BPMM - UM ROADMAP PARA MELHORIA CONTÍNUA NA
                  GESTÃO POR PROCESSOS (BPM)


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estratégias, as ações dentro das organizações e a busca...
O mercado tem forçado a adoção dos principais padrões como premissa
para as soluções de BPM. Um exemplo proeminente é o ca...
A gestão da qualidade, como se vê atualmente, teve seu início entre os
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Figura 1. Os 5 níveis de maturidade do BPMM.



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A conformidade é avaliada seguindo algumas evidências:


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Service Management Process. Participou da implantação de soluções de
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Existem, atualmente, cerca de 200 modelos de maturidade para avaliação e melhoria de processos. No entanto, poucos fornecem a infra-estrutura necessária de práticas que constituem o roadmap de melhoria contínua,
somado ainda à ausência de foco nos “core processes” das organizações. O BPMM busca suprir os desafios da gestão nas implantações de BPM através de um framework para avaliação do grau de maturidade das organizações em
relação aos seus processos, potencializando a evolução e a institucionalização dos processos implementados. O BPMM é derivado do CMM e segue o modelo de cinco níveis de maturidade do Process Maturity Framework.

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BPMM – Um Roadmap Para Melhoria Contínua na Gestão Por Processos

  1. 1. BPMM - UM ROADMAP PARA MELHORIA CONTÍNUA NA GESTÃO POR PROCESSOS (BPM) Resumo Existem, atualmente, cerca de 200 modelos de maturidade para avaliação e melhoria de processos. No entanto, poucos fornecem a infra-estrutura necessária de práticas que constituem o roadmap de melhoria contínua, somado ainda à ausência de foco nos “core processes” das organizações. O BPMM busca suprir os desafios da gestão nas implantações de BPM através de um framework para avaliação do grau de maturidade das organizações em relação aos seus processos, potencializando a evolução e a institucionalização dos processos implementados. O BPMM é derivado do CMM e segue o modelo de cinco níveis de maturidade do Process Maturity Framework. Palavras-chave: BPMM, BPM, Melhoria Contínua. Abstract Currently there are about 200 maturity models for process appraisal and improvement. However, few provide an essential infrastructure of practices that make up a continuous improvement roadmap, as there is even an absence on focused business core processes. BPMM seeks to supply management challenges in the deployment of BPM by using a framework to appraise enterprise maturity levels regarding their business processes and thereby streamlining the evolution and institutionalization of deployed processes. BPMM has arisen from CMM and provides five maturity model levels from the Process Maturity Framework. Keywords: BPMM, BPM, Continuous Improvement. www.softexpert.com 1
  2. 2. 1. O Paradigma da Maturidade Corporativa A introdução de um modelo para avaliação da maturidade dos processos em uma organização, é algo novo para grande parte dos analistas e gerentes de processos no mundo do BPM, inclusive para alguns admiradores mais antigos da famosa reengenharia de processos, discípulos de Michael Hammer. Existem vários “best practices”, metodologias e frameworks no mercado para execução destes “assessments”. No entanto, as práticas de avaliação (assessments) mais difundidas carecem ainda de padrões de facto para maior credibilidade em sua aplicação, somada a freqüente ausência de foco nos “core processes” da organização por tais metodologias. Dessa forma, os executivos de muitas corporações permanecem céticos em relação aos procedimentos de diagnóstico utilizados pelas consultorias especializadas. Porém, tornam-se reféns da competitividade estabelecida no mercado, obrigando-os a manter a busca interminável por redução de custos, maximização de resultados e alcance de metas, ou seja, conquistar a efetividade total nos negócios. O resultado disso são investimentos pesados em consultorias que nunca saem do papel, ou então, quando aplicadas, dependem de alta disponibilidade da TI, que inicia a peregrinação em busca de tecnologias para suportar as demandas geradas pelo negócio. Frequentemente as soluções disponíveis não possuem aderência suficiente aos requisitos gerados, ou seja, a batalha contra os gaps, que ocorrerão entre a expectativa da gestão e o que deverá ser implementado como suporte as novas estratégias, marca seu início. Em virtude dos aspectos citados anteriormente, complementados ainda pela carência de padrões para análise da maturidade de processos de negócio, algumas empresas buscam frameworks, normas e padrões como ITIL, COBIT, COSO, ISO 9000, SOX, OHSAS, FDAs, entre outros, para suprir necessidades de melhoria dos processos, compliance regulatórios e para potencializar a sustentação do negócio. www.softexpert.com 2
  3. 3. No entanto, o dinamismo da atual economia, as mudanças diárias nas estratégias, as ações dentro das organizações e a busca incessante por melhores resultados, forçam os gestores, principalmente os visionários por processos, a buscar a solidificação de sua arquitetura de processos de negócio. Nesta busca, as empresas iniciam a implantação de um novo conceito, como os já citados, sem muitas vezes analisar a demanda tecnológica que será gerada, o skill das pessoas que farão parte dos processos, o resultado financeiro para a organização e, principalmente, a maturidade da organização relativa à gestão por processos. Com a inobservância desses fatores, a expectativa dos gestores com a estratégia de orientação aos processos, acaba sendo frustrada em virtude do corte de alguns passos importantes na fase de implantação do novo conceito. Essa questão poderia ser minimizada com uma análise preliminar de avaliação da maturidade dos processos de negócio que estão em operação na organização. 2. A Necessidade dos Padrões Aplicados ao BPM Na visão atual de gestão por processos, o BPM (Business Process Management) pode ser definido como o guarda-chuva para todo o ciclo de vida de um processo de negócio, cobrindo desde a descoberta do processo até sua implementação. Para tanto, os conceitos e padrões existentes devem ser aplicados aos processos resultantes refletindo em melhorias com impacto no negócio. Para sustentar a evolução do conceito de BPM, órgãos internacionais, amparados por grandes fabricantes de soluções e componentes de BPM (BPMS), têm empreendido esforços na padronização de implementações dentro das soluções de BPM. Entidades mundiais como WfMC, OMG (BPMI.org), OASIS, W3C são responsáveis por prover os padrões mais utilizados hoje pela indústria de BPM, embora, ainda existam muitos desenvolvedores com suas “black boxes”. www.softexpert.com 3
  4. 4. O mercado tem forçado a adoção dos principais padrões como premissa para as soluções de BPM. Um exemplo proeminente é o caso do BPMN, hoje, considerado pela indústria, um padrão para modelagem de processos de negócio. Inclusive é requisito explícito em RFPs no Brasil e no mercado externo, assim como, em editais de licitação lançados pela iniciativa pública. Os padrões evoluem baseados nas necessidades salientadas pelo mercado. Acompanhando essa perspectiva, pode-se observar na imprensa relacionada à TI, uma infinidade de casos de insucesso nas implementações de soluções de BPM, gerando milhões de dólares em gastos com projetos falhos, antes mesmo do término. Nestas ocasiões, grande parte dos analistas culpa a tecnologia empregada, ou a falta de capacidade do fornecedor, como motivo do fracasso. Contudo, a maior parte dos casos de insucesso, tem como causa raiz, o estado de maturidade da organização em relação aos processos que estão sendo implementados. Os problemas detectados como causa de insucesso, em sua maioria, são as fraquezas da organização frente aos processos de negócio que estão sendo implementados. Portanto, para potencializar a organização para um estado de prontidão, que permita a implantação de uma solução tecnológica de BPM, fabricantes como Adobe, Borland, Unisys, Lombardi, entre outros, uniram-se para a criação de um modelo de maturidade de processos de negócio, o BPMM (Business Process Maturity Model). Este foi submetido ao OMG, no formato de uma RFC (Request for Comment), para que seja adotado como padrão pelo mercado de BPM. 3. Gestão da Qualidade – A Evolução do CMM até o BPMM O desenvolvimento do Business Process Maturity Model (BPMM) teve seu início em 2002, porém, o conceito de melhoria contínua e os graus de maturidade para processos podem ser identificados há mais tempo. www.softexpert.com 4
  5. 5. A gestão da qualidade, como se vê atualmente, teve seu início entre os anos de 1920 e 1930 através de Walter Shewart, com seus trabalhos de pesquisa na Western Eletric e Bell Telephone. O trabalho de Shewart foi continuado por W. Edwards Deming nos anos 70, criador do famoso ciclo de Deming ou ciclo PDCA em conjunto com Joseph M. Juran. Mais tarde, já nos anos 80, Watts Humprey, funcionário da IBM na época, explorou o tema de como melhor introduzir o conceito de gestão da qualidade em uma empresa de desenvolvimento de software. A sua abordagem, baseada em estágios de maturidade, foi base para a primeira versão do CMM (Capability Maturity Model), publicada em 1991. No início de 2002, o Nedbank contratou a empresa TeraQuest Metrics para implantar o conceito de CMM for Software em seu processo de desenvolvimento. Em pouco tempo, o CEO do banco percebeu o valor agregado que haviam conquistado por maio da maturidade crescente em seu processo de desenvolvimento. Por isso, solicitou à TeraQuest Metrics o desenvolvimento de um modelo semelhante ao CMM para outros processos de negócio do banco, responsáveis por 80% das operações realizadas diariamente. Já no início, os stakeholders do projeto perceberam a importância dos estudos para a comunidade internacional. Com isso, definiram que não seria um projeto focado apenas às necessidades do Nedbank, mas que pudesse ser constituído na forma de um framework para o mercado, dando início ao Service Operations CMM. Com a nova visão do projeto, os autores decidiram migrar o Service Operations CMM para dentro do BPMM. Com isso alavancaram novas iniciativas, principalmente após a aquisição da TeraQuest pela Borland. www.softexpert.com 5
  6. 6. 4. Desafios do BPMM O BPMM é orientado a analistas e gestores relacionados aos processos de negócio da organização, seja de produtos ou serviços, internos ou externos. Pode ser aplicado de forma exclusiva ou complementar, atuando como um framework para os esforços de melhoria em outros modelos como, por exemplo, COBIT, ITIL e ISO 9000. A especificação BPMM é dirigida a pelo menos cinco desafios para o sucesso das implementações de BPM nos ambientes empresariais atuais: 1. A gestão tem poucos padrões para avaliação do grau de maturidade dos workflows de processos de negócio e necessita de métodos provados para identificar riscos e fraquezas, antes de executar projetos de tecnologia para automação dos processos, a fim de alcançar os objetivos de negócio. 2. A gestão tem poucos métodos provados para avaliar o grau de fidelidade entre as representações descritas no modelo base do processo, e como, realmente as tarefas são executas na prática. Este problema compromete a validade dos requisitos do sistema, a acurácia dos casos de uso e a real eficiência e eficácia da aplicação na prática. 3. Com freqüência, a gestão é inconsciente de que o crescimento orgânico e as aquisições/fusões geram múltiplos métodos de execução para tarefas similares. A criação de padrões e processos adaptáveis simplifica os requerimentos para as aplicações empresariais, reduzindo a complexidade dos sistemas de BPM. 4. As organizações possuem poucos métodos provados para avaliar a capacidade de entrega dos serviços contratados por meio de outsourcing, para qualquer tipo de serviço, dentro de parâmetros exigidos em uma proposta. É necessário uma base comprovada para especificar requerimentos de melhoria nos processos de negócio do fornecedor. www.softexpert.com 6
  7. 7. 5. A gestão necessita de orientação sobre como implementar processos de negócio fundamentais e requeridos para garantir agilidade organizacional e custos operacionais mais baixos. 5. Princípios do BPMM O Business Process Maturity Model segue rigorosamente o CMMI, permitindo o mapeamento do BPMM para o CMMI, mantendo a relação de estágios de maturidade. No entanto, o BPMM é escrito para ser utilizado como um guia de melhoria contínua para processos de negócio. Dessa forma, tende a ser mais transacional, ou seja, focado em workflows de negócio, que possuem atividades além dos limites organizacionais e que possam ser mapeadas. Já o CMMI assume uma visão mais orientada a projeto, onde as atividades podem se desdobrar em várias outras tarefas de execução exclusiva. O BPMM possui alguns princípios, como: Atributos de um processo podem ser avaliados para determinar sua capacidade de contribuir para os objetivos da organização. Processos qualificados podem não sobreviver, exceto se a organização possui maturidade suficiente para mantê-los. A melhoria contínua de processos é melhor introduzida como sendo um programa de mudanças organizacionais que busca sucessivamente aumentar a capacidade da organização. Cada estágio ou nível de maturidade traça fundamentos requeridos que servem de base para a construção de futuras melhorias. 6. BPMM – Os Níveis de Maturidade do Modelo O BPMM é dividido em cinco níveis de maturidade, assim como todos os modelos baseados no Process Maturity Framework. Cada estágio representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados. Nível 1 – Initial Processos executados de maneira “ad hoc”, gerenciamento inconsistente e com resultados difíceis de prever. www.softexpert.com 7
  8. 8. Nível 2 – Managed A gestão equilibra os esforços dentro das unidades de trabalho, assegurando a execução de uma maneira que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho, executando tarefas similares, podem usar diferentes procedimentos. Nível 3 – Standardized Processos padrões são sintetizados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são providos para suportar as diferentes necessidades do negócio. Processos padronizados fornecem uma economia de escala e são base para o aprendizado através do uso de meios comuns e experiências. Nível 4 – Predictable As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente por todo o workflow para entender e controlar a variação, de modo que, os resultados possam ser previstos ainda em estados intermediários. Nível 5 – Innovating Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar os objetivos do negócio. www.softexpert.com 8
  9. 9. Figura 1. Os 5 níveis de maturidade do BPMM. Os níveis de maturidade (2 a 5) são compostos por áreas de processos que coletivamente habilitam a capacidade relativa a cada nível. A área de processo é desenhada para alcançar metas específicas na criação, suporte e sustentação do estado organizacional característico de cada nível. Cada área de processo é constituída por uma coleção de melhores práticas integradas que indicam O QUE deve ser feito, mas não COMO deve ser feito. Assim, as organizações têm liberdade para definir seus próprios métodos e abordagens para satisfazer as metas e objetivos de cada área de negócio. Estabelecer conformidade para o BPMM é diferente do que se pratica para especificações técnicas. Ou seja, avaliar a conformidade ao BPMM, não é igual a verificar, se os requisitos que um sistema tem implementado, estão de acordo com as especificações e requerimentos, mas sim, se o sistema implementado satisfaz as necessidades atuais do cliente. www.softexpert.com 9
  10. 10. A conformidade é avaliada seguindo algumas evidências: Análise crítica dos artefatos produzidos pela execução de um processo. Análise crítica dos artefatos que suportam a execução de um processo. Entrevistas com pessoas ou grupos que executam um processo. Entrevistas com pessoas que gerenciam ou supervisionam o desempenho de um processo. Entrevistas com pessoas que sustentam o desempenho do processo. Dados quantitativos usados para caracterizar o estado da organização ou a postura e comportamento dos que nela estão inseridos. Dados quantitativos descrevendo o desempenho de um processo, seus resultados, e os resultados do negócio. Conformidade aos princípios do BPMM. 7. Avaliação de Compliance ao BPMM O BPMM prevê quatro tipos de avaliação, que variam conforme a duração e detalhamento das análises: 1. Starter Appraisal (Avaliação Inicial) Superficial, de baixo custo e com rápida duração. Realiza-se um overview sobre a conformidade com o BPMM, sem analisar as evidências em profundidade e aplicam-se poucas entrevistas. Nesta fase são coletados dados quantitativos. 2. Progress Appraisal (Avaliação de Progresso) Avaliação de todas as áreas de processo e práticas dentro do escopo do nível de maturidade. Estabelece o progresso para alcance do próximo nível ou antecipa os resultados de uma Avaliação Confirmatória, que é demorada. Nesta etapa, dados quantitativos são coletados e comparados aos resultados obtidos por meio de entrevistas e análises dos artefatos. www.softexpert.com 10
  11. 11. 3. Supplier Appraisal (Avaliação de Fornecedor) Esta avaliação é semelhante à Avaliação de Progresso, no entanto, nenhum colaborador da empresa avaliada faz parte do time de avaliação. Normalmente é executada no processo de seleção de fornecedores. Nesta etapa, dados quantitativos são coletados e as descobertas podem ser usadas para o desenvolvimento de compromissos contratuais de melhorias, que podem ser verificadas por meio de Avaliações de Progresso, de Fornecedor ou Confirmatória. 4. Confirmatory Appraisal (Avaliação Confirmatória) Avaliação completa de todas as áreas de processo e práticas dentro do escopo do nível de maturidade. Essa avaliação envolve todos os tipos de evidências descritas anteriormente. De modo geral, as evidências são testadas pela organização para assegurar que o time de avaliação tenha capacidade suficiente para determinar a amplitude da conformidade. Dados quantitativos são coletados para investigar o desempenho e resultados das práticas. O time de avaliação testa se cada prática está sendo implementada e se alcança seus objetivos. As organizações podem declarar o atendimento de um nível de maturidade, somente, se for estabelecido por uma Avaliação Confirmatória. 8. Aplicação do BPMM O BPMM será usado inicialmente em quatro direções, que devem gerar diferentes exigências para as avaliações: Guia para programas de melhoria de processos de negócio O BPMM é desenhado para guiar programas de melhoria e este deve ser o uso mais freqüente do modelo. Este caminho deve ser iniciado por uma avaliação das forças e fraquezas da organização, composto ainda de uma Avaliação Inicial para prover as descobertas necessárias para iniciar um programa de melhoria. Avaliações de Progresso são suficientes para análise interna do status do nível de maturidade, no www.softexpert.com 11
  12. 12. entanto, se a organização deseja publicar seu nível de maturidade, será requerida uma Avaliação Confirmatória. Avaliação de riscos para desenvolvimento e distribuição de aplicações empresariais O BPMM será usado para identificar riscos nas implementações de sistemas e prover orientação nas ações a serem tomadas para melhoria dos sistemas antes da distribuição. As informações para redução dos riscos serão derivadas das Análises de Progresso ou Confirmatória, e deve constar em contrato às ações de responsabilidade do cliente para a distribuição bem-sucedida da solução. Avaliação da capacidade de fornecedores O CMM for software foi originalmente desenvolvido para ajudar o Departamento de Defesa Norte-americano (DoD) a avaliar fornecedores além de menor preço. De forma similar, as organizações privadas precisam de padrões abertos e confiáveis para avaliar a capacidade de seus fornecedores em satisfazer suas necessidades de níveis de serviço, qualidade, preço e compromissos de funcionalidade. Para isto, as empresas poderão executar Avaliações de Fornecedores durante o processo de seleção e posteriormente aferir o desempenho no progresso de eliminação dos gaps encontrados, realizando Avaliações de Progresso ou Avaliações Confirmatórias. Benchmarking A gestão pode avaliar o posicionamento de sua organização em relação ao nível de maturidade de seus processos frente ao segmento de sua indústria. Avaliações de Progresso podem gerar informações de benchmark aproximadas, enquanto, Avaliações Confirmatórias fornecem resultados e medidas mais detalhados para realização do benchmark. www.softexpert.com 12
  13. 13. Figura 2. Requisitos e resultados relativos ao processo de maturidade. Os níveis de maturidade de uma organização fornecem um caminho para conhecer o desempenho da organização frente aos processos que esta executa e fornece. Estudos realizados por vários institutos internacionais têm comprovado de forma prática que as organizações que aplicam esforços na gestão de seus processos e conseqüente institucionalização têm alcançado resultados melhores em relação aos concorrentes do mesmo segmento. O sucesso previsto na aplicação do BPMM se deve ao embasamento nos princípios estabelecidos no process maturity framework, que tem o CMMI como modelo difundido com maior amplitude. Embora hoje sejam estimados em torno de 200 modelos de maturidade existentes no mercado, poucos tiveram êxito na utilização em escala, pois muitos falam de melhores práticas, www.softexpert.com 13
  14. 14. no entanto, não fornecem a infra-estrutura necessária de práticas que constituem o roadmap de melhoria contínua. 9. PEMM – Outro Modelo de Maturidade Existem modelos mais recentes, como o Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) que merecem uma análise mais detalhada, principalmente por se tratar de uma divulgação do Harvard Business Review e ser um modelo desenvolvido por Michael Hammer, co-autor do best seller “Reengineering the Corporation” (mais de 2 milhões de cópias vendidas). Como overview, destaca-se que o PEMM distingue entre maturidade do processo e maturidade da organização. O modelo analisa o desempenho do processo por meio de cinco perspectivas, denominadas facilitadores (“enablers”): 1) Desenho, 2) Executores, 3) Proprietários, 4) Infra-estrutura, 5) Métricas. Já a análise da organização se baseia em quatro capacidades (“capabilities”): 1) Líderes, 2) Cultura, 3) Expertise, 4) Governança A principal abordagem deste modelo, segundo Hammer, é a “ajuda para executivos planejarem transformações baseadas em processos, rastrear o progresso e identificar obstáculos no caminho”. No entanto, podem ser destacadas também, algumas fraquezas no modelo, como, carência de conexão entre nível de maturidade e resultados financeiros para o negócio, falta de alinhamento estratégico e a TI, que não é vista como capacidade da organização. www.softexpert.com 14
  15. 15. 10. Conclusão Conforme citado anteriormente, existem vários modelos para avaliação de maturidade da organização e de seus processos, assim como best practices, metodologias, frameworks, normas e leis para pressionar a adequação das empresas aos requisitos de mercado e potencializar vantagens competitivas. Desta forma, o propósito deste material não é apontar qual deve ser a escolha para execução das avaliações de maturidade, nem mesmo o modelo que deve ser adotado pelas empresas. Um dos objetivos é esclarecer que existem modelos para avaliar a maturidade dos processos de negócio, e que estes, devem ser estudados e estratificados. Pois, antes de se tornarem modelos de referência, foram patrocinados e, principalmente, aplicados por grandes corporações, que contribuíram de forma ostensiva para o seu amadurecimento. O BPMM se baseia em conceitos inovadores, que podem gerar grandes resultados organizacionais se aplicados de forma correta e contínua, exatamente, porque o propósito de qualquer disciplina focada em “improvement” é a melhoria contínua, onde a gestão de mudanças também terá um papel importante e deve ser muito bem planejada e implementada. Carlos Aggio - carlos.aggio@softexpert.com Analista de Mercado da Softexpert, empresa líder no mercado nacional em softwares para gestão da excelência empresarial com presença em mais 30 países. Pós-graduando em Gestão Estratégica de Vendas. Cursou treinamentos de ECM pela AIIM, Membro AIIM Professional desde 2003, Certificado como ITIL Foundation, Certificado pelo Dale Carnegie Training em Sales Advantage. Atua no mercado de BPM/ECM desde 2003 e tem oito anos de experiência em www.softexpert.com 15
  16. 16. Service Management Process. Participou da implantação de soluções de BPM/ECM em grandes organizações públicas e privadas. Referências CMMI Product Team. CMMI for Development Version 1.2. Pittsburgh, USA. Ago. 2006. CURTIS, Bill; GARDINER, Tony; WEBER, Charles V. Business Process Maturity Model – Request for Comment (RFC). USA. Mar. 2007. Disponível em: <http://www.omg.org>. Acesso em 10 de julho de 2007. HINTZ, Marco Aurélio. Institucionalização. Joinville. Ago. 2007. Disponível em: <http://www.softexpert.com.br>. Acesso em 28 de agosto de 2007. INSADI. FBP 14.06.07Sustentabilidade. São Paulo. Jun. 2007. Disponível em: <http://www.insadi.org.br>. Acesso em 28 de agosto de 2007. POWER, Brad. Michael Hammer’s Process and Enterprise Maturity Model. USA. Jul. 2007. Disponível em: <http://www.bptrends.com>. Acesso em 28 de agosto de 2007. www.softexpert.com 16

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