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Senza capo federico rampini
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Senza capo federico rampini

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  • 1. SENZA CAPO Agli ordini del managercollettivo«Nella società comunista, in cui ciascuno non ha una sfera di attività esclusiva ma può perfezionarsi inqualsiasi ramo a piacere, la società regola la produzione generale e in tal modo mi rende possibile difare oggi questa cosa, domani quellaltra, la mattina andare a caccia, il pomeriggio pescare, la seraallevare il bestiame, dopo pranzo criticare, così come mi vien voglia; senza diventare né cacciatore, népescatore, né pastore, né critico». Così scrivevano Karl Marx e Friederich Engels nel 1845 ne Lideologia tedesca, in una delle utopie più celebri della storia del pensiero umano. Oggi quell Arcadiasenza gerarchie né capi, senza una divisione del lavoro o mansioni predefinite, prende sostanza nelluogo dove meno te l aspetti: nel cuore del capitalismo americano. Non è una propaggine di OccupyWall Street, è un evoluzione quasi "naturale" che si è prodotta nelle punte più avanzate dell industria,soprattutto sulla West Coast. Non è frutto di un ideologia, bensì la risposta a un problema moltopragmatico: come esaltare la produttività e la creatività in azienda. Che non si tratti di esperienzeeccentriche motivate dalla fede in una dottrina antica, lo dimostra il rispetto che questo fenomenoriceve dal giornale più letto tra i manager americani, il Wall Street Journal. «Welcome to the BosslessCompany», recita il titolo di una recente inchiesta dedicata a questo fenomeno. Bossless: senza capo.Come può funzionare un esperimento che vanta precedenti fallimentari, come lautogestione inJugoslavia ai tempi del maresciallo Tito, le "conferenze di produzione" e i consigli di fabbrica nellaFrancia e nell Italia post-68, o certe comuni agro-artigianali nate nell euforia del movimento hippy?Tempi lontani, epoche arcaiche sotto un aspetto fondamentale: la tecnologia. È levoluzione tecnologicaquella che oggi rende molto meno irrealistico e ingenuo il modello della bossless company. Anche sealcuni pionieri illustri appartengono allindustria in senso proprio e tradizionale, e cominciarono asperimentare la rivoluzione anti-autoritaria qualche decennio fa. La primogenitura spetta probabilmentealla W. L. Gore, la società che ha brevettato e dato il nome alla fibra speciale Gore-Tex, tessutoimpermeabile usato nell abbigliamento. Fu fondata nel 1958, ma la sua sperimentazione del modello"senza capi" è stata una conquista graduale. L ha resa celebre un guru del management moderno,Malcom Gladwell, citandola nel suo best-seller The Tipping Point (Il punto critico nella traduzioneitaliana). La Gore, che ha il suo quartier generale a Newark nel Delaware, non è una piccola impresa:ha diecimila dipendenti. Ha sì un chief executive, la signora Terri Kelly, ma questo è uno dei pochi titoliche appaiono in un organigramma volutamente piatto,o fluido che dir si voglia. Un altro studioso dimanagement, Frank Shipper che è docente alla Salisbury University, ha studiato la Gore come unmodello di flessibilità, e una prova che la mancanza di capi può esaltare l innovazione. In un settoreindustriale che ha visto un ecatombe di aziende occidentali sotto la pressione della concorrenzaasiatica, la Gore ha saputo sfruttare al massimo la qualità delle sue risorse umane. Le idee nuove nonvengono necessariamente dall alto: tutti possono averne di valide. Il lavoro è organizzato per squadreche si formano e si disfano su singoli progetti. Invece della tradizionale "catena di comando" - chestoricamente sispira agli eserciti, poi riadattata dal taylorismo - ci sono "ruoli da leader" che vengonoriconosciuti di volta in volta «a chi si guadagna la stima dei colleghi e viene riconosciuto come unaggregatore». Peraltro, la Gore dà un alto valore anchea coloro che sono dei "buoni gregari", efficacicompagni di squadra che s integrano nel gioco di gruppo. In campo industriale ci sono altri esempi,perfino di dimensioni superiori. Dalla Toyota alla Volvo, lindustria automobilistica ha conosciutoesperimenti di "qualità totale" che riconoscevano una responsabilità diffusa alle maestranze, spezzando
  • 2. la rigidità del fordismo. In modo ancora più originale, la General Electric ha abolito i capireparto e moltegerarchie nelle sue filiali del settore aerospaziale. Un solo leader assegna degli obiettivi di produzione,ma non ha il potere di disciplinare i ritmi quotidiani di lavoro. La produzione si organizza per squadreche si autogestiscono, discutendo all inizio e alla fine di ogni turno i problemi da risolvere. Nato comeun esperimento su scala ridotta, il lavoro senza capi alla General Electric oggi riguarda 83 stabilimenti e26mila dipendenti. La crisi economica scoppiata dal 2008 ha funzionato da acceleratore di questetendenze: nelle ultime ondate di ristrutturazioni, spesso è stato il management a subire le curedimagranti, con l eliminazione di interi strati di gerarchie considerate poco efficienti. La palma delloriginalità spetta all economia digitale, ovviamente. Già dalla sua fondazione Google aveva dato unesempio di struttura "mobile", con squadre che si formano e si disfano su singoli progetti (e l obbligo aidipendenti di dedicare il 20 per cento del tempo di lavoro retribuito "a se stessi", cioè all introspezione,la riflessione libera, per scatenare la fantasia progettuale). Steve Jobs era celebre per il suo metodoche consisteva nell andare "a caccia di talenti" all interno della stessa Apple, prelevando da questo oquel settore dei cervelli che ricollocava per disegnare nuovi prodotti. Ma quelle erano e sono ancoraaziende con dei capi. Del tutto boss-free, libera da ogni capo, è la Valve di Bellevue (Stato diWashington): dalla fondazione nel 1996 i suoi 300 dipendenti non hanno mai conosciuto la parola chiefexecutive, non hanno dei manager. Sono loro stessi a reclutarsi, cioèa selezionare dei collaboratori susingoli progetti. La mobilità è così pronunciata che le scrivanie sono montate su rotelle, per esserespostate continuamente. Lo stipendio varia a seconda delle pagelle che ti danno i colleghi: è il metododella peer review o controllo dei tuoi pari grado, ispirato da quanto avviene nel mondo accademicoamericano. Uno studio delle università dellIowa e del Texas ha dimostrato che le squadre di dipendentiche si autogestiscono e si controllano da sole, in media hanno una produttività superiore. «Funzionanocome una sorta di buon manager collettivo», conclude lautore della ricerca Stephen Courtright. Nonche sia facilissimo adattarsi: la maggior parte dei nuovi arrivati ci mettono fino a sei mesi per capire leregole di un azienda... senza regole. E i licenziamenti? Sono più rari, e decisi sempre in squadra, maavvengono: quando un collega si dimostra refrattario al gioco,e incompatibile con gli altri. ©RIPRODUZIONE RISERVATAFEDERICO RAMPINI 02 settembre 2012 34 sez. CRONACA

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