Favaretti Gensini SItI 2001

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Conferenza Nazionale di sanità Pubblica, Roma, ottobre 2011

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Favaretti Gensini SItI 2001

  1. 1. L’integrazione tra sanità pubblica e medicina clinica: obiettivi, strategie e strumenti I nuovi skills per l’integrazione tra sanità pubblica e medicina clinicaCarlo Favaretti* e Gianfranco Gensini** *Direttore generale, Azienda Ospedaliero-Universitaria, Udine** Preside, Facoltà di Medicina e Chirurgia, Università degli Studi di Firenze
  2. 2. SANITA’ PUBBLICALa scienza e l’arte di promuovere la salute,prevenire le malattie e prolungare la vitaattraverso gli sforzi organizzati della società. D. Nutbeam, Health promotion glossary, 1998
  3. 3. MEDICINA CLINICAL’arte di curare il malato al lettoLa scienza medica indirizzata allo studiodiretto del malato e al conseguentetrattamento terapeutico Il vocabolario Treccani
  4. 4. PROFESSIONALITA’ConoscenzeAbilitàAtteggiamenti J.J. Guilbert, 1981
  5. 5. COMPETENZACapacità riconosciuta di compiereun’azione (una potenzialità la cuirealizzazione costituisce la performance) J.J. Guilbert, 1981Un sapere agire riconosciuto G. Le Boterf, 1994
  6. 6. SKILLCapacità di eseguire un compito intellettivo ofisico L.M. Spencer e S.M. Spencer, 1995
  7. 7. UNA VISIONE AZIENDALE Carlo Favaretti
  8. 8. PERSONALE: la gestione delle competenzeORGANIZZAZIONE   PROFESSIONISTA   Responsabilità   Competenze   dell’organizzazione     del  professionista   Comportamen6   a7esi  
  9. 9. PERSONALE: la gestione delle competenzeProspettiva organizzativa Prospettiva individuale quali competenze quale lavoro sono necessarie posso svolgere per quel lavoro? con queste competenze?• leadership • conoscenze• politiche e strategie • abilità• gestione del personale • comportamenti• partnership e risorse • attitudini• gestione dei processi • motivazioni • esperienze IL PROFILO DI RUOLO
  10. 10. PERSONALE: la gestione delle competenze IL PROFILO DI RUOLO è un documento scrittocon il quale le organizzazioni descrivono gli scopi, i doveri, le responsabilità, i comportamenti attesi e le relazioniorganizzative di chi svolge un certo lavoro
  11. 11. Contribuire  alla  strategia  dell’Azienda  Ospedaliero  Universitaria  (AOU),  guidando  i  direDori  delle   struDure   diparEmentali   e   i   propri   collaboratori   verso   la   comprensione,   la   condivisione   e   il   raggiungimento   degli   obieHvi   assistenziali,   didaHci   e   di   ricerca;   organizzando   e   gestendo   le   risorse  assegnate  in  modo  razionale,  integrato,  flessibile  e  compaEbile  con  i  vincoli  economici  ed   il  contesto  aziendale.   Contribuire alle Garantire il Promuovere l’innovazione Promuovere lo sviluppo,politiche e alle strategie raggiungimento degli e il miglioramento la motivazione e dell’Azienda obiettivi del DAI continuo del DAI, l’integrazione delle Ospedaliero ottimizzando le Risorse Umane del DAI opportunità di Universitaria integrazione Gestire gli investimenti Sviluppare le relazioni e Gestire se stesso come del DAI gestire la Direttore di DAI comunicazione e l’informazione Gestire la sicurezza del DAI AOU S. Maria della Misericordia, Udine
  12. 12. GOVERNARE LE COMPETENZE  PROFESSIONALI  ORGANIZZATIVE  RELAZIONALI
  13. 13. PERSONALE: la gestione delle competenze PUBBLICAZIONE  DEI  BANDI   SELEZIONE  IL  PROFILO     ASSEGNAZIONE  DI  INCARICHI     DI  RUOLO   E  OBIETTIVI   FORMAZIONE  CONTINUA   VALUTAZIONE    DELLE  POSIZIONI  E   DEI  RISULTATI  
  14. 14. COSTRUIRE UNA VISIONE STRATEGICA  COMPETENZA  AUTONOMIA  RESPONSABILITÀ
  15. 15. COSTRUIRE UNA VISIONE STRATEGICA
  16. 16. CHE COSA SUCCEDE IN ITALIA? Gianfranco Gensini
  17. 17. Alcune variabili all’opera: la demografia dei medici
  18. 18. Alcune variabili all’opera: la demografia dei medici vs infermieri MEDICI   INFERMIERI  
  19. 19. La demografia delle professioni: alcuneimplicazioniDopo un periodo di relativa abbondanza, sono in atto tensioni sulreclutamento dei medici come risultato della coorte in uscita, del numerochiuso e della lunghezza del percorso formativo (ogni intervento di naturastrutturale necessiterebbe di almeno un decennio per produrre i suoi effetti)Gli infermieri sono una popolazione più giovane, i loro processi formativisono molto più rapidi dei medici (maggiore probabilità di adattamento anuovi ruoli, possibilità di aggiustamenti più rapidi). Dibattito in corso sullaintensità e la direzione dei processi di specializzazioneInevitabile ripensamento sugli equilibri e i confini tra le professioni
  20. 20. Inter-poli-transProfessionalità
  21. 21. Indispensabile IMPARARE AD OPERARE IN UN CONTESTO SANITARIO COMPLESSO•  Compresenza di altri professionisti•  Necessità di comunicare efficacemente con utenti, familiari e colleghi•  Impegno comune nel percorso diagnostico- terapeutico
  22. 22. QUALI DIFFERENZE ?
  23. 23. The number ofregistered nurseprescribershas grown 27%between 2004 and 2007to over 45 000 nurses.Doctors and nursesworking togetherachieve much morethan the sum of theirparts
  24. 24. PREPARARSI AL FUTUROPreparare i nuovi professionisti Variazione della didattica delle Università (nuovi professionisti, multiprofessionalità, approccio per problemi, team learning…) basi cognitive, soggetti e meccanismi per un lifetime learning verifica delle competenzeIntervenire sui professionisti attuali riallineare le competenze ai saperi disponibili (ripensare ECM e formazione in generale) favorire l’adattamento al contesto multiprofessionaleCambiare le aziende e i sistemi diffondere una visione del futuro guidare consapevolmente il cambiamento costruire le condizioni per una alleanza con i professionisti
  25. 25. Farmacoutilizzazione Antihypertensive drugsImpatto clinico uso continuo PERSISTENZA uso discontinuo (a)Costi-efficacia (a) pazienti che sperimentano almeno un episodio di discontinuità 78.7% terapeutica (tre mesi o più senza copertura farmacologica) durante il follow-up (in media 6 anni per paziente) 243 Numero di utilizzatori incidenti effettivi (per 1,000) copertura alta (b) ADERENZA copertura intermedia (b) copertura bassa (b) 24.3% 27.8% 22.5% 25.4% copertura molto bassa (b) (b) % del tempo di osservazione coperto dalla disponibilità del farmaco: >75% (alta), dal 51 al 75% 243 Numero di utilizzatori incidenti effettivi (per 1,000) (intermedia), dal 26 al 50% (bassa) e ≤25% (molto bassa) Corrao G, Parodi A, Nicotra F, et al. Better compliance to antihypertensive medications reduces cardiovascular risk. J Hypertens 2011;29:610-8
  26. 26. Farmacoutilizzazione Antihypertensive drugsImpatto clinico Aderenza e riduzione del rischio di eventi cardiovascolari maggioriCosti-efficacia Very low Low Intermediate Hgh (< 25%) (25% to 50%) (50% to 75%) (> 75%) 0 Hazard ratio reduction (%) (a) -10 -20 - 25% -30 Estimates are adjusted for prescribed antihypertensive drug regimen at index date (one-drug only or combination of two or more drugs), number of antihypertensive classes dispensed during the follow-up, use of other drugs during follow-up, and categories of Charlson comorbidity index score Corrao G, Parodi A, Nicotra F, et al. Better compliance to antihypertensive medications reduces cardiovascular risk. J Hypertens 2011;29:610-8
  27. 27. PROFESSIONISTI SANITARI PER UN NUOVO SECOLO Problemi sistemiciFrattura tra competenze e bisogniInsufficiente lavoro di squadraProblemi nella stratificazione di genereFocalizzazione tecnica senza visione sistemicaPrestazioni senza continuità assistenzialePredominanza dell’ospedale sull’ assistenza primariaSbilanciamento del mercato del lavoroLeadership debole
  28. 28. QUALI RIFORME? Riforme educativeRiforme istituzionali
  29. 29. RIFORME EDUCATIVE Tipologie di apprendimentoTipologia   Base   Risultato  educaEvo  Informa6vo   Conoscenze  e  abilità   Esper6  Forma6vo   Socializzazione  e  valori   Professionis6  Trasforma6vi   Sviluppo  cara7ere  di  leader   Agen6  di  cambiamento  
  30. 30. LA LEADERSHIP è la capacitàdi guidare e motivare le personeverso il raggiungimento di un risultato
  31. 31. NHS Leadership Qualities FrameworkThe NHS Leadership Centre Institute for Innovation and Improvement – Department of Health - 2006
  32. 32. APPRENDIMENTO TRASFORMATIVODalla memorizzazione dei fatti alla ricerca,analisi e sintesi di informazioni per decidereDal possesso di titoli professionaliall’acquisizione di competenze per il lavoro disquadraDalla acritica adozione di modelli educativiall’adattamento creativo di risorse globali perrisolvere priorità locali
  33. 33. RIFORME ISTITUZIONALI Interdipendenza del sistemaeducativo e del sistema sanitario
  34. 34. CAMBIAMENTI POSSIBILIDall’isolamento all’armonizzazione dei sistemieducativo e sanitarioDalle istituzioni indipendenti alle reti, alleanze,consorziDalla focalizzazione sull’interno dell’istituzionealla cattura di flussi globali di contenutieducativi, di risorse di insegnamento e diinnovazione
  35. 35. RACCOMANDAZIONI PER MIGLIORARE LE PERFOMANCE DEL SISTEMA EDUCATIVO (1)Adottare approcci orientati alle competenzeAdattare le competenze ai bisogni localiPromuovere la formazione - inter e trans-professionaleSfruttare la tecnologia informaticaSelezionare un corpo docente adeguatoPromuovere un nuovo professionismo
  36. 36. RACCOMANDAZIONI PER MIGLIORARE LE PERFOMANCE DEL SISTEMA EDUCATIVO (2)Stabilire meccanismi congiunti di pianificazioneeducativa e sanitariaFar evolvere i centri accademici verso sistemiaccademici che includano reti di ospedali e diassistenza primariaConnettere gli elementi dei sistemi con reti,alleanze e consorziColtivare la cultura del ragionamento critico
  37. 37. AUSPICIOLa Commissione Frenk auspica la creazione diun movimento sociale globale di tutti glistakeholder che lanci un’azione fondata suquesta visione e su queste raccomandazioni alfine di produrre un’educazione professionaletrasformativa, per avere sistemi sanitari piùequi, efficaci ed efficienti di quelli attuali conconseguenti benefici per i pazienti e per lepopolazioni di ogni parte del nostro mondointerdipendente.
  38. 38. "Success is not delivering a product.It is solving a customers problems." Rob Bailey
  39. 39. DELIVEROLOGYDeliverology destroys service John Seddon, 2011 www.thesystemsthinkingreview.co.uk
  40. 40. When you’re finished changing,you’re finished Benjamin Franklin
  41. 41. Grazie dell’attenzione! Carlo Favaretti favaretti.carlo@aoud.sanita.fvg.it Gianfranco Gensini presidenza.medicina@med.unifi.it

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