Favaretti leadership ieo 2010
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La leadership in medicina. Presentazione allo IEO, 2010

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Favaretti leadership ieo 2010 Favaretti leadership ieo 2010 Presentation Transcript

  • Quality Week – IEOMilano, 8-12 novembre 2010 LA LEADERSHIP PER LA QUALITA’, L’INNOVAZIONE,LA PRODUTTIVITA’ E LA PREVENZIONE Carlo Favaretti Direttore generale, AOU Udine © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 1
  • LA LEADERSHIP è la capacità di guidare e motivare le personeverso il raggiungimento di un risultato © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 2
  • il Modello EFQM per l’eccellenza FATTORI RISULTATI Risultati Gestione del relativi al personale personale Risultati RisultatiLeadership Politiche e Processi relativi chiave di strategie ai clienti performance Risultati Partnership relativi & risorse alla società INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 3
  • il Modello EFQM per l’eccellenza LA LEADERSHIP © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 4
  • il Modello EFQM per l’eccellenza LA LEADERSHIPil criterio EFQM: i 5 sottocriteri:I leader definiscono la missione, la visione, i valori e l’eticadell’organizzazione e agiscono come modello di riferimento per una culturadell’eccellenza.I leader sono coinvolti in prima persona nel promuovere lo sviluppo,l’attuazione e il miglioramento continuo del sistema di gestionedell’organizzazione.I leader interagiscono con i clienti, il personale, i partner, i fornitori, irappresentanti della comunità e tutte le altre parti interessate.I leader rafforzano la cultura dell’eccellenza fra il personaledell’organizzazione.I leader identificano e promuovono il cambiamento . © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 5
  • NHS Leadership Qualities Framework The NHS Leadership Centre Institute for Innovation and Improvement - Department of Health - 2006 © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 6
  • NHS Leadership Qualities Framework The NHS Leadership Centre The Modernisation Agency - Department of Health - 2003QUALITA’ PERSONALI:fiducia in se stessiconsapevolezza delle proprie capacità e dei propri limitiautocontrollotensione al miglioramentointegrità personale INDICARE LA DIREZIONE: dare forma al futuro essere intellettualmente flessibili conoscere bene quello che fanno gli altri mediare tra le parti interessate puntare dritto ai risultati FORNIRE IL SERVIZIO: guidare il cambiamento coinvolgendo le persone dare forza e motivare i collaboratori supportare e influenzare le parti interessate sviluppare un modello di lavoro collaborativo chiedere conto ai collaboratori ed essere responsabile del loro operato © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 7
  • Il direttore generale e i direttori sanitario e amministrativo, i direttoridi ospedale e distretto, i direttori dei dipartimenti e delle altrestrutture complesse, i coordinatori dei dipartimenti funzionali, idirigenti delle strutture semplici, le posizioni organizzative, icaposala, i capotecnici, ecc.Altre persone che, per prestigio individuale e professionale, ruoliin società scientifiche o associazioni e attività svolte nella societàcivile, svolgono un ruolo importante nella vita dell’organizzazione. LEADERSHIP DIFFUSA © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 8
  • Basso Scansione per modelli Alto Semplice Alto Basso Grado di certezza © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 9
  • il Modello EFQM per l’eccellenza FATTORI RISULTATI Risultati Gestione del relativi al personale personale Risultati RisultatiLeadership Politiche e Processi relativi chiave di strategie ai clienti performance Risultati Partnership relativi & risorse alla società INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 10
  • UNI EN ISO 9000:2000Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e terminologia © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 11
  • Entità in ingresso Entità in uscita È una trasformazione che deve aggiungere valorePossibilità di misurazioni © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 12
  • PROCESSI GESTIONALI Esigenze e aspettative degli PROCESSI soddisfazione degli stakeholdersstakeholders TIPICI PROCESSI DI SUPPORTO © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 13
  • il Modello EFQM per l’eccellenza FATTORI RISULTATI Risultati Gestione del relativi al personale personale Risultati RisultatiLeadership Politiche e Processi relativi chiave di strategie ai clienti performance Risultati Partnership relativi & risorse alla società INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 14
  • Le doti necessarie oggi nel mondo moderno perché il governo di uno Statofunzioni in maniera efficiente sono diverse da quelle che erano richieste unsecolo fa. Non puoi più fare politica in maniera convenzionale, ma devisaper produrre risultati ed essere un buon project manager. Daquesto punto di vista non ce molta differenza tra settore pubblico esettore privato, e questo genere di competenze è necessario tanto per ifunzionari pubblici quanto per i politici. Tony Blair: "Un viaggio” © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 15
  • Cosa è l’innovazione?(ISDB, 2001): l’esempio del farmaco © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 16
  • © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 17
  • È l’organizzazione che realizza e migliora la propria attività inmodo continuo e consapevole, ideando e sviluppando i mezziper imparare dalla esperienza propria e degli altri. © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 18
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  • 1 la cattura della conoscenza: identificare e impadronirsi della conoscenza esplicita e tacita;2.  il trasferimento della conoscenza: trasferire la conoscenza tra i diversi punti dell’organizzazione e tra i diversi formati;3. il mantenimento della conoscenza: preservare la conoscenza dell’organizzazione, specialmente nel corso dei cambiamenti organizzativi;4.  la gestione dei contenuti: gestire in modo efficace la base di dati/ informazioni/conoscenze;5.  la valorizzazione della conoscenza: misurare e sviluppare il capitale umano e sociale dell’organizzazione; © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 24
  • 6. il potenziamento dell’organizzazione: promuovere e supportare un approccio diffuso basato sulla conoscenza, che connetta in modo trasversale e tra di loro le diverse parti dell’organizzazione;7. la cultura della conoscenza: creare i cambiamenti culturali necessari a inserire la gestione della conoscenza nelle attività quotidiane;8. le alleanze per la conoscenza: promuovere e supportare alleanze tra le diverse parti interessate;9. il supporto alle attività trasversali: supportare le attività gestionali trasversali come la pianificazione, la gestione dei progetti, la regolazione legislativa, la pubblicazione dei report, ...10 il confronto tra i modelli: confrontare i propri meccanismi di gestione della conoscenza e migliorarne le performance. © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine 25
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