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Tesis indicadores de gestión banco venezuela
 

Tesis indicadores de gestión banco venezuela

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    Tesis indicadores de gestión banco venezuela Tesis indicadores de gestión banco venezuela Document Transcript

    • 1PROPUESTA DE INDICADORES PARA EVALUAR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DE LA GESTIÓN DEL BANCO CENTRAL DE VENEZUELA SUBSEDE MARACAIBO EN LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS LIC. LAURA TERESA GONZÁLEZ FERNÁNDEZ UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA (CONVENIO UCLA – LUZ) MARACAIBO, NOVIEMBRE 2002
    • 2PROPUESTA DE INDICADORES PARA EVALUAR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DE LA GESTIÓN DEL BANCO CENTRAL DE VENEZUELA SUBSEDE MARACAIBO EN LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS Por: LIC. LAURA TERESA GONZÁLEZ FERNÁNDEZ Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Especialista en Contaduría, Mención Auditoría UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA (CONVENIO UCLA – LUZ) MARACAIBO, NOVIEMBRE 2002
    • 3 PROPUESTA DE INDICADORES PARA EVALUAR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DE LA GESTIÓN DEL BANCO CENTRAL DE VENEZUELA SUBSEDE MARACAIBO EN LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS Por: LIC. LAURA TERESA GONZÁLEZ FERNÁNDEZ Trabajo de Grado Aprobado___________________________ __________________________ Prof. Aníbal Mújica Prof. Gladis Chaparro ________________________________ Tutor: Prof. Juan Leal Melo Maracaibo, Noviembre 2002
    • 4 DEDICATORIAA Dios por su bendición.A mis padres Juan y Yulaida, por educarme e incentivarme a ser cada día mejor.A mis tres hijos Sabrina Elisa, Aarón Saúl y Laura Virginia, junto con mibienestar el de ellos.A Cesar mi esposo, por su apoyo moral.A mis hermanos Juan Antonio y Virginia, por que el logro de mis metas es felicidadmutua.
    • 5 AGRADECIMIENTODeseo expresar mi agradecimiento a los Tutores. Juan Leal, tutor académico por suasistencia y asesoramiento adecuado para el desarrollo de la tesis y Ana LuisaQuevedo , tutora empresarial por su orientación al momento de requerir lainformación.De igual forma extiendo mis palabras de gratitud a Ivette García del Gallego, porbrindarme la oportunidad de desplegar en la Unidad de Recursos Humanos losconocimientos adquiridos en la escolaridad del postgrado, así como también a todo elpersonal que en la unidad labora por su disposición y receptividad en las entrevistas.
    • 6 INDICECapítulo Página Página de Aprobación ....................................................................... iii Dedicatoria ........................................................................................ iv Agradecimiento ................................................................................. v Índice ................................................................................................. vi Índice de Ilustraciones ....................................................................... viii Resumen Curricular ........................................................................... ix Resumen ............................................................................................ x Introducción ....................................................................................... 1I. El Problema ........................................................................................ 3 1.1. Planteamiento del Problema .................................................. 3 1.2. Objetivos de la Investigación .................................................. 6 1.2.1. Objetivo General ......................................................... 6 1.2.2. Objetivo Específicos ................................................... 7 1.3. Justificación del Problema ...................................................... 7 1.4. Delimitación ............................................................................ 9II. Marco Teórico ..................................................................................... 11 2.1. Antecedentes ............................................................................ 11 2.2. Fundamentos Teóricos .............................................................. 12 Indicadores de Gestión .............................................................. 12 Modelos Tradicionales de Evaluación Gerencial Vs. Modelos Actuales ............................................................ 12 Definición de Términos Básicos ............................................ 14 Metodología para la Generación de Indicadores de Gestión .................................................................................. 17 2.3. Fundamentos Legales ............................................................ 23 2.4. Subsistemas de Recursos Humanos ....................................... 25
    • 7 Subsistema de Alimentación de Recursos Humanos ............ 27 Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos ................ 29 Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos ......... 30 Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos ................ 32 Subsistema de Control de Recursos Humanos ..................... 33III. Marco Metodológico ....................................................................... 35 3.1. Tipo de Investigación ........................................................... 35IV. Análisis de los Datos ........................................................................ 40 4.1. Papeles de Trabajo ................................................................ 40 4.2. Generación de Indicadores de Gestión de 1er. Nivel ............ 48 4.3. Jerarquización de Indicadores ............................................... 54V. Conclusiones y Recomendaciones .................................................... 61 5.1. Conclusiones ......................................................................... 61 5.2. Recomendaciones ................................................................. 62VI. Propuesta .......................................................................................... 63 6.1. Contenido de la Propuesta .................................................... 63 Bibliografía ....................................................................................... 74 Anexos .............................................................................................. 76 Anexo 1 Programa de Auditoría .......................................... 77 Anexo 2 Cuestionario Jefe de Unidad ................................. 83 Anexo 3 Cuestionario Empleado ......................................... 87
    • 8 INDICE DE ILUSTRACIONESCapítulo Página II. Marco Teórico Figura Nº 1 Sistema de Control de Gestión .................................. 18 Figura Nº 2 Estructura Básica y Ampliada de los Indicadores ..... 20 Figura Nº 3 Estructura Básica de un Indicador ............................. 20 Figura Nº 4 Capítulos Abarcados por los Subsistemas de Administración de Recursos Humanos ............................................ 26 Figura Nº 5 El Sistema de Administración de Recursos Humanos ........................................................................................... 27III. Marco Metodológico Operacionalización de las Variables ................................................. 38IV. Análisis de los Datos Resumen Diagnóstico de Observaciones Detectadas en el Levantamiento de Información .......................................................... 41 Identificación de Variables ................................................................ 50 Denominación de Indicadores de 1er. Nivel. Producto ................... 51 Denominación de Indicadores de 1er. Nivel. Entrada .................... 51 Denominación de Indicadores de 1er. Nivel. Insumos ................... 52 Denominación de Indicadores de 1er. Nivel. Proceso .................... 53 Ponderación de Criterios de Jerarquización ...................................... 55 Criterios de Jerarquización ................................................................ 56 Sistema de Indicadores para el Seguimiento, Control y Evaluación de la Gestión de la Unidad RRHH ................................. 59IV. Propuesta Perfil del Indicador ............................................................................ 65
    • 9 RESUMEN CURRICULARLicenciada en Contaduría Pública egresada de la Universidad del Zulia (1997).Ha realizado cursos de Postgrado en la Consultora Gerencial de la Facultad deCiencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia, egresando comoEspecialista (A Nivel de Extensión) en “Gerencia Educativa” (1999). Actualmente esparticipante de la II Corte de la Especialización en Contaduría, Mención Auditoríadictada en el Postgrado de Economía de LUZ (inició en 1998, culminada laescolaridad).Forma parte del personal docente del Instituto Universitario Tecnológico “PedroEmilio Coll” donde dicta las cátedras de Contabilidad I, Automatización de losSistemas Contables y Informática Aplicada a las Ciencias Administrativas (desde2002).Posee experiencia como auditora interna y externa. Prestó sus servicios comotrabajadora dependiente en la institución financiera Banco Maracaibo (1990 – 1994),en I.P.P.L.U.Z. (1996 – 1997), en FACES (1997 – 1999) y en la empresaCompuservice (2000 – 2002).
    • 10 RESUMENGONZÁLEZ FERNÁNDEZ, Laura Teresa. “Propuesta de Indicadores para Evaluar laEficiencia, Eficacia y Economía de la Gestión del Banco Central de VenezuelaSubsede Maracaibo en la Unidad de Recursos Humanos”. Trabajo Especial de Gradopara optar al Título Especialista en Contaduría, Mención Auditoría. UniversidadCentro Occidental “Lisandro Alvarado”. La Universidad del Zulia. Convenio UCLA– LUZ. Preliminares X. Páginas 90.La presente investigación tiene como finalidad Proponer Indicadores para Evaluar laEficiencia, Eficacia y Economía de la Gestión de la Unidad de Recursos Humanos delBanco Central de Venezuela Subsede Maracaibo. La metodología se enmarcó en lamodalidad de diseño de campo, de tipo descriptivo para fundamentar la factibilidaddel programa; la población objeto de estudio estuvo integrada por veintitrés (23)trabajadores (Jefes de Sección y empleados a su cargo), escogidos todos de la unidadobjeto de estudio, siendo estratificada el 100% de la misma, quedando conformada lamuestra por toda la población. El instrumento se estructuró en veintitrés (23) itemes,con alternativas de Si y No. El diagnóstico de la investigación tuvo las siguientesconclusiones: (a) La mayoría de los encuestados manifestaron desconocer el nivel deeficiencia y eficacia alcanzado en sus funciones; y (b) La inexistencia de uninstrumento de medición que permita determinar la eficiencia, eficacia y economía enel logro de los objetivos y metas planificados en la unidad. Por lo que se recomienda,comunicar periódicamente el resultado de las evaluaciones al personal sobre sudesempeño laboral y elaborar indicadores de gestión para cada uno de los procesosque se ejecutan, según las necesidades que tenga el organismo.Palabras Claves: - Medir - Objetivos - Indicadores de Gestión - Eficacia - Eficiencia
    • 11 INTRODUCCIÓN Según Arems (1980), Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia..., elpropósito de cualquier clase de auditoria es el de añadir cierto grado de validez alobjeto de la revisión. La auditoria operativa es una revisión de cualquier parte de losprocedimientos y métodos operativos de una organización, con el propósito deevaluar su eficiencia y efectividad. El motivo por el cual seleccione el Banco Central de Venezuela – SubsedeMaracaibo es que es una entidad de mucha importancia en el país, además depermitirme evaluar de forma critica el comportamiento y actividades que desempeñaen la actualidad la Unidad de Recursos Humanos y de las secciones que la integran,detectar variaciones que la puedan afectar y con ello ofrecer una serie de ideas parafuturas ejecuciones. La investigación está compuesta por seis (06) capítulos que se detallan acontinuación: El primer capítulo: Contiene el problema, los objetivos y la justificación de lainvestigación, además de la delimitación y alcance el mismo. El segundo capítulo: Aquí se expone el marco teórico, los antecedentes yfundamentos teóricos y legales con relación al tema y las definiciones conceptualesbásicas. El tercer capítulo: Se plantea la metodología utilizada para el desarrollo de latesis. El cuarto capítulo: Contiene el análisis de los datos, a través del cuadro resumende las observaciones detectadas, la identificación de la variable para la generación de
    • 12indicadores de gestión de 1er. nivel y los criterios de las variables para la ponderaciónde la jerarquización de indicadores de 2do.nivel El quinto capítulo: Se presentan las conclusiones y recomendaciones consideradasnecesarias para el mejoramiento de la Unidad; y finalmente el sexto capítulo: Dondese postulan los perfiles de indicadores de gestión.
    • 13 CAPITULO I EL PROBLEMA1.1. Planteamiento del Problema Las transformaciones del mundo moderno sujetan al empresario a estar atento alos cambios del entorno económico, político y social. Anteriormente era competitivaaquella organización que tuviera prontamente la tecnología mas reciente. En vísperasdel siglo XX y paralelamente con la llegada de la globalización a la economíamundial, son competitivas aquellas empresas que ofrecen a sus clientes la mejorcalidad de sus bienes y servicios, sin quedar por fuera las instituciones y empresas delestado; pero esta ventaja competitiva solo se logra con la calidad de gente que integrala organización y con la mejor administración del recurso humano. La disposición al cambio y la innovación son elementos inherentes de laglobalización, es por ello que los administradores de los recursos humanos seencuentran ante el reto de reclutar a los individuos más calificados y aptos parapuestos específicos, además de enfrentarse a las exigencias constantes de la fuerzalaboral, a consecuencia de los cambios de los actores externos, tales como lasregulaciones del Estado, la tecnología, la economía, el mercado competitivo; y losactores internos entre ellos los sindicatos. Chiavenato (1998), En términos puramente contables, el ser humano pareceescapar a toda evaluación cuantitativa directa e inmediata. El problema radica en quela eficiencia y eficacia organizacional son evaluadas de manera meramentecuantitativa, que solo incluye los aspectos financieros y contables. Ahora bien, el mundo moderno trata de invertir esa posición considerando que lasorganizaciones no pueden ser evaluadas de manera adecuada, sin tomar en cuenta elfactor humano.
    • 14 Basados en esta premisa, es indudable que el principal activo de una organizaciónestá constituido por las personas que lo integran, independientemente del tamaño,maquinaria y tecnología que posean. ...Porque las maquinas la mueven los hombres;el material y el capital lo aprovechan, utilizan y aplican los hombres; los sistemas losrealizan o desarrollan los hombres; las ventas, las compras, las hacen los hombres.(Ponce, 1991). Siguiendo este orden de ideas, en Venezuela el marco normativo actual haadecuado las nuevas concepciones y corrientes existentes hacia la banca central deun mundo globalizado, donde a las instituciones de este carácter se les valora laautonomía como una manera de enfrentar los grandes cambios mundiales, que hanocurrido y que seguirán ocurriendo de un modo integrado en el mundo, dentro de laesfera financiera, bancaria y monetaria. Sobre el Banco Central de Venezuela (B.C.V.) recae una tarea muy biendelimitada: La emisión y circulación de billetes en todo el territorio nacional, larealización de operaciones de créditos, con los bancos y con el público y la regulaciónde la tasa de cambio, con miras a cumplir con sus tres principales objetivos: a) laestabilidad de la moneda, b) el equilibrio económico y el desarrollo ordenado de laeconomía. El B.C.V. desde sus inicios a enfrentado el reto de concientizar al público sobrelas reformas del mundo moderno, ya que el solo hecho de ser un organismo delEstado, se asociaba con la idea del peligro que representaba el aumento del gastopúblico por parte de esta institución. Entre las distintas reformas que haexperimentado el B.C.V. se encuentra su autonomía en la administración de losrecursos, además de otorgársele el carácter de persona jurídica pública de naturalezaúnica.
    • 15 La estructura del Estado Venezolano tiene en el Banco Central una de sus piezasbásicas, dado que al formar parte de la organización de la vida económica, serelaciona con el gobierno y con agentes privados, nacionales y del extranjero,jugando un papel fundamental en la dinámica interna e internacional. Debido a su gran desarrollo en la actividad económica y financiera del país,fundó una Subsede en la región Zuliana, ciudad Maracaibo, cuyas funciones técnicasbásicas son las de tesorería, así como las ciudadanas que se prestan a través de labiblioteca, de la investigación para la región y de la conformación de estadísticasbásicas para su gestión. La calidad de los recursos humanos y su eficacia administrativa influyen demanera decisiva en la gestión exitosa de la política monetaria que ejecuta el B.C.V.,ya que requiere de personas competentes que evalúen los complejos procesoseconómicos y financieros y su eficiente conducción. Para tal fin, se debe contar con personas altamente calificadas, técnicamentepreparadas, innovadores y capaces de romper con paradigmas tradicionales, quehagan acopio al sentido de pertenencia organizacional, lo cual se logra a través de ladedicación y estabilidad de sus funcionarios. Por lo anteriormente expuesto, la responsabilidad recae sobre el Departamento deRecursos Humanos, debido a que es el encargado de reclutar y seleccionar personalaltamente calificado de acuerdo a las exigencias de la organización; además decapacitar y adiestrar al personal de acuerdo a las exigencias del mercado; y mantenerel mismo en la organización. Según Desller (1994), dentro de los objetivos de las organizaciones debe estarlograr la eficiencia en la utilización del recurso humano. Los esquemas modernos de medir, evaluar y controlar la gestión administrativas,dejan de estar enfocados hacia la consecución de los resultados meramentecuantitativos de la gestión, en cuanto a las variables físicas y financieras, tomando en
    • 16cuenta otros factores, tales como la eficiencia, la eficacia y la economía en losprocesos intelectuales, que al fin y al cabo son el activo de mayor valor en la empresao en la institución. Ante esta situación, se ha decidido proponer unos indicadores que permitanevaluar la gestión del Departamento de Recursos Humanos del Banco Central deVenezuela – Subsede de Maracaibo, originando los siguientes interrogantes. ¿Qué tan eficiente, eficaces y económicas es la gestión de la Gerencia de Personalen la unidad de Recursos Humanos del Banco Central de Venezuela – SubsedeMaracaibo? ¿Cuentan con las técnicas gerenciales adecuadas para la medición, evaluación ycontrol del desempeño de los Gerentes de Personal en la unidad de RecursosHumanos del B.C.V. – Subsede Maracaibo?.1.2. Objetivos de la Investigación El presente estudio se desarrolla a través del cumplimiento de los siguientesobjetivos. 1.2.1. Objetivo General Proponer indicadores que permitan evaluar la gestión eficiente, eficaz yeconómica en el proceso de toma de decisiones gerenciales en la unidad de RecursosHumanos del Banco Central de Venezuela – Subsede Maracaibo. 1.2.2. Objetivos Específicos
    • 17q Evaluar las políticas aplicadas por el B.C.V. – Subsede Maracaibo para medir la gestión administrativa del Departamento de Recursos Humanos.q Crear la estructura para la base de información adecuada para la generación de indicadores de gestión.q Diseñar los perfiles de indicadores de gestión para evaluar la eficiencia, eficacia y economía de las políticas y procedimientos aplicados por el Banco Central de Venezuela – Subsede Maracaibo en el proceso de gestión administrativa del departamento de Recursos Humanos.1.3. Justificación del Problema Es indudable que ante un mundo tan cambiante los gerentes se vean enfrentados atomar decisiones de manera asertivas, que garanticen el buen funcionamiento y lapermanencia en el tiempo de las organizaciones que representan. Para tal efecto, las organizaciones públicas y privadas les deben dotar de todoslos recursos materiales, financieros y humanos necesarios para el mejor desarrollo desus funciones. Para nadie es un secreto la necesidad mundial que existe de controlar laadministración de estos recursos en las entidades u organizaciones gubernamentales,por los altos riesgos de corrupción. Aunado a esto, la necesidad de poseer un sistema de información que contribuya ala toma de decisiones gerenciales efectivas y oportunas para el logro de los objetivosy metas institucionales. Guevara y Leal (2001) señalan que un sistema de indicadores de gestión en apoyoal subsistema de control de gestión, debe tener como objetivo principal, la creación de
    • 18un sistema de informaciones precisas y disponibles en tiempo real, para soportar latoma de decisiones de relevante importancia para la gerencia en cada uno de susniveles. Con un sistema de indicadores de gestión podrán visualizarse, con claridad yprecisión, las variables que distorsionan el resultado esperado, permitiendoimplementar los cambios necesarios en el proceso para inducir los resultados avalores deseados. También deberá permitir, un seguimiento oportuno alcomportamiento de las diferentes variables que afectan directa e indirectamente alproceso y sus resultados permitiendo, sobre la marcha, efectuar cambios estratégicosen las mismas, en lugar de simplemente esperar para contemplar resultados deactuaciones pasadas. En concordancia con esta idea, se puede decir que en el Banco Central deVenezuela – Subsede Maracaibo, como institución pública autónoma de naturalezaúnica, se hace imprescindible la existencia de un sistema de indicadores que permitaevaluar la gestión de los gerentes en todos sus niveles, específicamente en laAdministración de Personal, de la unidad de Recursos Humanos, por ser el alcance deeste trabajo. El adelanto actual en materia de administración de personal viene dado por elaporte que realizan las diferentes disciplinas del conocimiento. Los sicólogosafirman que la gente tiene muchas necesidades, de las cuales algunas se satisfacendirectamente con dinero, otras necesidades, tales como el logro, la afiliación, el podero la autorealización motivan la conducta humana y pueden satisfacerseindirectamente con dinero. Siendo el pago el motivador mas influenciante en nuestra sociedad, los gerentesdeben considerar a los empleados como la inversión más importante a largo plazo.Según Chiavenato (1998)...Aunque lo social y lo humano no puedan contabilizarse entérminos de valorización o efectos directos, los reflejos de un buen climaorganizacional, por ejemplo, mejoran los resultados mediante el incremento de laproductividad y favorecen la conservación del patrimonio.
    • 19 En el Banco Central de Venezuela, se justifica la investigación por la inexistenciade la técnica de indicadores que permitan evaluar la gestión del Departamento deRecursos Humanos – Subsede Maracaibo, considerándola como una vital herramientagerencial.1.4. Delimitación Tiempo: El presente estudio se inicio en Noviembre del 2001 con la búsquedadel problema, siendo requisito indispensable la presentación del anteproyecto de tesispara la Especialización en Contaduría, Mención Auditoría. Posteriormente el 02 deEnero del 2002, se comienza con el trabajo de campo en la Sede del Banco Central deVenezuela – Subsede Maracaibo y finaliza el 27 de Marzo de ese mismo año. Espacio: El desarrollo del trabajo en cuanto ha espacio físico será en elBanco Central de Venezuela en el edificio sede de la ciudad de Maracaibo, ubicadoen la Calle 96 con Av. 5, Paseo Ciencias, frente a la Plaza Bolívar, 6to. Piso, Unidadde Recursos Humanos. Contenido: El área de investigación esta enmarcada en el diseño de unapropuesta de un sistema de indicadores que permita evaluar la gestión de la unidad derecursos humanos, en su sección Administración de Personal.Alcance La presente investigación esta enmarcada a proponer indicadores que permitanevaluar la gestión eficiente, eficaz y económica en el proceso de toma de decisionesgerenciales en la Unidad de Recursos Humanos del Banco Central de Venezuela –Subsede Maracaibo, ya que los indicadores de gestión constituyen una herramientaactualizada y de carácter legal obligatorio para el manejo de los recursos públicos.
    • 20 CAPITULO II MARCO TEORICO2.1. Antecedentes Pérez (2001), en su investigación de campo, de tipo descriptivo, titulada:“Propuesta de Indicadores para Evaluar la Eficiencia y Eficacia del Proceso deCapacitación y Adiestramiento del Personal Militar que Labora en el ResguardoNacional Tributario en el SENIAT de Barquisimeto”, llega a las siguientesconclusiones: (a) A pesar de estar establecidos la visión, misión, políticas y objetivosdel organismo, la difusión de estas no se realiza con la profundidad necesaria, por loque algunos funcionarios no logran identificarse con el ente; (b) Ausencia deplanificación de programas de capacitación y adiestramiento, que permitandesarrollar, mejorar y actualizar los conocimientos, habilidades y aptitudes de losfuncionarios, lo que se traduce en ineficacia en el logro de los objetivos; (c)Desconocimiento de los programas de evaluación del desempeño, lo que trae comoconsecuencia que no se transmitan los resultados obtenidos en el mismo. Por lo que recomienda difundir a profundidad la visión, misión, políticas yobjetivos del organismo a fin de lograr la identificación de los funcionarios con elmismo, diseñar indicadores de gestión que permitan evaluar el desempeño, en cuantoa eficiencia, eficacia y economía en el cumplimiento de objetivos, metas y programascon respecto a los funcionarios militares.2.2. Fundamentos Teóricos
    • 21Indicadores de Gestión Pérez (2001), define los indicadores de gestión como la expresión cuantitativa delcomportamiento o desempeño de una empresa o departamento, o unidades de medida,que permiten el seguimiento y evaluación periódica de variables claves de unaorganización, cuya magnitud al ser comparado con algún nivel de referencia, nospodrá señalar la desviación sobre la cual se podrán tomar las acciones correctivas opreventivas.Modelos Tradicionales de Evaluación Gerencial Vs. Modelos Actuales Según Guevara y Leal (2001), los modelos tradicionales de evaluación gerencialhan contemplado, en forma equivoca, la medición de los aspectos meramentecuantitativos de la gestión, considerando las variables económicas, físicas yfinancieras como factores únicos para calificar el desempeño de los gerentes. Acontinuación se mencionan algunas de las prácticas erradas de evaluar y medir laGestión: (a) Una de las maneras tradicionales de evaluar el éxito de la Gestión es por el máximo de valor obtenido de la relación Costos Vs. Productos y Servicios o, por la maximización de los resultados (eficacia) sin optimizar los insumos y procesos necesarios (eficiencia). En la actualidad, deben incorporarse al análisis factores como la calidad esperada, atención a los usuarios y consumidores de los productos y servicios, tanto en el ámbito interno como externo de la organización, tiempo de respuesta, efectos e impactos sociales causados en la comunidad que se pretende atender. (b) Otra práctica errada de evaluar y medir la gestión es revisar, al final de cada período, solamente los resultados en términos de productos para el evaluar el
    • 22 grado de cumplimiento de las metas previstas. Este procedimiento, si no es aplicado en forma concomitante con las actividades operativas, no ofrece ningún valor agregado a la gestión que se realiza en el presente, sino que solo permite acometer cambios en las variables para resultados de acciones futuras; en pocas palabras, es una práctica que no da lugar para reorientar el curso de las acciones preventivas (causas). Esta situación hace de la gestión un campo fértil para gastos adicionales, duplicidad de esfuerzos, consumo adicional de recursos, reprocesos, desechos de insumos y de productos terminados haciendo más costosas las acciones operativas, y por ende, menos eficiente, eficaz y económica la gestión; que se caracteriza en este caso por ser correctiva (efecto) de las consecuencias.(c) Otra forma errada de medir y evaluar la gestión, principalmente en instituciones gubernamentales es la confrontación del Presupuesto Programado Vs. Presupuesto Ejecutado (Ejecución Física), obviando frecuentemente información de otras categorías de variables como cronológica, económica, física y de satisfacción interna y externa, entre otras.(d) Y por último, la ideología en las instituciones públicas de “quien mantiene el control de la información, detenta el poder”, dando origen a una cultura de “islas de información”, donde cada unidad administra información aislada y parcial del todo. A pesar de esta concepción, existen iniciativas en los diferentes entes públicos dirigidas a su autoevaluación, observándose una firme convicción y determinación por parte de sus máximas autoridades, con el objetivo de crear una base de datos para generar informaciones útiles, a través de un sistema de indicadores que permita evaluar objetivamente su gestión, tanto por interesados internos como extraños a la organización.Definición de Términos Básicos para la Concepción, Diseño y Elaboración de Indicadores de Gestión
    • 23 Según Guevara y Leal (2001), es importante que para el entendimiento de loselementos asociados a la elaboración de un sistema de indicadores, se conozca laterminología básica que asegure el buen desenvolvimiento de la ejecución del trabajo.Ø Seguimiento: “Proceso que racionaliza los distintos momentos estratégicos en los que se practicará CONTROL y/o EVALUACIÓN.” Es la determinación de fechas, momentos y procedimientos para intervenir sistemáticamente una actividad, proyecto, plan, programa, etc. Requiere conocer la razón de ser de la intervención en un momento y fecha determinada, ya que antes o después no será posible observar en toda su dimensión el comportamiento de indicadores de distintos niveles.Ø Control: “Proceso de comparación de realidades contra “el deber ser”, el cual debe ser tomado de los valores teóricos, de un estándar de referencia, o referencia de una magnitud planificada. Desde el punto de vista del momento de su aplicación, éste puede ser preventivo o correctivo. Considerando la característica de la variable a controlar, éste puede ser de tipo económico, físico, cronológico y de satisfacción interna o externa (efecto e impacto).”Ø Habilidad Analítica Interpretativa: “El criterio básico para decidir que un gerente público tiene un sistema bajo control, está representado por el grado en que éste asegura, no sólo el logro de las metas de la Unidad de Análisis, sino también porque haya ejercido una gestión que haya disminuido la dimensión del costo de la labor, en comparación con períodos anteriores o, por el impacto positivo generado en otras unidades de Análisis.”Ø Evaluación: “Proceso de localización, ponderación de fortalezas y debilidades, así como de consecuencias en cadena, resultantes de haber desarrollado un programa, plan o proyecto, con la finalidad de actuar racionalmente y en forma preventiva y prospectiva (visión de futuro).” La evaluación resulta en una acción dinámica planificada que permite reorientar el curso de acción de diversas
    • 24 gestiones ya establecidas. En esta etapa es importante ilustrar las relaciones causa – efecto, pues facilitan la reducción y/o eliminación de situaciones críticas no productivas.”Ø Impacto: “Proceso continuo de análisis e interpretación de la cuantía, tipos y magnitudes de los cambios o modificaciones en todas las dimensiones de la realidad de la población objetivo y su contexto, que se reproducen por condicionamiento de los elementos que conforman un proyecto de intervención o una Unidad de Análisis Institucional.” Estas ideas presentan algunas implicaciones, las cuales se presentan a continuación: (a) El impacto puede evaluarse antes del desarrollo de un proyecto. Es recomendable producir el sistema de indicadores antes de iniciar la ejecución del proceso de planificación, ya que se puede establecer una alineación entre el plan y lo que se quiere medir. (b) Más de un factor puede incidir en el impacto de un mismo producto. (c) Debe permitir la reconstrucción analítica del problema para explicar resultados de gestión. (d) Se debe evaluar el impacto desde el punto de vista de los clientes (puede hablarse de impacto intraorganizacional cuando se toma en cuenta clientes internos). (e) Además de la población objetivo “Sujeto”, debe evaluarse el impacto ambiental “Objeto”, debido a que se podría generar un impacto negativo en la población que no estaba incluido en la cobertura de proyecto o la acción institucional.Ø Gestión: “Es la acción de administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros de una organización, con la finalidad de cumplir con los Objetivos y Metas de la misma.”
    • 25Ø Dato: “Los datos son símbolos que describen un objeto, condición o situación y que, por su contenido, pueden ser susceptibles a ser incorporados en un sistema de indicadores.” Es necesario establecer una diferencia entre dato e información. El valor del dato, al ser procesado, puede dar origen a la Información.Ø Sistema de Información Administrativo: “Conjunto de valores numéricos, derivados del procesamiento de datos representativos del acontecer administrativo y gerencial de una parte de la empresa, la totalidad de ella o de su entorno.”Ø Indicador: “Referencia numérica representativa del comportamiento de una o más variables, en forma de denominaciones; las cuales permiten conocer la magnitud de un desvío y, en consecuencia, actuar de manera Preventiva y Correctiva.” Las referencias numéricas son generadas a partir de una variable que muestra el desempeño de una “Unidad de Análisis” que, al compararla periódicamente con un valor referencial o estándar previamente establecido, permite identificar posibles desviaciones; facilitando las actuaciones (toma de decisiones) preventivas más que las correctivas.Ø Una “Unidad de Análisis” puede ser concebida como una unidad orgánica reflejada en la estructura organizativa de la entidad, puede ser también un proyecto, programa, partida o conjunto de unidades individuales. Las Unidades de Análisis deben ser conformadas dependiendo de la forma que quiera implantarse en sistema de indicadores. Es recomendable, en entidades que se inician en esta labor, definir las unidades de análisis de acuerdo con la estructura organizativa, considerando la misión, visión, objetivos y metas de cada una, evaluando desempeños individuales, sin perder la perspectiva del todo u organización.
    • 26 Dependiendo del tipo de variable que sea seleccionada, el indicador que se diseñe puede permitir ejercer control de tipo físico (volumen, cantidades, unidades), económico (costos, gastos, inversiones, bolívares o unidades monetarias), cronológico (unidades de tiempo) y de satisfacción (interna y externa).Ø Sistema de Indicadores: “Conjunto coherente de datos combinados o no, de acuerdo a un régimen de categorías que representan el comportamiento de las diferentes variables involucradas en la gestión de una Unidad de Análisis, durante un lapso determinado.”Ø Sistema de Seguimiento, Control y Evaluación de la Gestión: “ Sistema de relaciones jerarquizadas entre variables de distintos niveles de dificultad, que permiten la producción de reportes numéricos e ilustrados, dirigidos a satisfacer la demanda de información intra o extra-organizacional, como apoyo a la toma de decisiones en la organización”Ø Definición de Sistema: “Conjunto de componentes que interactúan entre sí para lograr un objetivo común, orientado a convertir un grupo de entradas o requerimientos, en salidas o productos planificados y que, mediante un proceso de evaluación, pueda retroalimentarse permitiendo el mejoramiento del mismo.”Metodología para la Generación de Indicadores de Gestión Según Guevara y Leal (2001),... múltiples son los modelos creados para ejercerlas actividades de seguimiento, control y evaluación de la gestión. Factor común paratodos ellos es la rigurosidad metodológica que debe seguirse para su creación. Acontinuación se describirá la metodología desarrollada por Deofante Acevedo, la cualha sido aceptada por la Contraloría General de la República Bolivariana deVenezuela. Es importante acotar que el mencionado modelo de control de gestión parte de lapremisa de que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominadoSubsistema de Gestión, que contempla los elementos de ENTRADA, INSUMOS,
    • 27PROCESO y PRODUCTO. El otro Subsistema de indicadores denominado deResultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los EFECTOS eIMPACTOS alcanzados, medidos en términos de satisfacción individual y colectivarespectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestión y Resultados),contextualizados en tres categorías: la física, la económica y la cronológica, tal comose muestra en la figura Nº 1.Figura Nº 1FUENTE: (GUEVARA Y LEAL 2001) SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE INDICADORES INDICADORES DE GESTIÓN DE RESULTADO 1. ENTRADAS ECONÓMICO 2. INSUMOS 5. EFECTO FÍSICO 3. PROCESO 6. IMPACTO CRONOLÓGICO 4. PRODUCTO Otro aspecto que debe conformar premisa fundamental para el desarrollo decualquier sistema de indicadores, es que la visión estratégica (Visión, Misión,Objetivos y Metas) de la organización debe estar orientada a satisfacer necesidades ya dar el máximo beneficio a sus “clientes” internos y externos.
    • 28 Para la generación de indicadores de gestión, el primer paso resulta en ladenominación de variables, también llamados indicadores de gestión de primer nivel.Estos indicadores de primer nivel están conformados por una única variable de la quese expresa su magnitud. Para la denominación de variables es necesario identificar losdatos que pueden aportar información relevante en la evaluación de los procesos, conlos cuales se crearán posteriormente otros indicadores de mayor complejidad paraevaluar la gestión. Para la denominación de variables o indicadores de primer nivel, así como para lageneración de cualquier tipo de indicadores de gestión, es necesario seguir unametodología coherente y armonizada que permita su formulación lógica. En estecaso, la estructura básica del indicador estará representada por cuatro elementos. E1:Indicador de numeral o cantidad; E2: Preposición “de”; E3: Sustantivo en plural enel que se indica la categoría de la variable que se quiere medir; es decir, física,económica o cronológica, y; E4: Verbo irregular (terminados en ado, edo, ido, ato,eto, ito) indicando la acción ejecutada. La estructura ampliada de los indicadores,además de los elementos antes señalados, agrega tres elementos adicionales descritospor los complementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo. En la figura Nº 3, seilustra la estructura básica y ampliada de los indicadores. Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los conceptosde indicadores económicos, cronológicos y físicos los cuales representan lascategorías de variables utilizadas para evaluar el desempeño gerencial. Estascategorías serán utilizadas para medir cada fase del proceso.Figura Nº 2FUENTE: (GUEVARA Y LEAL 2001)
    • 29 Entrada Insumo Proceso Producto Impacto Efecto El modelo de la Figura Nº 2 contempla los 5 pasos requeridos en la producción desistemas; organiza las ideas para pensar con precisión, uniformidad y en cuanto a lasetapas del proceso; produce referencias para variables que guardan relación con cadauno de los elementos que al ser representados como indicadores, describenintegralmente la gestión de la unidad de análisis en estudio.Figura Nº 3FUENTE: GUEVARA Y LEAL (2001) ESTRUCTURA BÁSICA DE UN INDICADOR PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA LA DENOMINACIÓN DE VARIABLE (INDICADOR DE 1er. NIVEL, REGULAR) E1 + E2 +E3 + E4 INDICACION PREPOSICION SUSTANTIVO VERBO DE NUMERAL PLURAL REGULAR TERMINADOS EN REPRESENTA LA ADO, EDO, IDO, INDICA CATEGORIA DE ATO, ETO, ITO CANTIDAD LA VARIABLE INDICA ACCIÓN EJECUTADA
    • 30 “TOTAL” A- “Bs.” “APROBADO” “NÚMERO” “...DE...” B- “UNIDADES” “EJECUTADO” (EVITAR %) C- “DIAS” “RECIBIDO”Indicador Económico El indicador económico es una característica expresada en unidades monetariascorrespondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias, pérdidas, etc.Representa la base del sistema tradicional utilizado para evaluar la gestión en elsector privado. Hoy en día, esta variable por sí sola, sin relacionarla con otro tipo decategoría de variables, no da la información necesaria para formar matrices deopinión y, mucho menos, de evaluación sobre el desempeño de una gestión. Unejemplo de indicador económico, de acuerdo con el modelo presentado puedeexpresarse de la siguiente manera: Total de Bolívares Presupuesto comprometido en mantenimiento de bombasIndicador Cronológico El indicador cronológico es la característica que describe la magnitud temporalutilizada en un proceso, actividad o tarea. La categoría temporal representa una delas debilidades y amenazas de los sistemas de control de gestión en las organizacionesdel sector público puesto que, por una parte, en ellas normalmente no se midentiempos y, por la otra, el menor tiempo de respuesta o atención al usuario, no estabien definido en su Misión y Visión. En el mejor de los casos, esto se traduce enalcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia), situaciónmuy común en las entidades públicas y que representa una de las principales causasde insatisfacción de los clientes y usuarios de este importante sector, ya que adolecen
    • 31de una cultura gerencial orientada a la administración eficiente del tiempo y a lasatisfacción de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo deindicador cronológico, de acuerdo con el modelo que se describe puede ser expresadocomo sigue: Total de Horas Hombre utilizadas en la revisión de un pagoIndicador Físico El indicador físico está representado por la descripción de los elementos tangibles,susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categoría. Esteindicador es el complemento de las dos categorías anteriores ya que puederelacionarse con ambas, tanto con la económica como la cronológica. Este indicador es el de mayor facilidad de construcción y, normalmente, esutilizado para cuantificar los productos e insumos del proceso. Cuando se relacionacon la categoría cronológica puede expresarse de la siguiente manera: Total de Horas Hombre utilizadas en... Cuando se relaciona con la categoría económica, un indicador físico puede serexpresado por la siguiente connotación: Total de Bolívares – Horas Horas hombres gastadas en...Elementos del Modelo Una vez definida las categorías de medición de las variables que serán aplicadas acada uno de los elementos del modelo (GESTIÓN: Entradas, Insumos, Procesos,Productos; y RESULTADOS: Efecto e Impacto), por lo que es oportuno definircada uno de los elementos del sistema:
    • 32v Entradas: “Describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos y/o servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos a la unidad de análisis bajo estudio.”v Proceso: “Representa las actividades, tareas y esfuerzos (o conjunto de ellos) que son realizados en la unidad de análisis en el proceso de transformación de insumos para la obtención de los productos o servicios deseados.”v Producto: “Es el resultado del proceso y está representado por los bienes y servicios generados de la conversión y transformación de los insumos o recursos disponibles.”v Efecto: “Nivel de repercusión en los usuarios, clientes o consumidores directos, en el corto plazo.”v Impacto: Nivel de repercusión final a largo plazo de los servicios que presta o bienes que produce la organización en el entorno social en el que se desenvuelve.”2.3. Fundamentos Legales Según Guevara y Leal (2001) mediante un sistema de indicadores coherentementediseñado puede evaluarse el grado de economía, eficiencia y eficacia en el manejo delos recursos públicos, así como la calidad de los productos y servicios generados y elefecto e impacto que éstos tienen en la comunidad que se pretende atender;permitiendo medir así, en una escala de valores determinada, el desempeño de losgerentes públicos respecto al cumplimiento de las metas programadas y el logro delos objetivos previstos por la legislación presupuestaria correspondiente. Las actuales normas legales para el ejercicio del control interno en los entespertenecientes a la administración pública nacional, en vigencia desde febrero de
    • 331996, además de exigir con carácter de obligatoriedad su cumplimiento y vigilancia,señala en forma directa las responsabilidades de los administradores, directivos oautoridades competentes. El Artículo 5º de la Ley Orgánica d la Contraloría General ede la República (L.O.C.G.R.) define quiénes están sujetos al control, vigilancia yfiscalización de ese máximo organismo de control y, a este respecto, en su Ordinal 3º,señala: “Los institutos autónomos, las universidades nacionales, los establecimientospúblicos, el Banco Central de Venezuela y demás personas jurídicas de derechopúblico”. Igualmente, el Artículo 113º de la citada Ley Orgánica, contiene 17ordinales en los que se describen y tipifican los hechos que generan responsabilidadadministrativa, civil o penal de acuerdo a las circunstancias específicas del caso.Entre estos 17 ordinales, el décimo expresa “...por incumplimiento injustificado delas metas señaladas en los correspondientes programas o proyectos...” El artículo previamente citado deja evidencia fehaciente de la necesidad deimplantación de sistemas de medición especializados que generen informaciónprecisa y oportuna, de tal manera que pueda evaluarse el grado de consecución de lasmetas establecidas en los diferentes programas del presupuesto del ente, bajo penacivil y/o penal por su incumplimiento injustificado. El control de la gestión pública la evaluación del cumplimiento de los planes,programas y los resultados relacionados con los ingresos, gastos y utilización de losbienes del Estado. Según el Artículo 66º de la Ley Orgánica de la ContraloríaGeneral de la República, se define el Control de Gestión como: “...el conjunto de procesos mediante los cuales ejecutivos y gerentes, tratan de motivar e inspirar al personal a cargo, para que lleve a cabo operaciones que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la empresa, implementando planes y estrategias previamente formuladas”. Es importante destacar de esta definición la frase “motivar e inspirar al personal”lo que deja muy claro que el control de gestión debe ejercerse para evaluar y mejorar
    • 34los procesos y, en ningún momento, para evaluar y sancionar individualidades.También se transcriben dos términos claves como “objetivos” (lo que debe alcanzarla gerencia sin establecer plazos) y “metas” (aquello que tiene tiempo preestablecidopara realizarse). El sistema de indicadores para la evaluación y medición de la gestión públicadebe abarcar ámbitos administrativo, contable, presupuestario, fiscal y legal. Ademásdebe evaluar, de forma permanente, la adecuación de los planes, programas yproyectos y los términos referenciales de eficiencia, eficacia y economía de losmismos con respecto a los resultados obtenidos; así como también, los efectos eimpacto (out comes) que generan en la comunidad. Este sistema exige laparticipación de personas capacitadas para identificar diferencias pequeñas (envalores absolutos), pero significativas (en su importancia relativa), entre losresultados alcanzados y las metas programadas o esperadas; bajo pena de laaplicación del Artículo 113º de la L.O.C.G.R. previamente citado.2.4. Subsistemas de Recursos Humanos Según Chiavenato (1998) ...Para poder funcionar, las empresas necesitan recursosmateriales, financieros, humanos, mercado lógicos y administrativos, que estánregidos por una especialidad de la administración. La Administración de RecursosHumanos puede verse como un sistema cuyo progreso consta de cinco subsistemasinterdependientes, como se indica en la Figura Nº 4. Estos subsistemas están estrechamente interrelacionados y son interdependientes.Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tengainfluencia en los otros, la cual a su vez, realimentará nuevas influencias en los demás,y así sucesivamente.
    • 35Figura Nº 4 Capítulos Abarcados por los Subsistemas de Administración de Recursos Humanos (ARH) Subsistemas De ARH Capítulos Abarcados Planificación de recursos humanos Alimentación Reclutamiento de personal Selección de personal Aplicación Descripción y análisis de cargos Evaluación del desempeño humano Compensación Mantenimiento Beneficios sociales Higiene y seguridad Relaciones laborales Desarrollo Capacitación y desarrollo de personal Desarrollo organizacional Control Base de datos y sistemas de información Auditoría de recursos humanosFUENTE: CHIAVENATO (1998) Además, estos subsistemas constituyen un proceso mediante el cual los recursoshumanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados ycontrolados por la organización. Este proceso no sigue obligatoriamente el ordenantes establecido debido a la interacción de los subsistemas. La secuencia varía deacuerdo con la situación. La Figura Nº 5 muestra algunas alternativas.
    • 36Figura Nº 5 El Sistema de Administración de Recursos Humanos ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE DE DE DE DE ALIMENTACION APLICACIÓN MANTENIMIENTO DESARROLLO CONTROL DE DE RECURSOS DE DE RECURSOS DE RECURSOS RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS HUMANOS HUMANOS HUMANOSFUENTE: CHIAVENATO (1998) A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola manera; soncontingentes o situacionales: varían según la organización y dependen de factoresambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son variables en extremoy, aunque son interdependientes, esto no quiere decir que si uno de ellos cambia o sedesarrolla en una dirección, los demás cambian o se desarrollan en la mismadirección y en la misma medida.
    • 37Subsistemas de Alimentación de Recursos Humanos Los subsistemas de alimentación de recursos humanos se refieren alreclutamiento y la selección de personal. Como sistema abierto, la organizacióninteractúa con un mercado de recursos humanos y sufre profundas influencias delmercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y demanda de esos mercados traenconsecuencias para los candidatos y para las organizaciones que actúan en ella.Además, como sistemas abiertos, las organizaciones se caracterizan por la rotación depersonal –cuyas causas pueden ser internas o externas -, pero que siempre imponencostos primarios y secundarios a la organización. También el ausentismo constituyeotro factor de incertidumbre y de imprevisibilidad para las organizaciones. En este escenario, el reclutamiento sobresale como sistema destinado a atraercandidatos de las fuentes de reclutamiento identificadas y localizadas en el mercadode recursos humanos. El proceso de reclutamiento empieza con la emisión de lasolicitud de empleados: la dependencia solicitante (línea) es la que toma la decisiónde reclutar candidatos. La dependencia de reclutamiento (staff) escoge los medios dereclutamiento interno, externo o mixto, para obtener las mayores ventajas en elproceso y los mejores candidatos. El reclutamiento externo puede utilizar una o másde las siguientes técnicas: archivo de candidatos, indicación de candidatos por losempleados, carteles en la puerta, contactos con sindicatos, asociaciones gremiales,escuelas, universidades, cooperativas de reclutamiento, viajes de reclutamiento,avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, etc. El reclutamiento y la selección hacen parte de un mismo proceso: el suministro deRecurso Humano. La selección es un proceso de comparación entre dos variables:requisitos exigidos por el cargo vacante versus características ofrecidas por loscandidatos. El primer paso de la selección consiste en obtener información acerca delcargo a proveer (mediante el análisis del cargo, de la requisición del empleado, etc.);el segundo, la obtención de informes acerca del candidato, mediante la aplicación de
    • 38técnicas de selección: entrevista, pruebas de conocimientos o de capacidad, pruebaspsicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Así mismo, elproceso de selección puede encadenar esas técnicas de selección en etapassecuenciales <una, dos, tres, o más), dependiendo de la exactitud y la precisión que sepretendan alcanzar. La evaluación de los resultados de la selección puede hacersemediante ciertos indicadores genéricos o mediante el cociente de selección.Subsistemas de Aplicación de Recursos Humanos Los subsistemas de aplicación de recursos humanos incluyen la colocación depersonas en los cargos y la evaluación de su desempeño en tales cargos. La empresa es un sistema de funciones. Una función es un conjunto deactividades y comportamientos que se exigen a una persona. Para que la personapueda comprender las funciones que se le atribuyen, se somete a una socializaciónempresarial, es decir, un aprendizaje de valores, normas y comportamientos que laorganización exige. El desempeño de la función es complejo y está sujeto a muchasdiscrepancias e incoherencias (disonancias). La Administración de RecursosHumanos llama cargos a las funciones. Los cargos no son diseñados o especificadospor la ARH, sino por otros organismos que suelen utilizar varios modelos de diseño. Como los cargos son diseñados por los demás organismos, la ARH precisadescribirlos y analizarlos para conocer mejor las características, habilidades, aptitudesy los conocimientos que requieren los ocupantes para desempeñarse mejor en ellos.Con el fin de conocer mejor las exigencias que los cargos imponen a sus ocupantes, elanálisis de cargos se distribuye en cuatro grupo de factores: requisitos intelectuales yfísicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo. Los métodos deanálisis de cargos son la observación, la entrevista, el cuestionario y los métodosmixtos. El análisis de cargos exige generalmente tres etapas: planeación,preparación y ejecución. En lo fundamental, la descripción y el análisis de cargosrepresenta la base de cualquier trabajo de la ARH, pues permite ayudar en el
    • 39reclutamiento y la selección de personal para los cargos, el entrenamiento, laadministración de salarios, la evaluación del desempeño, la higiene y la seguridad enel trabajo, además de informar al superior, o al gerente de línea, el contenido y lasespecificaciones de los cargos de su área, puesto que la descripción y el análisis decargos es una responsabilidad de línea y una función de staff. La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del comportamientode las personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de líneay una función de staff, en algunas empresas la evaluación del desempeño puede estara cargo del superior directo, del propio empleado o inclusive de una comisión deevaluación, según los objetivos de la evaluación del desempeño.Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y castigospara mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados. Losempleados comparan las recompensas con sus contribuciones, generándosesentimientos de equidad o de inequidad, que son subjetivos pero que definen lamanera como los empleados interpretan el trato que reciben de las organizaciones. La principal recompensa es el salario, cuyo carácter múltiple hace compleja suadministración. La administración de salarios busca la implantación y/o elmantenimiento de estructuras saláriales capaces de alcanzar un equilibrio oconsistencia internos (mediante la evaluación y clasificación de cargos)simultáneamente con un equilibrio o consistencia externos (mediante la investigaciónsalarial) y que se conjugan por medio de una política salarial que defina lasdecisiones que la organización pretenda tomar con respecto a la remuneración de supersonal. La investigación salarial debe abarcar cargos de referencia en empresas querepresentan el mercado de salarios. Con los datos internos (evaluación y clasificaciónde cargos) y los datos externos (investigación salarial) pueden definirse la políticasalarial de la organización.
    • 40 Los beneficios sociales son las facilidades, los servicios, las conveniencias y lasventajas ofrecidos por la organización a sus empleados. Son recompensas, y susorígenes son recientes. En cuanto a su exigencia, pueden ser legales o espontáneos;en cuanto a su naturaleza, pueden ser asistenciales, recreativos o supletorios; encuanto a sus objetivos, pueden ser asistenciales, recreativos o supletorios. En lofundamental los beneficios constituyen los medios de los que dispone la organizaciónpara satisfacer necesidades humanas (fisiológicas, de seguridad, sociales y de estima),en el plano de los factores higiénicos o de insatisfacción. Los costos de los planes de beneficios sociales pueden ser pagados en su totalidadpor la empresa, prorrateados entre la empresa y los empleados, o pagados en sutotalidad por los empleados. Sin embargo, deben estar siempre condicionados alprincipio de la responsabilidad mutua, es decir, sus costos deben ser compartidos dealguna manera entre la empresa y los empleados. Los objetivos de los planes de beneficios sociales están destinados a concederventajas a la empresa, pero, sobre todo, a los empleados. Los subsistemas de mantenimiento de RH exigen también condiciones de trabajoque garanticen condiciones de salud y de bienestar. Por tanto, deben minimizarse lascondiciones de insalubridad y de peligrosidad. La higiene del trabajo enfoca tanto alas personas (servicios médicos y servicios adicionales) como a las condicionesambientales de trabajo, es decir la iluminación, el ruido y las condicionesatmosféricas (temperatura, humedad, ventilación, etc.). La seguridad del trabajo enfoca la prevención de accidentes, de robos, y deincendios. La prevención de accidentes busca identificar las causas de éstos, con elfin de eliminarlas y evitar que continúen provocando nuevos accidentes. El costoindirecto de un accidente de trabajo por lo general representa cuatro veces su costodirecto. La prevención de robos incluye esquemas de vigilancia y de controles
    • 41internos en la empresa. La prevención de incendios parte del concepto del triángulodel fuego, que permite clasificar los tipos de incendios y los métodos más eficaces deprevención y de combate de cada uno de ellos.Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos De todos los recursos empresariales, los únicos capaces de autodirección y dedesarrollo son los recursos humanos. Son recursos vivos y, como tales, tienen unaenorme aptitud para el crecimiento. De aquí la necesidad de subsistemas dedesarrollo de RH que involucren entrenamiento –en el plano microscópico – ydesarrollo organizacional, en el plano macroscópico. El entrenamiento es un tipo de educación profesional más específico que laformación profesional y el perfeccionamiento profesional. El entrenamiento es, portanto, un proceso educativo destinado a generar cambios de comportamiento. Sucontenido puede implicar transmisión de información, desarrollo de habilidades, deactitudes y de conceptos. El entrenamiento es una responsabilidad de línea y unafunción de staff. Es un proceso que implica un ciclo de cuatro etapas: determinaciónde necesidades, programación de entrenamiento, implementación y ejecución, yevaluación de resultados. La determinación de las necesidades implica undiagnóstico de los problemas de entrenamiento, y puede analizarse en tres aspectosdiferentes: organizacional, de los recursos humanos existentes y de las operaciones ytareas que deben realizarse. La programación del entrenamiento busca planear lamanera como las necesidades diagnosticadas deberán ser atendidas: qué entrenar, aquién entrenar, dónde entrenar y cómo entrenar, con el fin de utilizar la tecnologíainstruccional más adecuada. La ejecución del entrenamiento implica la relación delbinomio instructor / aprendiz y la relación instrucción / aprendizaje. La evaluaciónde los resultados del entrenamiento busca obtener retroalimentación del sistema y
    • 42puede hacerse en el ámbito empresarial, de los recursos humanos o de las tareas yoperaciones. El Desarrollo Organizacional (DO) busca transformar las empresasmecanicistas en empresas orgánicas, mediante el cambio organizacional, paramodificar la cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos empresariales conlos objetivos individuales de los empleados. De ese modo, el DO es un esfuerzointegrado de cambio planeado que incluye la organización como un todo.Subsistema de Control de Recursos Humanos Los subsistemas de control de RH incluyen bases de datos y sistemas deinformación y auditoria de Recursos Humanos. El control incluye un procesoque está compuesto en cuatro etapas: establecimiento de patrones, observación deldesempeño, comparación del desempeño con los patrones deseados y accióncorrectiva para eliminar o corregir los desvíos. El control se basa en informacionesque se obtienen mediante el procesamiento de datos. El procesamiento de datospuede ser manual, semiautomático o automático. Necesita que los datos sealmacenen y se acumulen en registros y archivos, que se denominan base de datos. Apartir de la base de datos, puede planearse un sistema de información de RH comobase para el proceso de toma de decisiones respecto de las personas. Por el hecho deque la ARH sea una responsabilidad de línea y una función de staff es necesario quetodas las jefaturas tengan información coherente acerca de sus subordinados. La Auditoría de Recursos Humanos es el análisis de las políticas y prácticas depersonal y la evaluación de su funcionamiento, ya sea para corregir los desvíos comopara mejorarlos. La auditoria es un sistema de control que se basa en ladeterminación de patrones de cantidad, calidad, tiempo y costo. Estos patronespermiten la evaluación y el control mediante la comparación con los resultados o eldesempeño de aquello que se pretende controlar.
    • 43 Las fuentes de información de la auditoria de RH son las mismas funciones dela ARH. La auditoría de RH puede aplicarse a uno o a todos los aspectos siguientes:resultados, programas, políticas, filosofías y teorías. El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o unacomisión interna; en cualquier caso, la auditoría de RH tiene un fuerte impactoeducativo sobre la organización. La contabilidad de RH proporciona las condiciones básicas para establecer elbalance social como modo de presentar las cuentas sobre la responsabilidad social dela empresa. CAPITULO III MARCO METODOLOGICO3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN Posterior a una revisión de la literatura el siguiente paso es tipificar el objetode la investigación.Investigación Descriptiva Según Hernández Sampieri (1997) y otros, “Los estudios descriptivos buscanespecificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquierotro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden o evalúan diversos aspectos,dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Desde el punto de vistacientífico, describir es medir.” El estudio se considera, según su propósito descriptivo, por cuanto requiereevaluar las políticas y procedimientos aplicados por el Banco Central de Venezuela –Subsede Maracaibo para medir la gestión administrativa dentro de la Unidad de
    • 44Recursos Humanos, crear una base de información adecuada para la generación deindicadores, así como diseñar los perfiles de indicadores para evaluar la eficiencia,eficacia y economía de las políticas y procedimientos aplicados en el proceso degestión administrativa de esta unidad.
    • 45Investigación de Campo De acuerdo a la definición de Sabino (1992) “La investigación de campo, serefiere a la información obtenida de la realidad.” Se pondrán en práctica entrevistas directas al personal de los distintos nivelesque laboran en la Unidad de Recursos Humanos y que esta conformado por tressecciones, las cuales son: Administración de Personal, Servicio Médico y BienestarSocial. Estas secciones están constituidas por un equipo multidisciplinario, talescomo Administradores, Contadores, Psicólogos y Técnicos Superiores enAdministración y Seguridad Industrial.Población y Muestra Según Balestrini (1997) la población es definida como “...un conjunto de personasa la cual se dirige un estudio específico.” La población objeto de estudio es el personal que labora bajo el mando de laUnidad de Recursos Humanos, integrada por 23 trabajadores (3 Jefes de Sección y 20subalternos). La muestra quedó conformada por toda la población, por consideraresta última pequeña. Simultáneamente, estudiar las funciones de la Administración de RecursosHumanos aplicadas a sus tres secciones. Entre las funciones de ARH tenemos loscinco subsistemas planteados por el autor Chiavenato y descritos en el Capítulo II deesta investigación.Instrumento de Recolección de Datos Se aplicarán los cuestionarios como instrumento de recolección de datos, dondelos entrevistados responderán las preguntas directamente, sin intermediarios y enanonimato, los cuales suman en total 23 ítems, con alternativas de respuestas Si, No y
    • 46algunas en caso de ser afirmativas Indique; permitiendo de esta manera evidenciar lanecesidad y factibilidad de la propuesta. Además se preparó un cuestionario dirigidoespecíficamente al Jefe de Sección de Administración de Personal, contentivo de 26ítems con las mismas opciones de respuestas, con la finalidad de obtener una visiónsobre las políticas creadas y aplicadas por la Unidad de Recursos Humanos.Técnica de Recolección de Datos Una vez obtenido el resultado de los cuestionarios, se efectuarán entrevistasselectivas al personal administrativo - operativo de la Unidad de Recursos Humanoscon el fin de evidenciar la veracidad y confiabilidad de la información, al igual conlos Jefes de Sección; adicional a esto la observación directa de la dinámica de trabajo.Técnica de Análisis de los Resultados Posterior a las respuestas aportadas por los entrevistados y a los resultados de lainformación suministrada de los cuestionarios, los mismos se tabulan y analizansegún los criterios de la estadística descriptiva.Sistema de Variables. Definición Operacional Según Ramírez (1996), ... operacionalizar las variables, es descomponer cada unade ellas en los aspectos (dimensiones e indicadores) que la componen, a fin defacilitar la recolección de la información de una manera más precisa. (Ver cuadro 1)
    • 47 CUADRO Nº 1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 1/2VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES INSTRUM. ITEMS FUENTES Existencia de la visión, misión, políticas y objetivos 1, 2, 3, 4 y 5 del B.C.V. y de la Unidad de RR HH–Subsede Maracaibo. Establecimiento de políticas para el Personal de laSubsistemas Evaluar las Reclutamiento y Selección 6, 7 y 8 Unidad deDe Recursos políticas de Personal. Cuestionario Recursos Humanos Humanos y Jefes Elaboración de Programas de Sección. de Reclutamiento y Selección de Personal. Existencia del Manual de 9, 10, 11, 12 y Cargos y Funciones. 13 Existencia de políticas de 14 y 15 Evaluación del Desempeño
    • 48 CUADRO Nº 1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 2/2VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES INSTRUM. ITEMS FUENTES Cumplimiento de políticas de Evaluación de 16, 17, 18, 19, Crear la Desempeño. 20Subsistemas estructuraDe Recursos para la base Existencia de formas de Cuestionario Documentación Humanos de información medición. Mejoras a las políticas aplicadas por la Unidad de 21, 22 y 23 Recursos Humanos.
    • 49 CAPITULO IV ANALISIS DE LOS DATOS4.1. PAPELES DE TRABAJO Los papeles de trabajo son los registros que el auditor mantiene de losprocedimientos seguidos, las pruebas efectuadas, la información obtenida y lasconclusiones alcanzadas en la auditoria. Técnicamente hablando, los papeles detrabajo están formados por todo el material escrito preparado y recopilado en el cursode una auditoría. Los papeles de trabajo son la evidencia documental de la evaluación realizadaentre ellos se encuentra los cuestionarios aplicados, los cuales se analizaron yposterior a la aplicación de pruebas de cumplimiento permitieron obtener lainformación necesaria para formular las declaraciones referentes a las conclusionesde trabajo. Una vez cumplido los programas de auditoría, estructurados los hallazgos yobtenida las conclusiones se procedieron a formular las recomendaciones tendientes amejorar los procesos aplicados por la Sección Administración de Personal, y seplanteo como propuesta la aplicación de indicadores que permitan evaluar cualitativay cuantitativamente la gestión administrativa de este proceso.
    • 50 RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST HALLAZGO Eficiencia EficaciaCondición Se conoció que la Sección Se estarían desperdiciando La aprobación o no de un Él ejecútese Administración de Personal recursos materiales y nuevo ingreso, de carácter obtenidos d se rige por los programas humanos, y por ende temporal o permanente es reclutamien de reclutamiento y económico si no le son potestad de la Oficina debería ser selección d e personal de la aprobados los candidatos Principal, lo que retarda el que optimiz Sede (Gerencia RRHH). seleccionados para la cubrir la necesidad de la recursos y c ocupación de cargos o vacante de una manera manera efec Los programas son las cumplimiento de tareas oportuna. necesidad. prácticas y procedimientos específicas. detallados de manera escritaCriterio de lo que se va a ejecutar o hacer. El B.C.V. – Caracas (Oficina Principal) son quienes cuentan con los programas de reclutamientoCausa y selección de personal RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST HALLAZGO Eficiencia EficaciaEfecto Se retarda el proceso de movilización o ingreso de personal.
    • 51 RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA CO HALLAZGO Eficiencia EficaciaCondición Los resultados de las La falta de comunicación de Se debe comunicar a los Una buena evaluaciones son discutidos los resultados obtenidos en trabajadores sobre el el superviso con los trabajadores de las evaluaciones del desenvolvimiento de sus subalterno forma anual. desempeño, puede originar funciones, para que ellos disminució deficiencia en cuanto al puedan determinar si puesto que El Programa de Evaluación cumplimiento de los cumplen a cabalidad con las determina sCriterio de Actuación y Estimación objetivos y metas mismas en los lapsos de adecuado p de Potencial es una labor planteados y tiempo previstos. ocupa, adem inherente a la función presupuestados por la cuales son s supervisora, y su finalidad Institución. mejorar los es examinar y calificar la funciones q actuación del empleado, para reconocer, apoyar y premiar sus méritos, corregir sus fallas y estimular su crecimiento en la Institución. RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST HALLAZGO Eficiencia EficaciaCausa A pesar de que estas evaluaciones se efectúan mensualmente, las mismas son discutidas entre el supervisor inmediato y el Comité Evaluador, mas no
    • 52 con el evaluado, cuyos resultados son enviados a la Oficina Principal. Los evaluados son informados anualmente de los resultados. RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COS HALLAZGO Eficiencia EficaciaEfecto Desestímulo por parte de los trabajadores para mejorar su productividad por desconocimiento de su desempeño laboral. RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
    • 53 HALLAZGO Eficiencia EficaciaCondición No existe metodología La institución puede estar Al no disponer de un El estableci (indicadores) que permitan empleando mas recursos instrumento de medición de indicadores cuantificar con claridad el del necesario para el logro metas, la gerencia podría objetivos y logro de las metas efectivo de los objetivos y estar tomando decisiones establecidas. metas planteados. no muy acertadas. Se deben establecerCriterio métodos (indicadores) que permitan medir el logro de los objetivos y metas planteados por la Institución. La inexistencia de unaCausa metodología que cuantifiquen las metas, conlleva a que se desconozcan el logro de los objetivos y metas establecidos. RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST HALLAZGO Eficiencia EficaciaEfecto Trae como consecuencia el no tener información oportuna del logro de los objetivos y metas planteados.
    • 54 CAPITULO IV ANALISIS DE LOS DATOS4.2. PAPELES DE TRABAJO Los papeles de trabajo son los registros que el auditor mantiene de losprocedimientos seguidos, las pruebas efectuadas, la información obtenida y lasconclusiones alcanzadas en la auditoria. Técnicamente hablando, los papeles detrabajo están formados por todo el material escrito preparado y recopilado en el cursode una auditoría. Los papeles de trabajo son la evidencia documental de la evaluación realizadaentre ellos se encuentra los cuestionarios aplicados, los cuales se analizaron yposterior a la aplicación de pruebas de cumplimiento permitieron obtener lainformación necesaria para formular las declaraciones referentes a las conclusionesde trabajo. Una vez cumplido los programas de auditoría, estructurados los hallazgos yobtenida las conclusiones se procedieron a formular las recomendaciones tendientes amejorar los procesos aplicados por la Sección Administración de Personal, y seplanteo como propuesta la aplicación de indicadores que permitan evaluar cualitativay cuantitativamente la gestión administrativa de este proceso.
    • 55 RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST HALLAZGO Eficiencia EficaciaCondición Se conoció que la Sección Se estarían desperdiciando La aprobación o no de un Él ejecútese Administración de Personal recursos materiales y nuevo ingreso, de carácter obtenidos d se rige por los programas huma nos, y por ende temporal o permanente es reclutamien de reclutamiento y económico si no le son potestad de la Oficina debería ser selección de personal de la aprobados los candidatos Principal, lo que retarda el que optimiz Sede (Gerencia RRHH). seleccionados para la cubrir la necesidad de la recursos y c ocupación de cargos o vacante de una manera manera efec Los programas son las cumplimiento de tareas oportuna. necesidad. prácticas y procedimientos específicas. detallados de manera escritaCriterio de lo que se va a ejecutar o hacer. El B.C.V. – Caracas (Oficina Principal) son quienes cuentan con los programas de reclutamientoCausa y selección de personal RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST HALLAZGO Eficiencia EficaciaEfecto Se retarda el proceso de movilización o ingreso de personal.
    • 56 RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST HALLAZGO Eficiencia EficaciaCondición Los resultados de las La falta de comunicación de Se debe comunicar a los Una buena evaluaciones son discutidos los resultados obtenidos en trabajadores sobre el el superviso con los trabajadores de las evaluaciones del desenvolvimiento de sus subalterno forma anual. desempeño, puede originar funciones, para que ellos disminució deficiencia en cuanto al puedan determinar si puesto que El Programa de Evaluación cumplimiento de los cumplen a cabalidad con las determina sCriterio de Actuación y Estimación objetivos y metas mismas en los lapsos de adecuado p de Potencial es una labor planteados y tiempo previstos. ocupa, adem inherente a la función presupuestados por la cuales supervisora, y su finalidad Institución. mejorar los es examinar y calificar la funciones q actuación del empleado, para reconocer, apoyar y premiar sus méritos, corregir sus fallas y estimular su crecimiento en la Institución. RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST HALLAZGO Eficiencia EficaciaCausa A pesar de que estas evaluaciones se efectúan mensualmente, las mismas son discutidas entre el supervisor inmediato y el Comité Evaluador, mas no
    • 57 con el evaluado, cuyos resultados son enviados a la Oficina Principal. Los evaluados son informados anualmente de los resultados. RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST HALLAZGO Eficiencia EficaciaEfecto Desestímulo por parte de los trabajadores para mejorar su productividad por desconocimiento de su desempeño laboral. RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
    • 58 HALLAZGO Eficiencia EficaciaCondición No existe metodología La institución puede estar Al no disponer de un El estableci (indicadores) que permitan empleando mas recursos instrumento de medición de indicadore cuantificar con claridad el del necesario para el logro metas, la gerencia podría objetivos y logro de las metas efectivo de los objetivos y estar tomando decisiones establecidas. metas planteados. no muy acertadas. Se deben establecerCriterio métodos (indicadores) que permitan medir el logro de los objetivos y metas planteados por la Institución. La inexistencia de unaCausa metodología que cuantifiquen las metas, conlleva a que se desconozcan el logro de los objetivos y metas establecidos. RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ATRIBUTOS DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST HALLAZGO Eficiencia EficaciaEfecto Trae como consecuencia el no tener información oportuna del logro de los objetivos y metas planteados.
    • 59 Indicadores de GestiónUNIDAD DE ANÁLISIS: Unidad de Recursos Humanos, SecciónAdministración de PersonalPRODUCTO: Listado de candidatos elegibles.ENTRADAS: - Requerimiento de personal. - Registro de elegibles interno y externo. - Necesidad de reclutar.INSUMOS: - Personal. - Oficina. - Material de Oficina. - Equipo de Computación.PROCESO: - Fase I: Estimar requerimientos de personal. - Fase II: Definir perfiles para requerimientos. - Fase III: Consultar registro de elegibles. - Fase IV: Contactar fuentes de reclutamiento. - Fase V: Realizar entrevista preliminar y entregar ofertas de Servicio aspirantes al cargo. - Fase VI: Recibir ofertas de servicio debidamente. Indicadores de Gestión
    • 60UNIDAD DE ANÁLISIS: Unidad de Recursos Humanos, Sección Administración de Personal. INDICADOR FEC 1. Total de Candidatos Elegibles. F 2. Total de Candidatos No Elegibles. F INDICADOR FEC 1. Total de Candidatos Solicitados. F
    • 61 Indicadores de GestiónINDICADOR FEC1. Total de HH a utilizar en la estimación de requerimiento de personal. C2. Total de HH a utilizar en la definición de perfiles. C3. Total de HH a utilizar en la consulta de registro de elegibles. C4. Total de HH a utilizar en las fuentes de reclutamiento. C5. Total de HH a utilizar en la entrevista preliminar y entrega de ofertas de servicio. C6. Total de HH a utilizar en la recepción de ofertas de servicio C7. Total de Bs. a invertir en la estimación de requerimiento de personal. E8. Total de Bs. a invertir en la definición de perfiles. E9. Total de Bs. a invertir en la consulta de registro de elegibles. E10. Total de Bs. a invertir en las fuentes de reclutamiento. E11. Total de Bs. a invertir en la entrevista preliminar y entrega de ofertas de servicio. E12. Total de Bs. a invertir en la recepción de ofertas de servicio. E13. Total de HM a utilizar en la estimación de requerimiento de personal. F/C14. Total de HM a utilizar en la definición de perfiles. F/C15. Total de HM a utilizar en la consulta de registro de elegibles. F/C16. Total de HM a utilizar en las fuentes de reclutamiento. F/C17. Total de HM a utilizar en la entrevista preliminar y entrega de ofertas de servicio. F/C18. Total de HM a utilizar en la recepción de ofertas de servicio. F/C
    • 62 Indicadores de GestiónINDICADOR FEC1. Total de HH utilizadas en la estimación de requerimiento de personal. C2. Total de HH utilizadas en la definición de perfiles. C3. Total de HH utilizadas en la consulta de registro de elegibles. C4. Total de HH utilizadas en las fuentes de reclutamiento. C5. Total de HH utilizadas en la entrevista preliminar y entrega de ofertas de servicio. C6. Total de HH utilizadas en la recepción de ofertas de servicio. C7. Total de Bs. invertidos en la estimación de E requerimiento de personal.8. Total de Bs. invertidos en la definición de perfiles. E9. Total de Bs. invertidos en la consulta de registro de elegibles E10. Total de Bs. invertidos en las fuentes de reclutamiento. E11. Total de Bs. invertidos en la entrevista preliminar y entrega de ofertas de servicio. E12. Total de Bs. invertidos en la recepción de ofertas de servicio. E13. Total de HM utilizadas en la estimación de requerimiento de personal. F/C14. Total de HM utilizadas en la definición de perfiles. F/C15. Total de HM utilizadas en la consulta de registro de elegibles. F/C16. Total de HM utilizadas en las fuentes de reclutamiento. F/C17. Total de HM utilizadas en la entrevista preliminar y entrega de ofertas de servicio. F/C18. Total de HM utilizadas en la recepción de ofertas de servicio. F/C
    • 63 Indicadores de GestiónPRODUCTO: Listado de candidatos elegibles.N° CRITERIO DE VALORACIÓN PUNTUACIÓN 8 7 6 5 4 3 2 1 T 1. ¿Qué el reclutamiento de personal se realice al menor costo? X 3 2. ¿Qué se cumplan las condiciones de reclutamiento de personal? X 7 3. ¿Qué los recursos humanos conozcan las condiciones de reclutamiento de personal? X 6 4. ¿Qué los presupuestos asignados para el reclutamiento de personal estén ajustados a las X 4 metas reales? 5. ¿Qué este garantizada la disponibilidad de un sistema de información para obtener los datos de las fuentes de reclutamiento de personal? X 8 6. ¿Qué el proceso de reclutamiento se realice en el tiempo oportuno? X 2 7. ¿Qué las personas reclutadas sean las requeridas por los usuarios de selección de personal? X 1 8. ¿Qué el personal reclutado pueda satisfacer las necesidades de selección de personal? X 5
    • 64 Indicadores de GestiónPRODUCTO: Listado de candidatos elegibles. CONDICIÓN ESPECÍFICA DE CADA CRITERIO Al menor costo:¿Qué el reclutamiento de personal se realice al menor costo?. Total de Bs. invertidos en el reclutamiento de personal Total de Bs. presupuestados en el reclutamiento de personal Que hagan uso óptimo de los recursos:¿Qué se cumplan las condiciones de reclutamiento de personal?. Total de días utilizados en el reclutamiento de personal Total de días planificados en el reclutamiento de personal Capacitados para su desempeño:¿Qué los recursos humanos conozcan las condiciones de reclutamiento de personal?. Total de Bs. requeridos en el reclutamiento de personal Total de Bs. presupuestados en el reclutamiento de personal Total de días requeridos en el reclutamiento de personal Total de días planificados en el reclutamiento de personal
    • 65 Indicadores de GestiónPRODUCTO: Listado de candidatos elegibles. CONDICIÓN ESPECÍFICA DE CADA CRITERIO De calidad:¿Qué los presupuestos asignados para el reclutamiento de personal esténajustados a las metas reales?. Total de Bs. utilizados en los insumos en el reclutamiento de personal Total de Bs. asignados en los insumos en el reclutamiento de personal Apropiados para desarrollar los procesos:¿Qué este garantizada la disponibilidad de un sistema de información paraobtener los datos de las fuentes de reclutamiento de personal?. Total de HM utilizadas en el reclutamiento de personal Total de HM planificadas en el reclutamiento de personal Exacto:¿Qué el proceso de reclutamiento se realice en el tiempo oportuno?. Total de HH utilizadas en reclutamiento de personal Total de HH presupuestadas en reclutamiento de personal
    • 66 Indicadores de GestiónPRODUCTO: Listado de candidatos elegibles. CONDICIÓN ESPECÍFICA DE CADA CRITERIO Ajustados a las necesidades de los clientes:¿Qué las personas reclutadas sean las requeridas por los usuarios de selección depersonal?. Total de personas reclutadasTotal de personas solicitadas por selección de personal Satisfechas con los productos:¿Qué el personal reclutado pueda satisfacer las necesidades de selección depersonal?.Total de personas no elegibles en la selección de personal Total de personas elegibles en la selección de personal
    • 67 Indicadores de Gestión Nombre del Formula del IndicadorNº Indicador Eficacia en el Total de personas reclutadas Cumplimiento de los Total de personas solicitadas por selección de1. Programas de personal Reclutamiento de Personal. Eficiencia en el Uso del Total de HH utilizadas Tiempo de Ejecución del en el reclutamiento de personal2. Proceso de Reclutamiento Total de HH presupuestadas para el reclutamiento de de Personal. personal Total de Bs. invertidos Economía en el en el reclutamiento de personal3. Reclutamiento de Total de Bs. presupuestados en el reclutamiento de Personal. personal Eficiencia en la Selección Total de Bs. utilizados en los4. de Insumos del Proceso de insumos para el reclutamiento de personal Reclutamiento de Total de Bs. utilizados en los insumos Personal. para el reclutamiento de personal Eficacia en la Satisfacción de las Demandas con los Total de personas no5. Productos de Reclutamiento de Elegibles en la selección de personal Personal. Total de personas elegibles en la selección de personal Indicadores de Gestión
    • 68 Nombre del Formula del IndicadorNº Indicador Total de Bs. requeridos en el reclutamiento de personal Eficiencia en el Total de Bs. presupuestados en el reclutamiento de Desempeño de los RRHH personal6. en el Proceso de Reclutamiento de Personal. Total de días requeridos en el reclutamiento de personal Total de días planificados en el reclutamiento de personal Economía en la Total de días utilizados7. Realización del Proceso de Reclutamiento de en el reclutamiento de personal Personal. Total de días planificados en el reclutamiento de personal Eficiencia en la Utilización de Activos Total de HM utilizadas en el reclutamiento de8. para Desarrollar el personal Proceso de Reclutamiento Total de HM planificadas en el reclutamiento de de Personal personal
    • 69Titulo Eficacia en el Cumplimiento de los Programas de Reclutamiento de Personal. Total de personas reclutadas Formula Total de personas solicitadas por selección de personal Verificar cuantas de las personas reclutadas responden a losObjetivo requerimientos de selección de personal.Categoría de las Física Código ECPRP Tendencia A Uno (1) Variables De 0,85 a 1,00 Se considera una gestión eficaz. Rango De 0,75 a 0,85 Se considera una gestión buena. de De 0,60 a 0,75 Se considera una gestión regular.Desempeño De 0,50 a 0,60 Se considera una gestión no eficaz. < a 0,50 Se considera una gestión ineficaz. Ø Económica: No se obtuvieron los recursos o llegaron tarde.Causas de la Ø Planificación: Ausencia de programas de reclutamiento de Variación personal. Ø Gerencia : Que no se tomen las decisiones requeridas o se adopten tarde. Ø Hacer las solicitudes y consecución de los recursos en su oportunidad.Correctivos Ø Diseñar oportunamente programas de reclutamiento de personal. Ø Adoptar las decisiones necesarias a tiempo. Niveles de Ø Para el proceso de reclutamiento interno o externo. segregación Ubicación Ø Archivos de la Unidad de Recursos Humanos.Física de los Ø Archivos de Planificación Presupuestaria. Datos Ø Archivos de la Sección Administración de Personal. Periodicidad Ø Trimestral. de Uso Eficiencia en el Uso del Tiempo de Ejecución del Proceso deTitulo Reclutamiento de Personal.
    • 70 Total de HH. utilizadas en el reclutamiento de personal Formula Total de HH presupuestadas para el reclutamiento de personal Determinar en que proporción se cumple oportunamente el proceso deObjetivo reclutamiento de personal.Categoría de las Cronológica Código EUTEPRP Tendencia A Cero (0) Variables De 0,35 a 0 Se considera una gestión eficiente. Rango De 0,50 a 0,35 Se considera una gestión buena. deDesempeño De 1,00 a 0,50 Se considera una gestión normal. > a 1,10 Se considera una gestión no eficiente. Ø Económica: Que el recurso asignado no llegue a tiempo.Causas de la Ø Planificación: Que el tiempo estimado sea insuficiente. Variación Ø Gerencia : Poco interés en la aprobación del inicio del proceso. Ø Verificar que los recursos asignados, tanto en términos monetarios, físicos y humanos se encuentren justo al tiempo previsto para la ejecución del proceso de reclutamiento. Ø Aplicar los ajustes necesarios para optimizar el tiempo de ejecuciónCorrectivos del proceso de reclutamiento, de acuerdo a las exigencias de personal de las unidades solicitantes. Ø Que exista una comunicación oportuna a la alta gerencia u oficina principal en cuanto a los requerimientos de personal. Niveles de Ø Para el proceso de reclutamiento interno o externo. segregación Ubicación Ø Archivos de la Unidad de Recursos Humanos.Física de los Ø Archivos de Planificación Presupuestaria. Datos Ø Archivos de la Sección Administración de Personal. Periodicidad Ø Trimestral. de UsoTitulo Economía en el Reclutamiento de Personal. Total de Bs. invertidos en el reclutamiento de personal Formula Total de Bs. presupuestados en el reclutamiento de personal Determinar en que proporción el proceso de reclutamiento de personalObjetivo es realizado al menor costo.
    • 71Categoría de las Económica Código EGPRP Tendencia A Cero (0) Variables De 0,35 a 0 Se considera una gestión económica. Rango De 0,50 a 0,35 Se considera una gestión buena. de De 1,00 a 0,50 Se considera una gestión normal.Desempeño De 1,20 a 1,00 Se considera una gestión regular. De 1,50 a 1,20 Se considera una gestión antieconómica. Ø Económica: Que el requerimiento de recursos económicos seCausas de la efectué sin tomar en cuenta el presupuesto asignado. Variación Ø Planificación: Que el presupuesto asignado sea insuficiente. Ø Gerencia : Que la aprobación de recursos sea tardía. Ø Mantener la información de disponibilidad económica para el requerimiento de recursos. Ø Actualizar los presupuestos de acuerdo a los requerimientos enCorrectivos períodos posteriores. Ø Que exista una pre-aprobación de recursos por parte de la Sede u Oficina Principal. Niveles de Ø Para el proceso de reclutamiento interno o externo. segregación Ubicación Ø Archivos de la Unidad de Recursos Humanos.Física de los Datos Ø Archivos de Planificación Presupuestaria. Periodicidad Ø Trimestral. de Uso
    • 72 Eficiencia en la Selección de Insumos del Proceso de Reclutamiento deTitulo Personal. Total de Bs. utilizados en Los insumos para el reclutamiento de personal Formula Total de Bs. asignados en Los insumos para el reclutamiento de personal Verificar en que proporción la inversión real en los insumos para elObjetivo reclutamiento de personal está ajustado al presupuestado.Categoría de las Económica Código ESIPRP Tendencia A Cero (0) Variables De 0,35 a 0 Se considera una gestión eficiente. Rango De 0,50 a 0,35 Se considera una gestión buena. deDesempeño De 1,00 a 0,50 Se considera una gestión normal. > a 1,10 Se considera una gestión no eficiente. Ø Económica: Que los precios de los insumos, no se actualicen.Causas de la Ø Planificación: Que no se realicen estimaciones de los costos de los Variación insumos. Ø Gerencia : Que la subsede no tome decisiones basándose en las asignaciones estipuladas para la adquisición de insumos. Ø Se deben actualizar los valores de los insumos, tomando en cuenta experiencias pasadas y cambios por fluctuación de la moneda.Correctivos Ø Se deben elaborar presupuestos de costo de los insumos. Ø Realizar licitaciones para los proveedores de insumos. Niveles de Ø Para el proceso de reclutamiento interno y externo. segregación Ubicación Ø Archivos de la Unidad de Recursos Humanos.Física de los Datos Ø Archivos de Planificación Presupuestaria. Periodicidad Ø Trimestral. de Uso
    • 73 Eficacia en la Satisfacción de las Demandas con los Productos deTitulo Reclutamiento de Personal. Total de personas no elegibles en la selección de personal Formula Total de personas elegibles en la selección de personal Determinar cuantos de los candidatos elegibles satisfacieron lasObjetivo exigencias de selección de personal.Categoría de las Física Código ESDPRP Tendencia A Cero (0) Variables De 0,35 a 0 Se considera una gestión eficaz. Rango De 0,50 a 0,35 Se considera una gestión buena. deDesempeño De 1,00 a 0,50 Se considera una gestión regular. De 1,20 a 1,00 Se considera una gestión ineficaz. Ø Económica: No existe la disponibilidad presupuestaria paraCausas de la atender todos los requerimientos del personal solicitado. Variación Ø Planificación: Falta de conocimiento de los requisitos que deben cubrir los candidatos aspirantes. Ø Gerencia : Alta subjetividad en la toma de decisiones. Ø Consecución de los recursos necesarios para la atención de la demanda. Ø Familiarización con los requisitos que deben cumplir losCorrectivos candidatos. Ø Atender las solicitudes de acuerdo a la necesidades reales de personal sin tener favoritismos o predisposiciones. Niveles de Ø Para el proceso de reclutamiento interno o externo. segregación Ubicación Ø Archivos de la Unidad de Recursos Humanos.Física de los Ø Archivos de Planificación Presupuestaria. Datos Ø Archivos de la Sección Administración de Personal. Periodicidad Ø Trimestral. de Uso Eficiencia en el Desempeño de los RRHH en el Proceso deTitulo Reclutamiento de Personal.
    • 74 Total de Bs. requeridos en el reclutamiento de personal Total de Bs. presupuestados en el reclutamiento de personal Formula Total de días requeridos en el reclutamiento de personal Total de días planificados en el reclutamiento de personal Determinar en que proporción el personal está capacitado para laObjetivo ejecución del proceso de reclutamiento.Categoría de las Económica/ Código EDRHPRP Tendencia A Cero Variables Cronológica (0) De 0,35 a 0 Se considera una gestión eficiente. Rango De 0,50 a 0,35 Se considera una gestión buena. deDesempeño De 1,00 a 0,50 Se considera una gestión normal. > a 1,10 Se considera una gestión no eficiente. Ø Económica: Las estimaciones de recursos difieran de lasCausas de la necesidades reales. Variación Ø Planificación: No contar con personal idóneo para el desarrollo del proceso. Ø Gerencia : No exista autonomía sobre la s decisiones de los resultados emitidos por el personal. Ø Realizar las estimaciones según las necesidades reales. Ø Adiestrar y desarrollar al personal para el correcto desarrollo de susCorrectivos funciones. Ø Mantener objetividad en los criterios planteados. Niveles de Ø Para el proceso de reclutamiento interno o externo. segregación
    • 75 Ubicación Ø Archivos de la Unidad de Recursos Humanos.Física de los Ø Archivos de Planificación Presupuestaria. Datos Ø Archivos de la Sección Administración de Personal.Periodicidad Ø Trimestral. de Uso
    • 76Titulo Economía en la Realización del Proceso de Reclutamiento de Personal. Total de días utilizados en el reclutamiento de personal Formula Total de días planificados en el reclutamiento de personal Verificar la supervisión en el proceso de ejecución de reclutamiento deObjetivo personal.Categoría de las Cronológica Código ERPRP Tendencia A Cero (0) Variables De 0,50 a 0 Se considera una gestión económica. Rango De 0,75 a 0,50 Se considera una gestión buena. de De 1,00 a 0,75 Se considera una gestión normal.Desempeño De 1,20 a 1,00 Se considera una gestión regular. De 1,50 a 1,20 Se considera una gestión antieconómica. Ø Económica: Poca d isponibilidad de recursos para la ejecución delCausas de la proceso para el tiempo previsto. Variación Ø Planificación: Incumplimiento en el inicio de la planificación estipulada. Ø Gerencia : Retraso en la aprobación del ejecútese del proceso. Ø Revisar la planificación del inicio del proceso. Ø Contactar las fuentes de aprobación para la ejecución del procesoCorrectivos en el tiempo previsto. Ø Acertividad en las estimaciones de tiempo. Niveles de Ø Para el proceso de reclutamiento interno o externo. segregación Ubicación Ø Archivos de la Unidad de Recursos Humanos.Física de los Datos Ø Archivos de Planificación Presupuestaria. Periodicidad Ø Trimestral. de Uso Eficiencia en la Utilización de Activos para Desarrollar el Proceso deTitulo Reclutamiento de Personal. Total de HM utilizadas en el reclutamiento de personal Formula Total de HM planificadas en el reclutamiento de personal
    • 77 Supervisar la correcta utilización de los sistemas de información en elObjetivo proceso de reclutamiento de personal.Categoría de las Física / Código EUADPRP Tendencia A Cero (0) Variables Cronológica De 0,35 a 0 Se considera una gestión eficiente. Rango De 0,50 a 0,35 Se considera una gestión buena. de De 1,00 a 0,50 Se considera una gestión normal.Desempeño > a 1,10 Se considera una gestión no eficiente. Ø Económica: Falta de disponibilidad financiera para la adquisiciónCausas de la de los equipos y programas de información. Variación Ø Planificación: No prever la utilización de todos los sistemas de información. Ø Gerencia : Restar importancia a la adquisición o mantenimiento de los equipos de información. Ø Obtener información de equipos y programas existentes en el mercado y analizar cuales serían las opciones más rentable para la subsede.Correctivos Ø Tener conocimiento sobre los sistemas de información disponibles para la planificación del proceso. Ø Actualizar periódicamente los equipos y programas de información. Niveles de Ø Para el proceso de reclutamiento interno o externo. segregación Ubicación Ø Archivos de la Unidad de Recursos Humanos.Física de los Ø Archivos de Planificación Presupuestaria. Datos Ø Archivos de la Unidad de Informática. Periodicidad Ø Trimestral. de Uso
    • 78 CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES5.1. Conclusiones Luego de haber efectuado la revisión operacional de lossubsistemas aplicados por la Sección Administración de Personal enla Unidad de Recursos Humanos del Banco Central de Venezuela –Subsede Maracaibo y haber efectuado pruebas selectivas decumplimiento, los hallazgos más significativos fueron los siguientes: a) Aun cuando ha sido aprobado presupuestariamente un nuevo ingreso, transferencia, ascenso o suplencia para la Subsede, la aprobación o no se ejecuta por la Oficina Principal, dando origen a limitaciones en el desempeño de las funciones del jefe de personal. b) Desconocimiento de los resultados de las evaluaciones del desempeño laboral, hasta transcurrido un año, lo que trae como consecuencia el no aplicar oportunamente los correctivos necesarios de forma eficiente y eficaz, en cuanto a las fallas que puedan surgir para el cumplimiento de los objetivos y metas planteados por la Institución. c) La ausencia de un instrumento de medición trae como consecuencia la falta de cumplimiento de manera eficaz y eficiente de los objetivos y metas planificados.
    • 795.2. Recomendaciones Tomando en consideración que el B.C.V. se caracteriza por el mantenimiento desus empleados en lapsos de tiempos relativamente largos, a continuación se presentanuna serie de recomendaciones para su funcionamiento: a) Realizar reuniones con las personas pertinentes al caso, donde la jefatura de la Unidad de Recursos Humanos de la Subsede Maracaibo dejen ver las ventajas de desarrollar y aplicar de manera independiente los programas de reclutamiento y selección de personal, lo cual además de ampliar su responsabilidad y funciones contribuye al logro eficiente y eficaz de los objetivos de este proceso. b) Comunicar a los trabajadores de manera trimestral los resultados obtenidos de las evaluaciones de desempeño de la cual son objeto, con la finalidad de crear un mejoramiento continuo de las funciones que desempeñan y consigan identificarse con la institución, de tal forma que se desenvuelvan por encima de las exigencias normales de trabajo, dando valor agregado al desarrollo de sus funciones. c) Aplicar indicadores de gestión que permitan evaluar la eficiencia, eficacia y economía en cada uno de los procesos aplicados por la Unidad de Recursos Humanos de la Subsede y para cada uno de los objetivos, metas y programas planteados por la misma, en especial los indicadores propuestos en el próximo capítulo para el proceso de reclutamiento de personal.
    • 80ANEXO 1 PROGRAMA DE AUDITORIA 1/6 BANCO CENTRAL DE VENEZUELA - SUBSEDE MARACAIBO UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DE AUDITORÍA PARA EVALUAR LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS APLICADOS EN LA SECCION ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PÁGINA 1/1 PERSONAL FORTALEZA NORMA DEBILID L AD1. Verifique la existencia de programas de reclutamiento.2. Compruebe la existencia de un inventario de personal.3. Verifique si las personas seleccionadas cumplen con los criterios establecidos por la unidad solicitante.4. Evalúe la relación costo – beneficio de las fuentes de reclutamiento.
    • 81ANEXO 1 PROGRAMA DE AUDITORIA 2/6 BANCO CENTRAL DE VENEZUELA – SUBSEDE MARACAIBO UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DE AUDITORÍA PARA EVALUAR LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS APLICADOS EN LA SECCION ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL DESCRIPCIÓN Y ANALISIS PÁGINA 1/1 DE CARGO FORTALEZA NORMA DEBILID L AD1. Verifique la existencia y vigencia de manuales de descripción de cargos y análisis de cargos. 2. Verifique si los cargos existentes corresponden a las necesidades de la organización. 3. Revise la existencia de políticas para la creación de nuevos cargos. 4. Verifique que el ocupante del cargo cumple con los requisitos para el mismo. 5. Compare las actividades que realiza cada recurso humano entrevistado (Ver resultados obtenidos en el punto 1 y revisar la correspondencia con el manual
    • 82 la correspondencia con el manual de descripción)ANEXO 1 PROGRAMA DE AUDITORIA 3/6 BANCO CENTRAL DE VENEZUELA – SUBSEDE MARACAIBO UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DE AUDITORÍA PARA EVALUAR LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS APLICADOS EN LA SECCION ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PÁGINA ½ FORTALEZA NORMA DEBILID L AD1. Verifique la existencia de políticas de evaluación del desempeño.2. Revise quién realiza la evaluación del desempeño. • Comisión. • Jefe. • Auto evaluación. • Otro ¿Cuál?3. Revise si los resultados obtenidos en dicha evaluación son tomados en consideración para futuros ascensos.4. Revise si existen políticas de motivación como resultado de la evaluación del desempeño.5. Indague sobre la concurrencia de evaluaciones.ANEXO 1 PROGRAMA DE AUDITORIA 4/6
    • 83 BANCO CENTRAL DE VENEZUELA – SUBSEDE MARACAIBO UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DE AUDITORÍA PARA EVALUAR LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS APLICADOS EN LA SECCION ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PÁGINA 2/2 FORTALEZA NORMA DEBILID L AD6. Confirme si los resultados de las evaluaciones son discutidos con los empleados.7. Verifique la existencia de algún formato que permita cuantificar las metas establecidas.ANEXO 1 PROGRAMA DE AUDITORIA 5/6 BANCO CENTRAL DE VENEZUELA – SUBSEDE MARACAIBO UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DE AUDITORÍA PARA EVALUAR LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS APLICADOS EN LA SECCION ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
    • 84 ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO PÁGINA 1/1 FORTALEZA NORMA DEBILID L AD1. Verifique las políticas para el adiestramiento y desarrollo del personal.2. Determine los costos en que incurren para el entrenamiento del personal.3. Determine si el nivel de desarrollo del personal está acorde con los ascensos o méritos obtenidos.4. Revise si el supervisor realiza evaluación de los programas de capacitación y adiestramiento. Así como también, si se les realiza evaluación para medir los resultados obtenidos.ANEXO 1 PROGRAMA DE AUDITORIA 6/6 BANCO CENTRAL DE VENEZUELA – SUBSEDE MARACAIBO UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DE AUDITORÍA PARA EVALUAR LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS APLICADOS EN LA SECCION ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PÁGINA 1/1 FORTALEZA NORMA DEBILID L AD1. Constante si existe un departamento, comisión o persona que estudie la organización como
    • 85 que estudie la organización como un todo.2. Basándose en ello, verifique si los diagnósticos realizados por el mismo son tomados en consideración por la alta gerencia.3. Constante si los empleados de la unidad conocen la visión, misión, políticas y objetivos del B.C.V. – Subsede Maracaibo.4. Basándose en ello, verifique se encuentran identificados con la organización.5. Observe cómo es el clima organizacional.ANEXO 2 CUESTIONARIO JEFE DE UNIDAD1/4POSTGRADO DE ECONOMÍA DELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN AUDITORÍA CONVENIO UCLA – LUZ Maracaibo, febrero de 2002.Abog. Ivette García del GallegoJefe de la Unidad De Recursos HumanosB.C.V. – Subsede Maracaibo
    • 86 Atn. Lic. Hernán Vargas Jefe de Sección Administración de PersonalEl presente cuestionario tiene por finalidad, recolectar información acerca de las políticas yprocedimientos creados y aplicados por la Unidad de Recursos Humanos del Banco Centralde Venezuela – Subsede Maracaibo a las diferentes secciones existentes en la unidad.El cuestionario consta de veintiséis (26) preguntas, las cuales permitiránconocer el funcionamiento de los procesos existentes en la Unidad deRecursos Humanos, el cumplimiento de las normas y procedimientos quecompeten a esta materia, así como también la eficacia y eficiencia con quelabora el personal que se desempeña en la unidad, ya que los datos sonestrictamente para el análisis porcentual.Agradeciendo la receptividad que sirva tenerle al cuestionario, me despido. Atentamente, Lic. Laura GonzálezANEXO 2 CUESTIONARIO JEFE DE UNIDAD2/4INSTRUCCIONES - Lea cada una de las preguntas. - El cuestionario debe ser llenado con bolígrafo. - Debe mantener la objetividad en sus respuestas. - Evalúe las alternativas propuestas y seleccione la que usted considere correcta. Nº ITEM ENUNCIADO ¿Se encuentran establecidos formalmente la visión, misión, políticas y objetivos 1 del B.C.V. – Subsede Maracaibo?. SI ______ NO ______ ¿Están claramente definidas la visión, misión, políticas y objetivos de la Unidad 2 de Recursos Humanos?.
    • 87 SI ______ NO ______ ¿La visión, misión, políticas y objetivos del B.C.V. – Subsede Maracaibo y de la 3 Unidad de Recursos Humanos se dan a conocer a los empleados?. SI ______ NO ______ ¿Se elaboran programas de reclutamiento de personal?. 4 SI ______ NO ______ ¿Se elaboran programas de selección de 5 personal?. SI ______ NO ______ ¿Se realizan programas de investigación de mercado de recursos humanos?. 6 SI ______ NO ______ ¿Se cuenta con un inventario de personal?. 7 SI ______ NO ______ ¿Existen recursos humanos que no estén siendo utilizados completamente?. 8 SI ______ NO ______ANEXO 2 CUESTIONARIO JEFE DE UNIDAD3/4 ¿Se da cumplimiento a las políticas de reclutamiento y selección de personal?. 9 SI ______ NO ______ ¿Los entrevistadores están familiarizados con los requisitos del cargo?. 10 SI ______ NO ______ ¿Se comparan los costos beneficios de la contratación de personal?. 11 SI ______ NO ______ ¿Existen en la Unidad de Recursos Humanos manuales descriptivos de cargos y 12 funciones?. SI ______ NO ______
    • 88 ¿Están actualizados los manuales descriptivos de cargos y funciones? 13 SI ______ NO ______ 14 ¿Se otorgan incentivos y talleres que motiven al personal en su desempeño 15 laboral?. SI ______ NO ______ ¿Se establecen metas cuantificables en el logro de los objetivos?. 16 SI ______ NO ______ ¿Se evalúa el cumplimiento de los objetivos? SI ______ NO ______ 17 Si la respuesta es afirmativa, indique: _______________________ ______________________________________________ ________ ______________________________________________________ANEXO 2 CUESTIONARIO JEFE DE UNIDAD4/4 ¿Cómo jefe de sección esta consciente de cuales son las fortalezas y debilidades 18 de la Unidad de Recursos Humanos?. SI ______ NO ______ ¿Se efectúan revisiones periódicas sobre las normas y políticas aplicadas por la 19 Unidad de Recursos Humanos? SI ______ NO ______
    • 89ANEXO 3 CUESTIONARIO EMPLEADO 1/4POSTGRADO DE ECONOMÍA DELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN AUDITORÍA CONVENIO UCLA – LUZ Maracaibo, febrero del 2002.Estimado trabajador:El presente cuestionario tiene por finalidad, recolectar información acerca de las políticas yprocedimientos existentes y aplicables por las secciones adscritas a la Unidad de RecursosHumanos del Banco Central de Venezuela – Subsede Maracaibo.El cuestionario consta de veintitrés (23) preguntas, las cuales permitiránconocer el funcionamiento de los procesos existentes en la Unidad deRecursos Humanos, el cumplimiento de las normas y procedimientos quecompeten a esta materia, así como también la eficacia y eficiencia con quelabora el personal que se desempeña en la Unidad.Se agradece la receptividad que sirva tenerle al cuestionario, así mismo no necesitaidentificarse, ya que los datos son estrictamente para el análisis porcentual.GRACIAS...
    • 90ANEXO 3 CUESTIONARIO EMPLEADO2/4INSTRUCCIONES - Lea cada una de las preguntas. - El cuestionario debe ser llenado con bolígrafo. - Debe mantener la objetividad en sus respuestas. - Evalúe las alternativas propuestas y seleccione la que usted considere correcta.Nº ITEM ENUNCIADO ¿Están establecidos en el B.C.V. – Subsede 1 Maracaibo la visión, misión, políticas y objetivos del mismo?. SI ______ NO ______ ¿Se divulgan en el B.C.V. – Subsede Maracaibo la visión, misión, políticas y 2 objetivos del mismo?. SI ______ NO ______ ¿Conoce la visión, misión, políticas y objetivos de la Unidad de Recursos 3 Humanos?. SI ______ NO ______ ¿Existe compatibilidad entre la visión, misión, políticas y objetivos del B.C.V. – 4 Subsede Maracaibo con los de la Unidad de Recursos Humanos?. SI ______ NO ______ ¿Se encuentra identificado con la misión, políticas y objetivos de la Unidad de 5 Recursos Humanos?. SI ______ NO ______ ¿Considera efectivo el proceso de reclutamiento?. 6 SI ______ NO ______
    • 91ANEXO 3 CUESTIONARIO EMPLEADO 3/4 ¿Existe afinidad entre su desempeño laboral y su plan de carrera?. 7 SI ______ NO ______ ¿Realiza actividades que contribuyan a su 8 integración con el resto de los empleados de la unidad?. SI ______ NO ______ ¿Conoce de la existencia de un manual que describa su cargo y funciones?. 9 SI ______ NO ______ ¿Están actualizados los manuales de descripción de cargos y funciones? 10 SI ______ NO ______ ¿Cumple a cabalidad con los deberes señalados en el manual descriptivo de 11 cargos y funciones?. SI ______ NO ______ ¿Cuenta con los recursos necesarios para el desempeño de sus labores?. 12 SI ______ NO ______ ¿Se define su nivel de autoridad y responsabilidad dentro de la Estructura 13 Organizativa?. SI ______ NO ______ ¿Sus ideas para el cambio en los procesos son tomadas en cuenta por sus 14 supervisores?. SI ______ NO ______ ¿Ha recibido cursos o talleres de adiestramiento que desarrollen sus 15 conocimientos, habilidades y actitudes en el desempeño laboral?. SI ______ NO ______
    • 92ANEXO 3 CUESTIONARIO EMPLEADO4/4 ¿Las actividades o tareas son controladas a través de algún formato? 16 SI ______ NO ______ Si la respuesta es afirmativa, indique: _______________________________________________________ _______________________________________________________ __________________ 17 ¿Se definen las metas y objetivos que debe alcanzar? SI ______ NO ______ ¿Ha logrado alcanzar la cantidad de objetivos y metas propuestos en su 18 desempeño laboral?. SI ______ NO ______ ¿Se cuantifican las metas en cantidad y tiempo? 19 SI ______ NO ______ ¿Existe alguna metodología para medir el alcance de los objetivos y metas? 20 SI ______ NO ______ Si la respuesta es afirmativa, indique: _______________________________________________________ _______________________________________________________ __________________ ¿Discute su supervisor las evaluaciones de desempeño del cual es objeto?. 21 SI ______ NO ______ ¿En las evaluaciones recibidas el logro de los objetivos a sido considerado 22 eficaz?. SI ______ NO ______
    • 93 ¿Recibe incentivos (aumento de sueldo, ascenso, talleres, certificados de 23 reconocimiento, entre otros) resultado de sus evaluaciones que lo motiven en su desempeño laboral?. SI ______ NO ______COMENTARIOS:______________________________________________________________________________________________________________________
    • 94