências da administração central para as autarquias locais. PARA AS AUTARQUIAS RACIONALIZAÇÃO DA Adaptar o modelo de organização territorial dos serviços desconcentrados do ADMINISTRAÇÃO A Estado às cinco NUTS II, eliminando os serviços com uma organização espacial diferente. NÍVEL DE NUTS II Criar modelos de coordenação de actuação entre os sectores da administração desconcentrada a nível regional. TRANSFERÊNCIA DE Seleccionar, de acordo com o princípio da subsidiariedade, serviços e actividades SERVIÇOS PÚBLICOS desenvolvidas pela Administração Central passíveis de serem transferidos para a Administração desconcentrada regional, de forma a, por um lado, aumentar a PARA A proximidade dos cidadãos e a qualidade do serviço prestado e, por outro, reduzir a ADMINISTRAÇÃO despesa pública. REGIONAL DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 19 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa INICIATIVA CONTEXTO MODERNIZAÇÃO DAS Desenvolver um sistema de medição e de acompanhamento do desempenho dos FUNÇÕES DE organismos públicos que não se limite a um mero controlo financeiro. Este sistema deverá ter um carácter multidimensional, recorrendo a instrumentos que liguem a CONTROLO actividade operacional à estratégia e permitam um controlo prospectivo. OBSERVATÓRIO DAS Criar um sistema permanente de recolha de informação e análise das funções do FUNÇÕES DO ESTADO Estado – identificação e estabilizando o conceito de actividades principais (core functions) e de actividades de apoio - tendo por objectivo contribuir para a elaboração de propostas de optimização orgânica e funcional como a extinção, privatização, descentralização de organismos ou a criação de estruturas mais flexíveis. MODELO ORGÂNICO Estudar um modelo orgânico do governo que se caracterize pela simplicidade DO GOVERNO (redução do número de unidades) e acompanhe a transversalidade das áreas de governação, dando o mote à reorganização da Administração pública. SUB-EIXO 4.3: REGULAÇÃO INICIATIVA CONTEXTO AVALIAÇÃO DE Implementar a avaliação contínua dos efeitos da legislação em diferentes IMPACTE perspectivas, tendo por finalidade evitar cargas burocráticas desnecessárias e LEGISLATIVO prejudiciais para os cidadãos e as empresas. Esta avaliação deve ser realizada antes da aprovação dos textos legislativos (avaliação ex ante do impacte potencial) e durante a sua aplicação (avaliação ex post do impacte efectivo). DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 20 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa PARTE II - Desenvolvimento DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 21 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Eixo I DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 22 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Sub-Eixo 1.1 INFORMAÇÃO PREDIAL ÚNICA Estratégia de modernização Eixo: 1. Relação da Administração com os cidadãos Sub-eixo: 1.1. Simplificação Descrição e justificação Para facilitar a vida aos proprietários de imóveis é necessário conciliar e condensar a realidade factual da propriedade imobiliária com o registo predial, as inscrições matriciais e as informações cadastrais. Objectivos Reunir num registo único a informação relativa aos prédios rústicos e urbanos. Destinatários Cidadãos, empresas e organismos públicos. Acções Redesenhar, simplificar e automatizar os procedimentos administrativos relacionados com a propriedade imobiliária. Centralizar a informação sobre a emissão de documentos relativos à propriedade imobiliária. Criar o Registo Único de Informação Predial. Resultados esperados Maior segurança nas transacções imobiliárias, maior facilidade no acesso à informação predial, actualização permanente da informação predial e maior facilidade nas transacções imobiliárias. Legislação relevante - Antecedentes - DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 23 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Experiências internacionais - <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 24 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa BALCÃO ÚNICO Estratégia de modernização Eixo: 1. Relação da Administração com os cidadãos Sub-eixo: 1.1. Simplificação Ligação: Iniciativas 1.3 Descrição e justificação O “balcão único” é um ponto de contacto físico e/ou virtual – presencial, telefónico ou web - onde os cidadãos podem solicitar qualquer tipo de serviço, apresentar qualquer tipo de declaração ou comunicação e que dispõe de informação completa sobre várias áreas da Administração pública. Não se trata de um organismo com uma estrutura orgânica, mas de um conceito relacional assente numa estrutura informática integradora da informação numa reformulação dos procedimentos de articulação entre as várias entidades relevantes da própria Administração Pública. Objectivos Reagrupar gradualmente os front-offices dos serviços públicos para que os cidadãos dispensem menos tempo e menos esforço para encontrar os serviços que procuram; Obter ganhos em matéria de racionalização dos serviços envolvidos. Equipe Coordenação UCMA Responsável pelo desenvolvimento IGLC Outros Parceiros UMIC, MTSS, MJ, MF, MEI Destinatários Cidadãos e empresas. Acções Lançar uma iniciativa piloto de “serviços em balcão único”, agrupando os serviços por etapas e iniciando com os serviços de utilidade geral até à prestação de serviços específicos. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 25 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Redesenhar e simplificar os procedimentos administrativos relacionados com a prestação desses serviços aos cidadãos. Automatizar esses procedimentos. Reequacionar a rede de Lojas do Cidadão e alargar a rede de Postos de Atendimento ao Cidadão. Aperfeiçoar o Portal do Cidadão, alargando o seu âmbito em termos de serviços públicos participantes e do tipo de serviços prestados pela via electrónica. Resultados esperados Facilitar o acesso à informação por parte dos cidadãos e permitir o seguimento pelos interessados dos processos que lhe dizem respeito através da Internet, tornando possível que cada cidadão aceda por via electrónica ao estado em que se encontra cada processo em cada momento. Legislação relevante - Anexo 1 - Antecedentes Loja do Cidadão Expressão da filosofia one-stop-shop, a Loja do Cidadão, de inspiração brasileira, é um interface físico de prestação de serviços de utilização corrente aos cidadãos. Agrupa um conjunto significativo de serviços, que têm vindo a ser alargados. O desafio é oferecer todos os serviços necessários ao dia-a-dia das pessoas, desde os serviços de relacionamento com o Estado (identificação civil e criminal, fisco e segurança social, registos civis e comerciais) até aos serviços de consumo (água, electricidade, etc.). Portal do Cidadão Evolução do Sistema de Informação ao Cidadão (INFOCID) e do Serviço Público Directo (SPD), o Portal do Cidadão agrupa, num interface electrónico, diversos serviços públicos de utilidade geral. O tipo de serviço oferecido ainda é maioritariamente de carácter informativo, mas pretende-se que evolua integralmente para a prestação de serviços por via electrónica. Anexo 2 – Experiências internacionais - <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 26 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Sub-Eixo 1.2 MONITORIZAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE ATENDIMENTO Estratégia de modernização Eixo: 1. Relação da Administração com os cidadãos Sub-eixo: 1.2. Qualidade Ligação: - Descrição e justificação A prestação de serviços públicos de qualidade requer um sistema de informação para a gestão útil, atempado e fiável. Este sistema inclui, como componente fundamental, a informação sobre a opinião e a satisfação dos cidadãos sobre os serviços que lhes são fornecidos. Este sistema ajuda os organismos públicos a conhecer melhor as necessidades dos clientes, permitindo definir os atributos da qualidade dos produtos e serviços. Esta informação constitui a base de referência para elaborar projectos destinados a melhorar as áreas críticas de funcionamento dos organismos públicos, melhorando a organização dos serviços e as próprias políticas públicas. Para além disso, a informação recolhida e tratada deve ser divulgada periodicamente, numa óptica de abertura e transparência administrativa. Objectivos Implementação de um sistema de recolha da opinião dos cidadãos e de avaliação da sua satisfação com os serviços públicos. Equipe Coordenação UCMA Responsável pelo desenvolvimento Outros Parceiros Destinatários Organismos públicos. Acções Criar e implementar um sistema centralizado de recolha opiniões, sugestões e reclamações, incluindo por via electrónica, em cada Ministério. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 27 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Criar uma matriz comum para o tratamento das opiniões, sugestões e reclamações dos cidadãos. Disponibilizar semestralmente on-line os resultados do tratamento das opiniões, sugestões e reclamações dos cidadãos, no Portal do Cidadão e no site de cada Ministério. Criar uma metodologia comum para ser utilizada na elaboração de inquéritos à satisfação dos cidadãos. Disponibilizar instrumentos de apoio. Lançar o plano anual de avaliação da satisfação dos cidadãos com os vários serviços públicos, a ser executado pelos diferentes organismos públicos na sua área. Elaborar um relatório anual e global sobre o nível de satisfação dos cidadãos com os serviços públicos. Resultados esperados Melhoria da imagem que os cidadãos têm dos serviços públicos. Maior satisfação dos cidadãos com os serviços públicos. Melhoria da capacidade estratégica dos serviços públicos. Desenvolvimento de uma cultura de medição e melhoria contínua da qualidade. Legislação relevante Decreto-Lei n.º 135/99, de 22 de Abril – Define os princípios gerais de acção a que devem obedecer os serviços e organismos da Administração Pública na sua actuação face ao cidadão. Portaria n.º 355/97, de 28 de Maio – Aprova o modelo do livro de reclamações a que se refere o n.º 12 da Resolução do Conselho de Ministros n.º 189/96, de 28 de Novembro. Resolução do Conselho de Ministros n.º 189/96, de 28 de Novembro – Adopta medidas de modernização administrativa, designadamente institui o livro de reclamações com carácter obrigatório nos serviços e organismos da Administração Pública. Anexo 1 – Antecedentes Sim-Cidadão DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 28 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa O Sistema Sim-Cidadão destina-se a fazer a recolha, tratamento e monitorização das exposições feitas pelos utentes do Serviço Nacional de Saúde (SNS), de modo a facilitar à tutela a obtenção de indicadores de gestão relacionados com o grau de satisfação dos cidadãos e com o funcionamento dos serviços. O Despacho n.º 5081/2005 (2ª série), de 14 de Fevereiro de 2005, do Secretário de Estado Adjunto do Ministro da Saúde (D.R., II Série, de 09-03- 2005) criou o Observatório Nacional de Apoio ao Sistema Sim-Cidadão. Livro de Reclamações O Livro de Reclamações foi criado em 1997, no âmbito de um conjunto de medidas de modernização administrativa. Portal do cidadão O portal do cidadão permite apresentar sugestões para melhoria do próprio portal, via e-mail ou através de uma linha telefónica de apoio [http://www.portaldocidadao.pt/PORTAL/pt/envio_sugestoes]. Anexo 2 – Experiências internacionais Brasil Vários organismos dispõem de Bancos de Ideias, endereços físicos e electrónicos que se destinam a recolher sugestões e a receber reclamações dos utentes e, por vezes, dos funcionários. Por exemplo, o Tribunal Regional do Trabalho da 20ª Região – Estado de Sergipe, criou um Banco de Ideias para melhoria dos procedimentos, no qual podem participar trabalhadores e magistrados do TRT da 20ª Região. Para tanto, deverão enviar as suas ideias e sugestões para a Secretaria Administrativa (Coordenação do Banco de Ideias), pelo e-mail (sea@trt20.gov.br) ou depositar nas urnas instaladas nos prédios do Tribunal [http://www.trt20.gov.br/noticias/banco_de_ideias.htm]. Um outro mecanismo é a Ouvidoria, serviço que recolhe reclamações, denúncias, críticas e sugestões sobre o funcionamento dos serviços. O Tribunal Regional do Trabalho da 20ª Região – Estado de Sergipe, visando a melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia dos seus serviços, criou uma Ouvidoria que tem por competência receber denúncias, reclamações críticas, sugestões e elogios sobre o funcionamento desta Instituição. A Ouvidoria, órgão subordinado diretamente à Presidência deste Tribunal, é composta por um Ouvidor e Ouvidor Substituto, ambos juízes de 2º grau, contando em sua estrutura com três servidores, responsáveis também pelo Sistema de Gestão da Qualidade. Qualquer pessoa pode entrar em contato com a Ouvidoria para apresentar as suas manifestações através de formulário disponível na internet, por e-mail ( ouvidoria@trt20.gov.br), do telefone nº (079) 3213- 1013 ou ainda, por escrito, através de formulários oferecidos junto às caixas coletoras no Tribunal e nos Fóruns Trabalhistas, ou, então, por via postal [http://www.trt20.gov.br:7777/php/index.php?comp=servicos&var=1117735680]. Canadá O Instrumento de Medições Comuns foi concebido (com origem em 1998) para os gestores da Administração pública Foi galardoado com a Silver Award for International Innovation pela Commonwealth Association for Public Administration and Management (CAPAM) e com a Gold DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 29 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Award for Innovative Management pelo Instituto da Administração pública do Canadá (IAPC) [http://www.iccs-isac.org]. Estados-Unidos da América O American Costumer Satisfaction Index (ACSI), criado em 1994, é um indicador nacional da qualidade dos bens e serviços disponíveis no país [http://www.acsi.asq.org]. É um indicador económico que monitoriza a satisfação dos consumidores e fornece benchmarking para as empresas e sector público. É produzido pela Stephen M. Ross Business School na Universidade de Michigan, em parceria com a American Society for Quality (ASQ) and uma consultora internacional, o CFI Group [http://www.theacsi.org/overview.htm]. França O portal da administração pública francesa permite a apresentação de observações, críticas e sugestões de melhoria [http://www.service-public.fr/accueil/avis.html]. Itália Foi criada pelo Ministro da Função Pública uma Directiva sobre a Relevância da Percepção da Qualidade pelos Cidadãos [http://www.funzionepubblica.it]. Para apoiar a administração pública no cumprimento dessa directiva, no âmbito do programa Cantieri foi criado um manual operacional sobre o tema intitulado La customer satisfaction nelle amministrazioni pubbliche: Valutare la qualità percepita dai cittadini. No site do programa Cantieri di Innovazioni existe diversa documentação de apoio para a realização de inquéritos à satisfação. Até à data, as orientações metodológicas foram seguidas por 92 organismos [http://www.cantieripa.it/inside.asp?id=412]. Reino Unido No portal do serviço público britânico, é possível apresentar reclamações sobre diversos assuntos: fornecedores de serviços, autoridades locais, serviços de saúde, etc. [http://www.direct.gov.uk/Diol1/DoItOnline/DoItOnlineByCategory/fs/en?CONTENT_ID=40188 51&amp;chk=hhyE1M]. No âmbito do governo, o Office of Public Services Reform elabora e divulga estudos sobre a importância da satisfação do cliente. [http://www.cabinetoffice.gov.uk/opsr/perception_of_reform/customers/index.asp/]. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 30 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Eixo II DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 31 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa PROGRAMA DE ELIMINAÇÃO DE FORMALIDADES Estratégia de modernização Eixo: 2. Relação da Administração com as empresas Sub-eixo: 2.1 Simplificação Descrição e justificação O Programa de Governo prevê a elaboração de um programa nacional de eliminação de licenças, autorizações e procedimentos desnecessários. Trata-se de um importante passo para reduzir o peso da administração na economia. Muitas licenças e autorizações são verdadeiros obstáculos à iniciativa económica e muitos procedimentos tornam demasiado onerosas inúmeras actividades, para além de serem, por vezes, desproporcionados relativamente aos objectivos que pretendem atingir. É um problema que está relacionado com a elevada quantidade de legislação, que torna os procedimentos mais demorados e onerosos. Um programa para a eliminação de formalidades desnecessárias no exercício da função reguladora tradicional do Estado dará um contributo importante para a simplificação e modernização administrativas. Objectivos Reduzir os entraves administrativos à actividade económica, eliminando formalidades e exigências cujo custo económico e social seja superior ao risco de ausência de controlo. Destinatários Cidadãos e empresas. Acções Elaboração e divulgação, juntos dos vários ministérios, de um guia para a implementação de um programa de eliminação de formalidades. O guia conterá a base metodológica que irá servir de apoio à concepção dos vários programas sectoriais. Lançamento da primeira fase do programa, nos sectores da indústria e do turismo, com a identificação das formalidades consideradas desnecessárias que possam ser eliminadas. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 32 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Avaliação das propostas contidas nos planos de redução das formalidades por uma entidade externa. Implementação da segunda fase do programa com a eliminação gradual das formalidades desnecessárias nestes dois sectores. Avaliação dos resultados da primeira experiência do programa de eliminação de formalidades. Resultados esperados Aumentar o estímulo em áreas-chave da economia portuguesa, bem como o investimento estrangeiro. Legislação relevante - Antecedentes Criação dos CFEs e dos cartórios de competência especializada. Projecto UMIC Experiências internacionais Banco Mundial As realidades são muito distintas na cena internacional, embora com aspectos comuns consoante a tradição jurídico-administrativa. Em termos gerais, os países nórdicos têm o menor número de procedimentos para acesso à actividade económica (em média, 5), o tempo mais rápido (21 dias) e o custo mais baixo. Os países de matriz francesa, demoram a maior quantidade de tempo, mais procedimentos e o maior custo. Os países de tradição germânica requerem o maior capital, enquanto que os países anglo-saxónicos o menor. A tónica comum tem sido a eliminação de formalidades desnecessárias, quer no acesso à actividade económica (procedimentos para a constituição de empresas), quer no decurso da mesma (contratação e despedimento de pessoal, execução de contratos, obtenção de crédito, encerramento de empresas). [ http://rru.worldbank.org/doingbusiness ] <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 33 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa “VIA VERDE” PARA A INOVAÇÃO Estratégia de modernização Eixo: 2. Relação da Administração com as empresas Sub-eixo: 2.1 Simplificação Descrição e justificação O Programa do Governo prevê a criação de um canal de decisão rápida na Administração pública para licenciamentos ou apoios aos investimentos em produtos inovadores. Trata-se de uma área de intervenção prioritária para a economia em sectores estratégicos para a competitividade da economia nacional. Objectivos Implementar medidas de desbloqueio dos entraves administrativos à inovação industrial e tecnológica. Destinatários Cidadãos e empresas. Acções Implementar a simplificação dos procedimentos decisórios para licenciamentos ou apoios aos investimentos em produtos inovadores. Resultados esperados Aumento das iniciativas de investimento em I&D. Legislação relevante - Antecedentes - Experiências internacionais - <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 34 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Eixo III DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 35 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Sub-Eixo 3.1 SIMPLIFICAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.1. Inovação Descrição e justificação A passagem de uma gestão baseada em procedimentos para uma gestão orientada para resultados exige uma gestão por processos que coloque os cidadãos no centro da prestação de serviços. Para que seja realista, esta iniciativa deve estar orientada para os processos críticos, ou seja, para aqueles que incidem de forma directa nos resultados que o organismo deve alcançar, de acordo com a sua missão. Isto depende de um estudo detalhado dos processos, que deve ser conduzido em cada Ministério, seguido da sua análise crítica para encontrar soluções de racionalização. Esta iniciativa deverá ainda contar com uma rede de núcleos de simplificação dentro de cada Ministério, a ser apoiada por um plano de aprendizagem específico. É necessário igualmente implementar um sistema de acompanhamento que efectue um benchmarking contínuo, detecte os principais obstáculos e forneça o apoio adequado. Objectivos Implementar projectos de identificação, caracterização e análise dos processos críticos em todos os Ministérios. Destinatários Cidadãos, empresas e outras organizações, destinatários finais dos serviços prestados pela Administração Pública. Organismos públicos enquanto destinatários intermédios de serviços prestados por outros organismos ou pelas suas unidades orgânicas. Acções Criar uma rede para a Simplificação e Melhoria dos Processos (SMP), através da constituição de núcleos de simplificação em cada Ministério (com agentes de simplificação em todos os organismos). Comunicar a iniciativa aos Ministérios. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 36 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Solicitar a formação de um núcleo de simplificação para cada área da competência do Ministério (constituída por trabalhadores com formação, treino ou experiência na gestão por processos). Criar uma base de dados para o registo dos processos críticos e toda a informação resultante do trabalho da rede. Elaborar um guia para identificação, caracterização e análise dos processos, que sirva de referência aos núcleos de simplificativa administrativa. Elaborar um plano de desenvolvimento de competências (em parceria com instituições de ensino e formação) para servir as necessidades dos elementos que vierem a integrar os núcleos de simplificação administrativa. Criar um site para a SMP, que disponibilize toda a documentação que vier a ser produzida, forneça os contactos de todos os núcleos de simplificação e permita a comunicação em linha entre os elementos dos mesmos núcleos. Elaborar um plano de acção global para a rede de simplificação administrativa, que fixe metas para os vários núcleos: realização do inventário dos processos críticos em cada Ministério; mapeamento, caracterização e análise crítica dos processos; identificação da tramitação desnecessária, das duplicações de tarefas, das tarefas redundantes e dos “tempos mortos” entre os vários trâmites; planeamento da simplificação, padronização e homogeneização dos processos críticos, para possibilitar o recurso a tecnologias de workflow. Informatizar um conjunto de processos críticos como experiência piloto. Resultados esperados Redução dos tempos de tramitação dos processos, aumento da satisfação dos destinatários dos serviços públicos, diminuição dos encargos financeiros associados a cada processo. Legislação relevante Resolução do Conselho de Ministros n.º 53/2004, de 21 de Abril – Aprova a operacionalização da reforma da Administração Pública. Antecedentes Estudo sobre os processos básicos A Associação para a Produção e Desenvolvimento da Sociedade da Informação (APDSI) publicou recentemente um estudo intitulado “Processos básicos da Administração Pública de interesse para os cidadãos e agentes económicos”. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 37 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Reforma da Administração Pública (RAP) Em 2004, o Governo publicou um “manual” intitulado “Operacionalização da reforma da Administração Pública”, em anexo à Resolução do Conselho de Ministros n.º 53/2004, de 21 de Abril, que fornecia uma metodologia detalhada para a melhoria dos processos [http://rap.gov.pt]. Common Assessment Framework (CAF) O Critério 5 do modelo da CAF, já aplicada em vários organismos públicos, é a gestão dos processos e da mudança. Rede Interministerial de Modernização Administrativa (RIMA) A RIMA foi criada em 1997, pelo Decreto-Lei n.º 4/97, de 9 de Janeiro, e tinha entre os seus objectivos fundamentais a simplificação dos procedimentos. Era constituída pelos núcleos de modernização administrativa, constituídos em cada Ministério. A RIMA funcionava na dependência do Ministro responsável pela Administração Pública. Em anexo a este diploma foi publicado um “Guia de verificação para análise da pertinência e actualidade de regulamentação com objectivo de simplificação”. Secretariado para a Modernização Administrativa (SMA) Durante a década de 80 e primeira metade da década de 90, o SMA promoveu e acompanhou algumas medidas de simplificação administrativa e legislativa. A título de exemplo pode referir- se a “simplificação do processo de desalfandegamento de mercadorias” aprovado pela Portaria n.º 728/92, de 20 de Julho, ou a aprovação do novo “regulamento do exercício de actividade industrial”, pelo Decreto-Lei n.º 129/91, de 2 de Abril. Experiências internacionais Bélgica Em 1999 foi criada a Agência para a Simplificação Administrativa (ASA) e formada uma rede constituída por representantes de todos os serviços públicos federais [http://www.simplification.fgov.be/]. Espanha Na Comunidade de Madrid, o Plano Estratégico de Simplificação da Gestão Administrativa, para 2001-2003, sob a designação Gere tu mesmo, entre as suas iniciativas e actuações “para o gestor”, apresentou uma iniciativa intitulada “Simplificação e racionalização dos procedimentos administrativos”. A 2ª Fase do Plano Estratégico de Simplificação da Gestão Administrativa, para 2005-2007, apresentou uma avaliação desta iniciativa, segundo a qual a todos os procedimentos foram inventariados, a maioria foi objecto de análise, redesenho e simplificação para passar à fase de informatização. Ainda segundo esta avaliação, alguns dos projectos realizados permitiram uma redução de tempo de tramitação superior a 30%, relativamente à situação anterior. França Em 2003, foi criada a Delegação aos Utentes e Simplificações Administrativas (DUSA), uma estrutura interministerial orientada, entre outros aspectos, para promover uma “revolução da DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 38 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa qualidade” através de quatro níveis de acção: melhoria das relações com os utentes; formação e mobilização dos agentes; melhoria e fiabilização da organização e dos processos; desenvolvimento de uma lógica de performance económica [http://www.dusa.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=4]. Em 2000 e 2001, os serviços da reforma do Estado elaborado um conjunto de documentos metodológicos sobre a implementação de projectos de qualidade e optimização dos processos [http://www.dusa.gouv.fr/article.php3?id_article=7]. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 39 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa GESTÃO PARTICIPATIVA Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.1. Inovação Ligação: - Descrição e justificação Esta iniciativa visa desenvolver um sistema de gestão participativa, com aproveitamento de ideias e sugestões dos colaboradores tendo como objectivo a identificação de oportunidades de melhoria dos processos de trabalho e do funcionamento dos serviços. A criatividade dos trabalhadores é uma das principais fontes de inovação nos organismos públicos. De forma a dinamizá-la/rentabilizá-la, os dirigentes de cada organismo devem promover o desenvolvimento de um sistema de gestão participativa, com aproveitamento de ideias e sugestões dos colaboradores. Este tipo de sistema de gestão permite desenvolver o capital humano e aumentar a mobilização para a mudança, através do envolvimento das pessoas na modernização dos processos de trabalho e na melhoria dos serviços. Objectivos Divulgar instrumentos e ferramentas para estimular a criatividade dos trabalhadores da Administração pública; Encorajar a participação na gestão e responsabilizar os trabalhadores pela melhoria dos serviços prestados aos cidadãos. Destinatários Dirigentes e trabalhadores da Administração pública. Acções Reformular o enquadramento legal do sistema de reconhecimento e recompensa associado à apresentação de sugestões, actualmente previsto no artigo 37º do Decreto-Lei n.º 135/99, de 22 de Abril. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 40 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Elaborar um documento orientador para a concepção de programas de sugestões inovadoras nos organismos públicos. Criar mecanismos de apoio à implementação destes programas (sítio na Internet, manuais, estudos, guias, redes para troca de experiências, bancos de boas práticas). Lançar uma campanha para a implementação de programas de sugestões inovadoras nos organismos públicos. Comunicar a iniciativa aos Ministérios e lançar um convite para cada organismo desenvolver um programa de ideias inovadoras num determinado período. Criar uma base de dados com os programas desenvolvidos. Avaliar os programas desenvolvidos e implementados. Realizar um encontro nacional com a apresentação das melhores práticas na implementação de programas de sugestões inovadoras e das sugestões cuja implementação se revelou mais eficaz, eventualmente com atribuição de prémios. Resultados esperados Aumento da motivação e do envolvimento dos trabalhadores da Administração pública. Aumento da produtividade. Melhoria da gestão dos organismos públicos. Legislação relevante Decreto-Lei n.º 135/99, de 22 de Abril – Define os princípios gerais de acção a que devem obedecer os serviços e organismos da Administração Pública na sua actuação face ao cidadão (artigo 37º). Lei n.º 2/2004 de 15 de Janeiro - Aprova o estatuto do pessoal dirigente dos serviços e organismos da administração central, regional e local do Estado Antecedentes O Decreto-Lei n.º 135/99, de 22 de Abril, prevê no seu artigo 37º um sistema de sugestões dos funcionários. Antes da entrada em vigor deste diploma, o sistema de sugestões era regulado pelo Decreto-Lei n.º 19/89, de 19 de Janeiro. Este último diploma, por sua vez, havia revogado os artigos 16º, 17º e 18º do Decreto-Lei n.º 49 410, de 24 de Novembro de 1969, que tinha instituído um sistema de prémios por sugestões dos funcionários. Experiências internacionais DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 41 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Brasil O Prémio Fundação Luís Eduardo Magalhães – Ideias Inovadoras para a Administração Pública Estadual – é um estímulo ao desenvolvimento de novas ideias para o sector público, especialmente para melhoria da gestão e dos serviços prestados ao cidadão. Aberto à participação dos funcionários públicos da Administração Pública Estadual, o Prémio destaca as melhores ideias que possam ser implementadas e que, efectivamente, possam contribuir para a modernização e desenvolvimento do sector público estadual. Os funcionários públicos estaduais podem concorrer com trabalhos desenvolvidos individualmente ou em grupo, e escolher livremente os temas. As ideias premiadas fazem parte do Banco de Ideias Inovadoras, disponibilizado publicamente pela Fundação Luís Eduardo Magalhães [http://www.flem.org.br/premio/index.asp]. França Missão para o Desenvolvimento da Inovação Participativa (Ministério da Defesa). O Ministério da Defesa lançou em 1988 a Missão Inovação, que foi institucionalizada em 1995 com a designação de Missão para o Desenvolvimento da Inovação Participativa, perdendo o seu carácter experimental [http://www.defense.gouv.fr/sites/defense/]. Canadá A iniciativa Orgulho e Reconhecimento (Pride and Recognition) é uma iniciativa de modernização da gestão de recursos humanos da função pública canadiana. A Equipa de Reconhecimento, Recompensa e Eventos Especiais é responsável pelo desenvolvimento e coordenação do Programa de Prémios de Serviço Público e das políticas de reconhecimento e recompensa, ajudando os departamentos governamentais a alcançar os seus objectivos. O Prémio de Excelência no Serviço Público distingue trabalhadores que tenham demonstrado excelência em resultados que reflictam os valores e prioridades da Administração Pública Canadiana. É atribuído a indivíduos ou equipas que tenham desenvolvido ideias inovadoras [http://www.hrma-agrh.gc.ca/hr-rh/ar-pr/intro_e.asp]. Reino Unido Dentro do Cabinet Office, foi criado o Modernising People Management (MPM), integrado no Corporate Development Group, tendo como objectivo o desenvolvimento das pessoas e a melhoraria do seu desempenho na administração pública. Este grupo trabalha em parceria com os departamentos governamentais, stakeholders, políticos e a comunidade de recursos humanos, através de: - concepção e divulgação de workshops interactivos de boas práticas; - desenvolvimento de produtos e ferramentas; - trabalho em conjunto com os departamentos nas suas agendas de transformação; - criação de uma comunidade vibrante de recursos humanos. [http://www.civilservice.gov.uk/management_information/people_management/modernising_ people_management/about_us/index.asp]. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 42 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa <acima>PRÉMIO DE INOVAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.1. Inovação Ligação: - Descrição e justificação Esta iniciativa visa promover um concurso anual com o objectivo de premiar o melhor projecto de inovação, simplificação e modernização, à semelhança do que actualmente existe para as melhores aplicações de tecnologias de informação e das comunicações na Administração pública, contribuindo desse modo para a divulgação de boas práticas. A atribuição de prémios de inovação é uma importante forma de reconhecimento das práticas de modernização na Administração Pública. Os prémios permitem divulgar práticas inovadoras, com possibilidade de replicação, constituem um incentivo à criatividade, contribuem para aumentar o empenhamento nos processos de modernização e impulsionam uma cultura de inovação na gestão pública. O Programa do Governo prevê a realização de um concurso anual, a realizar em cada Ministério, com o objectivo de premiar o melhor projecto de inovação simplificadora. Prevê também a criação de prémios anuais para as melhores aplicações de tecnologias de informação e das comunicações na Administração Pública, em parceria com o sector privado. O Prémio de Inovação na Administração Pública (PIAP) representará a integração daquelas iniciativas num único prémio emblemático, composto por várias categorias que premeiem processos, serviços, aplicações tecnológicas, organização e gestão. Objectivos Premiar e divulgar boas práticas de modernização, qualidade e inovação na Administração Pública. Destinatários Organismos, dirigentes e trabalhadores da Administração Pública. Acções DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 43 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Aprovar o enquadramento legal do Prémio de Inovação na Administração Pública (PIAP). Elaborar um projecto de diploma legal de enquadramento. Elaborar projectos de regulamentos para as diferentes categorias do Prémio. Propor a aprovação dos dois instrumentos legais anteriores. Lançar a primeira edição do Prémio. Criar e executar um plano de comunicação do prémio junto dos vários Ministérios. Constituir as parcerias necessárias para a realização do Prémio, nas várias categorias. Constituir a Comissão da primeira edição do Prémio e nomear um Júri. Abrir o processo de candidaturas. Analisar, seleccionar e premiar as candidaturas. Realizar uma cerimónia pública de entrega dos prémios. Resultados esperados Envolvimento dos trabalhadores e dirigentes da Administração Pública nos processos de mudança. Criação de uma cultura orientada para a inovação e reconhecimento. Melhoria da imagem da Administração Pública junto dos cidadãos e da sociedade em geral. Legislação relevante Decreto-Lei n.º 166-A/99, de 13 de Maio, que instituiu o Sistema de Qualidade em Serviços Públicos (artigo 17º). Resolução do Conselho de Ministros n.º 108/2003, de 12 de Agosto – aprovou o Plano de Acção para o Governo Electrónico. Antecedentes Prémio “Boas Práticas no Sector Público” Os prémios na Administração Pública também são mecanismos de promoção para os parceiros privados nas respectivas áreas de negócio. É o caso do prémio “Boas Práticas no Sector Público” promovido pela Deloitte e pelo Diário Económico, em parceria com o Instituto Nacional de Administração (INA), a SIC Notícias e a Fundação Luso-Americana para o Desenvolvimento (FLAD). Este prémio, que teve em 2004 a sua terceira edição, visa divulgar e premiar iniciativas de relevo no sector público, que possam ser consideradas exemplos de referência a seguir por todos, tendo em conta os objectivos propostos, resultados obtidos e meios DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 44 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa utilizados. As categorias a premiar são Sistema de Informação de Gestão, Serviço Electrónico, Atendimento a Clientes e Melhoria de Processos. Prémio de Qualidade em Serviços Públicos O Prémio de Qualidade em Serviços Públicos está previsto no artigo 17º do Decreto-Lei n.º 166-A/99, de 13 de Maio, tendo como objectivo “motivar os órgãos e serviços da administração pública a institucionalizar práticas inovadoras de gestão e funcionamento”. Já antes disso era promovido pelo Secretariado para a Modernização Administrativa (SMA). Boas Práticas de Modernização Administrativa Autárquica Ao nível da administração local, existe o Concurso de Boas Práticas de Modernização Administrativa Autárquica (Despacho n.º 6480/2004, do Secretário de Estado da Administração Local), que visa identificar, homologar e premiar práticas de modernização autárquica exemplares, referenciais e inovadoras e divulgá-las, tendo em vista a sua adopção e generalização. [http://www.dgaa.pt]. Plano de Acção para a Sociedade da Informação O Plano de Acção para a Sociedade da Informação, intitulado “Uma nova dimensão de oportunidades”, aprovado em 2003, tem como terceiro pilar a Qualidade e Eficiência dos Serviços Públicos. Este pilar refere-se ao governo electrónico (com um plano de acção específico, aprovado por resolução do conselho de ministros), processo suportado no desenvolvimento das tecnologias de informação, que coloca os cidadãos e as empresas no centro das atenções, melhora a qualidade e comodidade dos serviços, ao mesmo tempo que aumenta a eficiência e reduz custos. Um dos eixos de intervenção diz respeito à Administração Pública Moderna e Eficiente, que apresenta como uma das suas prioridades Agilizar a Gestão Pública. Uma das medidas previstas é a criação de Prémios "Funcionários / Organismos Públicos Inovadores" [http://www.umic.gov.pt]. Prémio de Excelência - Sistema Português da Qualidade (PEX-SPQ) O prémio é uma distinção anual, que promove o reconhecimento público das organizações instaladas em Portugal, que se destaquem pelos resultados obtidos através da aplicação dos métodos de Gestão pela Qualidade Total na Excelência organizacional. O PEX-SPQ foi criado pelo Instituto Português da Qualidade em 1992 e atribuído pela primeira vez em 1994. Tem por base o Modelo de Excelência da EFQM (European Foundation for Quality Management) e segue as metodologias do Prémio Europeu da Qualidade (European Quality Award - EQA). Em 1999, foi criado o Prémio de Excelência - Sistema Português da Qualidade para as Pequenas e Médias Empresas e, em 2004, para “Sector Público, Cooperativas, Associações e Outras Entidades sem fins lucrativos”. O PEX-SPQ é patrocinado pela Caixa Geral de Depósitos e tem o apoio do Jornal Público [http://www.ipq.pt]. Experiências internacionais Brasil O Concurso de Inovações na Gestão Pública Federal foi lançado em 1996 pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado e pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), no contexto da reforma do Estado neste país. Actualmente, vai na sua 9ª edição e é DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 45 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa realizado pela ENAP e o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão [http://inovacao.enap.gov.br]. Canadá O Prémio IAPC para a Gestão Inovadora foi lançado em 1990 pelo Instituto de Administração Pública do Canadá (IAPC) e premeia anualmente três candidaturas com o ouro, a prata e o bronze [http://www.iapc.ca]. Commonwealth Association for Public Administration and Management (CAPAM) De dois em dois anos, a CAPAM realiza o Programa Internacional de Prémios de Inovações, que premeia inovações significativas na Administração Pública [http://www.capam.org/awards/innovation/index.html]. Estados-Unidos da América O Programa de Inovações no Governo Americano, fundando pela Fundação Ford e administrado pela Harvard's John F. Kennedy School of Government, selecciona anualmente dez premiados [http://www.excelgov.org/displayContent.asp?Keyword=aiHomePage]. França Os Troféus da Qualidade em Serviços Públicos são atribuídos desde 2003 pelo Ministério da Função Pública e da Reforma do Estado, em várias categorias. Constituem um ponto de encontro anual que demonstra a vitalidade das iniciativas e o espírito de inovação dos agentes no terreno. O tema Atendimento está sempre presente, porque o acolhimento é a “montra” da organização. Ao introduzir novas temáticas como as TIC e as parcerias, o Estado encoraja as boas práticas inovadoras [http://www.dusa.gouv.fr/article.php3?id_article=30]. European Foundation For Quality Management (EFQM) A EFQM agrupa mais de 700 organizações para a qualidade. Criou o Modelo de Excelência da EFQM, que permite às organizações auto-avaliarem a sua qualidade, e atribui o Prémio Europeu de Excelência, que reconhece organizações exemplares. Uma das categorias do Prémio é aplicável às organizações públicas [http://www.efqm.org]. Nações Unidas O Departamento de Economia e Assuntos Sociais, da Organização das Nações Unidas (ONU), promove um concurso anual Prémios das Nações Unidas dirigidos ao Serviço Público. Estes prémios visam galardoar as seguintes melhores práticas: Melhorar a transparência, responsabilização e acolhimento no serviço Público; Melhoria da prestação de serviços; Utilização das Tecnologias de Informação e de Comunicação (e-Government) [http://www.unpan.org/dpepa_Psaward2005.asp]. União Europeia Os Prémios e-Europe são organizados pelo Instituto Europeu de Administração Pública (IEAP) com o apoio do Programa das Tecnologias da Sociedade da Informação da Comissão Europeia para os anos 2003-2005. Têm como objectivo promover as melhores práticas em e- Government, no espaço europeu, de modo a que a partilha de experiências e a aprendizagem mútua contribuam como uma mais valia para o alcance do desafio colocado pela Estratégia de DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 46 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Lisboa: tornar a Europa a maior economia baseada no conhecimento, em 2010. Assim, os Prémios e-Europe visam distinguir e divulgar os esforços, empreendidos pelas administrações públicas europeias, que adoptaram soluções inovadoras na óptica da Sociedade de Informação, com o objectivo de aumentar os níveis de eficiência e desempenho e de promover a qualidade e acessibilidade dos serviços públicos. Podem candidatar-se todos os serviços e organismos das Administrações Públicas da Europa (central, regional, local) que desenvolvam funções em e-Government e que se possam considerar um modelo de Boas Práticas que deva ser partilhado com outras administrações, com o fim de se criar um espaço de partilha de conhecimento e aprendizagem [www.e-europeawards.org]. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 47 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa CENTROS DE CRIATIVIDADE Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.1. Inovação Descrição e justificação Esta iniciativa visa promover Centros de Criatividade – espaços físicos apoiados por profissionais de diversas áreas e competências – com o objectivo de incentivar a reflexão, concepção e desenvolvimento de projectos inovadores no âmbito das funções da Administração pública. A criatividade dos trabalhadores é uma das principais fontes de inovação nas organizações, sendo decisiva para o surgimento de uma nova cultura organizacional, pautada pela flexibilidade, pela orientação para os resultados e centrada no cidadão. Estimular e capitalizar essa criatividade é um desafio que assume uma importância acrescida quando a Administração pública vive uma fase de mudança e a imagem dos seus trabalhadores que passa para a sociedade não é a mais favorável. Os Centros de Criatividade serão espaços físicos apoiados por profissionais de diversas áreas e competências, criados por dois ou mais organismos públicos, para desenvolver actividades de reflexão, criação e desenvolvimento de projectos inovadores no âmbito das missões da Administração pública. As actividades desenvolvidas nos Centros de Criatividade são de curta e média duração (entre uma semana e um mês) e os espaços físicos onde estas terão lugar devem ser concebidos especificamente para o efeito, com a utilização e aplicação de conceitos inovadores em matéria de organização e urbanização de espaços de trabalho. A permanência destes espaços será restrita à duração prevista para as actividades planeadas para cada Centro de criatividade, com a finalidade de não banalizar estas iniciativas e não originar encargos associados à gestão de espaços em permanência. Objectivos Implementar um novo modelo de aprendizagem e desenvolvimento de competências para os trabalhadores e criar uma bolsa de talentos criativos da Administração Pública. Destinatários Trabalhadores e dirigentes intermédios da Administração pública. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 48 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Acções Elaborar um projecto detalhado, sob a designação de “centros de criatividade” para a realização de eventos de aprendizagem, treino, formação e reflexão, numa perspectiva integrada e num ambiente propício à criatividade. Analisar as experiências estrangeiras neste âmbito. Elaborar um projecto adequado à Administração Pública portuguesa. Constituir parecerias com entidades de formação, ensino e investigação. Elaborar um plano para a realização de um conjunto de “centros de criatividade” para trabalhadores que exerçam funções em seis áreas de governação: ambiente, economia, educação, função pública, saúde e segurança. Elaborar um primeiro plano para um conjunto de “centros de criatividade”. Encontrar os espaços físicos para os eventos através de parcerias com os Ministérios. Constituir parcerias para a adequação dos espaços físicos. Comunicar o plano aos Ministérios e lançar um período de candidaturas. Realizar os “centros de criatividade” de acordo com o plano elaborado. Avaliar a realização dos “centros de criatividade”. Criar uma bolsa de “trabalhadores criativos”, com as suas competências certificadas em função do seu desempenho nas actividades dos “centros de criatividade”. Divulgar os resultados dos “centros de criatividade”, em termos de adesão, ideias desenvolvidas e talentos identificados. Resultados esperados Desenvolvimento de uma nova cultura organizacional na Administração pública, utilização da criatividade dos trabalhadores como motor da inovação nos serviços públicos e melhoria da imagem das pessoas e dos organismos da Administração pública. Legislação relevante - Antecedentes DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 49 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa - Experiências internacionais Holanda e Dinamarca Na Holanda e na Dinamarca foram implementadas iniciativas inspiradas no conceito de Mind Labs concebido pelo autor sueco Leif Edvisson, especialista na área da gestão do conhecimento. Na Holanda foram lançados seis centros deste tipo pelos Ministérios dos Transporte (Mobilion Plus, em Delft), Assuntos Sociais (Universo & Academia, em Haia), Finanças (De Werf/Cais, em Breda), Agricultura (Mundo Verde, em Baarn), Interior (Centro do Futuro, em Haia [http://www.het-buitenhuis.nl/wat.asp]) e Planeamento Territorial e Ambiente (Sala de Decisão). Na Dinamarca funciona, desde Fevereiro 2002, o mais antigo Laboratório da Mente, sediado no Ministério da Economia e Assuntos Sociais. Mais recentemente foi lançado o “Momentum” ligado ao tema do desenvolvimento regional no parque tecnológico do Scion-Dtu, em Horsholm, que dispõe de uma “casa do pensamento” e desenvolver mais de 150 projectos envolvendo 500 pessoas por ano. Um dos projectos emblemáticos desenvolvidos neste centro foi o da reformulação estratégica das políticas de empreendedorismo, em 2003. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 50 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Sub-Eixo 3.2 GESTÃO ELECTRÓNICA DE DOCUMENTOS Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.2. Desmaterialização Descrição e justificação - Objectivos - Destinatários Organismos da Administração pública. Acções Resultados esperados Legislação relevante - Antecedentes - Experiências internacionais - <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 51 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa REDUÇÃO DE PAPEL Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.2. Desmaterialização Descrição e justificação A quantidade de documentos que são reproduzidos em papel, através da impressão e da fotocópia, em cada Ministério, conduz a um impressionante volume de papel que é consumido anualmente. Basta pensarmos na simples “revista de imprensa” que, nalguns casos ainda é reproduzida e difundida através de fotocópia. Se, diariamente essa revista tiver 100 páginas e for distribuída apenas por 10 organismos num Ministério, no final do ano terão sido consumidas 365 000 mil folhas de papel, ou seja, 730 “resmas” de papel. Isto, apenas num Ministério e apenas para a divulgação dos recortes da imprensa. No entanto, para além deste tipo documentos, cada organismo público produz planos, relatórios, balanços, memorandos, informações, boletins internos e outro tipo de documentos, na sua maioria (ou quase totalidade) reproduzidos em suporte de papel. Para além dos custos económicos associados a esta prática, resultantes do custo do papel e dos materiais de impressão e reprodução (que não são menosprezáveis), existem razões de ordem ambiental (consumo de papel), de qualidade de vida no trabalho (funcionamento das máquinas de reprodução e acumulação de papel), organizacionais e logísticas (manutenção de arquivos de papel) e de eficácia na comunicação e partilha da informação, que justificam um programa de redução do papel através da desmaterialização dos documentos e da circulação dos mesmos. Objectivos Implementar um programa global de redução do papel na Administração Pública, através do fomento da utilização de documentos electrónicos Destinatários Organismos públicos. Acções Lançar um questionário aos organismos públicos com a finalidade de conhecer os consumos de papel, de materiais de reprodução e o tipo de documentos reproduzidos e transmitidos neste suporte. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 52 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa o Elaborar o questionário. o Adequar o questionário ao envio, preenchimento e resposta por via electrónica. o Enviar o questionário. o Receber, analisar e tratar as respostas. o Elaborar um relatório com os resultados do questionário. Elaborar as bases de um programa global de redução do papel nos Ministérios. Constituir o programa e as equipas responsáveis em cada Ministério pela sua implementação. Apoiar a execução do programa. Avaliar os resultados obtidos com a implementação do programa. Resultados esperados Diminuição do consumo de papel e de materiais associados à reprodução de documentos neste tipo de suporte. Melhoria da eficácia da comunicação de informação interna, entre os vários organismos públicos e entre estes e os gabinetes governamentais. Legislação relevante Lei n.º 4/2004, de 15 de Janeiro – Estabelece os princípios e normas a que deve obedecer a organização da administração directa do Estado (artigo 10º, n.º 1, alínea a). Antecedentes Utilização de papel reciclado A Resolução do Conselho de Ministros n.º 2/93, de 7 de Janeiro, traçou orientações sobre a utilização de papel reciclado e a recolha selectiva de papel velho pela Administração Pública. Experiências internacionais Bélgica DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 53 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa A brochura 10/10 Habilidades para uma utilização eficaz de papel elenca um conjunto de recomendações para reduzir o consumo de papel. [http://www.belgium.be/eportal/ShowDoc/personnel/imported_content/pdf/10- 10_2papierFR.pdf?contentHome=entapp.BEA_personalization.eGovWebCacheDocum entManager.fr]. França No âmbito da modernização do Estado, foi lançado o projecto Carta do Funcionário Eco- Responsável, que recomenda um conjunto de comportamentos quotidianos amigos do ambiente. [http://www.dmgpse.gouv.fr/IMG/pdf/charte_fonctionnaire_eco- responsable.pdf]. Irlanda O projecto do Governo irlandês eCabinet Pioneers Efficiency in Government pretende implementar uma gestão dos gabinetes inteiramente electrónica. O projecto possibilita a circulação de documentação por via electrónica, desde as versões iniciais dos documentos até à versão final [http://newsweaver.ie/enn1/index000057016.cfm?x=b11,0,w]. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 54 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Sub-Eixo 3.3 CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.3. Qualificação Descrição e justificação No contexto actual, caracterizado pela mudança permanente, no qual o desenvolvimento do capital humano constitui o principal desafio para as organizações e para os trabalhadores, a certificação de competências é um dos meios mais eficazes para a validação das experiências profissionais adquiridas. Trata-se de um verdadeiro passaporte profissional, que atesta a credibilidade profissional de quem o possui, favorecendo a empregabilidade. Para a Administração pública do futuro, adaptada a um ambiente em contínua evolução, onde as estratégias de se ajustam de igual modo e as estruturas são refeitas, a certificação de competências contribui para uma maior coerência entre as competências individuais e colectivas dos organismos públicos. A certificação de competências é um instrumento que se destina a ser utilizado no âmbito da gestão de recursos humanos, designadamente nas vertentes do recrutamento e da mobilidade. Mas é também uma forma de proceder a uma avaliação objectiva da formação contínua dos trabalhadores. Pode ainda ser utilizada como meio de motivação no seio das equipas de trabalho e dos organismos públicos e estar associada ao melhor desempenho, no processo da sua avaliação. Objectivos Instituir um sistema de certificação de competências na Administração pública central. Destinatários Trabalhadores da Administração pública central. Acções Instituir o sistema de certificação de competências na Administração pública central, baseado na norma internacional ISO/CEI 17024:2003 e adaptado às especificidades do sector público. Criar o diploma de certificação de competências com a validade de três anos. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 55 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Lançar a primeira fase de um programa de certificação de competências na Administração pública central. Resultados esperados Introduzir na Administração pública um novo factor de motivação dos trabalhadores, garantir a coerência das competências individuais com as necessidades futuras dos organismos públicos e associar as competências certificadas à evolução e gestão da carreira profissional dos trabalhadores. Legislação relevante - Antecedentes - Experiências internacionais - <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 56 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa COMUNIDADES DE PRÁTICAS Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.3. Qualificação Descrição e justificação A Administração Pública moderna valorizara os seus fluxos de conhecimento e aposta em novas formas de aprendizagem organizacional. A implementação de projectos desta natureza não se resume a uma questão de gestão de conteúdos ou de ferramentas tecnológicas. Os organismos públicos devem estimular o recurso a mecanismos como as comunidades de prática, que são grupos de pessoas que, por trabalharem juntas, compartilham experiências e práticas e possuem estratégias próprias de aprendizagem relacionadas com as actividades de trabalho. As comunidades de prática são uma forma de desenvolvimento profissional e pessoal. Nelas, a aprendizagem é informal, ao contrário do sistema típico de formação em sala. É um modelo organizacional onde os trabalhadores procuram ajudar-se mutuamente, trocar informações, partilhar ideias e práticas. Por natureza, uma comunidade de práticas é informal, espontânea (de adesão voluntária) e transversal. É também um modo de organização centrado nas competências fundamentais para a transferência de conhecimento na Administração Pública, face ao seu rejuvenescimento. Deve por isso constituir um dos meios ao dispor da gestão dos recursos humanos na Administração Pública. Objectivos Criar condições e prestar o apoio tecnológico adequado para que as “comunidades” informais existentes no seio da Administração Pública desempenhem um papel relevante na transferência de conhecimentos e no desenvolvimento de competências dos trabalhadores e promovam a criação de projectos inovadores na gestão dos organismos públicos e na prestação de serviços aos cidadãos. Destinatários Trabalhadores da Administração pública. Acções DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 57 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Elaboração de um documento orientador sobre as comunidades de prática. Elaboração de guia para a implementação e animação de comunidades de prática. Divulgação do guia junto dos organismos públicos. Criação de uma equipa de apoio ao lançamento e funcionamento das comunidades de prática. Elaborar de um plano de formação sobre a constituição, implementação e animação de comunidades de práticas. Realizar uma primeira avaliação sobre a adesão às comunidades de prática. Resultados esperados Capitalização dos conhecimentos tácitos como fonte de inovação e melhoria das práticas profissionais. Criação de uma inteligência colectiva nos organismos públicos a partir da partilha de conhecimentos e tornar públicos e acessíveis os conhecimentos capitalizados. Legislação relevante Lei n.º 4/2004, de 15 de Janeiro – Estabelece os princípios e normas a que deve obedecer a organização da administração directa do Estado. Antecedentes Instituto para a Qualidade na Formação, I.P. (IQF) O IQF desenvolve uma iniciativa designada Comunidades da Formação, através da qual se propõe, abrir espaços de comunicação, reflexão e partilha de conhecimentos e práticas nos domínios da Educação e Formação de Adultos, tendo em vista o aumento das competências dos Activos Portugueses. Existem duas comunidades: Comunidade Concepção da Formação; Comunidade Formação para a Inclusão. Alto Comissariado para Imigração e Minorias Étnicas (ACIME) O ACIME realizou em Dezembro de 2004 o 1º Encontro Presencial do curso Gestão da Diversidade e Comunidades de Prática, previsto no regulamento do Programa Escolhas [http://www.acime.gov.pt/modules.php?name=News&file=article&sid=686]. Experiências internacionais Bélgica O Governo lançou uma iniciativa com a designação eCommunities, que são espaços de trabalho sobre uma plataforma electrónica onde grupos de funcionários federais podem à distância colaborar, comunicar e partilhar os seus conhecimentos. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 58 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Canadá Na província canadiana do Quebeque, o Governo promove as comunidades de práticas e dá como exemplo sete delas, que se encontram num estado de desenvolvimento avançado, sobre os seguintes temas: a segurança da informação; os especialista da Web; o software livre; o marketing dos serviços on-line; a gestão de projectos públicos; a consultoria on-line; e a gestão dos serviços integrados [http://www.gp-quebec.net]. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 59 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa PORTAL DO FUNCIONÁRIO Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.3. Qualificação Descrição e justificação A identidade dos trabalhadores da Administração pública com a sua função e o seu estatuto depende muito do fluxo de informação que mantém com os órgãos dos organismos públicos onde trabalham. No entanto, as mudanças contínuas no ambiente da Administração pública, a diversidade das interpretações que a rede informal de contactos dos trabalhadores faz circular, bem como o acréscimo da oferta de conteúdos informativos e formativos orientada para estes trabalhadores, justifica a criação de um portal na Internet orientado para a satisfação das suas necessidades de informação e conhecimento. Este portal, que de forma emblemática será designado por Portal do Funcionário irá funcionar na lógica do balcão único, neste caso virtual. Objectivos Criar um ponto único de informação e conhecimento para os trabalhadores da Administração pública. Destinatários Trabalhadores da Administração pública. Acções Analisar comparativamente experiências internacionais de criação de portais para as necessidades de informação e conhecimento dos trabalhadores do sector público. Estabelecer parcerias para a implementação do Portal do Funcionário. Estruturar o Portal do Funcionário, incluindo conteúdos meramente informativos (legislação, notícias, projectos, apoios) e espaços de interacção (serviços de apoio e esclarecimento; projectos de e-learning). Implementar e manter actualizado o Portal do Funcionário. Tratar os dados relativos aos indicadores definidos (número de acessos, questões colocadas, etc.) e melhorar ciclicamente o portal. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 60 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Resultados esperados Melhoria no acesso à informação por parte dos trabalhadores da Administração Pública. Aumento da qualidade da informação disponibilizada. Aumento do leque de serviços oferecidos por via electrónica. Melhoria da satisfação no trabalho. Legislação relevante - Antecedentes O sítio da Internet que reúne mais informação destinada aos trabalhadores públicos é o da Direcção-Geral da Administração Pública (DGAP). Mas trata-se sobretudo de informação laboral e legislação [http://www.dgap.gov.pt/0abert/dgapmf_site.htm]. Experiências internacionais Bélgica O portal do governo federal belga contém um separador dirigido especialmente aos funcionários (e não só). Contém informação sobre emprego, formação, política de gestão do pessoal, remuneração, mercados públicos, etc. [http://www.belgium.be/eportal/index.jsp]. Brasil O Portal Servidor, pertencente ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, inclui informação diversificada, sobre carreiras, legislação, decisões do governo, concertação social, formação, eventos, notícias, publicações, links, etc. [http://www.servidor.gov.br/]. Existe também um canal de comunicação voltado para o trabalhador público federal e para o cidadão-utente dos serviços prestados pela Administração Pública Federal: a Ouvidoria do Servidor. A sua principal preocupação é o trabalhador público, a sua satisfação e a sua relação com as organizações que integra. Tem, ainda, como finalidade avaliar o clima organizacional e fornecer informações e sugestões aos gestores dos órgãos, para melhoria dos processos de trabalho. Para o cidadão, a Ouvidoria do Servidor, poderá servir como veículo da sua satisfação quanto ao serviço prestado pelo Governo Federal [https://www.ouvidoriadoservidor.gov.br/cadastro/cadastro.asp]. Espanha O Plano de Choque para o Impulso da Administração Electrónica (8 de Maio de 2003) em Espanha previa, no âmbito das medidas para apoiar a reorganização interna das administrações públicas, o “Impulso ao Portal do Empregado Público”. Especificamente no domínio da formação, existe um portal que divulga toda a oferta formativa para a Administração Pública. Este Portal da Formação Contínua resultou de uma parceria DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 61 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa entre a Escola de Informática da Universidade Politécnica de Madrid, o III Acordo para a Formação Contínua das Administrações Públicas (AFCAP) e o Instituto Nacional de Administração Pública (INAP) [http://www.formacioncontinua.inap.map.es/NuevaWeb/index.html]. Nova Zelândia O Departamento do Trabalho do Governo Federal Neo-Zelandês dispõe de um sítio que fornece informação sobre a legislação laboral, nos sectores público e privado [http://www.workinfo.govt.nz/]. Reino Unido O sítio Directgov oferece informação e serviços aos trabalhadores públicos, relacionada com os seus direitos, saúde e segurança, horários flexíveis, segurança social e fisco, formação, maternidade e paternidade, etc. [http://www.direct.gov.uk/Employment/fs/en]. Noutro sítio, faz-se o “marketing” da função pública, as oportunidades de carreira, vagas abertas, etc. [http://careers.civil-service.gov.uk/index.asp?txtNavID=&635132]. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 62 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.3. Qualificação Descrição e justificação Num de mudança na Administração pública, a ética do serviço público é fundamental para criar um sentido de identidade comum nos trabalhadores e constitui um requisito para a legitimidade das decisões tomadas nos organismos públicos. A ética é também um factor determinante para a confiança do público na sua Administração e nas pessoas que nela trabalham. Em 2004, um estudo realizado para a 42ª reunião dos directores gerais da administração pública dos Estado Membros da União Europeia (L’Éthique dans les Services Publics des États Membres de l’Union Européenne), deixava patente que apenas seis países, entre os quais Portugal, não possuíam um código de conduta para a Administração pública (os restantes são o Luxemburgo, a Dinamarca, a Áustria, a Grécia e a Espanha). As normas de conduta que exprimem esses princípios éticos, aos quais os trabalhadores públicos deverão obedecer, estão espalhadas por vários diplomas legais que regulam o seu estatuto do trabalho na Administração. A aprovação de um código de conduta baseado em princípios éticos para a Administração pública visa fomentar uma mudança da cultura organizacional. A finalidade de um código de conduta ética é apoiar os trabalhadores da Administração pública no exercício das suas funções, tendo em conta o seu papel perante a sociedade, enquanto representantes de organismos públicos. A utilidade deste tipo de códigos depende de três condições: a sua aceitação por aqueles aos quais se destinam; o respeito pelos seus princípios; e a sua implementação prática rigorosa. Mais do que codificar comportamentos já existentes, um código de conduta deverá inspirar novas formas de actuar, baseadas em valores que se consideram fundamentais e adequados a uma sociedade avançada. A eficácia da ética na Administração pública depende da capacidade que esta tem de persuadir as pessoas da sua utilidade. Por isso, para além da elaboração de um código de conduta, é necessário que a Administração pública disponha também de uma infra- estrutura que regule, oriente, dinamize, sensibilize, promova o treino e o debate permanente sobre as questões da ética. Esta infra-estrutura, à semelhança do que sucede noutros países, pode ser constituída por uma unidade central com a missão de DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 63 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa coordenar uma estratégia de dinamização que será concretizada através de unidades ou agentes sectoriais, em cada organismo público. Objectivos Dinamizar a ética na Administração pública através de um código de conduta. Destinatários Trabalhadores e dirigentes da Administração pública. Acções Elaboração, de forma concertada, de um código de conduta para a Administração pública. Aprovação e divulgação do código. Constituição de uma infra-estrutura para a promoção de uma cultura de valores e ética na Administração pública. Resultados esperados Criação de uma cultura de valores e ética na Administração pública, aumento da confiança do público e da transparência no funcionamento dos organismos públicos e melhoria da imagem dos serviços públicos. Legislação relevante Constituição da República Portuguesa (artigos 266º a 270º). Código do Procedimento Administrativo (CPA), aprovado pelo Decreto-Lei n.º 442/91, de 15 de Novembro, alterado pelo Decreto-Lei n.º 6/96, de 31 de Janeiro (Capítulo II). Decreto-Lei n.º 24/84, de 16 de Janeiro – Aprova o Estatuto Disciplinar dos Funcionários e Agentes da Administração, Regional e Local (artigo 3º). Decreto-Lei n.º 184/89, de 2 de Junho – Estabelece os princípios gerais em matéria de emprego público, remunerações e gestão de pessoal da função pública (artigos 4 e 12º). Decreto-Lei n.º 427/89, de 7 de Dezembro – Define o regime de constituição, modificação e extinção da relação jurídica de emprego na Administração pública (artigos 31º e 32º). DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 64 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Decreto-Lei n.º 196/93, de 27 de Maio – Estabelece o regime de incompatibilidade do pessoal de livre designação por titulares de cargos políticos. Lei n.º 64/93, de 26 de Agosto – Aprovou o regime de incompatibilidades e impedimentos dos titulares de cargos políticos e altos cargos públicos. Decreto-Lei n.º 413/93, de 23 de Dezembro, que reforça as garantias de isenção da Administração pública. Decreto-Lei n.º 135/99, de 22 de Abril – Estabelece medidas de modernização administrativa (artigo 2º). Lei n.º 2/2004, de 15 de Janeiro – Aprova o estatuto do pessoal dirigente dos serviços e organismos da administração central, regional e local do Estado (artigo 4º). Antecedentes Estudo: Deontologia e Ética do Serviço Público Em 1988, o Secretariado para a Modernização Administrativa (SMA) divulgou uma publicação editada por serviço com o título Deontologia e Ética do Serviço Público: «Contributos para uma sistematização da ética profissional dos funcionários», da autoria de João Figueiredo. Com a sua divulgação, o SMA propunha que este “estudo” fosse “objecto de leitura e reflexão por parte dos funcionários e tema de debate em reuniões dos serviços”. Nas suas conclusões, o estudo identificava dois modelos de códigos deontológicos que poderiam ser seguidos: “o modelo do “Código de Justiniano” com inúmeras previsões e cominações normativas” e “o modelo do “Decálogo bíblico” enunciando grandes princípios e deixando que o tempo permita um maior rigor e individualização na previsão de situações”. Em 1993, quando foi aprovada a Carta Deontológica do Serviço Público, este estudo de 63 páginas ia na sua terceira edição. A Carta Deontológica do Serviço Público Em 1993, foi aprovada pelo XII Governo a Carta Deontológica do Serviço Público, através da Resolução do Conselho de Ministros n.º 18/93, de 17 de Março. Este documento foi objecto de ampla divulgação pelo SMA, através de cartazes que deveriam ser afixados “em local de atendimento ao público ou a que o mesmo tenha acesso”. A Carta Deontológica do Serviço Público enunciava oito valores fundamentais para os funcionários públicos: serviço público; legalidade; neutralidade; responsabilidade; competência; integridade. Para além disso, enumerava os deveres dos funcionários para com os cidadãos, para com a Administração e para com os órgãos de soberania, órgãos de governo próprio das Regiões Autónomas e órgãos das autarquias locais. Foi divulgada pelo SMA, através de uma publicação com o mesmo título, como um “guia moral”. A Carta Ética DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 65 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Em 1996, no cumprimento do acordo salarial para esse ano e dos compromissos de médio e longo prazo então assumidos, foi discutido com as associações sindicais subscritoras do acordo, um texto designado Carta Ética – Dez princípios éticos da Administração pública. O Governo da altura entendeu não aprovar o documento, mas apenas dele tomar conhecimento como órgão superior da Administração pública. Foi, no entanto, necessário revogar a Resolução do Conselho de Ministros n.º 18/93, de 17 de Março. O que foi feito pela Resolução do Conselho de Ministros n.º 47/97, de 22 de Março. Os dez princípios da Carta Ética são os seguintes: princípio do serviço público; princípio da legalidade; princípio da justiça e da imparcialidade; princípio da igualdade; princípio da proporcionalidade; princípio da colaboração e boa-fé; princípio da informação e da qualidade; princípio da lealdade; princípio da integridade; princípio da competência e responsabilidade. A Carta Ética é ainda hoje divulgada no site da Direcção-Geral da Administração pública (DGAP) (http://www.dgap.gov.pt) e é, com frequência, incluída na bibliografia divulgada nos avisos de abertura de concursos de recrutamento e selecção de funcionários. Experiências internacionais Brasil O Brasil possui, ao nível da sua Administração Federal, os seguintes códigos de ética: • Código de Ética Profissional do Servidor Público do Poder Executivo Federal, aprovado pelo Decreto n.º 1 171, de 22 de Junho de 1994; • Código de Conduta dos Agentes Públicos em Exercício na Presidência e Vice-Presidência da República, aprovado pelo Decreto n.º 4 081, de 22 de Janeiro de 2002, do Presidente da República 1 ; • Código de Conduta da Alta Administração Federal (CCAAF), aprovado por Decreto do Presidente da República em 2000. • Importa ainda ter em conta, o Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais, aprovado pela Lei n.º 8 112, de 11 de Dezembro de 1990 2 . A infra-estrutura para a ética é constituída pela Comissão de Ética Pública (CEP) [http://www.presidencia.gov.br/etica] e por comissões de ética sectoriais. A CEP foi criada em 1999, por Decreto de 26 de Maio desse ano do Presidente da República. É uma instância consultiva, vinculada ao Presidente da República, composta por seis pessoas não vinculadas ao Governo e com conhecimentos em política, sociologia, direito e gestão. Estes membros são escolhidos e designados pelo Presidente da República e não recebem remuneração. Os seus trabalhos são considerados prestação de relevante serviço público. O seu mandato é de três anos e os membros podem ser reconduzidos. O Presidente da Comissão é escolhido pelos membros da CEP para um mandato de um ano, podendo ser reconduzido. A 1 Alterado pelo Decreto n.º 4 610, de 26 de Fevereiro de 2003, do Presidente da República. 2 Consolidada conforme artigo 13 da Lei no 9.527, de 10 de Dezembro de 1997. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 66 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa CEP aprova o seu próprio Regimento Interno (o actual foi aprovado em Junho de 2001). O apoio técnico e administrativo à CEP é prestado pela Secretaria-Executiva 3 , vinculada à Casa Civil da Presidência da República. Este órgão é composto por oito pessoas. A CEP tem como missão “assegurar o cumprimento do Código de Conduta da Alta Administração Federal, proteger as autoridades que se conduzam de acordo com as suas normas e inspirar assim o respeito à ética em todo o funcionalismo público”. O Código de 1994, determinou que em todos os órgãos e entidades da Administração pública Federal directa, indirecta autárquica e fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder público, fosse criada uma Comissão de Ética, encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o património público, competindo-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de censura. Cada uma destas comissões sectoriais é composta por três “servidores públicos” e os respectivos suplentes. Canadá Um grupo de trabalho sobre os valores e a ética na função pública, produziu um relatório que ficou conhecido por Tait Report, em honra do presidente do grupo, John C. Tait, antigo ministro da Justiça. O relatório foi publicado com o título A Strong Foundation: Report oh the Task Force on Public Service Values and Ethics, pelo Canadian Centre for Management Development (CCMD), em Dezembro de 1996. Este grupo de trabalho agrupou os valores essenciais da função pública em torno de quatro famílias: os valores democráticos; os valores profissionais; os valores ligados à ética; e os valores ligados às pessoas. A finalidade era que, dentro destas grandes “famílias” de valores, cada organização adoptasse aqueles que são particularmente significativos para as pessoas que a constituem e para a sua actividade. O principal instrumento normativo para a ética é o Código de Valores e da Ética da Função Pública. O Office of Public Service Values and Ethics (OPSVE) [http://www.hrma-agrh.gc.ca/veo- bve], criado em 1999, é um centro de expertise, encarregado de desenvolver e promover políticas e assegurar que a função pública dispõe de uma infra-estrutura e das práticas necessárias em matéria de gestão, conforme ao Código dos Valores e da Ética da Função Pública, com a finalidade de apoiar uma cultura sólida de valores e de ética própria à função pública. Espanha Espanha é dos poucos países da União Europeia que não possui um código de conduta ética para os trabalhadores da Administração pública. À semelhança do que sucede em Portugal, existe um enquadramento jurídico específico para a disciplina dos trabalhadores da Administração pública. No entanto, em Fevereiro de 2005, o Conselho de Ministros do governo espanhol aprovou o Código de Bom Governo dos membros do Governo e dos altos cargos da Administração Geral do Estado (BOE, n.º 56, de 7 de Março de 2005). O objectivo é levar os poderes públicos a oferecer aos cidadãos o compromisso de que todos os altos cargos no 3 Criada por Decreto de 30 de Agosto de 2000 do Presidente da República. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 67 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa exercício das suas funções irão cumprir não apenas as obrigações legais, mas para além disso, a sua actuação irá ser inspirada e guiada por princípios éticos e de conduta. Estados-Unidos da América (EUA) Os EUA possuem vários diplomas legais com incidência na regulação ética da Administração pública: • Lei de Ética do Governo (Ethics in Government Act) de 1978; • Lei de Reforma Ética (Ethics Reform Act) de 1989; • Princípios de Conduta Ética para Funcionários do Governo (Principles of Ethical Conduct for Government Employees), de 1989; • Padrões de Conduta Ética para Funcionários do Poder Executivo (Standards of Ethical Conduct for Employees of the Executive Branch) de 1993; • Capítulo 11, da Parte I, do Título 18, do Código dos Estados-Unidos (United States Code), relativo ao suborno e conflitos de interesse [http://www.access.gpo.gov/uscode/uscmain.html]; • Código de Conduta Oficial (Code of Official Conduct) [http://www.house.gov/rules/109th.pdf] – Regra XXIII das Regras da Casa dos Representantes (Rules of the House of Representatives) e Manual de Conduta Ética (Ethics Manual for Members, Officers and Employees of The U.S. House of Representatives) [http://www.house.gov/ethics/Ethicforward.html]; • Manual de Ética do Senado (Senate Ethics Manual) [http://ethics.senate.gov/downloads/pdffiles/manual.pdf]. A principal ferramenta de regulação ética do comportamento dos trabalhadores da Administração pública são os Padrões de Conduta Ética para Funcionários do Poder Executivo. O documento afirma um princípio – Public service is a public trust – que é desdobrado em princípios subsequentes, sendo cada um deles, por sua vez, desdobrado em regras detalhadas, que abrangem sete áreas: ofertas recebidas de fontes externas à Administração; ofertas trocadas entre funcionários; interesses financeiros conflituantes; imparcialidade no cumprimentos dos deveres oficiais; busca de outro emprego; mau uso da função; actividades externas ao serviço público. O Office of Government Ethics (OGE) [http://www.usoge.gov] emite pareceres e orientações sobre questões específicas (advisory opinions) e elabora memorandos dirigidos aos funcionários responsáveis pelas questões éticas em cada agência do Governo Federal. Cada agência possui competências para emitir regulamentos específicos em matérias de ética, suplementares da legislação do governo federal. As agências têm os seus próprios funcionários responsáveis pela ética (são os Designated Agency Ethics Officials ou DAEO, também chamados por DAEOgrams). França A infra-estrutura para a ética é constituída pela Comissão de Deontologia [http://www.fonction-publique.gouv.fr/deontologie]. Foi instituída pelo artigo 87º DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 68 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa (modificado) da Lei n.º 93-122, de 29 de Janeiro de 1993, e instalada em 16 de Março de 1995. A Comissão de Deontologia tem as seguintes missões: controlar a saída dos agentes públicos para o sector privado; examinar os pedidos de autorização apresentados pelo pessoal dos serviços públicos no âmbito do Código da investigação; A Comissão remete ao Presidente da República um relatório anual [http://www.fonction- publique.gouv.fr/deontologie/rapports.htm] no qual relata a sua actividade e estabelece uma síntese da sua jurisprudência. Reino Unido No Reino Unido, o princípio fundamental em matéria de ética na Administração pública é a desconcentração (tal como em matéria de gestão de recursos humanos). O Cabinet Office actua como coordenador. As questões são regidas por códigos, tanto de âmbito geral como ministerial. Os dois principais códigos são os seguintes: • o Civil Service Management Code descreve regras de comportamento e integridade dos civil servants, no âmbito do Civil Service; • o Civil Service Code (CSC) compreende os direitos e obrigações dos agentes O Reino Unido possui quatro instituições que desempenham um papel relacionado com a ética e a deontologia na Administração pública: • Commitee on Standards in Public Life [http://www.public-standards.gov.uk]; • Civil Service Appeals Board; • Civil Service Commissioners; • Advisory Committee on Business Appointments; Em Outubro de 1994, foi criada pela Câmara dos Comuns do Reino Unido, a pedido do então primeiro-ministro, a Comissão sobre Normas de Conduta para a Vida Pública (Commitee on Standards in Public Life). Esta Comissão elaborou um relatório em 1995 que ficaria conhecimento por Relatório Nolan, em homenagem ao presidente da comissão Lord Nolan. Este documento continha aquilo que se considerou serem os “sete princípios da vida pública” [http://www.public-standards.gov.uk/about_us/seven_principles.htm]. O Reino- Unido adoptou então uma declaração com estes princípios, cujo significado é o seguinte: altruísmo; integridade; objectividade; responsabilidade; transparência; honestidade; liderança. Trata-se de uma instituição central que faz recomendações ao primeiro-ministro em matéria de ética na vida pública, relativamente aos eleitos e aos trabalhadores da Administração. Contudo, não é competente para a análise de casos individuais. Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico (OCDE) Desde meados da década de 90 do século passado, a OCDE tem desenvolvido trabalhos sobre a ética e a deontologia no serviço público: • La gestion publique en mutation (1995); • Maintenir la déontologie dans le service public: le rôle du centre (1995); DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 69 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa • Ethics in public service: Current issues and practice (1995); • L’éthique et le service public (1997); • L’Éthique dans le Service Public: Défis et Perspectives pour les Pays de l’OCDE (1997); • Recommandation du Conseil sur l’amélioration du comportement éthique dans le service publique incluant les principes propres a favoriser la gestion de l’éthique dans le service public (1998); • Principes propres à favoriser la gestion de l’éthique dans le service public (1998); • Enquête sur la gestion de l'Ethique dans le Service Public (1999); • Trust in Government: Ethics Measures in OECD (2000); • Rapport sur l’éthique (2000); • Renforcer l’éthique dans le service public: Les mesures des pays de l’OCDE (2000); • Public Sector Integrity: A Framework for Assessment (2005); União Europeia (Comissão) Em Março de 2000, a Comissão Europeia adoptou uma “reforma administrativa”, no âmbito do qual foi adoptada uma iniciativa concreta, adoptando em 13 de Setembro de 2000, um Código de Boa Conduta Administrativa para o pessoal da Comissão nas suas relações com o público (entrou em vigor em 1 de Novembro de 2000). Este Código afirma os seguintes quatro princípios gerais de boa administração: legalidade; não discriminação e igualdade de tratamento; proporcionalidade; coerência. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 70 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Sub-Eixo 3.4 CENTRO DE SERVIÇOS PARTILHADOS Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.4. Transversalidade Descrição e justificação A cultura de gestão por “silos” que predomina na Administração pública e se reflecte na estrutura orgânica dos seus ministérios e organismos é altamente dispendiosa pela repetição dos respectivos serviços internos. Isso leva a que boa parte dos recursos humanos estejam ocupados em processos cujos serviços têm como destinatário a própria Administração pública. Tais serviços podem e devem ser partilhados, como hoje já se encontra previsto na legislação. Uma forma de implementar este modelo de funcionamento é através da criação de centros de serviços partilhados. Cada centro especializado pode prestar os serviços internos a um conjunto de organismos públicos, numa lógica de economia de escala. Por exemplo, um destes centros poderá prestar os mesmos serviços internos a todos os organismos de um Ministério. Objectivos Introduzir a partilha de serviços internos comuns no modelo organizacional da Administração pública. Destinatários Ministérios e organismos públicos. Acções Lançamento de duas experiências piloto de serviços internos comuns em dois tipos de actividades de natureza administrativa: sistemas de informação e comunicação; gestão da frota automóvel. Elaboração de protocolos entre os organismos públicos intervenientes, que estabelecerão as regras necessárias à actuação de cada uma das partes. Elaboração de um quadro de avaliação contínua dessas duas experiências Resultados esperados Aumento da eficácia dos serviços internos dos organismos públicos, diminuição dos custos associados à sua existência e disponibilização de DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 71 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa recursos humanos e logísticos para as actividades operacionais dos organismos públicos. Legislação relevante Lei n.º 4/2004, de 15 de Janeiro – Estabelece os princípios e normas a que deve obedecer a organização da administração directa do Estado (Artigo 8º). Antecedentes O XV Governo Constitucional anunciou a intenção de apostar em novos modelos de funcionamento da Administração pública, entre os quais os serviços partilhados. Experiências internacionais Suécia Agências governamentais participaram num projecto de investigação sobre serviços partilhados na Administração pública. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 72 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa GESTÃO TRANSVERSAL Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.4. Transversalidade Descrição e justificação A interdependência entre os diferentes sectores da Administração pública e a interdisciplinaridade dos assuntos tratados torna as fronteiras departamentais cada vez mais simbólicas, face a uma nova realidade que se impõe: a gestão horizontal dos assuntos públicos. Esta possui antecedentes na Administração pública que ainda hoje são a expressão mais visível dessa horizontalidade. É o caso das estruturas interministeriais, de coordenação e de concertação. Por definição, a gestão horizontal implica que, no momento de empreender qualquer abordagem a um determinado assunto, os responsáveis por esse trabalho analisem os interesses em causa e procurem associar ao desenvolvimento que se vier a seguir as partes interessadas que possam contribuir para a diminuição de obstáculos e, sobretudo, para alcançar resultados que individualmente não puderem ser alcançados. As formas concretas que este tipo de gestão horizontal irá assumir podem ser as mais diversas, com maior ou menor grau de formalidade. Fundamental para este tipo de abordagem à gestão nos organismos é a capacitação dos dirigentes para um novo estilo de liderança, onde o exercício da autoridade, no sentido tradicional do termo, cede lugar à construção de visões colectivas e em rede, e ao espírito de mobilização das várias partes interessadas, dentro e fora da Administração pública. É uma área na qual a Administração pública já deu alguns passos, ainda que sob outra designação. O desafio da modernização consiste em passar das experiências isoladas para um modo de gerir que seja uma cultura generalizada na maioria dos organismos públicos. Por isso, se torna importante capitalizar o conhecimento já existente sobre essas experiências e partilhá-lo de uma forma aberta e dinâmica. Mas para que possa desencadear um processo de mudança da cultura de gestão predominante na Administração, onde predomina a gestão por silos verticais e os diferentes organismos se olham como rivais, é necessário acompanhar esta iniciativa com um plano de formação específico para a liderança e recomendações para que os planos de actividades contenham projectos que passem por formas de gestão horizontal. Objectivos DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 73 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Introdução das práticas de gestão horizontal na gestão dos organismos públicos, como meio de optimizar os recursos e alcançar melhores resultados. Destinatários Os dirigentes da Administração pública. Acções e calendário Criar um banco de conhecimento com experiências de gestão horizontal na Administração pública. Lançar um guia prático para a implementação de práticas de gestão horizontal. Identificar as principais áreas propícias à implementação de formas de gestão horizontal na Administração pública e introduzir no ciclo de gestão dos organismos públicos uma cota de projectos a serem desenvolvidos através de uma gestão horizontal. Resultados esperados Melhoria dos resultados dos organismos públicos. Racionalização dos recursos utilizados. Criação de uma cultura de gestão horizontal, baseada na partilha de informações, experiência e abertura. Legislação relevante - Antecedentes - Experiências internacionais Canadá A temática da gestão horizontal na Administração pública tem vindo desenvolvida no Canadá, desde 1996, quando foram criados grupos de trabalho encarregues de examinar questões horizontais. Em 2000, a Verificador Geral do Canadá, elaborou um relatório que relacionava a gestão orientada para os resultados e a gestão das questões horizontais. Sobre esta matéria, a Escola da Função Pública do Canadá (EFPC) publicou em 2004 uma obra intitulada O Desafio da Horizontalidade: Ministérios responsáveis, organismos centrais e liderança. Neste país, o DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 74 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Governo possui um site na Internet sobre a coordenação regional, a EFPC disponibiliza no se site diversa documentação sobre a gestão horizontal e oferece cursos de formação específicos sobre o tema. No site de eLearning do Canadá Campusdirect, é também oferecido um curso intitulado Horizontal Management. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 75 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.4. Transversalidade Descrição e justificação Uma Administração pública orientada para os resultados deve poder contar com um sistema eficaz de avaliação desses mesmos resultados. Essa é, aliás, uma condição indispensável para um desempenho elevado. A avaliação do desempenho organizacional é um sistema de gestão que tem por finalidade colocar à disposição dos gestores dados e informações concretas que lhe permitam tomar decisões esclarecidas e melhorar continuamente o desempenho do seu organismo. Para que isto se torne uma realidade é necessário que a Administração pública possua uma estrutura comum que enquadre a avaliação do desempenho dos vários organismos públicos. Um sistema de avaliação desta natureza deve estar inserido num quadro de responsabilização da gestão dos organismos pelos resultados. Objectivos Instituir na Administração pública uma estrutura comum de avaliação do desempenho dos organismos públicos, no âmbito de uma gestão orientada para os resultados. Destinatários Organismos da Administração pública. Acções Elaborar uma estrutura comum de avaliação do desempenho organizacional da Administração pública. Elaborar uma estrutura comum de auto-avaliação do desempenho organizacional da Administração Pública. Lançar uma experiência-piloto de avaliação do desempenho organizacional num conjunto de organismos públicos dos diferentes Ministérios. Elaborar um relatório com os resultados da avaliação realizada, rever a estrutura comum de avaliação e lançar a sua implementação generalizada e sistemática. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 76 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Resultados esperados Melhorar o nível do desempenho dos organismos públicos e responsabilizar os gestores pelos resultados obtidos. Legislação relevante Lei n.º 10/2004, de 22 de Março – Cria o Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública (artigo 18º). Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro – Aprova a lei quadro dos institutos públicos (Artigos 40º e 50º). Decreto Regulamentar n.º 27/99, de 12 de Novembro – Estabelece a disciplina operativa do sistema de controlo interno da administração financeira do Estado e o modo de funcionamento do Conselho Coordenador. Decreto-Lei n.º 166/98, de 25 de Junho – Institui o sistema de controlo interno da administração financeira do Estado (SCI). Decreto-Lei n.º 232/97, de 3 de Setembro – Plano Oficial de Contabilidade Pública (POCP). Decreto-Lei n.º 190/96, de 9 de Outubro – Regulamenta a elaboração do balanço social na Administração Pública. Decreto-Lei n.º 155/92, de 28 de Julho – Regime da administração financeira do Estado. Lei n.º 8/90, de 2 de Fevereiro – Lei de Bases da Contabilidade Pública. Antecedentes Manual de Auditoria do SCI O Conselho Coordenador do Sistema de Controlo Interna da Administração Financeira do Estado (SCI) em Janeiro de 2005 o Manual de Auditoria do SCI, que integra um capítulo (Capítulo IV) sobre a Auditoria de Desempenho. Experiências internacionais Canadá O Secretariado do Conselho do Tesouro elaborou em 2003 um instrumento de auto-avaliação da gestão orientada para os resultados para facilitar a compreensão dos elementos chave da gestão orientada para os resultados e apoiar os compromissos formulados no plano de acção Resultados para os Canadianos e Canadianas (2000). Espanha DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 77 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa O Sistema de Avaliação do Desempenho é um instrumento de auto-avaliação de cada Centro directivo para medir os recursos e os resultados das actividades de gestão de unidades administrativas (Acordo de 17 de Julho de 1998, do Conselho de Ministros – BOE, n.º 188, de 7-8-98). O Sistema é uma metodologia da Inspecção Geral de Serviços da Administração Pública (IGSAP) de apoio técnico ao gestor para implementação do Sistema de Avaliação do Desempenho. Estados-Unidos da América (EUA) Em 1993, o Congresso votou a Lei de Desempenho e Resultados do Governo (Government Performance and Results Act – GPRA), alterado em 1997. [http://www.whitehouse.gov/results/]. Nova Zelândia Gerindo para os resultados. State Services Commission [http://www.ssc.govt.nz]. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 78 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Sub-Eixo 3.5 MODELOS DE GESTÃO EMPRESARIAL Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.5. Empresarialização Descrição e justificação Mostra-se importante promover a adopção de instrumentos e modelos de gestão que melhorem os resultados obtidos pela Administração e/ou permitam a externalização de serviços que possam ser prestados com uma melhor relação custo-benefício por entidades fora da Administração. Objectivos Definição dos domínios de actuação do Estado em que se considera adequada a adopção de instrumento e/ou modelos de gestão empresarial ou o desenvolvimento de actividades e a prestação de serviços públicos, por entidades de tipo empresarial, integradas no sector público, ou por parcerias com entidades privadas. Destinatários Organismos públicos. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 79 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa EXTERNALIZAÇÃO DE ACTIVIDADES PÚBLICAS Estratégia de modernização Eixo: 3. Organização e gestão interna da Administração Sub-eixo: 3.5. Empresarialização Descrição e justificação - Objectivos Avaliação dos modelos de prestação de serviços públicos identificando funções, actividades e bens públicos susceptíveis de, com aumento da eficiência e da qualidade do serviço público, serem fornecidos por entidades exteriores à Administração pública. Esta análise deve ser desenvolvida por sectores, actividades e organismos, identificando as vantagens concretas para a gestão pública e a qualidade dos serviços prestados. Destinatários Organismos públicos. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 80 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Eixo IV DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 81 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Sub-Eixo 4.1 TRANSPARÊNCIA PELOS NÚMEROS Estratégia de modernização Eixo: 4. Reforma do Estado Sub-eixo: 4.1. Cidadania activa Descrição e justificação A transparência das acções governamentais constitui uma política de fortalecimento das instituições e da democracia. O termo transparência surgiu em meados dos anos 70, com a colocação em causa do modelo administrativo tradicional em que dominava o segredo. Para contrariar este princípio, surgiu o conceito de transparência, como sinónimo de comunicação, de publicidade e de proximidade. É neste contexto que surgem as políticas de informação e a consagração do direito à informação, com várias implicações quer para o design administrativo, quer para o enquadramento dos comportamentos da administração, exigindo-se uma maior comunicação e interacção entre os cidadãos e as organizações públicas. No nosso ordenamento jurídico, o Decreto-Lei n.º 135/99, de 22 de Abril, encoraja a transparência da administração ao prever que os serviços e organismos da Administração pública devem orientar a sua acção no sentido de assegurar uma comunicação eficaz e transparente, através da divulgação das suas actividades, das formalidades exigidas, do acesso à informação, da cordialidade do relacionamento, bem como do recurso a novas tecnologias. Objectivos Criar um programa de transparência baseado no acesso aos números do Estado e da Administração pública, fornecidos de forma clara e de modo acessível para todos. Destinatários Cidadãos, serviços públicos. Acções Publicar planos e relatórios de actividades. Disponibilizar essa informação na Internet. Comunicar essa informação através de publicidade institucional. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 82 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Redefinir o enquadramento legal desta matéria. Resultados esperados Aumento da confiança nas instituições democráticas e no governo. Legislação relevante - Antecedentes - Experiências internacionais Transparency International Como refere Transparency International, uma ONG dedicada ao combate à corrupção como forma de melhorar a governação, uma cidadania informada é garantia da integridade do sistema nacional: um público apático, ignorante dos seus direitos e passivo perante os abusos da administração fornece o ambiente ideal para a complacência e a corrupção [http://www.transparency.org]. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 83 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 84 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Sub-Eixo 4.2 DESCENTRALIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PARA AS AUTARQUIAS Estratégia de modernização Eixo: 4. Reforma do Estado Sub-eixo: 4.2. Racionalização Descrição e justificação Uma das tendências mais evidentes na organização do Estado nas democracias ocidentais modernas é o processo de deslocação de parte do poder estadual para fora da sua esfera imediata, através do empowerment das comunidades locais. Trata-se, assim, da reinvenção do próprio Estado em matéria de distribuição de poder através da descentralização, elemento crucial da governação moderna e que, mais do que um programa de modernização administrativa, é uma importante medida política ligada à democratização (reforço dos níveis de decisão sub-nacionais) e ao estímulo da sociedade civil, em termos de participação democrática. Em Portugal, o reforço da autonomia e dos poderes das autarquias – no caso português, em particular do município – é um fenómeno relativamente recente e em crescendo. A Constituição de 1976 consagrou a autonomia local (artigos 6º e 235º da Constituição), concebendo o poder local como um poder político autónomo do poder político central, com órgãos representativos próprios e prerrogativas de auto- administração e auto-organização. Recentemente, o pacote legislativo aprovado em 1999 alargou as atribuições autárquicas, estendendo os domínios de actuação dos municípios através de transferência de atribuições da administração central, num modelo de características contratualizadas, pois prevê-se que, anualmente, o orçamento de estado fixe os recursos a transferir para os municípios para o exercício de novas competências. Objectivos Aumentar as competências dos municípios e freguesias. Destinatários Municípios e freguesias. Acções Identificar as competências a transferir. Identificar os recursos a afectar DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 85 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Proceder às alterações legislativas necessárias. Resultados esperados Diversificação da actividade dos municípios e freguesias, permitindo novos meios de acção (por exemplo, parcerias) contribuindo para o aumento da qualidade de vida e da satisfação dos cidadãos. Legislação relevante - Antecedentes - Experiências internacionais O reforço da descentralização para os níveis regional e local está presente na generalidade das reformas do Estado. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 86 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa RACIONALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO A NÍVEL DE NUTS II Estratégia de modernização Eixo: 4. Reforma do Estado Sub-eixo: 4.2. Racionalização Descrição e justificação Adaptação do modelo de organização territorial dos serviços desconcentrados do Estado às cinco NUTS II, com eliminação de serviços com diferente organização espacial, salvaguardando a qualidade no acesso aos serviços pelos cidadãos. Criação de modelos de coordenação de actuação entre os sectores da administração desconcentrada a nível regional. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 87 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa TRANSFERÊNCIA DE SERVIÇOS PÚBLICOS PARA A ADMINISTRAÇÃO REGIONAL Estratégia de modernização Eixo: 4. Reforma do Estado Sub-eixo: 4.2. Racionalização Descrição e justificação Selecção, de acordo com o princípio da subsidiariedade, de serviços e actividades desenvolvidas pela Administração Central a transferir para a Administração desconcentrada regional, com aumento da proximidade dos cidadãos, elevação da qualidade de serviço prestado e redução da despesa pública. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 88 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa MODERNIZAÇÃO DAS FUNÇÕES DE CONTROLO Estratégia de modernização Eixo: 4. Reforma do Estado Sub-eixo: 4.2. Racionalização Descrição e justificação A introdução de novos princípios organizacionais acompanhada de novos métodos de gestão acarreta algumas transformações substanciais nos sistemas de controlo da Administração pública. Uma gestão mais autónoma assenta em planos estratégicos de onde decorrem objectivos e acções para cada área da organização (planos operacionais). Os planos são elaborados com a participação dos vários níveis de gestão, dos trabalhadores e das várias partes interessadas (stakeholders), a quem são, também, comunicados uma vez elaborados. Dada a sua natureza, a optimização da gestão estratégica requer um sistema de medição e de acompanhamento do desempenho das pessoas e da organização com um carácter também multidimensional, não se limitando a um mero controlo financeiro. Por isso, é exercido de forma continuada, utilizando, para além do controlo orçamental, instrumentos como os tableaux de bord ou o balanced scorecard que, com os seus indicadores-chave (financeiros e não financeiros, tais como a satisfação dos clientes e dos trabalhadores e a excelência nos processos internos), ligam a actividade operacional à estratégia e permitem um controlo do tipo feedforward ou seja, um controlo prospectivo, que faz a projecção dos impactes futuros das acções empreendidas. Mais do que um sistema de controlo, trata-se da implementação de um sistema de aprendizagem permanente ao serviço da optimização da performance da organização. Um bom sistema de controlo é exacto, atempado, objectivo e compreensível, focalizado nos pontos de controlo estratégico, coordenado com o fluxo de trabalho da organização, flexível, prescritivo (indica desvios e medidas correctivas) e permite proporcionar informação aos indivíduos e grupos que executam as tarefas controladas. Nesta medida, um bom sistema de controlo faz parte integrante do ciclo de gestão e não se restringe ao controlo financeiro. Na Administração pública portuguesa, com a sua arquitectura organizacional e enquadramento de gestão actual, o tipo de controlo exercido é predominantemente financeiro, efectivado através de um sistema de controlo interno, instituído pelo Decreto-Lei n.º 166/98, de 25 de Junho instituiu o sistema de controlo interno DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 89 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa integrado por várias entidades. Todavia, sendo certo que este sistema tem as suas limitações (áreas de sobreposição) o programa de governo prevê a reanálise do papel dos órgãos de controlo interno na Administração pública e a criação da figura de financial controller em cada Ministério. Objectivos Modernização das funções de controlo existentes na Administração pública. Destinatários Organismos públicos. Acções Criar uma matriz das funções de controlo interno. Eliminar os aspectos que colidam com as funções próprias dos órgãos de gestão, cada vez mais autónoma e responsável. Reenquadramento do sistema de controlo interno estabelecido na lei. Resultados esperados Racionalizar recursos e melhorar o controlo interno da administração, aumentando a eficiência, a eficácia e a qualidade de serviço. Legislação relevante - Antecedentes - Experiências internacionais - <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 90 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa OBSERVATÓRIO DAS FUNÇÕES DO ESTADO Estratégia de modernização Eixo: 4. Reforma do Estado Sub-eixo: 4.2. Racionalização Descrição e justificação Com este centro de conhecimento, mais do que constituir uma estrutura do tipo “observatório permanente”, trata-se de criar e desenvolver um sistema permanente de recolha de informação de medidas de inovação e modernização da Administração Pública e de reforma do Estado, que ficam ao dispor de todos os interessados, permitindo assim criar economias de escala de conhecimento e evitando o eterno “reinventar da roda” sempre que se trata de implementar projectos de modernização. Este centro irá permitir que se proceda ao acompanhamento continuado das medidas de modernização administrativa através do seu inventário, análise e sistematização, bem como dos processos de reforma do Estado. Incluirá também uma vertente de análise objectiva das funções do Estado, de identificação das actividades principais (core functions) e das actividades de apoio, o que permitirá sustentar medidas de reestruturação das estruturas e das missões da Administração Pública. Objectivos Criação de um centro que reuna todo o conhecimento produzido sobre a modernização administrativa, a reforma e as funções do Estado em Portugal, bem como noutros países. Destinatários Organismos públicos, eleitos, cidadãos. Acções Elaboração de um projecto para a instalação física do centro de conhecimento, bem como para a sua organização e funcionamento, tendo em conta a necessária racionalização dos recursos, a eficácia da sua acção, a transversalidade da sua missão e a abertura à sociedade. Reunir e organizar o espólio de conhecimento produzido pela Administração Pública, nos últimos anos, sobre a modernização administrativa e a reforma do Estado. DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 91 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Elaborar um plano estratégico para o acompanhamento metódico e continuado das medidas de reforma do Estado e de modernização administrativa através de inventário, análise e sistematização. Implementar um sistema de informação e de gestão deoconhecimento, de utilização amigável. Resultados esperados Melhorar o conhecimento sobre a reforma do Estado e a modernização administrativa, para permitir acções mais eficazes nestes domínios. Legislação relevante - Antecedentes - Experiências internacionais - <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 92 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa MODELO ORGÂNICO DO GOVERNO Estratégia de modernização Eixo: 4. Reforma do Estado Sub-eixo: 4.2. Racionalização Descrição e justificação A simplificação e racionalização de estruturas e a redução de custos começa pela própria estrutura orgânica do governo, que dá o mote à reorganização da Administração pública. Segundo as tendências mais recentes, o modelo a adoptar deve caracterizar-se pela simplicidade (redução do número de unidades). Objectivos Elaborar uma proposta de uma estrutura para a orgânica de futuros governos. Destinatários Governo. Acções Elaborar uma análise comparativa dos modelos orgânicos de vários países desenvolvidos. Estudar e discutir o modelo adequado à realidade portuguesa. Elaborar uma proposta de uma estrutura para a orgânica de futuros governos. Resultados esperados Melhoria da estrutura governamental, com redução de custos e adequação à realidade portuguesa e à estrutura de administração que se pretende implementar. Legislação relevante - Antecedentes DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 93 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa - Experiências internacionais Bélgica “Plano Copernic” – assentou em quatro eixos, um dos quais a criação de uma nova estrutura organizacional. Foram remodeladas as matérias e os serviços tratados pelos diferentes ministérios, refeito o seu modo de organização e procedeu-se ao reagrupamento de matérias conexas nos serviços entretanto criados (que estavam dispersas entre os vários ministérios). Registou-se a supressão dos gabinetes ministeriais para atribuir maior responsabilidade à administração. E transformou-se os ministérios em Serviços Públicos Federais através de fusões e cisões (http://www.belgium.be). <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 94 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa Sub-Eixo 4.3 AVALIAÇÃO DE IMPACTE LEGISLATIVO Estratégia de modernização Eixo: 4. Reforma do Estado Sub-eixo: 4.3. Regulação Descrição e justificação A actividade de simplificação administrativa requer uma atenção continuada à avaliação do impacte da legislação sobre a sociedade, tendo por finalidade evitar cargas burocráticas desnecessárias e prejudiciais sobre os cidadãos e às empresas. Esta avaliação deve ser realizada antes da aprovação dos textos legislativos (avaliação prévia, do impacte potencial) e durante a sua aplicação (avaliação ex post, do impacte efectivo). Objectivos Criar um implementar um sistema de avaliação prévia e contínua da legislação. Destinatários Cidadãos e empresas. Acções Criar o sistema de avaliação da legislação. Elaborar as linhas de orientação para a clareza da linguagem na legislação. Implementar o sistema de avaliação da legislação por sectores Monitorizar o próprio sistema de avaliação, na perspectiva da melhoria imediata. Resultados esperados Melhoria da qualidade da legislação económica. Legislação relevante - Antecedentes DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 95 de 96
  • Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa - Experiências internacionais Bélgica A Bélgica investiu numa abordagem aplicável às novas leis (abordagem preventiva) e às leis existentes (abordagem curativa). Não se trata apenas de promover textos simples e juridicamente correctos mas também de legislar apenas quando necessário. E, nesse caso, é necessário avaliar o impacte provável da legislação sobre as empresas e os serviços públicos. A Agence pour la Simplification Administrative (ASA) participa no grupo Mandelkern, sobre qualidade da legislação, na OCDE, e tem desenvolvido programas concretos de simplificação de redução de custos, como licenças e autorizações. Um dos mecanismos utilizados é o Teste Kafka, destinado a evitar novos encargos administrativos futuros para os cidadãos e as empresas resultantes de novos diplomas e que entrou em vigor em finais de 2004. O teste permite ainda corrigir a medida antes da sua entrada em vigor. Holanda A ACTAL é um organismo independente do governo holandês encarregue de reduzir os encargos administrativos que procede a uma avaliação custo-benefício dos projectos de textos legislativos. Tem elaborado documentação de apoio para que os diversos organismos envolvidos no processo legislativo possam fazer essa análise de impacte. A metodologia utilizada para determinar o peso dos encargos é o standard cost model (SCM), que identifica as exigências legislativas e atribui-lhes um valor a partir do tempo e dinheiro dispendido para as satisfazer. Pode ser utilizada em procedimentos de avaliação de impacte de projectos legislativos ou de legislação existente. Com base nas análises realizadas, em 2002 o governo fixou como meta reduzir as despesas resultantes da lentidão administrativa em 25% até 2006. A ACTAL estima que, até agora, já foram poupados cerca de 2 milhões de dólares com a avaliação de impacte das novas regulamentações antes de estas serem apresentadas no parlamento. <acima> DT-00-0.3-Bolsa De Ideias.Doc Página 96 de 96