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Favaretti knowledge management bolzano 2013
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Favaretti knowledge management bolzano 2013

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Mia presentazione a Bolzano, 18 ottobre 2013. …

Mia presentazione a Bolzano, 18 ottobre 2013.
Knowledge management: quali priorità per un futuro più sano

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  • {"11":"La tabella consente di valutare l’impatto delle singole voci di impiego (costo) sul totale dei costi sostenuti nel perseguimento delle proprie finalità.\n","28":"Tecnologia non determina società, né società definisce trasformazione tecnologica\nMolti fattori (es. imprenditorialità ed inventiva personale) sono importanti nel processo di scoperta scientifica, innovazione tecnologica e nelle applicazioni sociali, cosicché il risultato finale dipende da un complesso schema di interazione.\n","12":"La tabella consente di valutare l’impatto delle singole voci di impiego (costo) sul totale dei costi sostenuti nel perseguimento delle proprie finalità.\n","29":"Il paradigma della tecnologia dell’informazione non evolve verso la propria chiusura in quanto sistema, ma verso l’apertura in quanto rete multifaccettata.\nEsso è potente ed imponente nella propria struttura materiale, ma adattativo ed aperto nello sviluppo storico\nComprensività, complessità e reticolarità sono le qualità determinanti.\nLa tecnologia dell’informazione non è né buona, né cattiva e nemmeno neutrale: è una forza che penetra cuore e mente.\nIl suo effettivo dispiegamento nell’azione sociale consapevole, nonché la complessa matrice d’interazione tra forze tecnologiche scatenate dalla nostra specie e la specie stessa, costituiscono oggetti di indagine piuttosto che articoli di fede.\n","2":"Quoting Sir Muir Gray, I have described the changes in NHS structure which have affected my cultural approach to the organizational system of the different Trusts that I have lead.\nIn conclusion I’d like to show you two practical initiatives that I have been working on in the field of system management and cultural change.\n","25":"IT genera patologia\n","9":"La tabella consente di valutare l’impatto delle singole voci di impiego (costo) sul totale dei costi sostenuti nel perseguimento delle proprie finalità.\n","21":"Conscia = so di sapere\nAutomatica = so fare\nOggettiva = codificata dall’organizzazione\nCollettiva = regole non scritte ma condivise\n42% conoscenza risiede nelle menti delle pesone\n26% su carta\n20% su documenti digitali\n12% su supporti elettronici condivisi da tutti\n","10":"La tabella consente di valutare l’impatto delle singole voci di impiego (costo) sul totale dei costi sostenuti nel perseguimento delle proprie finalità.\n"}

Transcript

  • 1. Knowledge Management quali priorità per un futuro più sano Bolzano, 18 ottobre 2013 Knowledge management e organizzazioni Carlo Favaretti Presidente Società Italiana di Health Technology Assessment Centro per la Leadership in Medicina, Università Cattolica del Sacro Cuore
  • 2. MODELLI DI ORGANIZZAZIONE (da Muir Gray, The healthcare culture club) © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine
  • 3. Creare una nuova cultura (da Muir Gray: The Healthcare Culture Club) Club 1.Linguaggio 2.Concetti 3.Ancoraggio alle prove di efficacia
  • 4. ORGANIZZAZIONE È un aggregato di persone e di mezzi che ha obiettivi, responsabilità, autorità e relazioni generalmente stabiliti in modo ordinato. Con il termine generale di organizzazione si può fare riferimento sia all’istituzione nel suo complesso oppure, aumentando il dettaglio, indicare singole strutture, direzioni, dipartimenti, unità operative, moduli o servizi.
  • 5. INSIEMI E SISTEMI INSIEME = è un raggruppamento, una collezione o un aggregato di elementi diversi che può essere definito in forma tabulare (per elencazione) o per caratteristica (in estensione). GRUPPO DI ATLETI SISTEMA = è una concentrazione non casuale di elementi interagenti e interdipendenti. Il processo di interazione tra le parti di un sistema è definito come “organizzazione”. Nel sistema il “tutto” è diverso dalla somma delle parti. SQUADRA
  • 6. AZIENDA L’azienda è, in generale, un’organizzazione economica finalizzata al raggiungimento di determinati obiettivi
  • 7. La scienza della complessità: i sistemi adattativi complessi All’interno delle organizzazioni sanitarie i professionisti: • interagiscono tra di loro e con l’esterno • utilizzano le informazioni ufficiali e quelle acquisite autonomamente • seguono valori e regole diversi • sono orientati a soddisfare esigenze e aspettative di numerose parti interessate • “a volte” hanno obiettivi, limiti e opportunità contrastanti
  • 8. La scienza della complessità: i sistemi adattativi complessi E’ necessario avere: • definire una chiara strategia sostenuta da un impegno determinato • adottare uno stile direzionale aperto e adattattivo • assegnare una piena e responsabile autonomia ai professionisti sanitari • promuovere il governo delle interfacce organizzative
  • 9. LA “GOVERNANCE” CLINICA
  • 10. “CLINICAL GOVERNANCE” A First Class Service. Quality in the new NHS, 1998 Un sistema per mezzo del quale le organizzazioni del Sistema Sanitario Nazionale sono tenute a rispondere rispondono del continuo miglioramento della qualità dei loro servizi e della salvaguardia di elevati standard assistenziali attraverso la creazione di un contesto nel quale l’eccellenza nell’assistenza clinica deve prosperare.
  • 11. L’espressione “clinical governance” indica l’insieme delle regole, dei processi e dei comportamenti che influenzano il modo in cui una organizzazione eroga l’assistenza sanitaria.
  • 12. LA GOVERNANCE INTEGRATA Governing the NHS: a guide for NHS Boards, 2003 tenere insieme i diversi sistemi settoriali di governance (clinica, finanza, gestione, ricerca, conoscenza, sicurezza dei pazienti e dei lavoratori, informazione, tecnologia, ecc.) eliminare i gap e le sovrapposizioni esistenti riallineare i diversi processi verso un obiettivo comune
  • 13. LA LEADERSHIP è la capacità di guidare e motivare le persone verso il raggiungimento di un risultato
  • 14. Pilastri della leadership secondo i Gesuiti (1) •Consapevolezza di sé •Spirito d’iniziativa •Amore •Eroismo Chris Lowney: Leader per vocazione, Il Sole 24ore, 2005
  • 15. Pilastri della leadership secondo i Gesuiti (2) •Consapevolezza di forza, debolezza, valori e visione del mondo •Accettazione del cambiamento e dell’innovazione •Capacità di stimolare gli altri con comportamenti positivi •Capacità di infondere energia nutrendo ambizioni eroiche Chris Lowney: Leader per vocazione, Il Sole 24ore, 2005
  • 16. NHS Leadership Qualities Framework The NHS Leadership Centre Institute for Innovation and Improvement - Department of Health - 2006
  • 17. NHS Leadership Qualities Framework The NHS Leadership Centre The Modernisation Agency - Department of Health - 2003 QUALITA’ PERSONALI: fiducia in se stessi consapevolezza delle proprie capacità e dei propri limiti autocontrollo tensione al miglioramento integrità personale INDICARE LA DIREZIONE: dare forma al futuro essere intellettualmente flessibili conoscere bene quello che fanno gli altri mediare tra le parti interessate puntare dritto ai risultati FORNIRE IL SERVIZIO: guidare il cambiamento coinvolgendo le persone dare forza e motivare i collaboratori supportare e influenzare le parti interessate sviluppare un modello di lavoro collaborativo chiedere conto ai collaboratori ed essere responsabile del loro operato
  • 18. Conoscenza La conoscenza è la consapevolezza e la comprensione di fatti, verità o informazioni ottenuti attraverso l'esperienza o l'apprendimento (a posteriori), ovvero tramite l'introspezione (a priori).
  • 19. Conoscenza Mentre i dati e le informazioni possono esistere indipendentemente da chi li utilizza, la conoscenza esiste solo in quanto esiste un'intelligenza che possa utilizzarla.
  • 20. Gestione della Conoscenza (Knowledge management) È la sistematica, esplicita e deliberata costruzione, applicazione e rinnovamento della conoscenza per massimizzare l'efficacia della base conoscitiva di un‘organizzazione e i relativi benefici.
  • 21. Gestione della Conoscenza Dimensione sociale della conoscenza Conoscenza Individuale Sociale Esplicita Conscia Oggettiva Tacita Automatica Collettiva
  • 22. Il Sistema di Gestione della Conoscenza Politiche e processi per: 1. la cattura della conoscenza: identificare e impadronirsi della conoscenza esplicita e tacita 2. il trasferimento della conoscenza: trasferire la conoscenza tra i diversi punti dell’organizzazione e tra i diversi formati 3. il mantenimento della conoscenza: preservare la conoscenza dell’organizzazione, specialmente nel corso dei cambiamenti organizzativi 4. la gestione dei contenuti: gestire in modo efficace la base di dati/informazioni/conoscenze 5. la valorizzazione della conoscenza: misurare e sviluppare il capitale umano e sociale dell’organizzazione
  • 23. Il Sistema di Gestione della Conoscenza Politiche e processi per: 6. il potenziamento dell’organizzazione: promuovere e supportare un approccio diffuso basato sulla conoscenza, che connetta in modo trasversale e tra di loro le diverse parti dell’organizzazione; 7. la cultura della conoscenza: creare i cambiamenti culturali necessari a inserire la gestione della conoscenza nelle attività quotidiane; 8. le alleanze per la conoscenza: promuovere e supportare alleanze tra le diverse parti interessate; 9. il supporto alle attività trasversali: supportare le attività gestionali trasversali come la pianificazione, la gestione dei progetti, la regolazione legislativa, la pubblicazione dei report, …. 10. il confronto tra i modelli: confrontare i propri meccanismi di gestione della conoscenza e migliorarne le performance.
  • 24. Tecnologia e Conoscenza: Potenzialita’ Vantaggi per il paziente: • • empowerment per uso appropriato dei servizi semplificazione dell’accesso attraverso l’automazione Vantaggi per la comunità: • uso di energie rinnovabili (es.riduzione/eliminazione della carta)
  • 25. Tecnologia e Conoscenza: Limiti • Eccesso/ ridondanza dell’informazione • Difficoltà nella selezione delle buone o cattive informazioni • Privacy e sicurezza • Uso da parte di soggetti non abilitati o non competenti
  • 26. Azioni nell’ Azienda Ospedaliero-Universitaria di Udine • Intranet come base per la diffusione di dati, informazioni e conoscenze • Cartella clinica elettronica • Data warehouse e data mining • Competenze distintive dei professionisti: profili di ruolo • Mobilitazione dei giovani professionisti: focus groups, tracer methods • Valorizzazione delle buone pratiche
  • 27. Learning Organization (ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE) È l’organizzazione che realizza e migliora la propria attività in modo continuo e consapevole, ideando e sviluppando i mezzi per imparare dalla esperienza propria e degli altri.
  • 28. Tecnologia, Società e Mutamento Storico  La tecnologia non determina la società  La società non definisce il corso della trasformazione tecnologica  La tecnologia è la società (Manuel Castells: La nascita della società in rete)
  • 29. Tratti Distintivi del Nuovo Paradigma 1) Le tecnologie servono per agire sull’informazione 2) Gli effetti delle nuove tecnologie hanno una diffusione pervasiva 3) La logica a rete è basilare 4) La flessibilità della tecnologia dell’informazione può trasformare radicalmente le organizzazioni 5) La convergenza di tecnologie specifiche determina un sistema altamente integrato (Manuel Castells, ibidem)
  • 30. Ruolo dell’ INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGY (1) Le reti di comunicazione per la cooperazione tra punti di assistenza possono facilitare: • Collaborazione tra professionisti • Partecipazione attiva del paziente e della famiglia • Accesso alle informazioni cliniche e amministrative per pazienti e professionisti • Valutazione e ricerca
  • 31. Ruolo dell’ INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGY (2) L’integrazione tra sistemi informativi può favorire: • La continuità dell’assistenza • I nuovi modelli assistenziali • La qualità dei percorsi assistenziali • Il controllo dei costi
  • 32. Carlo Favaretti Email: carlo.favaretti@gmail.com Blog: www.carlofavaretti.net Twitter: @carlofavaretti Website: www.sihta.it Website: www.medicimanager.it