Favaretti Gensini SItI 2001
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Conferenza Nazionale di sanità Pubblica, Roma, ottobre 2011

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    Favaretti Gensini SItI 2001 Favaretti Gensini SItI 2001 Presentation Transcript

    • L’integrazione tra sanità pubblica e medicina clinica: obiettivi, strategie e strumenti I nuovi skills per l’integrazione tra sanità pubblica e medicina clinicaCarlo Favaretti* e Gianfranco Gensini** *Direttore generale, Azienda Ospedaliero-Universitaria, Udine** Preside, Facoltà di Medicina e Chirurgia, Università degli Studi di Firenze
    • SANITA’ PUBBLICALa scienza e l’arte di promuovere la salute,prevenire le malattie e prolungare la vitaattraverso gli sforzi organizzati della società. D. Nutbeam, Health promotion glossary, 1998
    • MEDICINA CLINICAL’arte di curare il malato al lettoLa scienza medica indirizzata allo studiodiretto del malato e al conseguentetrattamento terapeutico Il vocabolario Treccani
    • PROFESSIONALITA’ConoscenzeAbilitàAtteggiamenti J.J. Guilbert, 1981
    • COMPETENZACapacità riconosciuta di compiereun’azione (una potenzialità la cuirealizzazione costituisce la performance) J.J. Guilbert, 1981Un sapere agire riconosciuto G. Le Boterf, 1994
    • SKILLCapacità di eseguire un compito intellettivo ofisico L.M. Spencer e S.M. Spencer, 1995
    • UNA VISIONE AZIENDALE Carlo Favaretti
    • PERSONALE: la gestione delle competenzeORGANIZZAZIONE   PROFESSIONISTA   Responsabilità   Competenze   dell’organizzazione     del  professionista   Comportamen6   a7esi  
    • PERSONALE: la gestione delle competenzeProspettiva organizzativa Prospettiva individuale quali competenze quale lavoro sono necessarie posso svolgere per quel lavoro? con queste competenze?• leadership • conoscenze• politiche e strategie • abilità• gestione del personale • comportamenti• partnership e risorse • attitudini• gestione dei processi • motivazioni • esperienze IL PROFILO DI RUOLO
    • PERSONALE: la gestione delle competenze IL PROFILO DI RUOLO è un documento scrittocon il quale le organizzazioni descrivono gli scopi, i doveri, le responsabilità, i comportamenti attesi e le relazioniorganizzative di chi svolge un certo lavoro
    • Contribuire  alla  strategia  dell’Azienda  Ospedaliero  Universitaria  (AOU),  guidando  i  direDori  delle   struDure   diparEmentali   e   i   propri   collaboratori   verso   la   comprensione,   la   condivisione   e   il   raggiungimento   degli   obieHvi   assistenziali,   didaHci   e   di   ricerca;   organizzando   e   gestendo   le   risorse  assegnate  in  modo  razionale,  integrato,  flessibile  e  compaEbile  con  i  vincoli  economici  ed   il  contesto  aziendale.   Contribuire alle Garantire il Promuovere l’innovazione Promuovere lo sviluppo,politiche e alle strategie raggiungimento degli e il miglioramento la motivazione e dell’Azienda obiettivi del DAI continuo del DAI, l’integrazione delle Ospedaliero ottimizzando le Risorse Umane del DAI opportunità di Universitaria integrazione Gestire gli investimenti Sviluppare le relazioni e Gestire se stesso come del DAI gestire la Direttore di DAI comunicazione e l’informazione Gestire la sicurezza del DAI AOU S. Maria della Misericordia, Udine
    • GOVERNARE LE COMPETENZE  PROFESSIONALI  ORGANIZZATIVE  RELAZIONALI
    • PERSONALE: la gestione delle competenze PUBBLICAZIONE  DEI  BANDI   SELEZIONE  IL  PROFILO     ASSEGNAZIONE  DI  INCARICHI     DI  RUOLO   E  OBIETTIVI   FORMAZIONE  CONTINUA   VALUTAZIONE    DELLE  POSIZIONI  E   DEI  RISULTATI  
    • COSTRUIRE UNA VISIONE STRATEGICA  COMPETENZA  AUTONOMIA  RESPONSABILITÀ
    • COSTRUIRE UNA VISIONE STRATEGICA
    • CHE COSA SUCCEDE IN ITALIA? Gianfranco Gensini
    • Alcune variabili all’opera: la demografia dei medici
    • Alcune variabili all’opera: la demografia dei medici vs infermieri MEDICI   INFERMIERI  
    • La demografia delle professioni: alcuneimplicazioniDopo un periodo di relativa abbondanza, sono in atto tensioni sulreclutamento dei medici come risultato della coorte in uscita, del numerochiuso e della lunghezza del percorso formativo (ogni intervento di naturastrutturale necessiterebbe di almeno un decennio per produrre i suoi effetti)Gli infermieri sono una popolazione più giovane, i loro processi formativisono molto più rapidi dei medici (maggiore probabilità di adattamento anuovi ruoli, possibilità di aggiustamenti più rapidi). Dibattito in corso sullaintensità e la direzione dei processi di specializzazioneInevitabile ripensamento sugli equilibri e i confini tra le professioni
    • Inter-poli-transProfessionalità
    • Indispensabile IMPARARE AD OPERARE IN UN CONTESTO SANITARIO COMPLESSO•  Compresenza di altri professionisti•  Necessità di comunicare efficacemente con utenti, familiari e colleghi•  Impegno comune nel percorso diagnostico- terapeutico
    • QUALI DIFFERENZE ?
    • The number ofregistered nurseprescribershas grown 27%between 2004 and 2007to over 45 000 nurses.Doctors and nursesworking togetherachieve much morethan the sum of theirparts
    • PREPARARSI AL FUTUROPreparare i nuovi professionisti Variazione della didattica delle Università (nuovi professionisti, multiprofessionalità, approccio per problemi, team learning…) basi cognitive, soggetti e meccanismi per un lifetime learning verifica delle competenzeIntervenire sui professionisti attuali riallineare le competenze ai saperi disponibili (ripensare ECM e formazione in generale) favorire l’adattamento al contesto multiprofessionaleCambiare le aziende e i sistemi diffondere una visione del futuro guidare consapevolmente il cambiamento costruire le condizioni per una alleanza con i professionisti
    • Farmacoutilizzazione Antihypertensive drugsImpatto clinico uso continuo PERSISTENZA uso discontinuo (a)Costi-efficacia (a) pazienti che sperimentano almeno un episodio di discontinuità 78.7% terapeutica (tre mesi o più senza copertura farmacologica) durante il follow-up (in media 6 anni per paziente) 243 Numero di utilizzatori incidenti effettivi (per 1,000) copertura alta (b) ADERENZA copertura intermedia (b) copertura bassa (b) 24.3% 27.8% 22.5% 25.4% copertura molto bassa (b) (b) % del tempo di osservazione coperto dalla disponibilità del farmaco: >75% (alta), dal 51 al 75% 243 Numero di utilizzatori incidenti effettivi (per 1,000) (intermedia), dal 26 al 50% (bassa) e ≤25% (molto bassa) Corrao G, Parodi A, Nicotra F, et al. Better compliance to antihypertensive medications reduces cardiovascular risk. J Hypertens 2011;29:610-8
    • Farmacoutilizzazione Antihypertensive drugsImpatto clinico Aderenza e riduzione del rischio di eventi cardiovascolari maggioriCosti-efficacia Very low Low Intermediate Hgh (< 25%) (25% to 50%) (50% to 75%) (> 75%) 0 Hazard ratio reduction (%) (a) -10 -20 - 25% -30 Estimates are adjusted for prescribed antihypertensive drug regimen at index date (one-drug only or combination of two or more drugs), number of antihypertensive classes dispensed during the follow-up, use of other drugs during follow-up, and categories of Charlson comorbidity index score Corrao G, Parodi A, Nicotra F, et al. Better compliance to antihypertensive medications reduces cardiovascular risk. J Hypertens 2011;29:610-8
    • PROFESSIONISTI SANITARI PER UN NUOVO SECOLO Problemi sistemiciFrattura tra competenze e bisogniInsufficiente lavoro di squadraProblemi nella stratificazione di genereFocalizzazione tecnica senza visione sistemicaPrestazioni senza continuità assistenzialePredominanza dell’ospedale sull’ assistenza primariaSbilanciamento del mercato del lavoroLeadership debole
    • QUALI RIFORME? Riforme educativeRiforme istituzionali
    • RIFORME EDUCATIVE Tipologie di apprendimentoTipologia   Base   Risultato  educaEvo  Informa6vo   Conoscenze  e  abilità   Esper6  Forma6vo   Socializzazione  e  valori   Professionis6  Trasforma6vi   Sviluppo  cara7ere  di  leader   Agen6  di  cambiamento  
    • LA LEADERSHIP è la capacitàdi guidare e motivare le personeverso il raggiungimento di un risultato
    • NHS Leadership Qualities FrameworkThe NHS Leadership Centre Institute for Innovation and Improvement – Department of Health - 2006
    • APPRENDIMENTO TRASFORMATIVODalla memorizzazione dei fatti alla ricerca,analisi e sintesi di informazioni per decidereDal possesso di titoli professionaliall’acquisizione di competenze per il lavoro disquadraDalla acritica adozione di modelli educativiall’adattamento creativo di risorse globali perrisolvere priorità locali
    • RIFORME ISTITUZIONALI Interdipendenza del sistemaeducativo e del sistema sanitario
    • CAMBIAMENTI POSSIBILIDall’isolamento all’armonizzazione dei sistemieducativo e sanitarioDalle istituzioni indipendenti alle reti, alleanze,consorziDalla focalizzazione sull’interno dell’istituzionealla cattura di flussi globali di contenutieducativi, di risorse di insegnamento e diinnovazione
    • RACCOMANDAZIONI PER MIGLIORARE LE PERFOMANCE DEL SISTEMA EDUCATIVO (1)Adottare approcci orientati alle competenzeAdattare le competenze ai bisogni localiPromuovere la formazione - inter e trans-professionaleSfruttare la tecnologia informaticaSelezionare un corpo docente adeguatoPromuovere un nuovo professionismo
    • RACCOMANDAZIONI PER MIGLIORARE LE PERFOMANCE DEL SISTEMA EDUCATIVO (2)Stabilire meccanismi congiunti di pianificazioneeducativa e sanitariaFar evolvere i centri accademici verso sistemiaccademici che includano reti di ospedali e diassistenza primariaConnettere gli elementi dei sistemi con reti,alleanze e consorziColtivare la cultura del ragionamento critico
    • AUSPICIOLa Commissione Frenk auspica la creazione diun movimento sociale globale di tutti glistakeholder che lanci un’azione fondata suquesta visione e su queste raccomandazioni alfine di produrre un’educazione professionaletrasformativa, per avere sistemi sanitari piùequi, efficaci ed efficienti di quelli attuali conconseguenti benefici per i pazienti e per lepopolazioni di ogni parte del nostro mondointerdipendente.
    • "Success is not delivering a product.It is solving a customers problems." Rob Bailey
    • DELIVEROLOGYDeliverology destroys service John Seddon, 2011 www.thesystemsthinkingreview.co.uk
    • When you’re finished changing,you’re finished Benjamin Franklin
    • Grazie dell’attenzione! Carlo Favaretti favaretti.carlo@aoud.sanita.fvg.it Gianfranco Gensini presidenza.medicina@med.unifi.it