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project management parte 3

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  • 1. Corso base in Project Management Parte III Massimo Cavalli PMP – Project Manager Professional Prima giornata – 18 ottobre 2012
  • 2. Principali motivi di successo dei progetti 3. Chiarezza dei requisiti 13,0% 2. Supporto del Management 13,9% 1. Coinvolgimento degli utenti/clienti 15,9% Torino 18 ottobre 2012 2
  • 3. Principali motivi di insuccesso dei progetti 4. Mancanza skills in Project 33% management 3. Insufficiente valutazione e 37% gestione dei rischi 2. Cambio repentino delle 43% priorità (Es. Apollo 13) 1. Mancanza di chiarezza sullo 50% scopo del progetto Torino 18 ottobre 2012 3
  • 4. Section A: Directions in modern project management Principali motivi di insuccesso dei progetti 1. Il senior management dimostra scarso commitment 2. Accountabilities are not met 3. Scarso allineamento con strategie e priorità 4. Benefits non definiti o non realizzabili 5. Stime sbagliate. Ciclo dei costi di progetto non approfondito 6. Ambito mal predisposto e/o controllato 7. Risorse insufficienti e inappropriate Torino 18 ottobre 2012 4
  • 5. Il processoInizio Pianificazione Esecuzione Monitoraggio e Chiusura controllo Torino 18 ottobre 2012 5
  • 6. Impegno di risorse durante un progetto Torino 18 ottobre 2012 6
  • 7. Impatto della variabili nel tempo Torino 18 ottobre 2012 7
  • 8. Il processo: inizio Monitoraggio eInizio Pianificazione Esecuzione Chiusura controllo Torino 18 ottobre 2012 8
  • 9. Il processo: inizio Torino 18 ottobre 2012 9
  • 10. Il processo: pianificazioneInizio Pianificazione Esecuzione Monitoraggio e Chiusura controllo Torino 18 ottobre 2012 10
  • 11. Il processo: pianificazione Torino 18 ottobre 2012 11
  • 12. Il processo: pianificazione Torino 18 ottobre 2012 12
  • 13. Il processo: esecuzioneInizio Pianificazione Esecuzione Monitoraggio e Chiusura controllo Torino 18 ottobre 2012 13
  • 14. Il processo: esecuzione Torino 18 ottobre 2012 14
  • 15. Il processo: monitoraggio e controllo Monitoraggio eInizio Pianificazione Esecuzione Chiusura controllo Torino 18 ottobre 2012 15
  • 16. Il processo: monitoraggio e controllo Torino 18 ottobre 2012 16
  • 17. Il processo: chiusuraInizio Pianificazione Esecuzione Monitoraggio e Chiusura controllo Torino 18 ottobre 2012 17
  • 18. Il processo: monitoraggio e controllo Torino 18 ottobre 2012 18
  • 19. Interazione dei processi 1 P 2 A 6 5 4 E 3 7 M %C C Torino 18 ottobre 2012 19
  • 20. Aree di conoscenza• Le aree do conoscenza sono le tematiche principali riconosciute dallo standard PMI che un PM deve gestire all’interno del progetto.• Si integrano a matrice con i gruppi di processo Torino 18 ottobre 2012 20
  • 21. Mappa del PMng: utilizzo aree di conoscenza Processi Monitoraggio e Avvio Pianificazione Esecuzione Chiusura controllo IntegrazioneAree di conoscenza Ambito Ambito Gestione tempi Gestione tempi Gestione costi Gestione costi Qualità Risorse umane Comunicazione Gestione rischi Gestione rischi Acquisti e contratti Torino 18 ottobre 2012 21
  • 22. Piccoli e grandi progetti differenze• Numero degli stakeholder• Dimensione del team• Complessità della comunicazione (lingue, tipologia degli stakeholder)• Differenti legislazioni di riferimento• Diversa moneta• Gestione delle modifiche molto più complessa• Numero di attività• Dimensione delle attività (tempi e costi) Torino 18 ottobre 2012 22
  • 23. Organizzazione funzionale Torino 18 ottobre 2012 23
  • 24. Organizzazione funzionale• E’ la più comune forma di organizzazione, suddivisa in aree di specializzazione (produzione, marketing, progettazione, IT). I progetti solitamente sono gestiti all’interno delle aree/dipartimenti. Il passaggio di informazioni o di attività di progetto avviene fra i capi area. Torino 18 ottobre 2012 24
  • 25. Organizzazione per progetti Torino 18 ottobre 2012 25
  • 26. Organizzazione per progetti• L’intera organizzazione è organizzata per progetti. Il PM ha il controllo dei progetti, il personale è assegnato e riporta al PM, la comunicazione avviene all’interno del progetto. Torino 18 ottobre 2012 26
  • 27. Organizzazione a matrice debole Torino 18 ottobre 2012 27
  • 28. Organizzazione a matrice equilibrata Torino 18 ottobre 2012 28
  • 29. Organizzazione a matrice forte Torino 18 ottobre 2012 29
  • 30. Organizzazione a matrice• Questo tipo di organizzazioni cercano di massimizzare i vantaggi dell’organizzazione funzionale e per progetti. Il PM riporta a due capi. I team member lavorano sul progetto ma anche sulle normali attività dell’area. Nella matrice forte il potere è del PM, nella matrice debole è del capo area/dipartimento. Torino 18 ottobre 2012 30
  • 31. Influenze organizzative sui progetto Torino 18 ottobre 2012 31
  • 32. Influenza nelle decisioni Torino 18 ottobre 2012 32
  • 33. ESERCIZIO 3 Torino 18 ottobre 2012 33

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