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Seis sigma Seis sigma Presentation Transcript

  • Six Sigma Lean Six Sigma Ingeniería de la Productividad 2P-2013 Carlos Eduardo Martinez Padilla Daniela Giraldo Giraldo
  • Contenido 1. ¿Que es Seis Sigma? 2. Como empezo? 2. Explicación Estadística 3. Método DMAMC 4. Lean Manufacturing 5. Lean Six Sigma 6. Ejemplos de empresas 2
  • ¿Que es seis sigma? SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. 3
  • Como empezó? • En la década de los 80's en Motorola Company, cuando el Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos, como una manera de mejorar los mismos. • Esta iniciativa se convirtió en el eje central para mejorar la calidad en Motorola. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua. 4
  • Explicación estadística La desviación estándar o desviación típica es una medida de dispersión para variables cuantitativas o cantidades racionales y de intervalo. Se define como la raíz cuadrada de la varianza de la variable. σ corresponde al ancho de banda de una distribución normal. 5
  • 6
  • Método DMAMC • • • • • Definición Medición Análisis Mejora Control • Paso1: Definir el Problema • Paso 2: Observar el Problema • Paso 3: Analizar el Problema • Paso 4: Actuar sobre las causas Paso 5: Estudiar los resultados Paso 6: Estandarizar • Paso 7: Establecer conclusiones 7
  • Definir • ¿Qué procesos existen en su área? • ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? • ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? • ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? • ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? • ¿Tiene actualmente información del proceso? • ¿Qué tipo de información tiene? • ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
  • Medición • ¿Sabe quiénes son sus clientes? • ¿Conoce las necesidades de sus clientes? • ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? • ¿Cómo se desarrolla el proceso? • ¿Cuáles son sus pasos? • ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? • ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? • ¿Por qué son esos los parámetros? • ¿Cómo obtiene la información? • ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
  • Analizar • ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? • ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. • ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? • ¿Cómo los definió? • ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. • ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? • De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? • ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla
  • Mejorar • ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son? • ¿Quién es el proveedor? • ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? • ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? • ¿Interactúan las variables críticas? • ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. • ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? • ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
  • Controlar • ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? • ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. • ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? • ¿Cómo lo define? Muestre los datos. • ¿Cómo mantiene los cambios? • ¿Cómo monitorea los procesos? • ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? • ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
  • Beneficios • • • • • • • • • Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa. Reducción de los tiempos de ciclo. Reducción de los costos. Alta satisfacción de los clientes Efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización. Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos. Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de calidad Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.
  • Lean Six Sigma Seis Sigma Lean Manufacturing
  • Lean Six Sigma Lean Seis Sigma
  • Lean Manufacturing La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: · sobreproducción · tiempo de espera · transporte · exceso de procesados · inventario · movimientos · defectos · potencial humano subutilizado
  • • Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
  • Principios básicos de Lean Manufacturing • Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). • Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información. • Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. • Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información. 18
  • Lean Six Sigma Es un concepto de gestión que combina Lean y Six Sigma que resulta en la eliminación de los siete tipos de residuos. Lean Seis Sigma comprende proyectos de eliminación de residuos de la manufactura eficiente y los proyectos Seis Sigma basa en la crítica a las características de calidad
  • Ejemplos de empresas que han aplicado 6Sigma exitosamente
  • Motorola Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas. Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. 21
  • General Electrics • Jack Welch, ex presidente y presidente ejecutivo de General Electric, trasladó a la empresa un valor de mercado de sólo $12 mil millones de dólares en 1981 a cerca de $280 millones en 1998, antes de retirarse. Él es uno de los defensores más visibles de Six Sigma. Puso en marcha la transformación Six Sigma de General Electric en 1995 y entregó $320 millones en ganancias de productividad y los beneficios. Welch le debe el éxito a empleados altamente involucrados. Afirma que gastar el 50 por ciento de su tiempo en asuntos de la gente. "Este sitio funciona por su gran pueblo", dice Welch. "El mayor logro que he tenido es encontrar grandes personas". 22
  • Nissan-Renault • En junio de 1999, Renault adquirió al fabricante japonés de automóviles Nissan. Un año después de su mayor pérdida, en mayo de 2001, la empresa Nissan Motor reportó el mayor beneficio neto de su historia. Esto se logró mediante una revisión detallada de sus procesos y procedimientos, seguido de la transferencia de recursos de donde no fueron eficaces para un uso más beneficioso. Se trataba de reducción de costos, ventas de activos y la eliminación del tradicional sistema keiretsu de participaciones cruzadas, relaciones comerciales estrechas y de largo plazo y los lazos fuertes entre la gestión de los fabricantes y proveedores. Fue un gran negocio y el cambio cultural, fue un éxito. 23
  • Referencias • EHow. (s.f.). Obtenido de Que empresas han implementado iniciativas exitosas de gestion del cambio?: http:// www.ehowenespanol.com/empresas-han-implementadoiniciativas-exitosas-gestion-del-cambio-info_191301/ • Galicia, F. J. (abril de 2008). Aplicación del modelo de calidad 6sigma para la reducción de costos en una empresa. Instituto Politécnico Nacional. 24