4° Congresso Nazionale della Società Italiana di Health Technology Assessment, Udine, 17-19 novembre 2011

2. CARTA DI TRENTO
sulla valutazione delle tecnologie sanitarie in Italia
La valutazione delle tecnologie sanitarie è
una necessità e una opportunità
per la governance integrata
dei sistemi sanitari
e delle strutture che ne fanno parte.

4. “CLINICAL
GOVERNANCE”
A
First
Class
Service.
Quality
in
the
new
NHS,
1998
A
framework
through
which
NHS
organisa6ons
are
accountable
for
con6nually
improving
the
quality
of
their
services
and
safeguarding
high
standards
of
care
by
crea6ng
an
environment
in
which
excellence
in
clinical
care
will
flourish.
Un
sistema
per
mezzo
del
quale
le
organizzazioni
del
Sistema
Sanitario
Nazionale
sono
tenute
a
rispondere
rispondono
del
con6nuo
miglioramento
della
qualità
dei
loro
servizi
e
della
salvaguardia
di
elevaL
standard
assistenziali
a8raverso
la
creazione
di
un
contesto
nel
quale
l’eccellenza
nell’assistenza
clinica
deve
prosperare.

5. L’espressione
“clinical
governance”
indica
l’insieme
delle
regole,
dei
processi
e
dei
comportamenL
che
influenzano
il
modo
in
cui
una
organizzazione
eroga
l’assistenza
sanitaria.

6. LA
GOVERNANCE
INTEGRATA
tenere
insieme
i
diversi
sistemi
se8oriali
di
governance
(clinica,
finanza,
ges6one,
ricerca,
sicurezza
dei
pazien6
e
dei
lavoratori,
informazione,
tecnologia,
ecc.)
eliminare
i
gap
e
le
sovrapposizioni
esisten6
riallineare
i
diversi
processi
verso
un
obieFvo
comune

9. DECISIONE
 Scelta
cosciente
e
ragionata
di
una
tra
le
varie
possibilità
di
azione
e
di
comportamento.
SoQo
l’aspeQo
psicologico,
il
momento
deliberaLvo
di
un
aQo
voliLvo.
 Risolutezza,
determinazione,
cioè
prontezza
e
fermezza
nel
decidere.
 Teoria
delle
decisioni:
teoria
che
ha
per
oggeQo
lo
studio
dei
criteri
di
scelta
tra
più
alternaLve
o
ipotesi
diverse;
in
economia
essa
è
applicata
per
determinare
poliLche
volte
alla
massima
riduzione
dei
cosL.
(Il
Vocabolario
Treccani)

12. VALUTAZIONE
DELLE
TECNOLOGIE
SANITARIE
La
metafora
del
ponte
non
considera
tre
fa8ori:
 la
relazione
non
è
lineare
tra
due
soggeF
(ricercatori
e
decisori),
ma
re6colare
tra
tu8e
le
par6
interessate
 la
fase
di
“valutazione
mul6dimensionale
d’impa8o”
è
dis6nta
da
quella
della
“decisione”
che
spe8a
a
chi
dovrà
risponderne
(accountability)
 queste
due
fasi
non
sono
neutre,
oggeFve
ed
indipenden6
dal
contesto,
ma
sono
influenzate
dalle
par6
interessate

13. I
processi
di
introduzione
delle
tecnologie
sanitarie:
1°
Scenario:
sistema
fuori
controllo
tecnologie
disponibili
PARTI
INTERESSATE
tecnologie
nei
processi
assistenziali

14. I
processi
di
introduzione
delle
tecnologie
sanitarie:
2°
Scenario:
sistema
“clientelare”
tecnologie
disponibili
PARTI
decisione
INTERESSATE
tecnologie
nei
processi
assistenziali

15. I
processi
di
introduzione
delle
tecnologie
sanitarie:
3°
Scenario:
amministrazione
del
sistema
tecnologie
disponibili
Decisione
PARTI
responsabile
INTERESSATE
tecnologie
nei
processi
assistenziali

16. I
processi
di
introduzione
delle
tecnologie
sanitarie:
4°
Scenario:
governance
del
sistema
tecnologie
disponibili
quesi6
Valutazione
Decisione
informata
PARTI
competente
e
e
responsabile
INTERESSATE
rigorosa
tecnologie
nei
processi
risposte
assistenziali

29. BOLLETTINO
UFFICIALE
DELLA
REGIONE
DEL
VENETO
–
25-­‐7-­‐1989
–
N.
39
PARTE PRIMA
LEGGI E REGOLAMENTI
Legge regionale 20 luglio 1989, n. 21
Piano socio-sanitario regionale 1989-1991

30. BOLLETTINO UFFICIALE DELLA REGIONE DEL VENETO – 25-7-1989 – N. 39
ULSS
21
–
PADOVA
FUNZIONI STRUTTURA
* Sovraintendenza sanitaria 1 srau
Direzione sanitaria 3 srau
Bioingegneria 1 srag
* Compresi un servizio di Medicina preventiva per gli operatori
del presidio, un servizio di igiene ospedaliero ed un servizio per
il controllo e la prevenzione delle infezioni ospedaliere

32. ESPERIENZE
IL
SISTEMA
PER
LA
V.R.Q.
NEL
PRESIDIO
OSPEDALIERO
DELL’U.S.L.
NR.
21
DI
PADOVA
L.
Diana*,
C.
Favaref**,
V.
AlberL**,
A. Marcolongo**,
V.
Selle*
*
Sovraintendenza
Sanitaria
del
Presidio
Ospedaliero
di
Padova.
USSL
n.
21
**
Direzione
Sanitaria
del
Complesso
Ospedale-­‐Università,
Presidio
Ospedaliero
di
Padova,
USSL
n.
21
QA
1
1990

36. Società
Italiana
di
V.R.Q.
SISTEMI DI VERIFICA
E REVISIONE DI QUALITÀ
DELL’ASSISTENZA OSPEDALIERA
risultati
di una ricerca finalizzata
della Regione Veneto
VENEZIA, 20 Maggio 1995
Ospedale Civile
Campo San Giovanni e Paolo

37. STATUTO
DEL
CENTRO
REGIONALE
VENETO
SPECIALIZZATO
PER
LA
VALUTAZIONE
DELLA
TECNOLOGIA
SANITARIA
E
DELLA
QUALITÀ
DELL’ASSISTENZA
Art. 2 Finalità
Il Centro regionale , suddetto, in armonia con le scelte di politica sanitaria della
Regione, dovrà corrispondere ai fini di cui la legge suindicata e precisamente:
a) Sviluppare indagini epidemiologiche e studi sulla valutazione della tecnologia
sanitaria e della qualità dell’assistenza;
b) Stimolare gli interventi operativi da attuare per migliorare l’efficacia e l’efficienza dei
servizi sanitari in termini di promozione della salute, prevenzione, diagnosi cura e
riabilitazione delle malattie;
c) Fornire alle UU.LL.SS.SS, tramite la Regione, indirizzi metodologici e operativi,
l’informazione , la consulenza tecnica ed eventualmente personale specializzato per
l’esecuzione dei programmi valutativi nello specifico settore di competenza;
d) Concorrere alla formazione professionale e alla specializzazione degli operatori
sanitari nel campo di competenza;
e) Concorrere all’aggiornamento scientifico dei medici e di altri operatori sanitari e
sociali nel settore di propria competenza.
Deliberazione
della
Giunta
Regionale
n.
1105
del
15
marzo
1993

38. STATUTO
DEL
CENTRO
REGIONALE
VENETO
SPECIALIZZATO
PER
LA
VALUTAZIONE
DELLA
TECNOLOGIA
SANITARIA
E
DELLA
QUALITÀ
DELL’ASSISTENZA
Art. 3 Programma
Il
Centro
deve
svolgere
il
seguente
programma:
1)
Sviluppo
di
analisi
su
par6colari
tecnologie
(in
termini
epidemiologici,
clinici,
economici,
ecc.)
2)
Sviluppo
di
processi
di
consenso
tra
i
clinici
sull’uso
di
specifiche
tecnologie.
3)
Creazione
di
una
rete
di
collaborazioni
esterne,
nazionali
ed
internazionali,
per
potenziare
la
possibilità
di
impa8o
della
valutazione
sulle
decisioni,
evitando
di
esplorare
campi
su
cui
altri
hanno
già
raggiunto
soddisfacen6
risulta6.
4)
“Analisi
dell’u6lizzazione”
dei
servizi
sanitari
ospedalieri,
fondata
si
tecniche
epidemiologiche
centrate
sulla
popolazione
e
non
solo
sulle
stru8ure
(metodologia
che
fa
emergere
i
problemi
che
meritano
interven6
di
revisione
cri6ca
in
termini
di
efficacia
e
non
solo
di
efficienza).
5)
Raccolta
sistema6ca
della
le8eratura
internazionale
e
sua
analisi
cri6ca
a
supporto
delle
decisioni
di
programmazione
sanitaria.
6)
Organizzazione
dei
Convegni,
Seminari
e
Laboratori
di
studio
anche
in
collaborazione
con
Centri
Nazionali
ed
Esteri.
Deliberazione
della
Giunta
Regionale
n.
1105
del
15
marzo
1993

43. Regione
del
Veneto
RICERCA
FINALIZZATA
827/05/98
LO SVILUPPO
DI UN MODELLO
DI SISTEMA QUALITÀ
PER UN’AZIENDA ULSS
DEL VENETO
Rapporto conclusivo

44. LA
VALUTAZIONE
DELLA
TECNOLOGIA
SANITARIA
AL
SERVIZIO
DELLA
COMUNITÀ:
PER
QUALI
BISOGNI
SANITARI
?
Carlo
FavareF
Dire8ore
Generale,
Azienda
ULSS
n.
19
della
Regione
Veneto,
Adria

46. LE
ORGANIZZAZIONI
PROFESSIONALI

47. ORGANIZZAZIONE
Aggregato
di
persone
e
di
mezzi
che
ha
obieFvi,
responsabilità,
autorità
e
relazioni
generalmente
stabili6
in
modo
ordinato.
Un’organizzazione
è
un
SISTEMA

48. Il
Modello
EFQM
per
l’eccellenza
Ciascun
elemento
è
importante
…
FATTORI RISULTATI
Risultati
Gestione del
relativi al
personale
personale
Risultati Risultati
Leadership Politiche e Processi relativi chiave di
strategie ai clienti performance
Risultati
Partnership
relativi
& risorse
alla società
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

49. Il
Modello
EFQM
per
l’eccellenza
…
ma
anche
il
reLcolo
soQostante
ha
un
valore
…
!
FATTORI RISULTATI
Risultati
Gestione del
relativi al
personale
personale
Risultati Risultati
Leadership Politiche e Processi
Processi relativi chiave di
strategie ai clienti performance
Risultati
Partnership
relativi
& risorse
alla società
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

50. GOVERNARE
LE
COMPETENZE
PROFESSIONALI
ORGANIZZATIVE
RELAZIONALI

51. COSTRUIRE
UNA
VISIONE
STRATEGICA
des6na6
a
non
andare
d’accordo?

52. The International Society for Quality in Health Care (ISQua)
20th INTERNATIONAL CONFERENCE
Dallas (Texas), 2 – 5 November 2003
MoLvaLng
improvement
-­‐
rewarding
results:
the
experience
of
Trento
(Italy)
Carlo
Favaref,
MD,
CEO
Provincial
Health
Care
Trust
(APSS)
–
Trento
(Italy)

53. LE
ASPETTATIVE
DEL
SISTEMA
contesto
esterno
DIREZIONE AZIENDALE
contesto
interno

54. 1
SELEZIONARE
I
PROCESSI
ASSISTENZIALI
HTA
non
è
un
meccanismo
per
“scegliere
le
macchine”
HTA
non
è
un
meccanismo
per
“fare
le
gare
e
gli
acquis6”
HTA
serve
per
valutare
l’IMPATTO
della
tecnologia
sui
BISOGNI
DI
SALUTE
e
sui
PROBLEMI
ASSISTENZIALI

55. 2
TROVARE
IL
PUNTO
DI
EQUILIBRIO
TRA
LE
PARTI
INTERESSATE
lo
specialista
ha
le
competenze
tecniche
lo
specialista
è
solo
una
delle
par6
interessate
la
valutazione
ha
senso
solo
se
è
mul6dimensionale
HTA
serve
per
valutare
l’IMPATTO
della
tecnologia
sulle
ESIGENZE
e
ASPETTATIVE
di
tu8e
le
PARTI
INTERESSATE

56. 3
GOVERNARE
I
LIVELLI
ESSENZIALI
DI
ASSISTENZA
HTA
serve
per
valutare
l’IMPATTO
della
tecnologia
-­‐
di
poli6ca
sanitaria
sulle
SCELTE
-­‐
di
ges6one
aziendale
-­‐
assistenziali
quo6diane

57. AMBITI
DI
VALUTAZIONE

58. L’APPROCCIO
COMPLESSIVO:
La
cornice
decisionale:
Problema
strategico:
Quesito
opera6vo:
Strumento:
Output/Outcomes:
Raccomandazioni:

59. LA
VALUTAZIONE
DELLA
TECNOLOGIA
4.
Benefici
a8esi
Clinici:
bisogno
di
salute
da
soddisfare
________________________
aumento
appropriatezza
aumento
efficacia
minore
invasività
altro______________________________________________
Ges6onali:
minor
impiego
di
personale
riduzione
tempi
diagnos6ci
riduzione
tempi
di
assistenza
riduzione
di
altre
prestazioni
(specificare
________________
altro
(specificare___________________________________
Stru8urali:
requisi6
minimi
DPR
14/1/97
altro
(specificare
_________________________)
Sicurezza:
riduzione
rischi
pazien6
riduzione
rischi
operatori
altro
(specificare
____________________)
6.
Presuppos6
clinici
Bibliografia
di
riferimento
(allegare
tre
ar6coli)
Esistenza
di
linee
guida
per
l’impiego
dell’apparecchiatura
(allegare
una)

62. Partner
che
hanno
chiesto
di
entrare
a
far
parte
del
Network
Partner
del
progeBo
62

65. I°
Workshop
di
HTA
Castel
Ivano,
2002
La
chiave
per
l’introduzione
dell’innovazione
• Lo
scenario
internazionale
(RN
BaFsta)
• Il
contributo
mul6disciplinare
• Esempi
applica6vi
in
USA
e
Europa
(DJ
Ballard
e
S
Bellucci)
• Esempi
applica6vi
in
Italia

66. II°
Workshop
di
HTA
Castel
Ivano,
2003
La
stesura
di
un
rapporto
di
HTA
• La
formazione
in
HTA
(RN
BaFsta)
• Il
rapporto
di
HTA
(R.
Grilli,
S.
Bellucci,
D.
Haily)
• HTA
in
Catalogna
(A.
Granados)
• Valutazione
della
telemedicina
(D.
Haily)
• Esperienze
nazionali

67. III°
Workshop
di
HTA
Castel
Ivano,
2004
La
condivisione
delle
scelte
• Il
governo
dell’innovazione
(A
CiccheF
e
K
Bonn
Bremen)
• Gli
interlocutori:
società
scien6fiche,
produ8ori/
fornitori
• Metodi
ed
esperienze

68. I°
Forum
Italiano
di
HTA
Trento,
2006
• EUNetHTA
(FB
Kristenson)
• Sistemi
e
modelli
organizza6vi
• Tecnologie
emergen6
• Accesso
alle
tecnologie
• Ruolo
dei
professionis6
nell’HTA
• Relazioni
libere

69. II°
Forum
Italiano
di
HTA
Trento,
2007
• Network
Italiano
HTA
• Società
Italiana
di
Health
Technology
Assessment
• Formazione,
diffusione
della
conoscenza,
capacity
building
• Condivisione
delle
conoscenze
e
livelli
decisionali
• Sfida
della
sostenibilità:
regolatori,
industria,
aziende
sanitarie,
medici
e
ci8adini
• Relazioni
libere

72. PERSONALE:
la gestione delle competenze
Prospefva
organizzaLva:
Prospefva
individuale:
quali
competenze
sono
Quale
lavoro
posso
svolgere
con
necessarie
per
quel
lavoro
queste
competenze?
•
leadership
•
conoscenze
•
poli6che
e
strategie
•
abilità
•
ges6one
del
personale
•
comportamen6
•
partnership
e
risorse
•
aFtudini
•
ges6one
dei
processi
•
mo6vazioni
•
esperienze
IL
PROFILO
DI
RUOLO

73. PERSONALE:
la gestione delle competenze
IL
PROFILO
DI
RUOLO
è
un
documento
scri8o
con
il
quale
le
organizzazioni
descrivono
gli
scopi,
i
doveri,
le
responsabilità,
i
comportamen6
a8esi
e
le
relazioni
organizza6ve
di
chi
svolge
un
certo
lavoro

74. PERSONALE:
la
ges6one
delle
competenze
PUBBLICAZIONE
DEI
BANDI
SELEZIONE
ASSEGNAZIONE
IL
PROFILO
DI
INCARICHI
E
OBIETTIVI
DI
RUOLO
FORMAZIONE
CONTINUA
VALUTAZIONE
DELLE
POSIZIONI
E
DEI
RISULTATI

75. COSTRUIRE
UNA
VISIONE
STRATEGICA
con
COMPETENZA
con
AUTONOMIA
con
RESPONSABILITÀ

77. Cardiochirurgia
Ematologia
Neurochirurgia

78. IL
PROFILO
DI
RUOLO
Dire8ore
di
Dipar6mento
ad
aFvità
integrata
(DAI)

79. Contribuire
alla
strategia
dell’Azienda
Ospedaliero
Universitaria
(AOU),
guidando
i
dire8ori
delle
stru8ure
dipar6mentali
e
i
propri
collaboratori
verso
la
comprensione,
la
condivisione
e
il
raggiungimento
degli
obieFvi
assistenziali,
didaFci
e
di
ricerca;
organizzando
e
gestendo
le
risorse
assegnate
in
modo
razionale,
integrato,
flessibile
e
compa6bile
con
i
vincoli
economici
ed
il
contesto
aziendale.
Contribuire
alle
poliLche
e
GaranLre
il
raggiungimento
Promuovere
l’innovazione
Promuovere
lo
sviluppo,
la
alle
strategie
dell’Azienda
degli
obiefvi
del
DAI
e
il
miglioramento
conLnuo
moLvazione
e
l’integrazione
Ospedaliero
Universitaria
del
DAI,
ofmizzando
le
delle
Risorse
Umane
del
DAI
opportunità
di
integrazione
GesLre
gli
invesLmenL
del
Sviluppare
le
relazioni
e
GesLre
se
stesso
come
DAI
gesLre
la
comunicazione
e
DireQore
di
DAI
l’informazione
GesLre
la
sicurezza
del
DAI

81. DIRETTORE UNITA’
DIRETTORE MEDICO DI PRESIDIO VALUTAZIONE DELLA
TECNOLOGIA SANITARIA
STRUTTURA DI
DIREZIONE MEDICA DI PRESIDIO STAFF DIREZIONE STRATEGICA
APPARTENENZA
 Vigilare sull’implementazione, sulla corretta  Collaborare alla valutazione
applicazione dei protocolli organizzativi e delle dell’appropriatezza delle prestazioni
procedure in uso in ospedale; ambulatoriali e di ricovero;
 Vigilare sull’igiene ambientale;  Collaborare alla stesura delle relazioni
 Collaborare alla valutazione dell’appropriatezza delle sanitarie per i progetti e per gli interventi di
prestazioni ambulatoriali e di ricovero; edilizia ospedaliera;
 Vigilare sulla turnistica del personale medico;  Collaborare allo sviluppo dei sistemi
 Assicurare le trasmissioni delle denunce obbligatorie informativi aziendali;
ed il rilascio delle certificazioni;  Contribuire alla produzione scientifica
aziendale;
 Vigilare sull’archivio sanitario ed assicurare gli
adempimenti connessi alla normativa sulla privacy;  Assicurare il tutoraggio del personale in
FUNZIONI
 Assicurare l’attività di medico necroscopo e di polizia formazione;
GENERALI
mortuaria;  Curare il proprio aggiornamento
 Formulare le relazioni sanitarie per i progetti e per gli perseguendo i crediti formativi.
interventi di edilizia ospedaliera;
 Collaborare allo sviluppo dei sistemi informativi
aziendali;
 Contribuire alla produzione scientifica aziendale;
 Assicurare il tutoraggio del personale in formazione;
 Curare il proprio aggiornamento perseguendo i crediti
formativi.

82. DIRETTORE UNITA’
DIRETTORE MEDICO DI PRESIDIO VALUTAZIONE DELLA
TECNOLOGIA SANITARIA
STRUTTURA DI
DIREZIONE MEDICA DI PRESIDIO STAFF DIREZIONE STRATEGICA
APPARTENENZA
 Coordinare l’attività dell’equipe medica e del  Coordinare l’attività del gruppo di lavoro per il
personale assegnato; piano investimenti in apparecchiature
 Attribuire funzioni, compiti e mandati ai collaboratori; biomedicali;
 Collabora con il Direttore sanitario e lo sostituisce  Partecipare alle commissioni aziendali per il
quando richiesto; buon uso del farmaco ed il buon uso del sangue;
 Garantire il ruolo di interfaccia con i Dipartimenti e  Partecipare al comitato aziendale per i
con le Direzioni tecnico-amministrative; dispositivi medici;
 Organizzare e coordinare le attività ospedaliere;  Fornire alla Direzione strategica rapporti di HTA
 Coordinare le attività delle piattaforme assistenziali;  Garantire l’interfaccia della Direzione strategica
FUNZIONI E
 Assicurare l’aggiornamento dell’equipe; con il coordinatore scientifico, con particolare
RESPONSABILITA’ attenzione ai progetti di ricerca;
SPECIFICHE:  Partecipare agli organismi ed ai gruppi di lavoro di
competenza;  Collaborare ai progetti del nuovo ospedale;
 Collaborare alle attività di accreditamento e di  Partecipare agli organismi ed ai gruppi di lavoro
di competenza;
gestione del rischio clinico;
 Collaborare alle attività di HTA dell’Azienda  Collaborare alla definizione dei budget delle
strutture aziendali ed al relativo monitoraggio;
 Contribuire alle attività di formazione in HTA;
 Contribuire all’aggiornamento dei nomenclatori
aziendali

83. Il
Piano
Inves3men3
della
AOUD
I
CRITERI
I
criteri
di
riferimento
per
la
formulazione
del
piano,
secondo
modalità
di
Health
Technology
Assessment:
1.
coerenza
dell’inves3mento
con
il
piano
di
sviluppo
strategico;
2.
coerenza
del
piano
con
i
finanziamen6
disponibili;
3.
incremento
a8eso
della
appropriatezza
clinica
ed
organizza6va;
4.
implementazione
del
piano
per
la
sicurezza
aziendale;
5.
incremento
a8eso
di
efficacia
e/o
produFvità;
6.
valenza
mul6disciplinare
e/o
impiego
dipar6mentale;
7.
completamento
di
inves6men6
avvia6
negli
anni
preceden6;
8.
tendenziale
standardizzazione
delle
apparecchiature.

84. Presidente • Delegato del Direttore Sanitario Giovanni Maria Guarrera
Componenti • Medico della Direzione sanitaria Michele Chittaro
• Medico epidemiologo Fabio Barbone
• Ingegnere clinico Carlo Sabbadini
• Medico dell’ area delle terapie Intensive Amato De Monte
• Medico dell’ area chirurgica Maurizio Zilli
• Medico dell’ area internistica Alessandro Proclemer
• Medico dell’ area di diagnostica per immagini Massimo Bazzocchi
• Medico dell’ area di diagnostica di laboratorio Stefano Pizzolitto
• Provveditore-economo Anna Maria Maniago

86. TABELLA INDICI
(adattato da Sistema Informativo gestione Investimenti Tecnologici – ITAL-TBS )
CRITICITA’ PER CLASSE DELLA APPARECCHIATURA
Combina :
la criticità per il paziente (tipo di danno in caso di malfunzionamento: morte, danno grave, terapia insuff., mancata
diagnosi)
la criticità per l’operatore (livello di rischio)
la criticità funzionale (ambito applicativo: terapia, diagnosi, riabil, analisi, altro)
Valori (min.1 –max.9) Es. defibrillatore, apparecchio di anestesia ecc. valore 9
INDICE VETUSTA’
Valori (min.0,5 – max.6) riferiti all’anno di acquisizione.
Es. min.0,5 anno 2005 – max.6 anno 1995
CRITICITA’ REPARTO
Valori (min 1 – max 5) riferiti alla criticità operativa del Reparto
Uffici 1; Servizi di diagnosi in vitro 2; Ambulatori e Degenze 3 - Sale operatorie e terapie semiintensive 4 -
Terapie intensive e diagnostica interventistica 5
INDICE COSTO MANUTENZIONE
Valori (min.1 – max .5) riferiti ai costi manutentivi dell’apparecchiatura previsti nel periodo di esercizio
Es Grandi sistemi 5 ; Endoscopia 4; Apparecchi di anestesia 3
INDICE OBSOLESCENZA TECNOLOGICA CLASSE APPARECCHIATURA
Valori (min.1 – max.5) per disponibilità di nuove tecnologie per classe di apparecchiatura
Es Ecografia 5/4 - Apparecchi di anestesia 3 - Elettrobisturi/Defibrillatori 2

87. Supporto
alla
ges3one
degli
inves3men3
 Strumento
WEB
CMS
(content
management
sistem)
 Sviluppato
“ad
-­‐
hoc”
sulla
base
del
Workflow
aziendale
 Su
pia8aforma
Open
Source

88. Obiettivo la condivisione
delle informazioni
 Fruibilità
e
condivisione
immediata
 Apprendimento
veloce
 Nessuna
installazione

89. 1. Impianto
di
valvola
aorLca
per
via
transcatetere
in
un
diparLmento
di
scienze
cardiopolmonari;
2. Un
modello
di
valutazione
del
grado
di
innovazione
terapeuLca
per
i
farmaci
di
nuova
introduzione
nel
Prontuario
ospedaliero
(PTO).
3. La
valutazione
di
apparecchiature
biomedicali
concesse
a
Ltolo
di
prova:
Esperienza
di
un
percorso
avviato
in
una
Azienda
Ospedaliero-­‐
Universitaria;
4. Il
traQamento
chirurgico
del
glaucoma
cronico
ad
angolo
aperto:
CanaloplasLca
Vs
Trabeculectomia;
5. La
chirurgia
laparoscopica
del
colon:
una
scelta
strategica?

91. Segreteria
operaLva
Viale
di
Val
Fiorita
86
001444
Roma
Tel.
+
39
06
97747958
Fax
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39
06
5912007
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