Administrao de vendas

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Administrao de vendas

  1. 1. V e n d a $ Administração de
  2. 2. A PONTE
  3. 3. A PONTE Vender é construir uma ponte entre você e o cliente e fazê-lo atravessar para o seu lado.
  4. 4. A PONTE © Círculo dos Profissionais de Vendas A limente-se com atitudes vencedoras P esquise o cliente O fereça benefícios N eutralize objeções T ome a iniciativa e feche a venda E stenda o relacionamento
  5. 5. A PONTE A limente-se com atitudes vencedoras “ Sua ALTITUDE depende das Suas ATITUDES.” (Anônimo) “ O sucesso em vendas depende do que você faz para merecê-lo. As atitudes vencedoras são a base, o alicerce da ponte que queremos construir.” (Anônimo)
  6. 6. A PONTE P esquise o cliente Observe – “Leia” o cliente e seu ambiente. Pergunte – A respeito de suas necessidades, desejos, expectativas, problemas e concorrência.
  7. 7. A PONTE P esquise o cliente Escute – Concentre-se no que o cliente fala. Não interrompa e faça anotações. Entenda – Tire conclusões, certifique-se de que entendeu e pense no próximo passo.
  8. 8. A PONTE O fereça benefícios “ Benefícios são as únicas coisas que seu cliente compra e é só isso que você tem para vender a ele. Os benefícios são a estrutura da ponte que você constrói até seu cliente.”
  9. 9. A PONTE O fereça benefícios Benefício – é aquilo que o produto ou serviço faz ou representa para o cliente. Os benefícios são aquilo que os clientes obrigatoriamente precisam ouvir sobre os produtos ou serviços e que os motivam a comprar.
  10. 10. A PONTE O fereça benefícios Faça o cliente imaginar os benefícios. Envolva o cliente com os benefícios. Prove os benefícios. Torne-se especial aos olhos do seu cliente.
  11. 11. A PONTE N eutralize objeções Objeções são sinais de que o cliente está vendo defeitos, falhas, imperfeições na sua ponte e, por isso, não se sente seguro em atravessar para o seu lado.
  12. 12. A PONTE N eutralize objeções O que fazer para neutralizar objeções? >>>
  13. 13. A PONTE N eutralize objeções <ul><li>Descubra a verdadeira objeção. </li></ul><ul><li>Teste antes toda objeção: Por quê? </li></ul><ul><li>Tente o fechamento e sinta a reação </li></ul><ul><li>Antecipe-se às objeções. </li></ul>
  14. 14. A PONTE N eutralize objeções Quando o cliente tem dúvidas Ele não entendeu Esclareça os benefícios
  15. 15. A PONTE N eutralize objeções Quando o cliente quer saber mais Ele demonstra curiosidade Informe melhor a respeito dos benefícios
  16. 16. A PONTE N eutralize objeções Quando o cliente não acredita Falta-lhe confiança Comprove os benefícios
  17. 17. A PONTE N eutralize objeções Quando o cliente quer levar mais vantagens Quer negociar Negocie os benefícios
  18. 18. A PONTE T ome a iniciativa e feche a venda De nada adianta construir uma ótima ponte se o cliente não atravessá-la. Para fechar um negócio, o vendedor é quem deve primeiro decidir trazer o cliente para o seu lado da ponte.
  19. 19. A PONTE T ome a iniciativa e feche a venda <ul><li>Para o cliente superar o medo de concluir o negócio, o vendedor tem que superar o medo de fechar. </li></ul><ul><li>A primeira decisão do vendedor, quando tomada, demonstra o quanto ele acredita nele próprio, na empresa e nos benefícios do seu produto ou serviço. </li></ul><ul><li>As chances de fechar uma venda são pequenas quando o vendedor deixa o cliente tomar a primeira decisão de fechar. </li></ul>
  20. 20. A PONTE T ome a iniciativa e feche a venda Formas do vendedor tomar a primeira decisão de fechar: Perguntando Perguntas exigem respostas e respostas exigem decisões. Pedindo Solicitação do pedido diretamente Agindo Ação física que indique que você considera a venda fechada.
  21. 21. A PONTE E stenda o relacionamento O processo de venda não termina quando se tira o pedido, mas prossegue a partir daí, na manutenção da ponte construída entre o cliente e o vendedor, estabelecendo um relacionamento de longo prazo.
  22. 22. A PONTE E stenda o relacionamento Não deixe que o cliente o esqueça Reavive sua memória. (Lembre-se regularmente que você ainda está vivo)
  23. 23. A PONTE E stenda o relacionamento Não esqueça o cliente Acompanhe o cliente. Faça o pós-venda. Certifique-se de que tudo que foi combinado foi atendido.
  24. 24. A PONTE E stenda o relacionamento Fique atento às oportunidades Vender mais para ele. (Explorar outros segmentos dentro da empresa) Vender mais para os outros. (Obtenha indicações)
  25. 25. PROVE Programa de Vendas Eficazes
  26. 26. PROVE Programa de Vendas Eficazes *Observação: iremos ilustrar a teoria aplicada a uma empresa de Microcrédito (Agente = Vendedor)
  27. 27. ... filme Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=iiCFGS06zkI
  28. 28. Reflexão <ul><ul><li>SER OU NÃO SER ESTRATÉGICO. EIS A QUESTÃO! </li></ul></ul><ul><ul><li>Leia esta história e veja por si mesmo. </li></ul></ul><ul><li>O Conselheiro e o Remador </li></ul><ul><li>Era uma vez dois amigos que foram criados juntos. Aprenderam a engatinhar, nadavam no rio, brincavam e faziam tudo que todos os meninos pequenos fazem juntos. Com o tempo foram se distanciando, como acontece com todos os bons amigos ao saírem para a vida. </li></ul><ul><li>O primeiro conseguiu descobrir prazer em aprender. Assim investia boa parte do seu tempo nessa atividade. Nos estudos e em qualquer outra coisa que se determinava aprender. </li></ul>PROVE
  29. 29. Nas horas em que concentrar-se não parecia ser muito fácil, usava uma frase para se manter atento e no caminho certo: Se isto faz parte da minha vida, eu a farei muito bem-feito. Fixava-se nos seus propósitos fazendo, primeiro, o que era preciso, para depois fazer o que queria. Assim, era comum triunfar nos exames. Quer seja da escola ou da vida profissional. O outro resolveu que não era preciso dedicar-se com tanto cuidado. Na escola passava, mas estudava pouco. Obedecia sempre sua voz interior. Fazia primeiro tudo o que queria e, depois, no pouco tempo que lhe sobrava, atropelava-se para fazer o que era preciso. Nos exames, não tinha lá tanto sucesso. Não conseguia vencer seu impulso de atender, primeiro o que o desejo pedia. PROVE Reflexão
  30. 30. <ul><li>O reinado abriu concurso para prestadores de serviço ao rei. Os dois amigos passaram. A sorte maior apareceu para o primeiro. Foi contratado como conselheiro do rei. O outro conseguiu serviço como remador no navio da realeza. </li></ul><ul><li>Um dia, o rei e todos os conselheiros reais embarcaram para um viagem no mar. Falavam de negócios enquanto aproveitavam a brisa que soprava do mar. Mais próximo da popa, os remadores suavam para fazer o navio seguir adiante. </li></ul><ul><li>O remador, vendo o seu amigo de infância bem à vontade em companhia do rei, ficou abalado. </li></ul><ul><li>Olha só aquele preguiçoso, deitado na sombra, enquanto eu aqui derretendo neste calor infernal, disse para si mesmo enquanto continuava a remar. </li></ul>PROVE Reflexão
  31. 31. <ul><li>– Por que ele tem o direito de estar lá, e eu não? Afinal, não somos filhos de Deus? </li></ul><ul><li>Quanto mais pensava mais furioso ficava. Já anoitecia e o remador não se conteve e começou a resmungar para outro amigo remador que estava ao seu lado. </li></ul><ul><li>Olhe aqueles inúteis. Intitulam-se conselheiros estratégicos, mas só ficam à toa, jogando conversa fora. Por que é que nós temos que suar tanto para puxar a carcaça deles contra a maré? Isto não é justo! Eles deviam estar aqui, remando também. Afinal, não somos filhos de Deus? </li></ul><ul><li>Naquela noite, ancoraram para pernoitar. O remador foi acordado no meio da noite, por uma mão que lhe sacudia. Era o rei em pessoa. </li></ul>PROVE Reflexão
  32. 32. <ul><li>- Há um barulho esquisito vindo daquela direção, disse apontando para a terra. Não consigo dormir, imaginando o que seja. Por favor, vá lá e descubra. </li></ul><ul><li>O remador pulou do navio e subiu para o alto de um morro. Voltou pouco depois. </li></ul><ul><li>Não é nada, majestade, disse – Alguns lenhadores estão cortando árvores, por isso tanto barulho na floresta. – Ah sim, disse o rei – Quantos lenhadores? </li></ul><ul><li>O remador não tinha se dado ao trabalho de olhar com mais cuidado. Correu de novo morro acima e voltou. </li></ul><ul><li>Vinte e um, majestade, disse – E que tipo de árvore estão cortando?, perguntou o rei. </li></ul>PROVE Reflexão
  33. 33. <ul><li>Isso o remador também não tinha reparado. Voltou lá. </li></ul><ul><li>Pinheiro majestade, disse o remador. – Por que estão cortando as árvores? perguntou o rei. </li></ul><ul><ul><li>O remador correu para lá mais uma vez. </li></ul></ul><ul><li>Para vender, disse o remador. – Ah, e quem é o dono das árvores?, perguntou o rei. </li></ul><ul><ul><li>Mais uma vez o remador sobe o morro. </li></ul></ul><ul><li>Disseram que é um homem muito rico, majestade, disse o remador, praticamente sem fôlego. – Está bem – disse o rei – Venha comigo. </li></ul><ul><ul><li>Foram até a proa do navio e o rei acordou o amigo de infância do remador. </li></ul></ul>PROVE Reflexão
  34. 34. <ul><li>- Há um barulho esquisito lá em cima daquele morro – disse-lhe o rei - vá lá e descubra o que é. </li></ul><ul><li>O conselheiro desapareceu rumo a terra e voltou pouco depois. </li></ul><ul><li>É uma equipe de lenhadores, Majestade – disse.- Quantos são?, perguntou o rei. </li></ul><ul><li>Vinte e um, Majestade, respondeu o conselheiro. - que tipo de árvore estão cortando?, perguntou o rei. </li></ul><ul><li>Pinheiro, respondeu o conselheiro. - Por que estão cortando as árvores? perguntou o rei. </li></ul><ul><li>Para negociarem, Majestade. O reflorestamento de pinheiros é do prefeito do vilarejo. Ele realiza os cortes a cada dois anos. O corte é autorizado. Ele mostrou-me o ofício, e... </li></ul>PROVE Reflexão
  35. 35. <ul><li>... e Ele pede desculpas por tê-lo incomodado e para compensar aguarda-o para o café da manhã que será preparado especialmente para recebê-lo, Majestade. São toras de 4 a 5 metros, excelentes para construir casas. </li></ul><ul><ul><li>O rei olhou para o remador. </li></ul></ul><ul><li>Eu ouvi seus resmungos, hoje cedo – disse o rei – Sim, todos somos filhos de Deus. Mas todos os filhos de Deus têm o seu trabalho a executar. Precisei mandá-lo 4 vezes à terra para obter respostas. Meu conselheiro foi uma vez só. E é por isso que ele é meu conselheiro estratégico, e você fica com os remos do navio. </li></ul>PROVE Reflexão
  36. 36. Podemos tirar boas e profundas lições desta história. Mostra duas pessoas realizando a mesma tarefa, porém com resultados bem diferentes. Fazendo uma analogia com a atividade do vendedor, entendemos a diferença entre os vendedores estratégicos (conselheiros) e os vendedores comuns (remadores). A grande diferença não está nas tarefas, mas nos resultados que cada um obtém. O remador tem uma forte tendência a pensar só no remo. Se vai pintá-lo, construir um maior, se remará mais rápido. Pensa no produto não no cliente. Do ponto de vista do remador, os problemas e as alternativas de solução concentram-se no remo. O conselheiro pensa no navio como um todo. Como fazê-lo andar mais rápido, como usá-lo melhor, como ele pode ser mais útil se for utilizado de maneira diferente, como transportar mais coisas. PROVE Reflexão
  37. 37. <ul><li>Concentra-se no cliente, não no produto ou serviço. Agindo e pensando no todo, chega à conclusão de que uma das alternativas não está no navio e, sim, no mar. </li></ul><ul><li>As empresas de todos os portes estão precisando mais do que em qualquer outro momento não só de vendedores estratégicos como de pessoas que pensem de maneira estratégica. Faça uma avaliação para identificar qual é a sua atitude profissional. Responda a pergunta abaixo e analise o jeito como vem fazendo vendas: </li></ul><ul><ul><li>Quando você está com o seu cliente, você se posiciona como alguém que tem algo a aconselhar ou está se concentrando somente em oferecer seus produtos e serviços? </li></ul></ul>PROVE Reflexão
  38. 38. <ul><li>Se você se vê diante da 2 ª parte da pergunta, sua postura é a do remador. </li></ul><ul><ul><li>O posicionamento profissional dos vendedores estratégicos é diferente dos demais vendedores. Agem movidos mais pela importância da sua profissão do que pela simples tarefa de colher um pedido. Pense nisso e avalie como você se posiciona. Se o rei fosse lhe dar uma oportunidade, qual deles seria; como Conselheiro ou Remador? </li></ul></ul><ul><ul><li>>>> vídeo (trecho de A Vida é Bela) </li></ul></ul>PROVE Reflexão
  39. 39. PROVE A vida é bela ....trecho do filme Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=I-abiiEUiXU
  40. 40.  Preparação PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE
  41. 41. Introdução <ul><li>Perder uma venda devido à falta de preparação, infelizmente ainda é um fato muito corriqueiro no dia-a-dia das empresas. O agente mal preparado muitas vezes perde uma venda por falta de conhecimento do produto, da concorrência, não passando segurança ao cliente. </li></ul><ul><li>Para se realizar um bom trabalho é primordial que a pessoa se sinta bem consigo mesma. O bom desempenho depende da maneira como a pessoa gasta e renova suas energias e como administra sua vida pessoal. Quando um profissional se sente forte espiritual, mental e fisicamente todos saem ganhando: ele próprio, sua família e os colegas da empresa onde trabalha. Sendo assim, é importante trabalhar nossas dimensões espiritual, mental e física, pois estas influenciam na profissional. </li></ul>Preparação PROVE
  42. 42. Preparação Profissional <ul><li>Para uma boa preparação, alguns cuidados são fundamentais: </li></ul><ul><li>Procure ter total conhecimento dos produtos e tabelas de fatores . Isso permite mostrar produtos compatíveis com as necessidades e capacidade de pagamento do cliente. </li></ul>Preparação PROVE
  43. 43. <ul><li>Conheça muito bem o produto que você está vendendo . Você deve conhecer muito bem as características (peculiaridade de cada produto), os benefícios destas características, as vantagens que estes benefícios trarão ao cliente. Para isso: </li></ul><ul><li>A empresa deve ter uma cartilha sobre o negócio e descrição dos produtos. </li></ul><ul><li>Os vendedores devem procurar estar sempre informados acerca de sua área de atuação e vendas, lendo revistas e livros especializados. </li></ul>Preparação Profissional Preparação PROVE
  44. 44. <ul><li>Saiba o que a concorrência está fazendo . Você pode oferecer produtos competitivos, informar suas vantagens (flexibilidade de prazos de pagamento, menos burocracia, acessibilidade à empresa, etc). Para isso: </li></ul><ul><li>Visitar os sites das concorrentes; </li></ul><ul><li>Ligar para estas concorrentes passando-se por cliente, a fim de avaliar atendimento e diferenciais competitivos; </li></ul><ul><li>Mensalmente, durante reuniões com gerência/supervisores, os vendedores devem apresentar as informações obtidas através das visitas aos sites e ligações feitas às concorrentes e avaliar as medidas a serem tomadas na empresa para continuar a frente da concorrência; </li></ul>Preparação Profissional Preparação PROVE
  45. 45. <ul><li>O vendedor deverá estar sempre munido do material necessário para a venda , ou seja, cartão de visita, folder, jornal institucional da empresa, tabela de preços, calculadora, ficha de cadastro, material para argumentação de vendas; </li></ul><ul><li>Roteiro de Visitas. Diariamente, ao final do expediente, cada vendedor deverá fazer um planejamento de visitas para o dia seguinte, escolhendo uma rua/avenida a ser visitada, dentro da região de responsabilidade do vendedor. O roteiro é flexível, e adaptável de acordo com as necessidades dos vendedores. Deve-se priorizar as visitas já solicitadas. </li></ul>Preparação Profissional Preparação PROVE
  46. 46. <ul><li>Prospecção de Clientes. O vendedor no seu dia-a-dia de trabalho consegue fazer um número limitado de visitas, portanto deve otimizar o seu tempo procurando qualificar os clientes, escolhendo visitar aqueles que proporcionem melhor retorno para o vendedor. Algumas sugestões: </li></ul><ul><li>Visitar porta-a-porta, pedindo sempre indicação de novos clientes; </li></ul><ul><li>Sempre pedir indicação de prospectos ao término de cada visita realizada; </li></ul><ul><li>Pedir indicação a pessoas de influência, por exemplo, pessoas que tem negócio há muito tempo na região; </li></ul>Preparação Profissional Preparação PROVE
  47. 47. <ul><li>Ligar periodicamente para os atuais clientes da carteira para solicitar indicações de novos clientes; </li></ul><ul><li>Observar o fluxo de clientes nos estabelecimentos comerciais, antes de fazer a abordagem (visitas externas); </li></ul><ul><li>Participar de feiras de negócios ligadas; </li></ul><ul><li>O vendedor deve programar novas visitas com as pessoas que mostraram interesse pelos produtos, porém por algum motivo não realizou negócios em visitas anteriores; </li></ul>Preparação Profissional Preparação PROVE
  48. 48. ... Filme [00:08:19] Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE
  49. 49.  Abertura PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE
  50. 50. Introdução <ul><li>O primeiro contato com o cliente é um dos passos mais delicados e importantes em qualquer relação de venda de produtos ou serviços. Se o agente cumprimentar o cliente com uma abertura convencional, provavelmente vai receber uma resposta resistente, diminuindo a possibilidade de fazer negócios. </li></ul>Abertura PROVE
  51. 51. Passos para a abertura <ul><li>O agente ao entrar no estabelecimento deve observar e coletar algumas informações acerca do negócio. Por exemplo, que tipo de produto vende, o que tem mais saída, observar as instalações e equipamentos do estabelecimento, fluxo de clientes, etc. Dessa forma ele irá abordar o proprietário já munido de algumas informações interessantes sobre o seu negócio. </li></ul><ul><li>O agente deve pedir para falar com o proprietário do negócio. Caso o proprietário não se encontre, o agente deverá se apresentar, deixar um folder da empresa e pedir o nome e telefone do proprietário, e o melhor horário para contactá-lo. </li></ul><ul><li>Caso o proprietário esteja no estabelecimento na hora da visita do agente, este deve primeiramente se apresentar (nome do agente e nome da empresa). </li></ul><ul><li>No caso da visita ter sido originada de uma indicação, o agente deverá informar ao proprietário quem o indicou. </li></ul>Abertura PROVE
  52. 52. Passos para a abertura <ul><li>Logo em seguida o agente deve lançar uma “pergunta-isca” (aproveitando as informações coletadas anteriormente) ao proprietário fazendo com que este suspenda temporariamente suas atividades e concentre sua atenção no agente. </li></ul><ul><li>(Exemplo: o agente entra em uma loja de cerâmicas e descobre, conversando com uma das vendedoras, que a cerâmica que tem maior saída é a da marca X, porém a empresa está perdendo venda por não estar com disponibilidade financeira no momento para repor o estoque. Munido desta informação, o agente ao abordar o proprietário, deve comentar : “Sua loja tem um fluxo muito bom. Porém o senhor sabia que está perdendo vendas? Isto vem ocorrendo pelo fato de sua loja não estar repondo o estoque da marca x. Nossa empresa pode financiar a compra deste estoque. O senhor dispõe de alguns minutos para eu apresentar as soluções de crédito disponíveis?”). </li></ul>Abertura PROVE
  53. 53.  Sondagem PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE
  54. 54. Introdução <ul><li>É tarefa para um profissional descobrir as razões que levam o cliente a desejar um determinado produto ou serviço. Ao desenvolver a capacidade de sondar e descobrir porque um cliente deseja algum produto ou serviço, o agente pode aumentar sensivelmente suas chances de satisfazê-lo e de tornar a venda mais eficaz. </li></ul><ul><li>Quando não há sondagem, a venda é feita por tentativa e erro, e torna-se cansativa. Desta forma, o agente perde muitas vendas. A sondagem visa, além de compreender os desejos, as necessidades e as vontades do cliente, desenvolver a confiança em quem está vendendo. Ela ajuda o agente a qualificar as necessidades do cliente, a traçar seu perfil. </li></ul>Sondagem PROVE
  55. 55. Dicas para uma Sondagem Eficiente <ul><li>1) Como Devem ser Feitas as Perguntas </li></ul><ul><li>Para uma sondagem eficiente devem ser feitas perguntas abertas, utilizando palavras como: Qual, O que, Onde, Quando, Por quê, etc. As perguntas devem ser feitas numa seqüência lógica, estabelecendo um diálogo com o cliente. </li></ul><ul><li>O agente deve tomar cuidado para que o cliente não tenha a impressão de que esteja sendo investigado. As perguntas devem ser sempre relacionadas ao negócio, e às necessidades do cliente, e não invadirem sua privacidade. </li></ul>Sondagem PROVE
  56. 56. Dicas para uma Sondagem Eficiente <ul><li>2) As Perguntas que os Clientes mais Fazem </li></ul><ul><li>Geralmente as perguntas mais feitas pelos clientes, no início de um diálogo, são sobre taxa de juros, prazo de pagamento, valor das parcelas. Para responder a estas perguntas é imprescindível que o agente conheça muito bem o serviço que está oferecendo e esteja munido do material necessário para a venda (folder, tabela de fatores, máquina, cadastro, material para argumentação de vendas). O agente deve responder todas as opções de formas de pagamento existentes. </li></ul>Sondagem PROVE
  57. 57. Dicas para uma Sondagem Eficiente <ul><li>3) A Taxa é Questionada Logo de Início </li></ul><ul><li>É bom lembrar que o agente nunca deve dizer a taxa de juros logo de início, a não ser que o cliente pergunte. Há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de juros: </li></ul><ul><li>Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem questionar se o valor é muito alto, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente simplesmente responde à pergunta e inicia a sondagem para descobrir as reais necessidades do cliente. </li></ul><ul><li>Ele questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente deve expor ao cliente as características e benefícios do serviço, e depois iniciar a sondagem. O agente não deve se aprofundar na demonstração do serviço, pois ele ainda não conhece as reais necessidades do cliente. </li></ul>Sondagem PROVE
  58. 58. Dicas para uma Sondagem Eficiente <ul><li>4) Início da Sondagem </li></ul><ul><li>Após realizada a abertura (vista no tópico anterior), se o cliente se mostrar interessado pelo serviço, o agente deve iniciar um diálogo, tentando descobrir suas necessidades. </li></ul><ul><li>Se o cliente faz uma pergunta antes do agente iniciar a sondagem, ele deve respondê-la e depois iniciar suas perguntas. </li></ul>Sondagem PROVE
  59. 59. <ul><li>4) Início da Sondagem (Cont.) </li></ul><ul><li>Perguntas para se iniciar uma sondagem: </li></ul><ul><li>Se o Sr. tivesse dinheiro disponível, como aplicaria no seu negócio? </li></ul><ul><li>Se o Sr. tivesse mais estoque, venderia mais? </li></ul><ul><li>Existe procura por algum produto que o Sr. não tem por falta de recursos? </li></ul><ul><li>O agente deverá ser estratégico durante o diálogo com o proprietário, direcionando a conversa de acordo com a postura deste. </li></ul>Dicas para uma Sondagem Eficiente Sondagem PROVE
  60. 60.  Demonstração PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE
  61. 61. Introdução <ul><li>Depois do processo de Sondagem, o agente já absorveu muitas informações sobre seu cliente. Já sabe o que ele quer e porque quer. Chegou a hora da Demonstração. </li></ul><ul><li>Essa é a parte do processo em que o agente deve explicar como a empresa poderá fazer para solucionar os problemas do cliente, apresentando a empresa e seus produtos. O agente tem que ser criativo, expressar entusiasmo. É importante que o agente estimule desejo no cliente pela aquisição do serviço. </li></ul>Demonstração PROVE
  62. 62. Dicas para uma Demonstração Eficiente <ul><li>1) Características, Benefícios e Vantagens </li></ul><ul><li>Na apresentação, o agente deve se ater às características e benefícios dos serviços que venham a satisfazer as necessidades do cliente. </li></ul><ul><li>Característica é a descrição técnica do serviço. </li></ul><ul><li>Benefício é o que estas características geram. </li></ul><ul><li>Vantagem é a percepção do cliente de que estes benefícios lhe gerariam satisfação. </li></ul>Demonstração PROVE
  63. 63. <ul><li>1) Características, Benefícios e Vantagens (Cont.) </li></ul><ul><li>Dependendo das necessidades do cliente, os benefícios podem se tornar, ou não, vantagens para este. </li></ul><ul><li>Por exemplo, financiamento para capital de giro apresenta os seguintes benefícios: o cliente aumenta seu estoque, e ainda pode comprar a mercadoria à vista, e com isso tem maior poder de barganha. Mas na verdade isso não representa uma vantagem para ele, pois ele já compra de seu fornecedor a preços especiais. Além disso ele não quer aumentar seu estoque, e sim reformar seu estabelecimento. </li></ul><ul><li>Para esta etapa, é muito importante ter sido feita uma sondagem adequada, pois é através das informações que o agente conseguiu obter durante este processo, que ele terá condições de apresentar as vantagens do serviço para este cliente. </li></ul>Dicas para uma Demonstração Eficiente Demonstração PROVE
  64. 64. <ul><li>2) Taxa de Juros x Valor </li></ul><ul><li>Como já foi dito anteriormente, o agente não deve dizer a taxa de juros do serviço de início, a não ser que o cliente pergunte. Lembramos que há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de juros: </li></ul><ul><li>Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem questionar se o valor é muito alto, ou o valor das parcelas. </li></ul><ul><li>Ele pergunta o preço e questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente deve expor ao cliente as características benefícios, e vantagens do serviço. </li></ul>Dicas para uma Demonstração Eficiente Demonstração PROVE
  65. 65. 2) Taxa de Juros x Valor (Cont.) A Taxa de Juros é apenas uma informação do serviço. O valor está ligado à percepção do cliente, ao grau de satisfação que o serviço proporcionará ao mesmo. O grau de satisfação irá depender das características, benefícios e vantagens que o serviço irá oferecer ao cliente. Exemplo: um cliente está necessitando aumentar seu estoque. Ele pode adquirir um financiamento para comprar mais produtos. Porém ele acha a taxa de juros muito alta. Se ele adquirir este financiamento, ele poderá comprar a mercadoria à vista, e terá um maior poder de barganha, além de alavancar suas vendas. Isso pode compensar a taxa de juros. Dicas para uma Demonstração Eficiente Demonstração PROVE
  66. 66. 2) Taxa de Juros x Valor (Cont.) É importante que o agente conheça bem os serviços da empresa para expor suas qualidades e benefícios com segurança. O agente sempre deve responder olhando no olho do cliente, e mantendo o mesmo tom de voz. Dicas para uma Demonstração Eficiente Demonstração PROVE
  67. 67. ... Filme [00:08:17] Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=OkgOI1NE-F0
  68. 68.  Objeções PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE
  69. 69. Introdução <ul><li>Contornar objeções é parte essencial do processo de vendas. O cliente pode não saber direito o que quer, pode não ter adquirido confiança no agente, ou não vê valor suficiente no serviço para adquiri-lo. Por isso, o agente deve compreender que a melhor maneira de salvar a venda é tentar descobrir a verdadeira objeção do cliente. </li></ul>Objeções PROVE
  70. 70. Contornando Objeções <ul><li>1) Prestar Atenção à Objeção Inteira </li></ul><ul><li>O agente deve demonstrar para seu cliente que o que ele tem a dizer é importante, ouvir toda a objeção sem interrompê-lo. O agente deve demonstrar empatia, colocar-se no lugar do cliente, ou seja, ele deve deixar de lado suas convicções e desconsiderar seus valores, e passar a ver a objeção pelo mesmo ângulo do cliente. </li></ul>Objeções PROVE
  71. 71. <ul><li>2) Apoiar a Objeção </li></ul><ul><li>O agente deve demonstrar para o cliente que entende suas considerações e que está do lado dele, e nunca insistir para que ele adquira o serviço, ou seja, nunca deve tentar “empurrar” o serviço. </li></ul>Contornando Objeções Objeções PROVE
  72. 72. <ul><li>3) Contornando Objeções </li></ul><ul><li>As objeções mais citadas pelos clientes são relacionadas a taxa de juros. O agente deve mostrar ao cliente os benefícios e vantagens que o serviço irá trazer ao cliente, e que estes benefícios e vantagens compensam estas objeções. </li></ul><ul><li>Em relação à taxa de juros, geralmente a preocupação do cliente é quanto ele vai pagar a mais, qual será o valor das parcelas. Se o cliente perguntar qual é a taxa de juros, antes de responder, o agente deve fazer uma simulação, informando ao cliente o valor das parcelas, para ver sua capacidade de pagamento. Caso o cliente questione sobre a taxa de juros utilizada no cálculo destas parcelas, o agente deverá informar a taxa efetiva de juros. Caso o cliente queira saber quanto estará pagando a mais, o agente deverá informar de forma clara. </li></ul>Contornando Objeções Objeções PROVE
  73. 73. <ul><li>3) Contornando Objeções (Cont.) </li></ul><ul><li>A objeção aos juros pode ocorrer por duas razões bem distintas: </li></ul><ul><li>Valor Percebido pelo Cliente: O cliente não consegue ver porque a taxa é daquele valor. Ex: Cliente: “Não, eu acho que esta taxa está muita alta. Existem outras instituições que cobram uma taxa mais baixa.” </li></ul><ul><li>Neste caso o agente deve voltar para a Demonstração, destacando os benefícios e vantagens do serviço, pois o cliente está dizendo ao agente, em outras palavras, que precisa “ver” mais valor no serviço, precisa de melhores argumentos para sentir-se seguro em relação e essa compra. </li></ul>Contornando Objeções Objeções PROVE
  74. 74. 3) Contornando Objeções (Cont.) Orçamento: O cliente não terá capacidade de pagar o financiamento com esta taxa de juros. Ex: Cliente: “Na verdade, não acho que conseguirei pagar estas parcelas.” Neste caso o agente deve expor as facilidades de pagamento, ou propor um valor menor de financiamento. Contornando Objeções Objeções PROVE
  75. 75. ... Filme [00:07:56] Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=LnNT_uZpGuw
  76. 76.  Fechamento PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE
  77. 77. Introdução <ul><li>Fechar a venda é, do ponto de vista comercial, o passo mais importante de todo o processo. O Fechamento é o momento em que o agente tem a última chance de decidir a venda. Quando o agente obtém sucesso nas etapas anteriores da venda, construindo-a de forma sólida, ele ganha o direito de fechar a venda. </li></ul>Fechamento PROVE
  78. 78. Sinais de Compra <ul><li>Sinais de compra são sinais que o cliente dá quando está pronto para comprar. O agente deve estar sempre atento a estes sinais. Quando ele perceber um sinal de compra, ele deve fechar a venda imediatamente. </li></ul><ul><li>Exemplos: </li></ul><ul><li>Com este dinheiro, poderia fazer uma reforma na loja. </li></ul><ul><li>Com este dinheiro, posso comprar mais mercadorias. </li></ul>Fechamento PROVE
  79. 79. Técnicas de Fechamento O cliente pode ainda estar em dúvida a respeito do serviço. Então o agente deve utilizar uma das seguintes técnicas: Fechamento por Testemunho: É especialmente indicado para casos em que o cliente precisa sentir-se mais seguro. Para que ele fique mais confiante, uma boa maneira é o agente dar a ele informação de que ele não é o primeiro a adquirir determinado serviço. O agente deve dizer que outras pessoas já adquiriram este serviço e estão extremamente satisfeitas. Ex: “Tenho um cliente, dono de um mercado, que nem o Sr., que adquiriu financiamento para comprar mais mercadorias, e já aumentou suas vendas. Ele já até apareceu no nosso jornal, dando seu depoimento.” Fechamento PROVE
  80. 80. Fechamento por Sugestão: Este fechamento é ideal para clientes muito indecisos. Nestes casos o agente deve ajudá-los a tomar a decisão do serviço. O agente, percebendo que o cliente se interessou pelo serviço, e tem capacidade de pagamento, deve preencher seu cadastro. Ele deve fazer isto de forma sutil, sem agredir o cliente. Ex: “Vamos preencher seu cadastro. É rápido.” O agente deve fazer uma afirmação para evitar dar espaço do cliente dizer um não. O agente deve sempre estar atento ao comportamento de seus clientes, aos sinais que estes soltam. Cada fechamento depende do tipo de cliente. Técnicas de Fechamento Fechamento PROVE
  81. 81.  Pós-Venda PROVE Programa de Vendas Eficazes PROVE
  82. 82. Introdução <ul><li>Este tópico encerra os passos estratégicos para uma venda eficaz, mas nem por isso é menos importante. A retenção, os serviços e o acompanhamento dos clientes são fundamentais para o sucesso de um agente nos mercados competitivos atuais. Afinal de contas o importante não é apenas fechar um negócio, e sim, iniciar um duradouro relacionamento de negócios com este cliente. </li></ul>Pós-Venda PROVE
  83. 83. Confirmação <ul><li>Depois de fechar a venda, o agente deve aproveitar a chance de dizer ao seu cliente que o mesmo tomou a decisão certa, e aprovação é algo que todos gostam de ouvir quando se faz uma aquisição. Reforçar aos clientes que eles realmente fizeram um ótimo negócio e que este será o início de um próspero relacionamento comercial. </li></ul>Pós-Venda PROVE
  84. 84. Dicas Finais <ul><li>O agente deve sempre mandar um cartão/carta pessoal de agradecimento pela realização do negócio. </li></ul><ul><li>Cada agente deve ter um banco de dados contendo o maior número de informações possíveis acerca de seus clientes. Essas informações proporcionarão aos agentes manter um relacionamento de qualidade com seus clientes. </li></ul><ul><li>O agente deve periodicamente entrar em contato com seus clientes para ficar sabendo de novidades acerca da atuação dos mesmos, bem como criar oportunidades para um novo negócio. </li></ul>Pós-Venda PROVE
  85. 85. Dicas Finais Lembre-se: para um bom agente, o fechamento da venda não é o fim, mas apenas o começo de um relacionamento duradouro que proporcionará, quando bem feito, muitas outras vendas, gerando clientes fiéis. Pós-Venda PROVE
  86. 86. ... Filme [00:04:05] Link youtube.com.br: http://br.youtube.com/watch?v=j56BoVufibM
  87. 87. Funções e Atividades do Gerente de Vendas Macrofunções Tarefas Planejamento de força de vendas Definir objetivos Propor estratégias Organizara força de vendas Dimensionar tamanho de força de vendas Criar remuneraçào atrativa Recrutar selecionar equipes Prover liderança Motivar equipes Avaliar desempenhos Treinar Aprimorar realacionamentos Desenvolvimento da força de vendas Administração da força de vendas
  88. 88. Perfil do Profissional de Vendas Habilidades interpessoais Naturalidade Visão Obstinação Identificação com o trabalho Saber ouvir e entender o cliente Flexibilidade/Adaptalidade Preparação Inspirar confiança Pró-ativo Aparência física Energia
  89. 89. O Fazer e o Não Fazer em vendas <ul><li>O QUE FAZER </li></ul><ul><li>Saiba sobre seu produto e concorrente melhor do que seu comprador </li></ul><ul><li>Ofereça algo único, personalizado – uma adaptação no produto ou processo, um desconto maior que o usual </li></ul><ul><li>Faça suas anotações por escrito </li></ul><ul><li>Utilize-se de gestos como contato olho-no-olho, aperto de mão firme e sorriso, mas sem exageros </li></ul><ul><li>Seja pontual </li></ul><ul><li>Faça sua lição de casa: prepare sua abordagem, apresentação, argumentos econtra-argumentos </li></ul><ul><li>Deixe que o cliente fale também: saiba ouvir </li></ul>
  90. 90. O Fazer e o Não Fazer em vendas <ul><li>O QUE NÃO FAZER </li></ul><ul><li>Não fale de técnicas ou assuntos que você não sabe a respeito </li></ul><ul><li>Não se concentre exclusivamente no curto prazo </li></ul><ul><li>Não prometa algo que não consiga cumprir </li></ul><ul><li>Não de a impressão de ser íntimo do cliente – evite expressões como “querido(a)”,”amor”, “fofo(a)” </li></ul><ul><li>Não desperdice o seu tempo e do cliente </li></ul>
  91. 91. O Modelo 4S’s Seriedade Cumprir o prometido ou combinado, pensar primeiro no que é melhor para o cliente Assumir as responsabilidades ,mesmo com prejuízo Solução Conhecer o negócio do cliente Identificar a necessidade e não o produto Apresentar soluções integradas Sinceridade Buscar ser verdadeiro e autêntico Considerar a relação com o outro Ser transparente nas suas limitações Estabelecer e manter a relação de confiança Pensar primeiro naquilo que é melhor para o cliente Serviço Diferencial de bens similares Adequação a cultura organizacional onde o produto vai ser utilizado Desenvolvimento da ótica do cliente
  92. 92. Habilidades dos Profissionais de Vendas Habilidades Interpessoais Habilidades na Negociação Habilidades Técnicas Conhecer eadministrar suas fraquezas Conhecer a outra parte e suas necessidades Ter um atitude que não gere desconfiança Saber ouvir e comunicar Criar um clima de cooperação e confiança enter as partes Levantar e analisar informações Palnejar a negociação Executar e controlar a negociação, cumprir o planejado Levar consigo boas idéias e argumentos Ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade Saber superar impasses, manter a calma e o controle da situação Conhecer profundamente as informações do mercado Conhecer profundamente o produto ou serviço Discernir entre o bom e mau negócio para seu cliente e sua empresa
  93. 93. Possibilidades Estratégicas Matriz de Ansoff Vender mais produtos para clientes que já existem Vender produtos adicionais para os clientes que já existem Vender mais produtos que já existem para novos clientes Vender novos produtos para novos clientes Mercado Atual Mercado Novo Produto Atual Produto Novo
  94. 94. PLANEJAMENTO DE VENDAS
  95. 95. PLANEJAMENTO DE VENDAS POTENCIAL DE MERCADO
  96. 96. O que é potencial de mercado ? <ul><li>Potencial de Mercado: </li></ul><ul><ul><li>É calculado para representar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto. </li></ul></ul><ul><li>Potencial de Vendas: </li></ul><ul><ul><li>É uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter </li></ul></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  97. 97. O que é potencial de mercado ? A American Marketing Association tem definido Potencial de Mercado como a oportunidade máxima de venda de todos os vendedores de determinado tipo de produto ou serviço. Ou em outras palavras, a capacidade máxima de segmentos de compradores de um mercado comprarem um tipo de produto ou serviço em tempo determinado (específico). Estimativa de Potencial de Mercado
  98. 98. Descomplicando os conceitos <ul><li>O Potencial de Mercado deveria chamar-se Potencial de Mercado do Ramo de Atividades , apresentado sob a forma de um índice relativo em percentagem em relação, por exemplo, ao Brasil, igual a 100%. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  99. 99. Descomplicando os conceitos <ul><li>O Potencial de Vendas poderia chamar-se Potencial de Vendas da Empresa , isto é, com base na demanda estimada da empresa, o quanto ela poderia vender em números absolutos para cada município brasileiro em relação ao Potencial do Ramo e à Demanda do Ramo, se estivesse sozinha no mercado. >>> </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  100. 100. Descomplicando os conceitos Se o Estado de São Paulo tem 40% de potencial de mercado do total do Brasil, para determinado produto, significa que, em relação a demanda estimada do mercado, por exemplo, de 1.000.000 de unidades, São Paulo tem um Potencial de Vendas de 400.000 para o ramo todo. Estimativa de Potencial de Mercado
  101. 101. Demanda x Potencial x Previsão (Kotler) Demanda de mercado Demanda da empresa Potencial de mercado Potencial de vendas da empresa MERCADO EMPRESA Previsão do mercado Previsão de vendas da empresa DEMANDA POTENCIAL PREVISÃO Estimativa de Potencial de Mercado
  102. 102. Usos do Potencial de Mercado <ul><li>Avaliar o desempenho de vendas. </li></ul><ul><li>Determinar as áreas para a alocação da força de vendas. </li></ul><ul><li>Determinar o número de vendedores ou representantes de vendas necessários para cobrir uma área geográfica. </li></ul><ul><li>Segmentar o mercado, por territórios, produtos, etc. </li></ul><ul><li>Identificar os limites dos territórios de vendas e proporcionar critérios para o zoneamento de vendas. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  103. 103. Usos do Potencial de Mercado <ul><li>Ajudar a realizar a previsão de vendas. </li></ul><ul><li>Estabelecer quotas por linha de produtos, por territórios e por vendedores. </li></ul><ul><li>Dirigir a cobertura da propaganda do merchandising e da promoção de vendas. </li></ul><ul><li>Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes, filiais de vendas, etc. </li></ul><ul><li>Estabelecer roteiros de transporte, visitação e comunicação. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  104. 104. Usos do Potencial de Mercado <ul><li>Estabelecer a política de distribuição. </li></ul><ul><li>Estabelecer critérios para a remuneração de vendedores. </li></ul><ul><li>Formular estratégias de marketing por segmento de mercado. </li></ul><ul><li>Estabelecer parâmetros para medir o desempenho de vendedores ou representantes de vendas. </li></ul><ul><li>Estabelecer paridade de vendas, calculada através da relação entre as vendas passadas da empresa e o potencial relativo de mercado. </li></ul><ul><li>Calcular a participação de mercado da empresa. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  105. 105. Exemplo do uso do Potencial de Mercado >>> Estimativa de Potencial de Mercado A partir de: É calculado em Exemplo produto X em Porto Alegre Ordem 1 Demanda de mercado Dados setoriais da economia Números absolutos 25.000.000 (unidades) 2 Potencial de mercado (do ramo todo) Dados secundários Números relativos 6% Porto Alegre - parcial - 3 Potencial de vendas da empresa Potencial de mercado do ramo / Demanda de mercado Números absolutos 1.500.000 - Total - (1) x (2) unidades 4 Vendas passadas da empresa Dados estatísticos de vendas Números absolutos <ul><li>Total - </li></ul><ul><li>1.000.000 unidades </li></ul>5 Participação do mercado Potencial venda empresa / vendas passadas Números relativos 66,7% (4) : (3)
  106. 106. Encadeamento do uso do Potencial de Mercado <ul><li>1 o . Passo: </li></ul><ul><ul><li>Cálculo da Demanda de Mercado para determinado tipo de bem ou serviço a partir de dados da economia, sendo os dados considerados em valores ou números absolutos. </li></ul></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  107. 107. Encadeamento do uso do Potencial de Mercado <ul><li>2 o . Passo: </li></ul><ul><ul><li>Cálculo do Potencial de Mercado do ramo a partir de dados secundários, isto é, de dados estatísticos setoriais publicados. O resultado obtido é um número relativo de uma região em relação à área total considerada, sendo esta igual a 100%. Por exemplo: se o total do Brasil tem um índice 100%, a cidade de Porto Alegre teria, numa hipótese de um ramo específico, 6% desse total. </li></ul></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  108. 108. Encadeamento do uso do Potencial de Mercado <ul><li>3 o . Passo: </li></ul><ul><ul><li>Cálculo do Potencial de Vendas da Empresa a partir da relação entre o Potencial de Mercado do Ramo e a Demanda de Mercado. Por exemplo: se a Demanda de Mercado é de 25.000.000 de unidades, e o Potencial de Mercado do Ramo é de 6% para Porto Alegre, o resultado dessa relação é de 1.500.000 unidades como sendo o Potencial de Vendas da Empresa. </li></ul></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  109. 109. Encadeamento do uso do Potencial de Mercado <ul><li>4 o . Passo: </li></ul><ul><ul><li>Cálculo da Participação de Mercado a partir da correlação entre o Potencial de Vendas da Empresa e as vendas passadas em números absolutos. Por exemplo: essa participação seria de 66,7% do mercado. </li></ul></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  110. 110. Determinação do Potencial de Mercado <ul><li>Método do levantamento/mapeamento. </li></ul><ul><li>Método dos registros estatísticos da empresa. </li></ul><ul><li>Método dos dados setoriais. </li></ul><ul><li>Método do Censo. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  111. 111. Método do uso do levantamento com base em mapeamento <ul><li>Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de possíveis compradores ou utilizadores são freqüentemente usados para calcular os potenciais e para responder a perguntas específicas sobre o mercado da empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  112. 112. Método do uso do levantamento com base em mapeamento <ul><li>Entre os tipos de abordagem do método do levantamento, para a determinação do potencial de mercado, o mais utilizado é a abordagem do comprador que requer informações dos respondentes relativas às compras passadas de um particular tipo de produto/serviço; razões da preferência por marcas; sazonalidade, etc. </li></ul><ul><li>As intenções de compra passadas ou futuras são cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades ou para uma empresa em particular, como base para o cálculo do potencial total de mercado. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  113. 113. Método dos registros estatísticos da empresa <ul><li>Os dados de vendas da empresa são utilizados para cruzar com os dados setoriais e projetar o Potencial de Mercado. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  114. 114. Exemplo: Método dos registros estatísticos da empresa Estimativa de Potencial de Mercado Ramo de atividades Vendas totais a clientes Total de empregados (dados da empresa) Desempenho anual de vendas por empregado (coluna 2 : coluna 3) Número nacional de empregados no ramo Potencial de mercado nacional (coluna 4 x coluna 5) % Vendas Anuais do potencial de mercado nacional (coluna 2 / coluna 6) 1 2 3 4 5 6 7 Máquinas e Equipamen-tos $ 70.000 24.300 $ 2,88 1.275.902 $ 3.674.598 1,9% Equipamen-tos de Transportes $ 120.000 30.000 $ 4,00 1.660.498 $ 6.641.992 1,8%
  115. 115. Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários) <ul><li>Com base em dados secundários publicados, setoriais ou censitários, pode-se calcular o potencial de mercado. </li></ul><ul><li>O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado aos dados disponíveis sobre o ramo e suas tendências são o ponto de partida para se chegar ao potencial. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado Município População Renda Disposição para gastos
  116. 116. Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários) <ul><li>Obtida pelo censo demográfico, realizado pelo IBGE, estimada ou projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros. Apresentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico, etc. O número de domicílios é outro indicador demográfico. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado Município População Renda Disposição para gastos
  117. 117. Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários) <ul><li>A renda da população pode ser obtida por diversas fontes. A nível de Estado existem os cálculos de renda per capita . A nível de município, os dados publicados são menos específicos, de forma que há necessidade de realizar cruzamentos de diversos indicadores de renda, tais como: depósitos bancários, empréstimos bancários, número de veículos licenciados, número de telefones instalados, número de ligações elétricas residenciais, comerciais e industriais existentes, consumo de energia elétrica, número de aparelhos eletrodomésticos, etc. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado Município População Renda Disposição para gastos
  118. 118. Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários) <ul><li>A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o número de empregados no varejo, etc. </li></ul>Estimativa de Potencial de Mercado Município População Renda Disposição para gastos
  119. 119. As diversas configurações de potencial de mercado <ul><li>Potencial Demográfico: </li></ul><ul><ul><li>Visa estimar a relação da população em relação a fatores de crescimento que indiquem diferenças de potencialidades entre regiões. </li></ul></ul><ul><li>Potencial de riqueza ou poder aquisitivo: </li></ul><ul><ul><li>Visa calcular a renda disponível em cada município ou bairro, em relação à área geográfica considerada como base para a medição de concentração do poder aquisitivo. </li></ul></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  120. 120. As diversas configurações de potencial de mercado <ul><li>Potencial de polarização: </li></ul><ul><ul><li>Objetiva medir o poder de atração que os municípios ou bairros de grande poder de concentração comercial exercem sobre os seus municípios ou bairros menores. </li></ul></ul><ul><li>Índice qualitativo: </li></ul><ul><ul><li>Pode ser obtido através da comparação do poder de compra per capita de uma área com a respectiva região global, Estado ou País </li></ul></ul>Estimativa de Potencial de Mercado
  121. 121. PLANEJAMENTO DE VENDAS PREVISÃO DE VENDAS Passado x Presente x Futuro
  122. 122. PREVISÃO DE VENDAS Diferença entre um Plano e uma Previsão <ul><li>Plano: </li></ul><ul><ul><li>Meu plano é minha intenção a respeito de fatores que estão sob meu comando. Exemplos: plano de gastos, plano de ação, plano de vendas. </li></ul></ul><ul><li>Previsão: </li></ul><ul><ul><li>Minha previsão é minha expectativa a respeito de fatores que não estão sob meu comando. Exemplo: previsão do tempo. </li></ul></ul>
  123. 123. “ Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas” Você planeja ou você prevê (estima) seu volume de vendas ? PREVISÃO DE VENDAS
  124. 124. “ Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas” Para uma quantia de vendas ocorrer, ela depende de você e equipe (gerente/vendedor) e de seus clientes (os compradores). Mas se você tem um “Plano de Vendas” (ao invés de uma “Previsão de Vendas”), então você está assumindo a responsabilidade de fazer a venda. Não é uma questão de semântica – é uma questão de postura: é acreditar que seu futuro depende mais de você do que dos outros. Faça planos de vendas, e não previsões (apenas!). PREVISÃO DE VENDAS
  125. 125. Diferença entre Previsão de Vendas e Orçamento de Vendas <ul><li>Previsão de Vendas: </li></ul><ul><ul><li>Trata-se de uma avaliação do que poderá ocorrer à luz de vários fatores hoje conhecidos. É a expectativa do que poderá ocorrer. </li></ul></ul><ul><li>Orçamento de Vendas: </li></ul><ul><ul><li>Inicia-se a partir da avaliação do que poderá ocorrer (previsão). Trata-se de um plano em termos monetários, decorrente do que a empresa espera que vá acontecer. </li></ul></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  126. 126. ROTEIRO DO MÓDULO <ul><li> Manual da Administração de Vendas </li></ul><ul><li> Manual do Vendedor </li></ul><ul><li> Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) </li></ul><ul><li> Planejamento de Vendas </li></ul><ul><ul><li> Estimativa do Potencial de Mercado </li></ul></ul><ul><ul><li> Previsão de Vendas </li></ul></ul><ul><ul><li> Segmentação de Clientes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Zoneamento de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li> Administração de Vendas ( Equipe ) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estruturação da Força de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Remuneração e Política de Metas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliação de Performance </li></ul></ul></ul><ul><li> Recrutamento, Seleção e Treinamento </li></ul>
  127. 127. Importância da Previsão de Vendas <ul><li>É a base de todo planejamento. A partir dela a Produção, o Departamento de Recursos Humanos, o Departamento de Finanças e todos os outros departamentos planejam seu trabalho e determinam suas necessidades para o próximo período. </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  128. 128. Importância da Previsão de Vendas <ul><li>Se a Previsão de Vendas estiver errada, os planos nela baseados também estarão. Se a previsão for otimista, a empresa sofrerá perdas em função de gastos efetivados com base numa previsão de receita não realizada. </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  129. 129. Importância da Previsão de Vendas <ul><li>Se a previsão de vendas for demasiadamente baixa, a empresa poderá não estar preparada para vender o que o mercado estiver disposto a consumir e perderá lucros, dando oportunidade à concorrência para realizar vendas adicionais. </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  130. 130. Fatores que influenciam o provável volume de vendas <ul><li>Condições vigentes dentro da empresa. </li></ul><ul><li>Condições dentro do setor de atividades da empresa. </li></ul><ul><li>Condições do mercado e dos clientes. </li></ul><ul><li>Condições gerais dos negócios e da economia em geral. </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  131. 131. <ul><li>Condições vigentes dentro da empresa </li></ul>Positivamente Fatores que influenciam o provável volume de vendas - Entusiasmo <ul><li>Condições do mercado e dos clientes </li></ul>- Mercado em crescimento <ul><li>Condições gerais dos negócios e da economia em geral </li></ul>- Política de incentivo à exportação; - Restrições à importações. PREVISÃO DE VENDAS
  132. 132. <ul><li>Condições específicas do setor de atividades </li></ul>Fatores que influenciam o provável volume de vendas - Novos produtos; - Novas matérias-primas; - Preços baixos do setor Positivamente PREVISÃO DE VENDAS
  133. 133. <ul><li>Condições vigentes dentro da empresa </li></ul>Fatores que influenciam o provável volume de vendas - Ceticismo - Conservadorismo <ul><li>Condições do mercado e dos clientes </li></ul>- Mercado em declínio; - Concorrência agressiva; - Novos concorrentes Negativamente PREVISÃO DE VENDAS
  134. 134. Fatores que influenciam o provável volume de vendas <ul><li>Condições gerais dos negócios e da economia em geral </li></ul>- Política de restrição ao crédito; - Custo de vida alto; - Balança de pagamento; - Dívida externa <ul><li>Condições específicas do setor de atividades </li></ul>- Preços altos praticados no setor Negativamente PREVISÃO DE VENDAS
  135. 135. Fatores que influenciam o provável volume de vendas As condições que cercam a empresa no momento da previsão de vendas poderão gerar grau de incerteza alto, médio ou baixo. Estas influências poderão afetar positivamente a previsão, eliminando ou, ao contrário, aumentando negativamente as incertezas. O importante é saber balancear estas influências e minimizar as incertezas. PREVISÃO DE VENDAS Grau de Incerteza 
  136. 136. Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas <ul><li>Recolher informações pertinentes – internas e externas; </li></ul><ul><li>Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas; </li></ul><ul><li>Montar um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo; </li></ul><ul><li>Elaborar uma síntese da previsão de vendas. </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  137. 137. Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas <ul><li>Recolher informações pertinentes – internas e externas </li></ul>Recolher informações pertinentes, bem como analisar as fontes de dados e montar um banco de dados constituem o início da preparação de uma previsão de vendas, que dependerá da observação e da armazenagem no banco de dados das informações disponíveis, através das seguintes fontes externas: <ul><li>Jornais – informações econômicas e de conjuntura; </li></ul><ul><li>Revistas econômicas – informações econômicas de conjuntura;  </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  138. 138. Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas <ul><li>Expectativas de vendas de vendedores e/ou de representantes de vendas; </li></ul><ul><li>Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e de outras instituições/entidades; </li></ul><ul><li>Pesquisas de mercado. </li></ul>Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados internos: <ul><li>Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de compras mensais; </li></ul><ul><li>Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região; </li></ul><ul><li>Pesquisa de mercado; </li></ul><ul><li>Dados históricos da empresa. </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  139. 139. Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas <ul><li>Análise e triagem sistemáticas das informações recolhidas </li></ul>Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam a empresa, é importante elaborar um check-list de todas as informações pertinentes à realização da previsão de vendas: <ul><li>Determinação do mercado local; </li></ul><ul><li>Apreciação dos segmentos de mercado; </li></ul><ul><li>Avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência e da empresa; </li></ul><ul><li>Avaliação da participação de mercado; </li></ul><ul><li>Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado;  </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  140. 140. Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas <ul><li>Avaliação dos critérios de decisão de compras; </li></ul><ul><li>Imagem da empresa no mercado; </li></ul><ul><li>Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e catalisar oportunidades; </li></ul><ul><li>Determinação dos fatores nos quais haverá influência no nível de vendas; </li></ul><ul><li>Inovações que afetarão as vendas; </li></ul><ul><li>Atividades de promoção e propaganda. </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  141. 141. Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas <ul><li>Montagem de um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo </li></ul>A organização de um banco de dados, a partir de dados internos de produção, da contabilidade e do departamento de administração de vendas e de marketing, de um lado, e, de outro, dados externos publicados por instituições que projetam números baseados em censos e análises setoriais, como IBGE e outros órgãos governamentais e privados, é fundamental. PREVISÃO DE VENDAS
  142. 142. Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas <ul><li>Elaboração de uma síntese da previsão de vendas </li></ul>A partir das informações básicas levantadas e analisadas, é interessante que se elabore uma síntese da previsão de vendas. PREVISÃO DE VENDAS
  143. 143. Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Métodos não-científicos; </li></ul><ul><li>Métodos matemáticos; </li></ul><ul><li>Métodos de levantamento; </li></ul><ul><li>Métodos de zona-piloto. </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  144. 144. Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Métodos não-científicos </li></ul>São métodos que analisam os fatores ambientais e suas influências. É recomendável como trabalho que antecede a fixação dos números da previsão. <ul><li>Listagem de fatores; </li></ul><ul><li>Extrapolação; </li></ul><ul><li>Construção de cenários </li></ul> PREVISÃO DE VENDAS
  145. 145. Métodos não-científicos Tal método faz uma análise dos fatores que afetam direta ou indiretamente uma previsão, permitindo que se estimem de forma simples as vendas futuras da empresa. O perigo deste método é que sua simplicidade pode induzir a previsões errôneas. <ul><li>Listagem de fatores: </li></ul>Métodos de Previsão de Vendas PREVISÃO DE VENDAS
  146. 146. Métodos não-científicos A partir de dados passados de vendas, da análise das sazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se a previsão de vendas. Há aplicações até sofisticadas do método de extrapolação, mas é preciso ter cuidado com as séries históricas de dados a serem extrapolados, em face da flutuação e dos ciclos de vendas. <ul><li>Extrapolação: </li></ul>Métodos de Previsão de Vendas PREVISÃO DE VENDAS
  147. 147. Métodos não-científicos Assemelha-se a um modelo de simulação, entretanto é um modelo totalmente distinto. Muitos autores e professores alegam que o modelo de cenários não é um modelo de previsão. Mas a construção de cenários pode ser perfeitamente utilizada em previsão de vendas e com uma vantagem: incorpora as incertezas futuras. Envolve: <ul><li>Construção de cenários: </li></ul>Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Levantamento de dados históricos; </li></ul><ul><li>Análise e seleção dos objetivos;  </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  148. 148. Métodos não-científicos Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Identificação das variáveis internas à empresa que interferem no fenômeno a ser estudado; </li></ul><ul><li>Identificação das variáveis do meio ambiente; </li></ul><ul><li>Construção e seleção de cenários; </li></ul><ul><li>Calcular as probabilidades de cada cenário selecionado; </li></ul><ul><li>Análise dos cenários selecionados; </li></ul><ul><li>Cálculo da previsão de vendas, com base na seleção de cenários. </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  149. 149. Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Métodos Matemáticos </li></ul>São métodos que permitem o uso do rigor matemático. São recomendáveis quando as séries históricas são fidedignas e o passado tem muito a ver com o futuro. <ul><li>Médias móveis ; </li></ul><ul><li>Média ponderada ; </li></ul><ul><li>Suavização; </li></ul><ul><li>Regressão linear; </li></ul><ul><li>Modelos econométricos; </li></ul><ul><li>Simulação </li></ul> PREVISÃO DE VENDAS
  150. 150. Métodos matemáticos No cálculo da demanda nas últimas cinco semanas, considerando-se os respectivos valores: 104, 115, 101, 120, 115 O cálculo da média: Supondo que as vendas reais da próxima semana sejam 119, troca-se o valor mais antigo (104) pelo novo valor (119): <ul><li>Médias Móveis: </li></ul>Métodos de Previsão de Vendas PREVISÃO DE VENDAS
  151. 151. Métodos matemáticos Atribuem-se pesos às semanas: Dessa maneira, a semana 1 tem peso 1, a semana 2 tem peso 2 e assim por diante. Através dessa ponderação calcula-se o novo valor da previsão. <ul><li>Média Ponderada: </li></ul>Métodos de Previsão de Vendas PREVISÃO DE VENDAS
  152. 152. Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Métodos de Levantamentos (pesquisas) </li></ul>São métodos úteis para o mapeamento do negócio da empresa. É recomendável que sejam utilizados juntamente com os métodos não-científicos, matemáticos e eventualmente com o de zona-piloto. <ul><li>Opinião de executivos ; </li></ul><ul><li>Opinião da força de vendas ; </li></ul><ul><li>Intenção de compra dos clientes ; </li></ul><ul><li>Análise do rendimento da ação comercial. </li></ul> PREVISÃO DE VENDAS
  153. 153. Métodos de Levantamentos O júri de opiniões de executivos ou julgamento dos gerentes de produto, onde as previsões individuais de cada executivo-chave ou gerente de produto são avaliadas e discutidas em grupo até se chegar a um consenso comum. Este método é simples e usado com freqüência, mas pode induzir a erros, decorrentes da subjetividade da análise. Vantagens do método: <ul><li>Opinião de Executivos: </li></ul>Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Aglutinar conhecimentos e experiências de pessoas especializadas, que vivenciam os produtos e os mercados;  </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  154. 154. Métodos de Levantamentos Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Minimizar o risco de algum fator qualitativo importante deixar de ser considerado; </li></ul><ul><li>Ser prático, rápido e simples; </li></ul><ul><li>Tornar co-responsáveis os homens diretamente envolvidos na previsão de vendas. </li></ul>Inconvenientes: <ul><li>Pode tornar subjetiva a avaliação das oportunidades de mercado; </li></ul><ul><li>Pode faltar sistematização na utilização dos dados e em sua ponderação.  </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  155. 155. Métodos de Levantamentos Com base em suas experiências de vendas, os vendedores são convidados a estimar as vendas para o próximo ano. A somatória das previsões dos vários territórios de vendas fornece a estimativa global para a empresa. Os vendedores são os elementos da empresa que maior contato têm com o mercado. Inconvenientes: <ul><li>Opinião da Força de Vendas: </li></ul>Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Tendência a informar a menos as possibilidades de vendas, para reduzir o valor da quota de vendas fixada a partir da previsão de vendas;  </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  156. 156. Métodos de Levantamentos Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>O vendedor poderá não informar corretamente as possibilidades de vendas, com receio de que os valores estimados de vendas não sejam aqueles “que o chefe quer ouvir”; </li></ul><ul><li>Dificuldade em se obter a objetividade adequada dos vendedores; </li></ul><ul><li>O vendedor tende a ter sempre uma visão de curto prazo e não de médio prazo; </li></ul><ul><li>Dificuldade de o vendedor captar as condições vigentes e suas implicações futuras. </li></ul> PREVISÃO DE VENDAS
  157. 157. Métodos de Levantamentos Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Aproveitar o conhecimento dos vendedores; </li></ul><ul><li>Fazer com que os vendedores tenham mais confiança nos critérios de estabelecimento das quotas a eles atribuídas; </li></ul><ul><li>Comprometer e responsabilizar os vendedores no cumprimento das previsões. </li></ul>Vantagens: PREVISÃO DE VENDAS
  158. 158. Métodos de Levantamentos Expectativa que se tem das necessidades de compra dos consumidores. Este método leva em conta as previsões de negócios estimados por órgãos de pesquisa ou mesmo por meio de pesquisas conduzidas pela própria empresa, através de seus vendedores. Desvantagens do método: <ul><li>Intenção de Compra dos Clientes: </li></ul>Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Numa economia instável fica difícil qualquer previsão de compra futura, mesmo para bens industriais como máquinas e equipamentos. </li></ul>Vantagens do método: <ul><li>Obriga a força de vendas a levantar todos os possíveis negócios futuros em sua zona de vendas. </li></ul>PREVISÃO DE VENDAS
  159. 159. Métodos de Previsão de Vendas <ul><li>Métodos de Zona-piloto (área-teste de mercado) </li></ul>A previsão de vendas, por meio de zona-piloto, utiliza uma área determinada para estimar e projetar através dela as vendas globais da empresa. O método pode ser usado para calcular as vendas de um novo produto ou para estimar as vendas de um produto já existente, com base nas vendas realizadas anteriormente. O conceito de zona-piloto é mais conhecido como área-teste de mercado. A dificuldade maior reside no critério para a escolha dessa área. (Como se pode obter uma área que guarde as características gerais de outras áreas maiores?)  PREVISÃO DE VENDAS
  160. 160. Métodos de Previsão de Vendas São úteis para analisar as vendas setorialmente e servem de base para estimativa de vendas de novos produtos. <ul><li>Cluster analysis (  visto posteriormente); </li></ul><ul><li>Zonas de vendas; </li></ul><ul><li>Estimativa das mudanças econômicas. </li></ul>Métodos de Zona-Piloto PREVISÃO DE VENDAS
  161. 161. ROTEIRO DO MÓDULO <ul><li> Manual da Administração de Vendas </li></ul><ul><li> Manual do Vendedor </li></ul><ul><li> Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) </li></ul><ul><li> Planejamento de Vendas </li></ul><ul><ul><li> Estimativa do Potencial de Mercado </li></ul></ul><ul><ul><li> Previsão de Vendas </li></ul></ul><ul><ul><li> Segmentação de Clientes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Zoneamento de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li> Administração de Vendas ( Equipe ) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estruturação da Força de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Remuneração e Política de Metas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliação de Performance </li></ul></ul></ul><ul><li> Recrutamento, Seleção e Treinamento </li></ul>
  162. 162. PLANEJAMENTO DE VENDAS Segmentação de Clientes
  163. 163. Importância para a Administração da Força de Vendas <ul><li>Serve de base para: </li></ul><ul><li>Determinação de quotas de vendas; </li></ul><ul><li>Zoneamento e o rezoneamento de vendas; </li></ul><ul><li>Elaboração do plano orçamentário; </li></ul><ul><li>Elaboração da previsão de vendas; </li></ul><ul><li>Paridade de vendas; </li></ul><ul><li>Avaliação do desempenho dos pontos de vendas; </li></ul><ul><li>Avaliação do desempenho dos territórios de vendas; </li></ul><ul><li>Avaliação do desempenho mercadológico; </li></ul><ul><li>Outras formulações estratégicas. </li></ul>Segmentação de Clientes
  164. 164. Critérios (variáveis)  <ul><li>Geográfica; </li></ul><ul><li>Demográfica; </li></ul><ul><li>Sócio-econômica; </li></ul><ul><li>Psicológicas; </li></ul><ul><li>Tipo de produto; </li></ul><ul><li>Comportamento do Consumidor; </li></ul><ul><li>Benefícios; </li></ul><ul><li>Ramo de atividade; </li></ul><ul><li>Marketing Mix </li></ul>Segmentação de Clientes
  165. 165. Requisitos para a segmentação <ul><li>Um segmento precisa ser identificado e medido; </li></ul><ul><li>Um segmento precisa evidenciar um potencial adequado; </li></ul><ul><li>Um segmento precisa ser economicamente acessível; </li></ul><ul><li>Um segmento precisa ser razoavelmente estável; </li></ul><ul><li>Um segmento precisa ser determinado adequadamente (Cluster Analysis) </li></ul> Segmentação de Clientes
  166. 166. Método do Cluster Analysis <ul><li>Os Clusters são agrupamentos a partir da decomposição da população considerada em subgrupos característicos (variedade de construir para baixo – decompor a população). </li></ul><ul><li>A análise começa com cada indivíduo separadamente da população e vai-se construindo grupos de pessoas adicionando uma pessoa por vez a cada grupo, baseado na suposição de como cada indivíduo é similar a outro (variedade de construir para cima). </li></ul>Segmentação de Clientes
  167. 167. Segmentação com base no benefício do produto/serviço <ul><li>Focalizar o consumidor e suas necessidades; </li></ul><ul><li>Integrar todas as atividades da organização para satisfazer estas necessidades, inclusive a de produção; </li></ul><ul><li>Objetivar, a longo prazo, obter lucros através da satisfação das necessidades dos consumidores. </li></ul>Segmentação de Clientes
  168. 168. ROTEIRO DO MÓDULO <ul><li> Manual da Administração de Vendas </li></ul><ul><li> Manual do Vendedor </li></ul><ul><li> Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) </li></ul><ul><li> Planejamento de Vendas </li></ul><ul><ul><li> Estimativa do Potencial de Mercado </li></ul></ul><ul><ul><li> Previsão de Vendas </li></ul></ul><ul><ul><li> Segmentação de Clientes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Zoneamento de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li> Administração de Vendas ( Equipe ) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estruturação da Força de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Remuneração e Política de Metas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliação de Performance </li></ul></ul></ul><ul><li> Recrutamento, Seleção e Treinamento </li></ul>
  169. 169. PLANEJAMENTO DE VENDAS Segmentação de Clientes ZONEAMENTO DE VENDAS
  170. 170. Critérios mais utilizados Zoneamento de Vendas <ul><li>Agrupamento de clientes ou compradores potenciais reunidos no tempo e no espaço. </li></ul><ul><li>Segmentação geográfica do mercado. </li></ul><ul><li>A localizar todos os possíveis clientes existentes em um território de forma intensiva e a facilitar o trabalho de cobertura geográfica pelo vendedor. </li></ul><ul><li>Os limites geográficos de uma zona ou território, onde os possíveis clientes estão agrupados, facilitam o trabalho quantitativo de avaliação de desempenho de vendas. </li></ul>Os fatores geográficos que devem ser considerados ajudam:
  171. 171. Vantagens do zoneamento de vendas <ul><li>Permite uma cobertura intensiva da zona. </li></ul><ul><li>Cria no vendedor o conceito de responsabilidade como gerente de território. </li></ul><ul><li>Controla e avalia melhor as atividades do vendedor. </li></ul><ul><li>Permite uma redução de custos. </li></ul><ul><li>Facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de marketing. </li></ul><ul><li>Incrementa as relações com os clientes. </li></ul>Zoneamento de Vendas
  172. 172. Desvantagens do zoneamento de vendas <ul><li>O vendedor tende a considerar-se dono de seu território e de seus clientes. </li></ul><ul><li>O vendedor tende a acomodar-se e a não realizar esforços adicionais. </li></ul><ul><li>O zoneamento pode estar beneficiando alguns vendedores. </li></ul><ul><li>A evolução desigual da demanda pode gerar desequilíbrio entre os territórios existentes. </li></ul><ul><li>O crescimento econômico rápido em alguns territórios pode dificultar a cobertura do território. </li></ul><ul><li>O zoneamento pode gerar conflito entre vendedores. </li></ul>Zoneamento de Vendas
  173. 173. Passos para o zoneamento <ul><li>Agrupar clientes mais os potenciais. </li></ul><ul><li>Analisar as bases para o estabelecimento dos limites dos territórios. </li></ul><ul><li>Determinar os territórios, considerando o potencial de vendas e as cargas de visitação correspondente. </li></ul><ul><li>Analisar as cargas de visitação. </li></ul><ul><li>Estabelecer um roteiro de visitação por vendedor. </li></ul>Zoneamento de Vendas
  174. 174. Agrupamento de clientes <ul><li>É composto da relação de determinado tipo de clientes da empresa mais todos os clientes potenciais existentes naquele tipo. Exemplo para a indústria de autopeças: </li></ul><ul><li>Montadoras de veículos. </li></ul><ul><li>Revendedores de veículos. </li></ul><ul><li>Revendedoras de peças. </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>Zoneamento de Vendas
  175. 175. Agrupamento de clientes <ul><li>Na venda porta a porta de livros, de seguros, é preciso identificar o consumidor potencial, em conformidade com alguns critérios: </li></ul><ul><li>Classe sócio-econômica. </li></ul><ul><li>Classe cultural. </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>Zoneamento de Vendas
  176. 176. Limites geográficos: bases para o zoneamento <ul><li>A região </li></ul><ul><li>A comarca/município </li></ul><ul><li>A cidade </li></ul><ul><li>A área comercial </li></ul><ul><li>Os distritos/bairros </li></ul>Zoneamento de Vendas
  177. 177. Zoneamento com base na análise das cargas de visitação <ul><li>Fatores de influência para a análise do potencial de vendas e das cargas de visitação necessárias: </li></ul><ul><li>A natureza do trabalho </li></ul><ul><li>A natureza do produto </li></ul><ul><li>Canais de distribuição </li></ul><ul><li>Estágio de desenvolvimento do mercado </li></ul><ul><li>Intensidade de cobertura de mercado </li></ul><ul><li>Concorrência </li></ul><ul><li>Os meios e as condições de locomoção do vendedor </li></ul><ul><li>Habilidade do vendedor </li></ul> Zoneamento de Vendas
  178. 178. <ul><li>Produtos: </li></ul><ul><li>Perecíveis </li></ul><ul><li>Consumo massa </li></ul><ul><li>Consumo durável </li></ul><ul><li>Bens de capital </li></ul>Tendem a determinar Territórios pequenos Territórios pequenos Territórios medianos Territórios amplos <ul><li>Empresa: </li></ul><ul><li>Pequena </li></ul><ul><li>Grande </li></ul>Em função da capacidade de financiamento: Áreas restritas Cobertura nacional Zonear: <ul><li>Política de </li></ul><ul><li>Vendas: </li></ul>Se a empresa deseja obter rápida participação de mercado Deve reduzir o tamanho dos territórios Zoneamento de Vendas
  179. 179. Segunda análise de cargas de visitação <ul><li>Associada ao uso de potencial de mercado e de polarização de municípios, a análise de cargas de visitação permite determinar o número de territórios e de vendedores necessários em cada zona de vendas. </li></ul><ul><li>Determinação do tamanho, número e localização de clientes </li></ul><ul><li>Determinação da freqüência de visitas por classe de clientes  </li></ul> Zoneamento de Vendas
  180. 180. Segunda análise de cargas de visitação  Determinação da freqüência de visitas por classe de cliente Zoneamento de Vendas Classe de clientes Freqüência visitação mensal Zona X Zona Y N o . Clientes N o . Visitas por ano N o . Clientes N o . Visitas por ano A 2 15 360 60 1.440 B 1 25 300 15 180 C 0,5 10 60 5 30 50 720 80 1.650
  181. 181. Segunda análise de cargas de visitação <ul><li>Determinação do número de clientes por vendedor </li></ul><ul><li>Determinação do volume de vendas por vendedor </li></ul><ul><li>Determinação do número de territórios necessários </li></ul><ul><li>Estabelecimento de territórios pelo método da tentativa </li></ul><ul><li>Base de modificação do território </li></ul>Zoneamento de Vendas
  182. 182. Erros Freqüentes <ul><li>O zoneamento foi realizado há certo tempo e as condições da zona alteram-se, mas os dirigentes de vendas não desejam realizar modificações. </li></ul><ul><li>Há a tendência de formar territórios demasiadamente grandes que os vendedores não podem cobrir. Na verdade, trabalha-se melhor uma zona de forma intensiva do que extensiva, isto é, fica mais fácil trabalhar territórios menores. </li></ul><ul><li>A interferência de um vendedor na zona de outro. </li></ul><ul><li>Quando se realiza o zoneamento, muitas vezes se esquece da perspectiva futura: quando o vendedor começa a trabalhar intensivamente sua zona, suas vendas crescem e o seu ganho aumenta chegando, muitas vezes, a valores de remuneração superiores a de supervisores e gerentes de vendas. </li></ul>Zoneamento de Vendas
  183. 183. Estabelecimento do território <ul><li>Ao estabelecer um sistema de territórios, a empresa geralmente tenta obter as seguintes características ideais: </li></ul><ul><li>Territórios que sejam fáceis de administrar </li></ul><ul><li>Com potencial de vendas que seja fácil de estimar </li></ul><ul><li>Com um tempo de viagem baixo e que contenham uma carga de trabalho suficiente e eqüitativa. </li></ul>Zoneamento de Vendas
  184. 184. Tamanho do território <ul><li>Duas filosofias concorrentes sobre o tamanho conveniente dos territórios: </li></ul><ul><li>Formação de territórios de potencial de vendas iguais. </li></ul><ul><li>Formação de territórios de carga de trabalhos iguais. </li></ul>Zoneamento de Vendas
  185. 185. Forma dos territórios Formados pela aglutinação de unidades menores, que são aglutinadas com referência à situação de barreiras naturais, à compatibilidade de áreas adjacentes, à adequação de transportes e assim por diante. Pode influenciar o custo, a facilidade de cobertura e a satisfação do vendedor. Zoneamento de Vendas
  186. 186. Cinco formas comuns de territórios <ul><li>Território em forma circular ou hexagonal </li></ul><ul><li>Território em forma de trevo </li></ul><ul><li>Território em forma de cunha </li></ul><ul><li>Território retangular </li></ul><ul><li>Território com fenômenos topográficos </li></ul>Zoneamento de Vendas
  187. 187. ROTEIRO DE VISITAS <ul><li>Definição de rotas </li></ul><ul><li>Traçado de rotas ou roteiros </li></ul><ul><li>Elementos-chave para o traçado de rotas </li></ul><ul><ul><li>As características geográficas da área a ser visitada </li></ul></ul><ul><ul><li>As características de cada cidade dentro da rota </li></ul></ul><ul><ul><li>A determinação dos clientes existentes em cada cidade </li></ul></ul><ul><ul><li>O potencial de compra de cada cliente em cada cidade </li></ul></ul><ul><ul><li>A freqüência de visitação a cada classe de cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>O tempo médio gasto com cada cliente de cada cidade </li></ul></ul><ul><ul><li>O tempo gasto no percurso entre as cidades e as paradas. </li></ul></ul>Zoneamento de Vendas
  188. 188. ROTEIRO DE VISITAS <ul><li>A partir dos elementos relacionados anteriormente, é preciso preparar um mapa perfeitamente delineado com os seguintes pontos principais: </li></ul><ul><li>O número e a natureza dos clientes potenciais e reais. </li></ul><ul><li>Coeficientes de visita. </li></ul><ul><li>Tempo médio de duração da visita. </li></ul><ul><li>Tempos inter-visitas. </li></ul><ul><li>Tempos mortos. </li></ul><ul><li>Tempos para atenções especiais. </li></ul><ul><li>Tempo para trabalhos administrativos. </li></ul><ul><li>Velocidade de deslocação. </li></ul>Zoneamento de Vendas
  189. 189. PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas
  190. 190. Documentos <ul><li>Ficha de cadastro do cliente </li></ul><ul><li>Formulário de Pedido </li></ul><ul><li>Ficha-cliente (Prontuário) </li></ul><ul><li>Mapa diário de vendas.  </li></ul><ul><li>Relatório de visitas do vendedor.  </li></ul><ul><li>Mapa estatístico de visitas </li></ul><ul><li>Relatório de despesas do vendedor </li></ul>Administração de Vendas
  191. 191. Curva ABC de clientes <ul><li>De maneira análoga à curva ABC de produtos, pode-se conduzir uma análise de vendas por clientes, de acordo com uma classificação da clientela em função do respectivo volume de compras: a curva ABC de clientes.  </li></ul>Administração de Vendas
  192. 192. Curva ABC de clientes (percentagens de vendas por cliente) 20 0 50 100 89,9 97,5 36 50 100 % Clientes % $ C A B Administração de Vendas
  193. 193. ROTEIRO DO MÓDULO <ul><li> Manual da Administração de Vendas </li></ul><ul><li> Manual do Vendedor </li></ul><ul><li> Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) </li></ul><ul><li> Planejamento de Vendas </li></ul><ul><ul><li> Estimativa do Potencial de Mercado </li></ul></ul><ul><ul><li> Previsão de Vendas </li></ul></ul><ul><ul><li> Segmentação de Clientes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Zoneamento de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li> Administração de Vendas ( Equipe ) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estruturação da Força de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Remuneração e Política de Metas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliação de Performance </li></ul></ul></ul><ul><li> Recrutamento, Seleção e Treinamento </li></ul>
  194. 194. PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas Estruturação da Força de Vendas
  195. 195. Estruturação da Força de Vendas
  196. 196. <ul><li>O cargo de vendedor: </li></ul><ul><li>Prospecção ou levantamento de informações do mercado; </li></ul><ul><li>Comunicação; </li></ul><ul><li>Vendas e serviços aos clientes; </li></ul><ul><li>Negociação. </li></ul>Estruturação da Força de Vendas
  197. 197. <ul><li>O cargo de supervisor de vendas: </li></ul><ul><li>Acompanhamento diário das atividades de vendas; </li></ul><ul><li>Orientar e cobrar os resultados esperados; </li></ul><ul><li>Diagnosticar as dificuldades de sua equipe; </li></ul><ul><li>Treinar e avaliar os vendedores; </li></ul><ul><li>Motivar os vendedores. </li></ul>Estruturação da Força de Vendas
  198. 198. <ul><li>O cargo de gerente de vendas: </li></ul><ul><li>Gestão de toda estrutura de comercial; </li></ul><ul><li>Comunicação com o mercado; </li></ul><ul><li>Pesquisas; </li></ul><ul><li>Logística; </li></ul><ul><li>Serviços ao cliente; </li></ul><ul><li>Telemarketing; </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>Estruturação da Força de Vendas
  199. 199. <ul><li>Força de vendas direta </li></ul>Estruturação da Força de Vendas A empresa utiliza com exclusividade os vendedores próprios que deverão visitar diretamente os clientes da empresa. <ul><li>Força de vendas indireta </li></ul>A empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista com a empresa.
  200. 200. Classificação dos tipos de força de vendas <ul><li>Venda porta a porta versus venda por cobertura </li></ul><ul><li>Visita planejada versus visita enlatada </li></ul><ul><li>Venda missionária versus tomada de pedidos </li></ul><ul><li>Pré-venda versus serviços de pós-venda </li></ul>Estruturação da Força de Vendas
  201. 201. Tamanho da força de vendas <ul><li>A etapa inicial para a determinação do tamanho da força de vendas é a criação e a determinação de territórios de vendas. Para isso, devem ser observadas certas qualidades desejáveis dos territórios: </li></ul><ul><li>Igualdade de cargas de trabalho (visitação); e </li></ul><ul><li>Potencial de vendas, ainda que os territórios sejam compactos e contíguos. </li></ul>Estruturação da Força de Vendas
  202. 202. Método da carga de visitação <ul><li>O método consiste em: </li></ul><ul><li>Os clientes são agrupados dentro de classes, em função do seu potencial de compras anuais ou mensais. </li></ul><ul><li>A freqüência desejável ou a freqüência ótima de visitas é estabelecida para cada classe de clientes (número de visitas de vendas a uma classe de clientes por ano ou por mês)  </li></ul>Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas
  203. 203. Método da carga de visitação <ul><li>Multiplica-se o número de clientes em cada classe destes pela correspondente freqüência de visitas, para se chegar ao total da carga de visitação por ano ou por mês. </li></ul><ul><li>O número médio de visitas que um vendedor pode fazer por ano ou por mês é determinado com base na aferição de desempenho de campo, através de critérios de Organização e Métodos (O&M). </li></ul>Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas
  204. 204. Método do tempo de duração de uma visita <ul><li>Outro método interessante para aplicação é o que leva em conta o tempo de duração médio de cada visita, a freqüência mensal ideal de visitação e a avaliação do tempo real de vendas de um vendedor. </li></ul><ul><li>Vejamos a sua aplicabilidade pela fórmula: </li></ul> Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas No. de Vendedores = No. de Clientes atuais + No. de Clientes potenciais x Freqüência Mensal ideal de visitação x Tempo de duração de uma visita Avaliação do tempo real de venda de um vendedor
  205. 205. Método do tempo de duração de uma visita <ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><li>No. de clientes atuais = 250 </li></ul><ul><li>No. de clientes potenciais = 50 </li></ul><ul><li>freqüência média ideal de visitação mensal = 2,5 </li></ul><ul><li>tempo médio de duração de uma visita incluindo locomoção = 2 horas </li></ul><ul><li>avaliação do tempo real de vendas de um vendedor = 75 horas </li></ul>Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas No. de Vendedores = 250 + 50 x 2,5 x 2 75 = 20
  206. 206. Método derivado da carga de visitação <ul><li>O número de vendedores é calculado à parte do número de clientes atuais e potenciais, da freqüência de visitação necessária a cada categoria de cliente, em conformidade com o seu potencial de compras, do número médio diário de visitas por vendedor e em função do número anual de dias trabalhados, tendo-se assim: </li></ul> Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas N o de clientes atuais e potenciais x Freqüência de visitas N o diário de visitas por vendedor x n o de dias de trabalho efetivo por ano
  207. 207. Método derivado da carga de visitação  Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas Categoria de clientes e freqüência de visitas: N o Clientes N o Visitas anuais Categoria A (compras anuais acima de 3 milhões) 500 x 12 = 6.000 Categoria B (compras anuais entre 1 e 3 milhões) 2.000 x 9 = 18.000 Categoria C (compras anuais entre 500.000 e 1 milhão) 5.000 x 6 = 30.000 Categoria D (compras anuais abaixo de 500.000) 7.000 x 2 = 14.000 Carga anual de visitação = 68.000
  208. 208. Método derivado da carga de visitação Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas Número médio de visitas diária = 8 Número de dias trabalhados: <ul><ul><li>Dias totais do ano </li></ul></ul>= 365 <ul><ul><li>Fins de semana </li></ul></ul>104 <ul><ul><li>Feriados </li></ul></ul>15 <ul><ul><li>Doenças </li></ul></ul>5 <ul><ul><li>Treinamento </li></ul></ul>10 <ul><ul><li>Conferências </li></ul></ul>5 <ul><ul><li>Reuniões </li></ul></ul>11  = 150 Número de dias trabalhados = 215 Número total de visitas por vendedor = 215 x 8 = 1.720 Número de vendedores necessários = 68.000 / 1.720 = 40 vendedores
  209. 209. Método do potencial de vendas N = n o ótimo de vendedores V = previsão de venda, com base no potencial de vendas da empresa P = produtividade mínima desejável por vendedor T = turnover anual de vendedores Ou seja: ou Por exemplo, se: V = $ 1.000.000 P = $ 100.000 T = 10% = 0,10 N = 11 vendedores Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores Estruturação da Força de Vendas
  210. 210. ROTEIRO DO MÓDULO <ul><li> Manual da Administração de Vendas </li></ul><ul><li> Manual do Vendedor </li></ul><ul><li> Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) </li></ul><ul><li> Planejamento de Vendas </li></ul><ul><ul><li> Estimativa do Potencial de Mercado </li></ul></ul><ul><ul><li> Previsão de Vendas </li></ul></ul><ul><ul><li> Segmentação de Clientes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Zoneamento de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li> Administração de Vendas ( Equipe ) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estruturação da Força de Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Remuneração e Política de Metas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliação de Performance </li></ul></ul></ul><ul><li> Recrutamento, Seleção e Treinamento </li></ul>
  211. 211. PLANEJAMENTO DE VENDAS Administração de Vendas Remuneração e política de metas
  212. 212. Objetivos <ul><li>Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e outras atividades essenciais ao fornecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a longo prazos. </li></ul><ul><li>Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização necessária para alcançar os objetivos de marketing. </li></ul><ul><li>Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esforço mercadológico. </li></ul><ul><li>Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e excelentes. </li></ul>Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  213. 213. Tipos <ul><li>Componentes da remuneração do vendedor </li></ul><ul><li>Salário Fixo </li></ul><ul><li>Comissão </li></ul><ul><li>Sistemas Mistos ou Combinados , adicionados de ajuda de custo e vitalícios; não constituem um processo de remuneração, mas uma parcela do total que recebem os vendedores em algumas empresas. </li></ul>Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  214. 214. Salário Fixo <ul><li>Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho. Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional. </li></ul><ul><li>Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de venda que justifique o salário a receber. É necessário motivar o corpo de vendedores por meio de vários estimulantes que não o da recompensa financeira, proporcional à eficiência dos mesmos. </li></ul><ul><li>Direção: O vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientação da empresa que se baseie em políticas traçadas para melhor desenvolvimento do mercado. </li></ul> Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  215. 215. Salário Fixo <ul><li>Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações, arcar com um custo de vendas alto em relação às concorrentes que adotam o sistema de remuneração proporcional. </li></ul><ul><li>Agressividade: Leva o vendedor a assumir o padrão normal a se esperar de um elemento da organização. Desaparece, assim, a agressividade do trabalho de vendas. </li></ul>Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  216. 216. Comissão <ul><li>Controle: Como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle. </li></ul><ul><li>Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho realizado. </li></ul><ul><li>Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de independência em relação à empresa. </li></ul><ul><li>Risco: Para o vendedor, a não-concretização de vendas implica redução ou desaparecimento da remuneração. </li></ul><ul><li>Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas. </li></ul>Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  217. 217. Sistemas Mistos <ul><li>Uma base de salário fixo mais comissão </li></ul><ul><li>Uma base de salário fixo como garantia mínima mais comissão. Denominamos garantia mínima ao resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua área. </li></ul><ul><li>Outros sistemas mistos: </li></ul><ul><li>Salário fixo mais comissão sobre vendas. </li></ul><ul><li>Salário fixo mais retirada por conta da comissão </li></ul><ul><li>Salário mais prêmios por desempenho (sistema de pontos) </li></ul>Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  218. 218. Sistemas Mistos <ul><li>Controle: Possibilitam maior controle das atividades múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa supervisão de campo. </li></ul><ul><li>Estímulo: Motivação financeira para desempenhar outras tarefas além da venda. É estimulado a exercer o papel de gerente de território. </li></ul><ul><li>Risco: Se o processo de adoção não estiver bem balanceado no que concerne aos estímulos gerados, o vendedor pode direcionar-se apenas a um dos objetivos da organização. </li></ul><ul><li>Agressividade: Tende a diminuir a agressividade do vendedor em relação à venda exclusivamente e passa a orientá-lo mais aos objetivos financeiros e de marketing.. </li></ul>Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  219. 219. Avaliação das Vantagens e desvantagens de alguns sistemas de remuneração  Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  220. 220. A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração De acordo com pesquisa realizada pelo professor Marcos Cobra (O sistema de remuneração da força de vendas como um vetor de marketing – São Paulo: EAESP/FGV, 1980) junto aos vendedores, foi feita a seguinte pergunta: “Qual é, no entender dos vendedores entrevistados, o sistema mais motivador no seu trabalho?”; e “O que eles esperam de um sistema de remuneração?”. Vejam na tabela seguinte o resultado:  Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  221. 221. A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores Citação em ordem de importância Sistema ideal % citações do total 1 o Fixo + comissão + prêmios 29,7 2 o Fixo + comissão 28,4 3 o Não responderam 16,7 4 o Comissão sobre vendas 5,8 4 o Comissão + prêmios + ajuda de custo 5,8 5 o Fixo + comissão + ajuda de custo 5,2 6 o Fixo + comissão + prêmios + ajuda de custo 2,6 7 o Fixo + prêmios + ajuda de custo 1,2 7 o Fixo 1,2 7 o Outros 1,2 8 o Comissão + prêmios 0,7 8 o Fixo + comissão + participação 0,7 8 o Fixo + prêmios 0,7 TOTAL 100,0
  222. 222. <ul><li>As grandes preocupações demonstradas pelos vendedores ficam evidentes na análise dos resultados da pesquisa, e são: </li></ul><ul><li>Os vendedores sentem necessidade de uma segurança básica de ganho através da existência de um salário fixo na remuneração. </li></ul><ul><li>O atrativo da comissão sobre vendas, que possibilita um ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos sistemas ideais apontados. </li></ul>A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração Remuneração e Política de Metas Sistema de remuneração de vendedores
  223. 223. Formulação do Plano de Incentivos Análise básica para montagem de um sistema de remuneração <ul><li>Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente técnico, aliado à análise do consumidor que revele fortes motivos racionais de compra, indica a necessidade de um vendedor treinado, em cuja remuneração exista uma parcela fixa, o que não se aplicará a um produto de baixo preço, pequena margem, sem problemas técnicos e que aponte um sistema de remuneração proporcional às vendas como preferido. </li></ul><ul><li>Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os mesmos descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por exemplo, dependendo da fase do ciclo de vida em que esteja no mercado, um outro sistema de remuneração. </li></ul>Análise das condições internas e externas da empresa 
  224. 224. <ul><li>Consumidor: A identificação do consumidor, dos motivos de compra deste, tais como a predominância de motivos racionais ou emocionais, a identificação dos hábitos de compra e, ainda, o volume de compra. </li></ul><ul><li>Concorrência: Se, por exemplo, se tem um produto altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema agressivo, ao procurar obter resultados a longo prazo, como a utilizar processos menos agressivos, motivados pela natureza do produto e características do consumidor e mercado. </li></ul>Análise das condições internas e externas da empresa Formulação do Plano de Incentivos Análise básica para montagem de um sistema de remuneração
  225. 225. <ul><li>Cobertura rápida do mercado </li></ul><ul><li>Atendimento dos pequenos clientes (pequena compra unitária) </li></ul><ul><li>Venda lenta e firme </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de um produto </li></ul><ul><li>Necessidade de maior controle sobre o cliente </li></ul><ul><li>Expansão da sua participação de mercado </li></ul>Determinação clara dos objetivos da empresa Formulação do Plano de Incentivos Análise básica para montagem de um sistema de remuneração
  226. 226. <ul><li>Fazer uma análise dos negócios da empresa, para levantar: </li></ul><ul><ul><li>o número e porte de clientes por linhas de produto </li></ul></ul><ul><ul><li>o tamanho médio de pedidos </li></ul></ul><ul><ul><li>o volume de negócios recebidos repetitivamente </li></ul></ul><ul><ul><li>a rotação anual de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>o índice de rotação anual de vendedores, nos últimos anos </li></ul></ul><ul><ul><li>a razão pela qual cada vendedor saiu da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a parcela de tempo anual que o vendedor gasta em vendas </li></ul></ul><ul><ul><li>o salário e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos anteriores </li></ul></ul><ul><ul><li>as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano </li></ul></ul><ul><ul><li>a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada vendedor </li></ul></ul><ul><li>Determinar as vendas atuais da empresa e os objetivos de marketing com razoável detalhamento e especificação </li></ul>Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos  Formulação do Plano de Incentivos
  227. 227. <ul><li>Determinar a ordem de prioridade de vendas da empresa e os objetivos de marketing </li></ul><ul><li>Determinar como o vendedor atualmente gasta o seu tempo </li></ul><ul><li>Determinar como o vendedor deveria gastar o seu tempo </li></ul><ul><li>Determinar quais as funções dos vendedores podem ser medidas objetivamente e que unidades de medida precisam ser usadas (parâmetros) </li></ul><ul><li>Determinar a percentagem de vendas da empresa que tem sido usada como despesas diretas de vendas no passado. </li></ul><ul><li>Determinar a percentagem de vendas da empresa que pode e precisa ser usada como despesa direta de vendas no futuro </li></ul>Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos  Formulação do Plano de Incentivos
  228. 228. <ul><li>Determinar a remuneração bruta que precisa ser paga ao vendedor para atrair e reter bons vendedores </li></ul><ul><li>Dete

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