Visão Geral da Administração da Produção

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  • SLIDES 16 – 21 – AULA 1.1 TIVERAM CABEÇALHOS REVISADOS INCLUIR CUSTOS DE TRANSFORMAÇÃO - PRODUTIVIDADE

Transcript

  • 1. Gestão de Operações CAP 02: Enfoque Sistêmico do Processo Produtivo e a Função Produção
  • 2. CAP 02: Enfoque Sistêmico e Função Produção
    • Objetivos de Aprendizado
      • O que é um sistema
      • O sistema de transformação da AP
      • A hierarquia do sistema de produção
      • A proteção para o sistema de produção
      • Tipos de operação de produção
    • Bibliografia
      • SLACK, cap. 1
    • Estudo de Caso
      • “ Uma viagem de negócios à Bruxelas”
  • 3. O que é um Sistema?
    • “ Um sistema é um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham com um objetivo comum”
  • 4. Componentes de um Sistema Inputs Outputs Transformação Controle Feedback
  • 5. Componentes de um Sistema
    • Entradas (insumos)
      • “ envolve a captação e reunião dos elementos que entram no sistema para serem processados”
    • Processamento (transformação)
      • “ envolve processos de transformação que convertem os insumos (entrada) em produtos (saídas)”
    • Saídas (resultados)
      • “ envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu destino final”
  • 6. Componentes de um Sistema
    • Feedback (medidas de desempenho)
      • “ envolve os dados obtidos sobre o desempenho de um sistema”
    • Controle (avaliação)
      • “ envolve a monitoração do feedback para determinar se um sistema está atingindo seus padrões de desempenho”
    • Controle (correção)
      • “ envolve os ajustes necessários para que o sistema realize sua meta”
  • 7. A empresa como um Sistema
  • 8. O que faz um Sistema?
    • “ Um sistema recebe insumos e produz resultados através de um processo organizado de transformação ”
  • 9. Sistema de Atendimento ao Cliente: Processo F O R N E C E D O R E S C L I E N T E S PRODUCÃO MARKETING LOGÍSTICA PROG. COMPRAS DEMANDA PREVISÃO DE VENDAS PLANEJ. PRODUÇÃO FLUXO DE INFORMAÇÃO FLUXO DE MATERIAIS
  • 10. Atendimento ao Cliente: Objetivos Comuns PRAZO QUALIDADE QUANTIDADE PRECO
  • 11. O Sistema de Operações CLIENTE FORNECEDORES FLUXO FÍSICO FLUXO INFORMACÃO MATERIAIS PRODUCÀO PRODUTOS LOGÍSTICA SUPRIMENTOS LOGÍSTICA ABASTECIMETO LOGÍSTICA DISTRIBUICÃO AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
  • 12. O Sistema de Transformação INPUT PROCESSO DE TRANSFORMACÃO OUTPUT
  • 13.
    • AMBIENTE EXTERNO
    • AMBIENTE EXTERNO
    O Sistema de Transformação RECURSOS ENTRADA TRANSFORMADOS RECURSOS ENTRADA TRANSFORMACÃO MATERIAIS INFORMACÃO CONSUMIDORES INSTALACÕES EQUIPAMENTOS PESSOAL INPUT PROCESSO DE TRANSFORMACÃO BENS SERVICOS OUTPUT
  • 14. O Sistema de Transformação: Exemplos OPERACÃO RECURSOS INPUT PROCESSO TRANSFORMACÀO SAÍDAS OUTPUTS LINHA AÉREA
    • AVIÕES
    • PILOTOS E EQUIPE
    • PASSAGEM E CARGA
    • COMBUSTÍVEL
    TRANSPORTAR PASSAGEIROS E CARGAS PASSAGEIROS E CARGAS TRANSPORTADOS FABRICANTE COMIDA CONGELADA
    • COMIDA FRESCA
    • OPERADORES
    • CONGELADORES
    • GAZ
    PREPARAR E CONGELAR A COMIDA COMIDA CONGELADA
  • 15. Inputs: Recursos
    • Recursos Transformados
      • “ Sofrem ação de transformação”
      • Materiais, informações e consumidores
    • Recursos Transformadores
      • “ Agem sobre os recursos transformados”
      • Instalações, equipamentos e pessoal
  • 16. Inputs  Transformação
    • “ O processo de transformação está ligado à natureza dos recursos transformados”
    • Exemplos
      • Processadores de materiais
        • Manufaturas, varejistas, transporte, etc.
      • Processadores de informação
        • Contadores, bancos, telecomunicações, etc.
      • Processadores de consumidores
        • Cabeleireiros, hotéis, médicos, etc.
  • 17. Inputs  Transformação MANUFATURA SERVICOS INFORMACÃO TRANSFOMA MATERIAIS EM PRODUTOS ACABADOS TRANSFOMA O CONTEÚDO E DISPONIBILIDADE DA INFORMACÃO TRANSFORMA O ESTADO DE SATISFACÀO DO CONSUMIDOR
  • 18. Transformação
    • Materiais
      • “ Suas propriedades físicas são transformadas ou seu local é alterado”
    • Informações
      • “ Seu conteúdo é transformado”
    • Consumidores
      • “ Seu estado de satisfação é transformado por ação física ou psicológica”
  • 19. Transformação PROCESSO PROCESSAMENTO TRANSFORMAÇÃO MANUFATURA Materiais Propriedades Físicas VAREJO Posse PORTO Localização ARMAZÉNS Estocagem/Acomodação CONSULTORIA Informações Posse BIBLIOTECA Estocagem/Acomodação TELECOM Localização BANCO Propriedades Informativas HOSPITAL Consumidores Estado Fisiológico CABELEIREIRO Propriedades Físicas TAXI Localização TEATRO Estado Psicológico
  • 20. Transformação  Output
    • “ O propósito do processo de transformação é converter os recursos de entrada (inputs) em bens físicos e/ou serviços (outputs)”
  • 21. Output: Bens Manufaturados & Serviços CARACTERÍSTICA BENS SERVIÇOS TANGIBILIDADE SIM NÃO ESTOCABILIDADE SIM NÃO TRANSPORTABILIDADE SIM NÃO SIMULTANEIDADE NÃO SIM CONTATO NÃO SIM QUALIDADE AVALIAÇÃO FÍSICA JULGAMENTO
  • 22. Output: Bens Manufaturados & Serviços “ A maioria das operações produz tanto produtos como serviços”
  • 23. A Hierarquia da Produção
    • Operação global: Macrossistema
      • Fornecedor  Produção  Cliente
    • Operação local: Microssistema:
      • Existência de fornecedores internos e clientes
      • Cada microoperacão é uma fornecedora e consumidora interna de bens e serviços
      • Possibilidade de se modelar a produção como uma rede de microssistemas de operações
  • 24. Hierarquia da Produção: Fabricação de Borracha PREPARAÇÃO VULCANIZAÇÃO ACABAMENTO FORNECEDORES OUTPUT - INPUT OUTPUT - INPUT MICROSSISTEMA MICROSSISTEMA MACROSSISTEMA CLIENTE INPUT OUTPUT PRODUÇÃO TRANSFORMACÃO
  • 25. Hierarquia da Produção: Cuidado na Interpretação
    • “ A soma do ótimo para as partes nem sempre significa o ótimo para o todo”
    • “ Qualquer função da organização deve ter o foco no consumidor final da mesma”
    • “ Possibilidade de criação de sistemas de proteção contra falhas de atendimento”
  • 26. Proteção da Produção
    • Turbulências
      • “ As constantes turbulências do ambiente externo afetam a estabilidade da produção”
      • Entrada: disponibilidade dos recursos
      • Saídas: previsibilidade da demanda
    • Maneiras de se proteger a produção
      • “ Visam dar estabilidade à produção”
      • Física: estoques (protege contra falta de recursos ou excesso de demanda)
      • Organizacional: pessoas (divisão de responsabilidades)
      • Conhecimento: informação (reduz a incerteza)
  • 27. Proteção da Produção: Estoques
    • “ Os estoques ao longo da operação moldam a estrutura do sistema produtivo”
      • (+) Estoque = (-) risco (+) atendimento
      • (+) Estoque = (+) custo (-) iniciativa
    • Usando representação simbólica, onde :
    C = clientes E = estoque de insumos F = fila (estoque) de clientes O = sistema operacional = fluxo físico
  • 28. Estrutura do Sistema Produtivo 1. EOE: Estoque de insumos alimenta à operação, que gera um estoque de produto ( ex. manufatura clássica, comércio, etc. ) E O E C O 2. OEC: Diretamente do fornecedor de insumos o sistema operacional é alimentado, gerando estoques de produtos ( ex. empresas operando com just in time ) E C
  • 29. Estrutura do Sistema Produtivo 3. EOC: Estoque de insumos alimenta a operação, que alimenta diretamente os clientes ( ex. geração e distribuição de energia ) C E O O 4. DOC: Diretamente do fornecedor de insumos a operação é alimentada, que por sua vez alimenta diretamente o cliente ( ex. fabricação de computadores contra pedido – Dell Computers ) C
  • 30. Estrutura do Sistema Produtivo O 5. ECO: O estoque de insumos alimenta a operação quando o cliente chega ( ex. restaurante “à la carte” com baixa freqüência ) E C 6. EFO: O Estoque de insumos e a fila de clientes alimentam a operação ( ex. restaurante em “praça de alimentação” ). E C O F
  • 31.  
  • 32. PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PRODUÇÃO DE MANUFATURADOS tangível intangível PRODUTO ESTOQUE existe política inexiste política PADRONIZAÇÃO DE INSUMOS INFLUÊNCIA DA M.O. PADRONIZAÇÃO DE PRODUTOS CARACTERÍSTICAS DE PRODUÇÃO comum difícil média ou pequena muito grande comum difícil
  • 33. Natureza do Output: Dimensões da Producão DIMENSÃO DA VARIEDADE GRAU DE CONTATO COM O CLIENTE DIMENSÃO DO VOLUME BENS SERVICOS BAIXO ALTO ALTO “ As operações de produção são semelhantes na forma de transformar inputs , entretanto diferem entre si em função da natureza do output ”
  • 34. Dimensões da Produção: Tipos de Operação Natureza do Volume de Produção Natureza da Variedade de Produtos Natureza da Visibilidade do Consumidor Relativo a quantidade produzida por tipo de produto no sistema de produção Relativo a variedade de produtos produzida pelo sistema de produção Relativo a aproximação com consumidor da operação do sistema de produção
  • 35. Natureza do Volume de Produção
    • “ A repetição da tarefa leva a especialização no trabalho”
      • Dependendo do grau de repetição, torna-se possível a automação
      • Automação:
      • Investimento capital x Redução do custo unitário
    p.ex. FÁBRICA DE TELEVISORES x FÁBRICA DE AVIÕES
  • 36. Natureza da Variedade do Produto
    • “ A variedade está associada à flexibilidade na produção”
      • Flexibilidade tem seu custo: interrupção (troca de operação), estoques, etc.
      • Onde tudo é padronizado e regular os custos de produção são baixos
    p.ex. FAST FOOD x RESTAURANTE “À LA CARTE”
  • 37. Natureza do Contato com Cliente
    • “ Proximidade do consumidor com operação é função do tipo do produto ou serviço”
      • Mais próximo: melhor a compreensão, melhor o atendimento, maior a fidelidade
      • Mais próximo: menor tolerância a espera, maior variedade, maior o comprometimento.
    p.ex. LOJA DE SHOPPING x COMPRA VIA POSTAL
  • 38. Tipos de Operação: Características x Custo
    • “ O tipo da operação e o seu custo decorrem das características do sistema de produção”
    CUSTO TIPO DE OPERACÀO NATUREZA CARACTERÍSTICA TIPO DE OPERACÃO CUSTO ALTO ELEVADA AUTOMACÃO - VOLUME ESPECIALIZACÃO + BAIXA AUTOMACÃO BAIXO ALTO ELEVADA ADAPTACÃO + VARIEDADE FLEXIBILIDADE - ELEVADA PADRONIZACÃO BAIXO ALTO HABILIDADE DE CONTATO + CONTATO VISIBILIDADE - CENTRALIZACÃO DAS DECISÕES BAIXO
  • 39. Elaboração da Estratégia: Priorização dos Objetivos
    • Matriz Importância x Desempenho
      • “ Define a prioridade ser seguida pela empresa em função da importância e do desempenho”
    • Importância para os consumidores ( Quais )
      • “ As necessidades e preferências dos consumidores definem a importância dentro da produção”
    • Desempenho dos concorrentes ( Quanto )
      • “ O desempenho dos concorrentes define o padrão a ser atingido”
  • 40. Classificação de Desempenho: Avaliação ( adaptado ) IMPORTÂNCIA PARA O CONSUMIDOR (  ) -/+ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 R P A CUSTO O  72 1 B QUALIDADE DO PRODUTO  O 25 4 C QUALIDADE ENGENHARIA  O 21 5 D PRAZO DE COTAÇÃO O  42 2 E PRAZO DE ENTREGA  O 18 6 F CONFIABILIDADE O  12 8 G FLEXIBILIDADE PRODUTO O  28 3 H FLEXIILIDADE ENTREGA  O 15 7 I FLEXIBILIDADE VOLUME O  4 9 DESEMPENHO COM OS CONCORRENTES (O) +/- 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  • 41. Definição de Prioridades de Desempenho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sempre Melhor Igual à Sempre Pior 98 7 6 5 4 3 2 1 Ganhador de Pedido Qualificador Pouco Importante EXCESSO URGÊNCIA APRIMORAR ADEQUADO Importância para os Clientes Desempenho em relação aos concorrentes A G D F B H E C I Matriz Importância x Desempenho (adaptado)
  • 42. Elaboração da Estratégia: Áreas de Decisão ( Como? ) Execução da Estratégia de Operações Implementação da Estratégia de Operações Definição dos Objetivos ----- ----- ----- ----- ----- Áreas de Decisão ----- ----- ----- ----- ----- Como? O que?
  • 43. Áreas de Decisão (Como?) Decisões da Estratégia de Operações Rede de Operações Processos Tecnologia Capacidade/ Demanda Processo de Melhoria Gestão da Qualidade Sistemas de Informação Organização do Trabalho Gestão de Suprimentos Medidas de desempenho Produtos Serviços Planejamento da Produção Localização/ Layout
  • 44. Elaboração da Estratégia: O que x Como Objetivos / Áreas de Decisão QUALIDADE VELOCIDADE CONFIABILI DADE FLEXIBILIDADE CUSTO Produtos & Serviços XX X XX Processos & Tecnologia X X X X X X Rede de Operações (Integração Vertical) X X X X X X Instalações (Localização e Layout) X X X X X X Gestão da Capacidade X X X X X X Organização da Força de trabalho X X X X Sistema de Planejamento da Produção X X X X Gestão de Suprimentos X X X X X Gestão da Qualidade X X X X Medidas de Desempenho X X X X X Processo de Melhoria X X X X X Sistema de Informação X X X X X
  • 45. Gestão de Operações CAP 05: Decisões sobre Processos & Tecnologia
  • 46. CAP 05: Processos & Tecnologia
    • Objetivos de Aprendizado
      • As características dos processos em operações sob a influência das dimensões volume & variedade
      • Os principais tipos de processo de manufatura & serviços e os critérios utilizados para sua seleção
      • As novas tecnologias aplicadas a processos
    • Bibliografia
      • SLACK, cap. 4
      • CORRÊA, cap. 10
    • Estudo de Caso
      • “ Um dia no hospital ”
  • 47. Qual a diferença?
    • Ambos são processos para transportar pessoas mas...
    • Quanto ao volume processado?
    • Quanto à variedade processada?
    • Quanto ao recurso dominante?
    • Quanto aos incrementos de capacidade?
    • Quanto a prioridade dos objetivos competitivos?
  • 48. Qual a diferença?
    • Maior Volume
    • Menor Variedade
    • Tecnologia
    • Grandes incrementos
    • Eficiência
    • Menor Volume
    • Maior Variedade
    • Pessoas
    • Graduais
    • Flexibilidade
  • 49. Pacote de Valor + Processo = Sistema de Produção Dimensão do Volume Dimensão da Variedade Recurso Dominante Incremento Capacidade Tipo de Processo de Operação Objetivo Competitivo PRODUTO PROCESSO SISTEMA DE OPERACÕES Grau de Estocabilidade Grau de Simultaneidade Grau de Contato Grau de Objetividade Tipo de Pacote de Valor OBJETIVO SERVICO AO CLIENTE CUSTOS OPERACIONAIS MÁXIMO MÍNIMO
  • 50. Dimensões Volume & Variedade
    • Influência no Sistema de Produção
      • “ Normalmente as dimensões são conflitantes entre si”
    • Sistemas de produção com...
      • ↑ VOLUME DE PRODUCÃO -> ↓ VARIEDADE DE PRODUTO
      • ↓ VOLUME DE PRODUCÃO -> ↑ VARIEDADE DE PRODUTO
    • Estas características influenciam diretamente...
      • No recurso dominante do sistema
      • Na possibilidade de incremento da capacidade
      • Nos objetivos de desempenho da produção
    • E irão determinar...
      • Na definição do tipo de processo de produção
      • No seleção da alternativa de layout do processo
  • 51. Dimensões Volume & Variedade: Objetivos VOLUME ALTO BAIXO QUALIDADE PADRÃO ESPECIFICAÇÃO RAPIDEZ ENTREGA IMEDIATA ESPERA NEGOCIADA FLEXIBILIDADE VOLUME PRODUTO & SERVIÇO CONFIABILIDADE ESTOQUE DISPONÍVEL ENTREGA NO PRAZO CUSTO CONSTANTE VARIÁVEL VARIEDADE BAIXA ALTA
  • 52. Nem 8 nem 80 Volume de fluxo processado Variedade de fluxos processados Recurso dominante Objetivos de Desempenho Incrementos de capacidade alto baixo alta baixa pessoas tecnologia graduais em grandes degraus flexibilidade eficiência Aspecto Contínuos de variação dos processos
  • 53. Estágios do continuum Volume de fluxo processado Variedade de fluxos processados Recurso dominante Critério competitivo de vocação Incrementos de capacidade alto baixo alta baixa pessoas tecnologia graduais em grandes degraus flexibilidade eficiência Aspecto Contínuos de variação dos processos Processos em FLUXO CONTÍNUO Processos INTERMITENTES Processos intermediários
  • 54. Processos de Manufatura Processo intermitente Processos em fluxo contínuo Processos intermediários Volumes baixos, baixa padronização, alta variedade Volumes altos, alta padronização, baixa variedade Foco na Flexibilidade Foco na Eficiência Por tarefa (job shop) Em lotes (batch) Em linha Em fluxo contínuo Por projeto
  • 55. Processo por Projeto Mão de Obra Equipamentos Exemplos
    • Múltiplas especialidades
    • Layout posicional
    • De uso temporário de acordo com o projeto
    • Construção civil
    • Estaleiros
    Volume único Variedade muito alta Características Cada produto é único e a produção tem início e fim definidos podendo ocorrer mudanças durante a sua execução
  • 56. Processo por Tarefa Mão de Obra Equipamentos Exemplos
    • Polivalente
    • Produzem toda a tarefa
    • Layout por função
    • Universais e flexíveis
    • Aumento de capacidade unitário
    • Ferramentaria
    • Fábrica de móveis
    Volume muito baixo Variedade muito alta Características Produção de uma grande variedade de produtos em diferentes roteiros de fabricação sem conexão entre os centros produtivos
  • 57. Processo por Lotes Mão de Obra Equipamentos Exemplos
    • Especialistas
    • Produzem uma parte da tarefa
    • Layout por processo
    • Aumento de capacidade por lotes de produção
    • Alimentos congelados
    • Autopeças
    • Confecção de roupas
    Volume médio Variedade média Características Produção em lotes econômicos variados determinados pela economia de escala no tempo de preparação de cada equipamento ( setup )
  • 58. Processo em Linha Mão de Obra Equipamentos Exemplos
    • Pouca especialização ou robotizada
    • Produzem uma fração do produto
    • Layout em linha
    • Aumento de capacidade por balanceamento das operações da linha
    • Eletrodomésticos
    • Automóveis
    • Computadores
    Volume alto Variedade baixa Características Produção de um único produto que flui por estações de trabalho de maneira sincronizada ao longo do processo de fabricação
  • 59. Processo em Fluxo Contínuo OPA!
  • 60. Processo em Fluxo Contínuo Mão de Obra Equipamentos Exemplos
    • Automação
    • Layout por fluxo contínuo
    • Aumento de capacidade por duplicação
    • Refinaria de petróleo
    • Siderúrgica
    • Fábricas de papel
    Volume muito alto Variedade única Características Produção flui ininterruptamente por um conjunto de equipamentos conexos uns aos outros
  • 61. Processos de Manufatura: Resumo Tamanho do lote Mudança de produto Introdução de produtos O que a empresa vende Flexibilidade do processo Produção por produto Recurso principal Alteração de capacidade Proximidade do cliente Conexão entre etapas Pequeno Alta Alta Capacitação Alta Baixas Mão de Obra Incremental Alta Baixa Grande Baixa Baixa Produto Baixa Altas M.O./Equip. Degraus Baixa Alta Muito Grande Muito Baixa Muito Baixa Produto Muito Baixa Muito Altas Equipamento Nova Fábrica Baixa Muito alta Tarefa Lotes Linha Contínuo
  • 62. Processos de Manufatura: Resumo
    • Menos integração vertical
    • Mais flexibilidade dos recursos
    • Mais envolvimento do cliente
    • Menor intensidade de capital
    Processos de produção
    • Mais integração vertical
    • Menor flexibilidade dos recursos
    • Menos envolvimento do cliente
    • Maior intensidade de capital
    Baixo Volume Alto Volume Produto Único Lotes Pequenos Produtos Múltiplos Volumes Baixos Produtos Limitados Volumes Grandes Volumes Grandes Produto Único Um de cada tipo Alto Baixo Volume Variedade Alta Baixa Tarefa Lote Contínuo Linha Projeto
  • 63. Processos de Serviços Volumes baixos, baixa padronização, alta variedade Volumes altos, alta padronização, baixa variedade Customização Padronização Processos intermediários Front Office Back Office Serviços Customizados Loja de Serviços Serviços de Massa
  • 64. Processos de Prestação de Serviços: Resumo
    • Ênfase em:
      • Pessoas
      • Front office
      • Produto
    • Alto grau de:
      • Contato
      • Personalização
      • Autonomia
    Número de clientes processados por dia em uma unidade típica
    • Ênfase em:
      • Equipamentos
      • Back room
      • Processo
      • Baixo grau de:
      • C ontato
      • Personalização
      • Autonomia
    Variedade Alta Baixa Serviços Customizado
    • consultoria
    • banco (pessoa jurídica)
    • serviço médico
    • assistência técnica
    Loja de Serviços
    • banco ( pessoa física)
    • restaurantes
    • hotelaria
    • varejo em geral
    Serviços de Massa
    • transporte urbano
    • cartão de crédito
    • comunicações
    • varejo de revistas
  • 65. Processos de Serviços CUSTOMIZADOS LOJA DE SERVICOS SERVICOS DE MASSA
  • 66. Matriz Produto & Processo: Eficiência x Flexibilidade baixos volumes alta variedade baixos volumes múltiplos produtos volumes mais altos poucos produtos altos volumes alta padronização Orientado a Produto Orientado a Processo Maior flexibilidade do que necessário Menor flexibilidade do que necessário Contínuo Linha Lotes Encomenda Projeto Serviço de Massa Loja de Serviço Serviço Customizado
  • 67. Tecnologia de Processo “ A tecnologia de processos fabris tem permitido obter flexibilidade com eficiência , ou seja, volume com variedade ” FLEXIBILIDADE AUTOMACÃO EFICIÊNCIA CUSTOMIZACÃO
  • 68. Máquinas de Controle Numérico (CNC)
    • Usadas para furar,tornear, fresar, diferentes tipos de pecas, com o Computador determinando a seqüência de operações, monitorando a posição da ferramenta para controle dimensional e reduzindo o tempo de preparação, o que permite uma maior flexibilidade.
  • 69. Machine Centers
    • Além da funções do CNC, permite a inclusão de várias ferramentas que podem ser trocadas automaticamente realizando várias operações em um único equipamento, além de abastecer as pecas automaticamente o que permite longos períodos de produção sem intervenção do operador.
  • 70. Robôs Industriais
    • São usados para substituir pessoas em atividades repetitivas ou perigosas, podendo executar tarefas como montar, pintar, soldar, em várias seqüências, de dimensão e peso elevados, com grande precisão.
  • 71. Flexible Manufacturing System (FMS)
    • Composto de vários Machining Centers que circundam um robô industrial, criando uma célula autônoma que permite realizar tarefas completas e independente da intervenção humana em meio ambiente da produção.
  • 72. Automatically Guided Vehicles (AGV)
    • Robôs programáveis que são guiados por faixas magnéticas no chão da planta que melhoram a eficiência no transporte e movimentação de materiais nos centros produtivos.
  • 73. Sistemas Automáticos de Armazenagem
  • 74. Análise de Processos: Fluxograma Início Cliente chega e faz pedido Espera longa? Cliente chega e faz pedido Espera longa? Cliente coloca pedido Cliente espera pedido Espera longa? Pedido chega Pedido correto? Continua esperando? Venda perdida Continua esperando? Venda perdida Espera outra? Venda perdida Fim N S S N S N N S S N N S Possível área- problema Possível área- problema Possível área- problema
  • 75. Análise de Processos: Mapas de Processo Especificações e metas de desempenho do processo Mapa de processo de alto nível Mapa detalhado de processo Estudo piloto do novo projeto Implantação Dados de benchmarking Princípios de projeto Medidas chaves de desempenho Diretivas estratégicas Dados de requisitos do cliente Analise da situação corrente Idéias inovadoras Validação do modelo Meta de desempenho Subprocesso Subprocesso Subprocesso Subprocesso Saída Entrada a. Mapa de processo de alto nível b. Processo geral de re-engenharia
  • 76. Dimensões Volume & Variedade: Objetivos VOLUME ALTO BAIXO QUALIDADE PADRÃO ESPECIFICAÇÃO RAPIDEZ ENTREGA IMEDIATA ESPERA NEGOCIADA FLEXIBILIDADE VOLUME PRODUTO & SERVIÇO CONFIABILIDADE ESTOQUE DISPONÍVEL ENTREGA NO PRAZO CUSTO CONSTANTE VARIÁVEL VARIEDADE BAIXA ALTA
  • 77. Dimensões Volume & Variedade: Projeto VOLUME ALTO BAIXO ÊNFASE DO PROJETO PROCESSO PRODUTO/SERVIÇO PADRONIZAÇÃO DO PRODUTO ELEVADA BAIXA LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA FLUXO DA PRODUÇÃO CONTÍNUO INTERMITENTE TECNOLOGIA DO PROCESSO UNIVERSAL ESPECÍFICA VARIEDADE BAIXA ALTA
  • 78. Gestão de Operações CAP 06: Natureza do Planejamento e Controle na Produção
  • 79. CAP 06: Natureza do P&C da Produção
    • Objetivos de Aprendizado:
      • Quais os objetivos e desafios do PPCP
      • Quais as diferenças entre planejar e controlar
      • Que implicações tem a incerteza no PPCP
      • Quais as atividades que envolvem o PPCP
      • Qual a influência do Volume&Variedade no PPCP
    • Bibliografia:
      • SLACK, cap. 10.
      • CORRÊA, cap. 16.
    • Estudo de Caso:
      • “ Exercícios Diversos”
  • 80. Planejamento & Controle: Desafios
    • “ A atividade de projeto define a capacidade dos recursos da produção”
    • Cabe ao planejamento conciliar...
      • exigências da demanda dos consumidores
      • x
      • capacidade dos recursos da produção
    • Propósito do planejamento e controle...
      • “ Garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente produzindo produtos e serviços conforme requerido pelos clientes”
  • 81. Planejamento & Controle: Desafios ” A função de planejamento e controle concilia a disponibilidade de recursos para o fornecimento dos produtos e serviços de uma operação com demanda de seus clientes”
  • 82. Planejamento & Controle: Desafios LIMITACÕES DO PLANEJEMENTO E CONTROLE
    • Limitações de CUSTOS
      • “ os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados”
    • Limitações de CAPACIDADE
      • “ os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites da capacidade dos recursos projetados para a operação”
    • Limitações de TEMPO
      • “ os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor”
    • Limitações de QUALIDADE
      • “ os produtos e serviços devem ter conformidade aos limites de tolerância projetados para o produto ou serviço”
  • 83. Planejamento & Controle: Diferenças
    • “ O planejamento é intenção o controle é ação”
    • Planejamento
      • Formalização de intenção do que vai acontecer no futuro para atingir a um determinado objetivo
      • Previsão de comportamento de variáveis que pode ou não se concretizar
    • Controle
      • É o processo de se lidar na realidade com o comportamento das variáveis utilizadas no plano
      • O controle faz os ajustes necessários para que se atinja aos objetivos do plano
  • 84. Planejamento & Controle: Horizonte de Tempo PLANEJAMENTO CONTROLE
  • 85. Planejamento & Controle: Horizonte de Tempo PLANEJAMENTO CONTROLE LITROS DE SORVETE LITROS POR PICOLÉS LITROS POR LATAS LITROS POR BOMBOS PICOLÉS DE LIMÃO PICOLÉS DE CHOCOLATE PICOLÉS DE ABACAXI
  • 86. Demanda e Fornecimento: Natureza da Incerteza
    • “ A incerteza do PPCP está associada previsibilidade no fornecimento de recursos e na demanda”
    • Incerteza no fornecimento de recursos
      • Baixa: ↑ Previsibilidade da operação -> ↓ Controle
      • Alta: ↓ Previsibilidade da operação -> ↑ Controle
    • Incerteza na demanda
      • Dependente: Variáveis controláveis -> Ação
      • Independente:Variáveis não controláveis -> Previsão
    • PREVISIBILIDADE = ESTABILIDADE
  • 87. Demanda e Fornecimento: Natureza da Incerteza
    • ATENDIMENTO À DEMANDA
    • Demanda dependente ->“fazer contra pedido”
      • Relacionada a fatores conhecidos e previsíveis
      • P&C concentra-se na disponibilidade dos INPUTS e ajustes de capacidade da produção
        • P.e.: autopeças, jornais, eletricidade
    • Demanda independente -> “fazer contra estoque”
      • Relacionada a fatores desconhecidos e imprevisíveis
      • P&C prevê recursos e tenta responder rapidamente no caso da demanda real não corresponda à prevista
        • P.e.:exemplos: varejo de autopeças, serviços profissionais
  • 88. Demanda Dependente e Independente MONTADORA REVENDA
  • 89. Atendimento à Demanda: Planejamento
    • Razão P:D
      • “ P”: PROCESSO (Tempo de comprar, fabricar e entregar)
      • “ D”: DEMANDA (Tempo de espera do cliente)
    • Tipos de Atendimento
      • Fazer contra estoque: P -> tempo de entregar
      • Fazer contra pedido: P -> fabricar + entregar
      • Comprar sob pedido: P -> comprar+fabricar+entregar
    • Conseqüências
      • Quanto mais P > D : ↑Incerteza->↑Especulação->↑Risco
      • Objetivo: ↓ a relação P:D -> ↓ Risco e Custos do PCP
  • 90. Atendimento à Demanda: Resposta do P & C
  • 91. Atendimento à Demanda: Razão P:D Fazer para Estoque P/D máximo Fazer contra Pedido P/D médio Comprar contra Pedido P/D mínimo geladeiras alfaiate edifícios
  • 92. Planejamento e Controle: Atividades
    • Carregamento
      • “ Determinação dos tipos e volumes de tarefas para cada centro de operação produtiva”
    • Seqüênciação
      • “ Determinação das prioridades das tarefas a serem realizadas”
    • Programação
      • “ Determinação do tempo (momento) de início e fim de cada tarefa”
  • 93. Atividades de PPCP: Carregamento Finito
    • “ Aloca as tarefas até um limite estabelecido”
    • É utilizado quando:
      • É possível limitar a carga
        • p.e.: marcação de consultas
      • É necessário limitar a carga
        • p.e.: passageiros em um avião
      • O custo de limitar carga não é proibitivo
        • p.e.: carros de luxo
  • 94. Atividades de PPCP: Carregamento Infinito
    • “ Não limita a aceitação do trabalho”
    • É utilizado quando:
      • Não é possível limitar a carga
        • p.e.: emergência em hospital
      • Não é necessário limitar a carga
        • p.e.: fast-food
      • O custo de limitar a carga é proibitivo
        • p.e.: banco de varejo
  • 95. Atividades de PPCP: Carregamento Carregamento Finito (limitado) Carregamento Infinito ( I limitado)
  • 96. Atividades de PPCP: Carregamento
  • 97. Atividades de PPCP: Carregamento
    • Tipos de capacidade
      • Capacidade Teórica: projeto
        • CT = Máximo possível projetado – (velocidade máxima)
      • Capacidade Efetiva: planejamento
        • CE = Teórica – Paradas Planejadas (tempo de set-up, manutenção, etc)
    • Produção Real
      • Quantidade produzida: realizado por período
        • PR = Efetiva – Paradas não Planejadas (perdas, ritmo, absenteísmo, etc)
    • Medidas de desempenho
      • Utilização: mede o uso da capacidade instalada”
        • Utilização = Produção Real / Capacidade Teórica
      • Eficiência: “mede a produtividade da operação”
        • Eficiência = Produção Real / Capacidade Efetiva
  • 98. Atividades de PPCP: Seqüenciação
    • “ Define a prioridade de atendimento à demanda”
    • Critérios para escolha:
      • Confiabilidade
        • “ Atender à data prometida ao cliente”
      • Rapidez
        • “ Minimizar o tempo de fluxo do processo”
      • Custo
        • “ Minimizar os estoques no processo”
        • “ Minimizar o tempo ocioso do processo”
        • “ Aumentar a produtividade do processo”
  • 99. Atividades de PPCP: Seqüenciação
    • Prioridades do consumidor
      • “ Atende conforme os consumidores preferenciais”
        • ↓ Confiabilidade - ↓ Rapidez - ↑ Custo (produtividade)
        • P.e.: hotéis, emergências em proto socorro, bancos, etc.
    • Data prometida
      • “ Atende a seqüência prometida para entrega”
        • ↑ Confiabilidade - ↓ rapidez - ↑ Custo (tempo ocioso)
        • P.e.: serviços de encomenda em geral, consultas médicas, etc.
    • Restrições físicas
      • “ A natureza física do recurso determina a prioridade"
        • ↓ Confiabilidade - ↑ rapidez - ↓ Custo (produtividade)
        • P.e.: operações com tingimento, fabricação de papel, etc.
  • 100. Atividades de PPCP: Seqüenciação
    • FIFO : PEPS
      • “ Primeiro que chega é o primeiro a ser atendido”
        • ↑ Confiabilidade - ↑ Rapidez - ↑ Custo (produtividade)
        • P.e.: hospitais, bancos, restaurantes, etc.
    • LIFO : UEPS
      • “ Último que entra é o primeiro a ser atendido”
        • ↓ Confiabilidade - ↓ Rapidez - ↑ Custo (estoques)
        • P.e.: elevadores (pouca aplicação)
    • Tempo da operação
      • “ Operações mais curtas são priorizadas”
        • ↓ Confiabilidade - ↑ Rapidez - ↓ Custo (produtividade)
        • P.e.: caixa para pequenos volumes
  • 101. Atividades de PPCP: Programação
    • Complexidade da Programação [(n!)m]
      • “ Diferentes tipos de recurso, capacidade e habilidade”
        • p.e.: 5 trabalhos em 2 máquinas = (5 x 4 x 3 x 2) ² =14.400
    • Programação para Frente
      • “ Inicia o trabalho logo que ele chega”
      • Vantagens: ↑utilização recursos - ↑ flexibilidade
    • Programação para Trás
      • “ Inicia o trabalho no último momento sem atraso”
      • Vantagens: ↓estoque - ↓risco de mudanças
  • 102. Métodos de Programação : Empurrada (MRP) x Puxada (JIT) JIT MRP
  • 103. Programação
    • Programação “Empurrada”
      • Programação centralizada (MRP: Materials Requirements Program )
      • Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem saber se o seguinte irá realizá-lo
      • Vantagens:  integração e  confiabilidade
      • Desvantagens:  ociosidade e  estoques
    • Programação “Puxada”
      • Programação descentralizada (JIT: Just in Time )
      • O consumidor da operação puxa o gatilho
      • Vantagens:  estoques
      • Desvantagens:  sincronização necessária
  • 104. Programação: MRP ( Materials Requirements Program )
    • Itens de demanda independente
      • “ itens cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item”
      • A demanda deve ser prevista
    Itens pais, itens filhos e estrutura de produtos
    • Itens de demanda dependente
      • “ itens cuja demanda depende da demanda de algum outro item”
      • A demanda deve ser calculada
    Prof. Leonam dos Santos Guimarães A B C D E 2x
  • 105. Programação: JIT ( Just in Time ) KP - produção Número da peça: 1213 Descrição: Rotor tipo C Lote: 12 peças C.P.: célula J-32 Armazém: J-32 KT - transporte Número da Peça: 1213 Descrição: Rotor tipo C Lote: 12 peças C.P. origem: célula J-32 C.P. destino: posto L-45 Prioridade normal Prioridade moderada Prioridade alta
  • 106. Programação: JIT ( Just in Time ) KT-C KT-C KT-B KT-B KT-A Centro de produção M-12 Centro de produção J-32 Container vazio Container cheio A B C D E KT KP KT KP A B C D E Est. Ent Est. Sai Est. Ent Est. Sai
  • 107. Programação: JIT ( Just in Time ) Centro de produção M-12 Centro de produção J-32 Container vazio Container cheio A B C D E A B C D E KT KP KT KP Est. Ent Est. Sai Est. Ent Est. Sai
  • 108. Programação: JIT ( Just in Time ) A B C D E Quadro Kanban “ Emergência! Risco de parada da linha. Prioridade máxima”. “ É necessário produzir” “ Alerta! O estoque do item está terminando e deve-se dar prioridade” 2 lotes de C 1 lote de D 1 lote de C 1 lote de A 2 lotes de B 2 lotes de D 1 lote de C 1 lote de E. A B C D B D D C C C E
  • 109. Controle
    • “ É o processo de avaliação do desempenho de pessoas, de setores da empresa ou dela própria, com o objetivo de realimentar informações que permitam a correção dos eventuais desvios”
    • Etapas para se exercer o controle
      • Planejamento
        • “ É a definição do que, quando, onde e como controlar”
      • Execução
        • “ É realizado através da comparação do que foi planejado com os resultados obtidos”
      • Correção
        • “ São as ações tomadas para ajustar os resultados obtidos ao que foi planejado”
  • 110. Dimensão Volume & Variedade: Efeitos do PPCP
    • Decisões: Volume (baixo)– Variedade (alta)
      • Resposta ao consumidor: lenta
      • Horizonte de planejamento: curto
      • Grande decisão de PPCP: tempo
      • Decisões de controle: detalhadas
    • Decisões: Volume (alto) – Variedade (baixa)
      • Resposta ao consumidor: rápida
      • Horizonte de planejamento: longo
      • Grande decisão de PPCP: volume
      • Decisões de controle: agregados
  • 111. Gestão de Operações CAP 07: Planejamento e Controle na Produção – Métodos de Programacão GANT & CPM
  • 112. Gráfico de Gant
    • “ O gráfico de Gant é uma maneira de representar um cronograma de tarefas ao longo do tempo e acompanhar a sua execucão”
    • Vantagens
      • Facilidade de representacão
      • Facilidade de leitura
    • Limitacões
      • Não permite visualizar a dependência entre as atividades
      • Não permite visualizar a seqüência das atividades
      • Muito trabalhoso para a atualização das informações
      • Não permite a simulação
  • 113. Programação: Gráfico de Gant
    • Etapas
      • Lista-se as atividades na vertical
      • Relaciona-se o tempo na horizontal
      • A duração de cada atividade é planejada por uma barra proporcional ao seu tempo de execução
      • O progresso de cada atividade é controlado por barra abaixo da linha de planejamento da atividade
  • 114. Programação: Gráfico de Gant 1 2 3 4
  • 115. Programação: Gráfico de Gant Gráfico de Gant - Andamento do Trabalho
  • 116. Programação: Gráfico de Gant Gráfico de Gant – Centros de Trabalho
  • 117. CPM (Critical Path Method)
    • “ São representações gráficas em rede de um projeto, apresentando a seqüência lógica das atividades e mostrando as interdependências (antecedência e subseqüência) das tarefas”
    • Elementos das Redes:
      • Atividade: representa a tarefa, a execução efetiva de uma operação que consome tempo e recursos
      • Evento: são marcos que caracterizam determinados instantes do projeto
  • 118. Notacão data + tarde 12 23 B 9 data + cedo 8 ATIVIDADE B (duração de 8 u.t.) EVENTO 23
  • 119. Programação: CPM ( Critical Path Method )
    • “ Diagrama de Arcos”
      • Cada evento é relacionado em um círculo
      • Cada atividade é representada por uma seta
      • Cada atividade possui um tempo para execução
      • Cada seqüência de atividades / eventos é um caminho
    • Regras
      • Um evento só pode ser iniciado quando todas as atividades de que depende estejam concluídas
      • Nenhuma atividade poderá começar até que o evento em sua cauda esteja concluído
      • Duas atividades não podem ligar os mesmos eventos em seu início e fim
  • 120. Regras A atividade A deve ser completada antes da atividade B começar. A B As atividades A e B não precisam ocorrer ao mesmo tempo, mas ambas precisam ser completadas antes de C começar. A B C As atividades A e B precisam ser completadas antes de C e D começarem, mas C pode começar independente de D ou vice-versa. A B C D As atividades A e B não precisam ocorrer ao mesmo tempo, mas ambas precisam ser completadas antes que D comece. A atividade com linha pontilhada, é uma atividade fictícia, define precedência, mas tem duração igual a zero. A atividade E só pode ocorrer depois de B. A B D E
  • 121. Programação CPM ( Critical Path Method )
    • “ Modela o projeto esclarecendo a relação entre as atividades e eventos e o tempo para executá-las”
    • Caminho Crítico
      • “ É a seqüência (caminho) de maior duração”
      • Define a duração do projeto
      • Atraso em uma atividade -> Atraso no projeto
    • Outros Caminhos
      • “ São as demais seqüências do projeto”
      • Define as folgas do projeto
      • O atraso em uma atividade não atrasa o projeto
  • 122. Programação: CPM ( Critical Path Method )
    • EET: data mais cedo para se começar um evento
      • “ Data mais cedo que um evento poderá ocorrer se todas as atividades forem completadas o mais cedo possível”
    • LET: data mais tarde para se começar um evento
      • “ Data mais tarde que um evento poderá ocorrer sem atrasar o término do projeto”
    • Janela de Tempo: Diferença entre a EET e LET
      • “ Folga para início da atividade sem atrasar o projeto”
  • 123. Programação: CPM ( Critical Path Method ) PROJETO DECORAR APARTAMENTO
  • 124. Programação: CPM ( Critical Path Method ) PROJETO DECORAR APARTAMENTO
  • 125. Programação: CPM ( Critical Path Method ) PROJETO DECORAR APARTAMENTO CP= 7 EET LET FT= 2
  • 126. Construa a rede PERT que tem como QUADRO DE PRIORIDADES. EXERCÍCIO ATV ANT SUCE DUR A - B 7 B A D, E 9 C - F, G 1 D B F, G 2 E B - 13 F C,D - 4 G C,D,H - 2 H I G 5 I - H 2
  • 127. Exercício - Construa a rede PERT referente ao quadro de prioridades. A B C D E F G H I K ATV SUCESS DURAÇÃO ANT - D 3 - E,I 1 G - 6 A F 2 B,G F D,E C E,I,H K 5 7 11 G B,G F - - - 3 5 2
  • 128. Solucão A B C D E F G H I K 3 1 6 2 5 7 11 2 5 3 1 2 3 5 7 4 6 8 0 0 3 6 17 17 22 29 32 32 29 22 20 17 17 6
  • 129. Gestão de Operações CAP 08: Análise Financeira da Produção
  • 130. CAP 08: Análise Financeira da Produção
    • Objetivos de Aprendizado
      • Quais os custos de decisão na AP
      • Qual o conceito de economias de escala na AP
      • Qual o conceito de equilíbrio nos custos da AP
      • Como utilizar os conceitos para decisões na AP
    • Bibliografia:
      • SLACK, cap. 10.
    • Estudo de Caso:
      • “ Exercícios Diversos”
  • 131. Custos da Administração da Produção
    • “ São os custos da atividade de transformação da produção”
    • Custos Fixos (CF)
      • “ Permanecem inalterados independente da quantidade produzida”
        • (pe: aluguel, impostos prediais, custos de depreciação, despesas administrativas, salários indiretos, etc.)
    • Custos Variáveis (CV)
      • “ Variam diretamente com o volume de produção”
        • (pe: matérias-primas, materiais diretos, mão-de-obra direta, insumos, etc.)
    • Custo Total (CT= CV x Q + CF)
      • “ Soma dos custos fixos e variáveis para determinada quantidade”
    • Custo Médio (CM = CT / Q)
      • “ Custo total dividido pela quantidade produzida”
  • 132. Custos da Administração da Produção CUSTO VARIÁVEL R$ 25 / UNIDADE CUSTO FIXO R$ 10.000 CURVA DE CUSTO MÉDIO CURVA DE CUSTO TOTAL VOLUME CUSTO
  • 133. Conceito de Economias de Escala
    • “ O conceito de escala está relacionada com o nível de utilização da capacidade da produtiva”
    • Economias de Escala
      • “ Ocorrem pela redução do custo médio com o aumento da capacidade da operação”
        • CM = CT/Q: quanto  Q -  CM
    • “ Deseconomias” de Escala
      • “ Ocorrem quando o excesso de utilização da capacidade provoca custos adicionais de produção”
        • Pe: Horas extras,  produtividade pela fadiga, etc.
  • 134. Conceito de Escala Custo unitário médio Taxa de rendimento Deseconomias de escala Economias de escala Nível Ótimo Custo Médio CT / Q Prof . Walter Gomes Filho
  • 135. Conceito de Ponto de Equilíbrio
    • “ O conceito de Ponto de Equilíbrio é utilizado para a análise custo – volume – lucro na AP”
    • Ponto de equilíbrio com a RECEITA
      • “ Calcula-se QE onde RECEITA TOTAL = CUSTO TOTAL”
      • Receita Total (RT = PR x Q)
      • Ponto de Equilíbrio (QE = CF / (PR – CV))
    • Ponto de equilíbrio com CUSTOS alternativos de operação
      • “ Calcula-se o ponto de equilíbrio entre cada alternativa”
      • QE (A e B) = CFA + CVA x Q = CFB + CVB x Q
      • QE (A e B) = (CFB – CFA) / (CVA – CVB)
  • 136. Ponto de Equilíbrio com a Receita $ q q* PE CV CF RECEITA CT
  • 137. PE com CUSTOS alternativos de Operacão Custo Total Volume Produzido Alternativa A Alternativa B Q* Custo Mínimo $ Q
  • 138. Decisões sobre alternativas de Processo
    • Passo 1
      • “ Levanta-se os custos fixos e variáveis para cada alternativa”
    • Passo 2
      • “ Calcula-se o ponto de equilíbrio entre cada alternativa”
      • QE (A e B) = CFA + CVA x Q = CFB + CVB x Q
      • QE (A e B) = (CFB – CFA) / (CVA – CVB)
      • Onde:
        • A e B: alternativas de arranjo físico
        • CF: custo fixo da alternativa (B > A)
        • CV: custo variável da alternativa (A > B)
        • QE: quantidade de equilíbrio entre as alternativas A e B
    • Passo 3
      • “ Determina-se a faixa de volume de menor custo para cada alternativa”
  • 139. Decisões entre Comprar x Terceirizar x Fabricar
    • “ Os materiais e serviços podem ser...”
    • Comprados
      • Vantagem: menor investimento
      • Desvantagem: maior custo do material
    • Terceirizados
      • Vantagem: menor custo capacidade ociosa
      • Desvantagem: maior custo de transformação
    • Fabricados
      • Vantagem: menor custo direto do material
      • Desvantagem: maior investimento
    • “ ... a decisão recai sobre o menor custo total”
  • 140. Decisões para substituição de equipamentos
    • “ As decisões para substituição de equipamentos levam em conta o fluxo de caixa de cada alternativa descontados ao longo da vida útil do equipamento”
    • Componentes de custo
      • Investimento inicial
      • Valor residual
      • Custo operacional anual
      • Taxa de desconto (custo do dinheiro)
      • Vida útil do equipamento
    • Métodos de avaliação
      • Período de Retorno do Investimento
      • Valor Presente Líquido
      • Taxa Interna de Desconto
  • 141. Gestão de Operações CAP 09: Avaliação do Desempenho da Produção
  • 142. CAP 09: Avaliação do Desempenho da Produção
    • Objetivos de Aprendizado
      • Porque se deve avaliar o desempenho da operação
      • O que envolve a avaliação de desempenho
      • Quais as métricas para se avaliar o desempenho de uma operação
      • O que fazer e o que não fazer para se obter uma boa avaliação
    • Bibliografia
      • CORRÊA, cap. 5
    • Estudo de Caso
      • “ Montadora de veículos Galaxy”
  • 143. Vôo Seguro...?
    • Estou surpreso que você está pilotando o avião com apenas um instrumento de controle. O que ele mede?
    • Velocidade do Ar Externo.
    • Mas, e a altitude? Um altímetro não seria importante?
    • Já somos bons em altitude... Velocidade do Ar é a nossa prioridade de controle no momento.
    • Mas, nem o medidor de combustível está funcionando... Isto não é importante?
    • Sim, você tem razão, mas não podemos fazer duas coisas ao mesmo tempo, quando estivermos bem em Velocidade do Ar passaremos a controlar o Combustível...
    Você embarcaria neste vôo?
  • 144. Por quê avaliar o desempenho?
    • A natureza dos negócios mudou...
      • Sistemas de rateio tradicionais já não são suficientes ( Pe: MOD até 1980 representava 50% a 60%, hoje apenas 20% ) – ABC Activity.
    • Há novas referências para avaliação...
      • Medidas tradicionais (financeiras) são conseqüências de ações tomadas no passado... você precisa olhar para o futuro ( Pe: As vendas de hoje representam uma condição de mercado de ontem ) – BSC ( Balanced Score Card )
    • A competitividade está mais acirrada...
      • Para se obter vantagem competitiva, não basta saber se você é bom, mas o quanto você é melhor que o concorrente ( Pe: Não importa se o seu preço é o mais baixo, mas sim se o valor oferecido é maior ) – Benchmarking
    • Há novas pressões externas por desempenho...
      • Os Stakeholders não possuem as mesmas prioridades que a gestão interna ( Pe: Métricas de avaliação dos clientes ) – ISO / QS / TELE 9000
  • 145. Perspectivas do Balanced Score Card Visão e estratégia Cliente Processos internos de negócio Aprendizado e crescimento Para satisfazer, acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos ser excelentes? Para atingir nossa visão, como sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar? Para atingir nossa visão, como aparecer para nossos clientes? Objetivos Medidas Metas Iniciativas Objetivos Medidas Metas Iniciativas Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para ter sucesso financeiro, como aparecer para os acionistas? Objetivos Medidas Metas Iniciativas Financeira
  • 146. O que envolve a Avaliação de Desempenho?
    • “ As organizações para atingir vantagem competitiva sustentável devem satisfazer seus clientes maneira mais eficiente e eficaz que seus concorrentes”
    • Dimensões da avaliação
      • Eficácia: “ refere-se à extensão segundo a qual seus objetivos são atingidos ”
      • Eficiência: “refere-se à medida de quão economicamente os recursos da organização são utilizados para atingir seus objetivos”
  • 147. Eficiência & Eficácia
  • 148. O que fazer para medir o desempenho?
    • “ Um Sistema para Avaliação de Desempenho pode ser definido como um conjunto de procedimentos que definam o que medir e como medir o resultado das ações tomadas por uma operação”
    • Medidas de Desempenho ( O que medir )
      • “ Métricas utilizadas para quantificar a eficiência e eficácia das ações tomadas por uma operação”
    • Medição do Desempenho ( Como medir )
      • “ Processo pelo qual se irá de quantificar a eficiência e eficácia das ações tomadas por uma operação”
  • 149. O que medir?
    • “ As métricas para a avaliação do desempenho devem estar alinhadas com a estratégia de operação, ou seja, refletirem as prioridades competitivas definidas para a mesma”
    • Prioridades Competitivas & Métricas
      • Grupo relacionado aos objetivos de Custo
      • Grupo relacionado aos objetivos de Qualidade
      • Grupo relacionado aos objetivos de Flexibilidade
      • Grupo relacionado aos objetivos de Velocidade
      • Grupo relacionado aos objetivos de Confiabilidade
  • 150. Métricas de Custo
    • Custos relativos à concorrência
    • Custos de manufatura (operação)
    • Produtividade da mão-de-obra
    • Produtividade do equipamento
    • Mão-de-obra direta
    • Mão-de-obra indireta
    • Custo relativo (percentual) da mão de obra
    • Custo relativo (percentual) do equipamento
    • Custo relativo (percentual) da materiais
    • Redução média de tempos de preparação de equipamento
    • Redução média de custos de rotatividade de mão de obra
    • Custos com materiais
    • Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos acabados, em trânsito, consignado no cliente, entre outros)
  • 151. Métricas de Qualidade
    • Qualidade relativa percebida do produto
    • Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento
    • Qualidade comparada aos concorrentes
    • Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar por período de tempo)
    • Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto)
    • Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes
    • Taxa de ligações para serviço de assistência
    • Valor de mercadorias devolvidas
    • Falhas no campo
    • Tempo médio entre falhas do produto
    • Taxa de aprovação no controle de qualidade
    • Número de defeitos
    • Qualidade dos fornecedores
    • Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores
    • Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos
  • 152. Métricas de Flexibilidade
    • Tempo de desenvolvimento de novos produtos
    • Faixa (variedade) de produtos
    • Número de novos produtos introduzidos por ano
    • Velocidade da operação para responder a mudanças de mix
    • Número de itens processados simultaneamente
    • Freqüência de entregas da operação
    • Freqüência de entregas do fornecedor
    • Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças de volume
    • Percentual de alteração de quantidade pedida sem alteração de prazo
    • Percentagem da mão-de-obra que é polivalente
    • Percentagem de equipamento de múltiplos propósitos
    • Percentagem de equipamento programável
    • Percentagem de tempo de folga nos recursos
    • Nível de estoque em processo
  • 153. Métricas de Velocidade
    • Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega
    • Lead times internos
    • Lead time dos fornecedores
    • Tempos de ciclo da operação
    • Tempo de processamento de pedidos
    • Tempo de resposta a solicitações de clientes
    • Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes
    • Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes
    • Tempo médio de atravessamento de materiais
    • Estoques em processo
    • Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema
    • Distância percorrida pelos fluxos
    • Tempos de ciclo para decisões
    • Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor
  • 154. Métricas de Confiabilidade
    • Acurácia das previsões de demanda
    • Percentual de entregas no prazo (pedidos)
    • Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos)
    • Percentual de entregas no prazo (unidades)
    • Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full)
    • Percentual de datas renegociadas com clientes
    • Aderência às datas prometidas
    • Percentual de pedidos com quantidade incorreta
    • Aderência aos planos de operação
    • Atraso médio
    • Aderência ao plano de distribuição
    • Percentagem de redução de lead times por linha de produto
    • Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada
    • Percentagem de redução dos lead times de compras
  • 155. O que faz uma boa medida de desempenho?
    • Sobre o que medir
      • Ser derivadas da estratégica e alinhadas com as prioridades competitivas da operação
      • Ser mais globais que localizadas
      • Referir-se a tendências mais que a situações estáticas
      • Refletir o processo de negócio envolvido, o cliente e o fornecedor envolvidos devem participar da sua definição
      • Referir-se a metas específicas
      • Pertencer a um ciclo fechado completo de controle
      • Ser relevantes
      • Focalizar em melhoramento
      • Manter seu significado ao longo do tempo
  • 156. O que faz uma boa medida de desempenho?
    • Sobre a como medir
      • Ter propósito específico e definido
      • Ser objetivas e não apenas opinativas
      • Ser claramente definidas
      • Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário
      • Ser simples de entender e usar
      • Ter impacto visual
      • Prover feedback em tempo e de forma precisa
      • Basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos
      • Empregar razões mais que valores absolutos
  • 157. Como definir uma boa medida de desempenho? Critério Como deve ser Medida (nome) O título da métrica deve ser claro e específico, tanto quanto possível auto-explicativo, evitando jargões. Propósito Cada medida deve ter um propósito bem definido, caso contrário não deveria existir (medir isto para atingir aquilo).. Refere-se a... A medida deve estar relacionada com as prioridades estratégicas dos objetivos de desempenho da operação. Meta A definição das metas deve ser precedida pela questão: “Com que padrões podemos comparar o desempenho medido?”. Fórmula As pessoas são influenciadas não pelo o que é esperado mas sim pelo o que é medido ( deve-se refletir na fórmula o desempenho esperado). Freqüência Freqüência segundo a qual a medida de desempenho deve ser registrada e relatada (pe: apuração diária e relatório semanal). Quem mede? Devem estar claras as responsabilidades pela coleta e pelo relato da medida. Fonte de dados Deve ser mantida à referencia da onde os dados são obtidos (data, critério, local, relatório, etc.) para serem passíveis de comparações futuras. Quem age nos dados? Deve ser identificado quem tem que tomar as ações para correção de curso com base nas informações obtidas. Quais ações possíveis? Devem ser indicadas as ações possíveis que poderão ser tomadas para a correção de curso quando os resultados estirem fora do esperado.
  • 158. O que não deve ter uma medida de desempenho?
    • Assimetria de escalas
      • Como você percebe nosso produto: Regular – Bom – Ótimo - Excelente
    • Induzir o respondente à determinada resposta
      • “ O cigarro mata você e quem está do seu lado” Como você vê hábito de fumar?: Aprovo totalmente – Desaprovo totalmente
    • Falha no entendimento dos conceitos
      • O que você acha da flexibilidade de nossa cozinha?
    • Falha em garantir que o respondente importa
      • Mande um e-mail para o gerente... e você irá obter a opinião da secretária
    • Assumir representatividade de amostra
      • Deixe um questionário no quarto do hotel e você quão péssimo o serviço é realizado.
    • Excesso de preciosismo
      • Discordo Totalmente – Discordo em Parte – Neutro – Concordo em parte – Concordo totalmente
      • Qual a diferença entre concordar em parte e discordar em parte?
    • Não perguntar o que realmente importa
      • Pe: em uma pesquisa de fidelização, deixar de perguntar ao cliente se ele pretende voltar ao local.
  • 159. Algumas considerações sobre a produtividade...
    • Diferença entre produtividade & eficiência (Norsworthy e Jang, 1992)
      • Produtividade: recursos econômicos
      • Eficiência: recursos físicos
    • Importância relativa
      • Nem todos os mesmos recursos possuem a mesma importância ( pe: faltar pizza de muzzarela é diferente de faltar pizza de manjericão )
    • Medidas Globais e Parciais
      • Você não pode somar “laranja” com “banana” ( deve-se encontrar uma medida de desempenho comum – pe. Horas / Peças, Homens / Hora )
    PRODUTIVIDADE = SAÍDAS / ENTRADAS
  • 160. ... produtividades globais e parciais
  • 161. ... produtividade como fator econômico PRODUTIVIDADE INSUMOS MATERIAIS ENERGIA INFORMAÇÃO CUSTOS EMPRESA $ PRODUTO / SERVIÇO FATURAMENTO PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO CUSTOS
  • 162. Algumas considerações a mais...
    • Na apuração de desempenho deve-se levar em conta que...
      • “ A soma do ótimo das partes não significa necessariamente o ótimo para o todo ”
      • “ As pessoas fazem mais o que se mede delas e do que se espera delas”
      • “ Você só consegue atingir aquilo que consegue medir ”