Manual constucción de paz Caritas internationalis
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    Manual constucción de paz Caritas internationalis Manual constucción de paz Caritas internationalis Document Transcript

    • Construcción de PazManual de Capacitación de Caritas Caritas Internationalis
    • Publicado en el 2002 por Palazzo San Calisto 00120 Vatican City Tel: +39 06 698 79 799 Fax: +39 06 698 87 237 Email: caritas.internationalis@caritas.va Website: http://www.caritas.org © Caritas Internationalis 2002 Las opiniones expresadas en esta publicación son de los autores y no relatan necesariamente la opinión de Caritas Internationalis. Publication Consultant: Fergus Mulligan Communications, email: fmcomms@indigo.ie Fotos Portada: Caritas Internationalis, Trocaire y Cáritas Colombiana Autores: Reina Neufeldt¹ ², Larissa Fast¹ ², Fr Robert Schreiter¹, Fr Brian Starken² , Duncan McLaren², Jaco Cilliers¹ ², John Paul Lederach¹ Colaboradores: Padre Pierre Cibambo¹ ², Jean Dib Hajj², Georges G. Khouri² , Raymond Ton², Julie Morgan², Thérèse Nduwamungu², Peter Seko Weke², Roberto Barja Mirya², Fr Gregory D’Souza², Sr. Maria Scaria², Caroline Theves², Fr Nithiya Sagayam², Vincent Batarelo, Mons. Héctor Fabio Henao, Obispo Patrick Koroma, Fr William Headley¹, Mohammed Abu-Nimer¹, Hizkias Assefa¹, Mary DeLorey¹, Mary Hodem¹, Lewis Rasmussen¹, Theodore Togo, A. Quintus, Justina McMahon, M. Assad Shaftari, Robin Gulick, Tayib Thomas, Linda Stern , Tito Faras , Ben Schennink , Jack Byrne, Elizabeth Bobo Baldeh, Alex Schein¹ Participaron en la consulta de capacitación del 27 de enero de 2001² Participaron en el Taller piloto del 11 al 14 de noviembre de 2001
    • TABLA DE CONTENIDOSPrefacio, Duncan MacLaren, Secretario General de Caritas Internationalis viiSECCIÓN I: INTRODUCCIÓN1.1 Perfil del Usuario y Objetivos del Manual .............................................................................. 11.2 Caritas: Una Visión para la Justicia y la Paz .......................................................................... 31.3 Desarrollo y Construcción de Paz: Relaciones y Procesos .................................................... 41.4 Cómo Utilizar este Manual ..................................................................................................... 51.5 Visión del Manual .................................................................................................................... 71.6 Muestras de Programación de Horarios para las Capacitaciones .......................................... 81.7 Ser un Constructor de Paz Eficiente ...................................................................................... 111.8 ¡Peligro! Este Manual no es una Receta ...............................................................................131.9 Glosario ..................................................................................................................................14SECCIÓN II: MÓDULOS DE CAPACITACIÓN EN CONSTRUCCIÓN DE PAZMódulo 1 Introducción y Bienvenida ..........................................................................................17 Inicio de la Capacitación ............................................................................................17 Dinámicas de Integración ...........................................................................................18 Expectativas y Reglas Generales ...............................................................................18 Construcción de Confianza .........................................................................................19 Evaluación de la Capacitación ....................................................................................19 Ejercicios ....................................................................................................................21Módulo 2 Retos de la Reconciliación .........................................................................................26 ¿Qué es Reconciliación? ............................................................................................26 Perspectivas Religiosas de la Reconciliación .............................................................29 Dilemas de la Reconciliación......................................................................................32 Trabajo Sostenible en Reconciliación .........................................................................33 Ejercicios ....................................................................................................................35 Anexos .......................................................................................................................43Módulo 3 Habilidades del Constructor de Paz – Análisis del Contexto y del Conflicto ............53 Definiendo el Conflicto ...............................................................................................53 Niveles y Dinámicas de Conflicto ..............................................................................54 Conflicto y Cultura .....................................................................................................57 Género, Infancia y Conflicto ......................................................................................58 Síndrome de Estrés Post -Traumático ........................................................................59 Análisis del Conflicto ..................................................................................................60 El Poder ......................................................................................................................64 Ejercicios ....................................................................................................................66 Anexos .......................................................................................................................74Módulo 4 Conceptos para la Construcción de Paz – Principios y Marcos Conceptuales ..........80 Construcción de Paz ...................................................................................................81 Género y Construcción de Paz ...................................................................................82 Construcción de Paz ¿Dónde? ...................................................................................82 Construcción de Paz ¿Cuándo? .................................................................................84 Actividades de Construcción de Paz ..........................................................................85 Cinco Principios Operativos para la Construcción de Paz .........................................92 Un Marco Conceptual Integrado para la Construcción de Paz .................................95 Ejercicios ....................................................................................................................99 Anexos ..................................................................................................................... 101
    • Módulo 5 Habilidades para el Constructor de Paz – Comunicación y Manejo de Conflicto .... 108 Percepción ................................................................................................................ 109 Comunicación ........................................................................................................... 110 Conflicto y Cultura ................................................................................................... 112 Habilidades en el Manejo de Conflictos ................................................................... 112 Ejercicios .................................................................................................................. 120 Anexos ..................................................................................................................... 131 Módulo 6 Habilidades para el Constructor de Paz – Análisis, Diseño y Evaluación del Programa ............................................................ 152 Análisis del Programa en Construcción de Paz ....................................................... 153 Conceptos y Capacidades Estratégicas para la Construcción de Paz ..................... 153 Conectores y Divisores para la Paz ......................................................................... 155 Visualización ............................................................................................................. 156 Evaluación ................................................................................................................ 157 Utilizando los Principios de Construcción de Paz en la Evaluación ......................... 158 Analizando cómo la Programación Afecta al Conflicto ........................................... 159 Marco Conceptual para la Evaluación de un Programa de Construcción de Paz .... 161 Ejercicios .................................................................................................................. 164 Anexos ..................................................................................................................... 172 SECCIÓN III: USTED COMO FACILITADOR 3.1 Paneación de un Taller ............................................................................................. 185 Planeación de un Taller ............................................................................................ 185 Distribución del Espacio ........................................................................................... 187 3.2 Capacitación para Adultos ........................................................................................ 189 Diferentes Enfoques para la Capacitación ............................................................... 189 Principios de Aprendizaje en Adultos ....................................................................... 190 Múltiples Fuentes de Inteligencia ............................................................................. 192 Técnicas de Capacitación ........................................................................................ 192 3.3 Motivaciones del Facilitador: Conociéndose a sí mismo ........................................... 196 Ser un Facilitador Eficiente ...................................................................................... 196 Conciencia Crítica .................................................................................................... 197 Capacitación en Equipo ............................................................................................ 197 Tratamiento Personal de Conflictos ......................................................................... 197 Salud Mental y Espiritual .......................................................................................... 198 3.4 Curso en Facilitación y Capacitación ....................................................................... 202 Definiendo el Rol de un Facilitador .......................................................................... 202 Habilidades de un Buen Facilitador .......................................................................... 203 Ejercicios con un Propósito ...................................................................................... 203 3.5 Dinámicas Grupales ................................................................................................. 207 Factores que Influencian las Dinámicas Grupales ................................................... 207 Etapas de la Formación del Grupo ........................................................................... 208 Manejando un Conflicto de Grupo y a Personas Difíciles ........................................ 208 Liderazgo y Estilos en la Toma de Decisiones ......................................................... 210 Haciendo que la Participación sea Abierta............................................................... 211 Actividades para Mejorar las Dinámicas del Grupo ................................................. 212 3.6 Evaluación de la Capacitación .................................................................................. 214 Importancia de la Evaluación ................................................................................... 214 Sugerencias de Cronograma .................................................................................... 214 Formas de Evaluar ................................................................................................... 214 Referencias .................................................................................................................................. 216 Anexo A: Recursos Adicionales ................................................................................................... 217 Anexo B: Estudio de Casos Regionales ........................................................................................ 223iv Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Cáritas
    • EJERCICIOS SECCIÓN II: MÓDULOS DE CAPACITACIÓN EN CONSTRUCCIÓN DE PAZMódulo 1 Introducción y Bienvenida .............................................................................................171.1 Entrevistas Breves ........................................................................................................211.2 Nombres y Adjetivos .....................................................................................................211.3 Dibujar Retratos ............................................................................................................221.4 Traer Algo de Casa .......................................................................................................221.5 ¿Qué Espera Usted? .....................................................................................................231.6 Entrevista acerca de Expectativas y Experiencias........................................................231.7 Tormenta Tropical .........................................................................................................241.8 El Juego de la Papa .......................................................................................................25Módulo 2 Los Retos de la Reconciliación .....................................................................................262.1 ¿Qué Apariencia tiene la Reconciliación? .....................................................................352.2 La Fruta de la Reconciliación ........................................................................................362.3 Jacob y Esaú .................................................................................................................372.4 El Hijo Pródigo ..............................................................................................................402.5 La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia .............................................................412.6 Las Estaciones del Vía crucis .......................................................................................422.7 El Regalo .......................................................................................................................42Módulo 3 Habilidades del Constructor de Paz – Análisis del Contexto y del Conflicto ................533.1 El Entramado del Conflicto............................................................................................663.2 El Fuego ........................................................................................................................673.3 Identificar su Grupo .......................................................................................................683.4 Tres Preguntas ..............................................................................................................693.5 ¿Por qué Analizar? ........................................................................................................703.6 Las 3 Ps ........................................................................................................................703.7 El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto .....................................................................713.8 El Mapa del Conflicto ....................................................................................................713.9 Definir el Poder .............................................................................................................723.10 Esculpir Relaciones .......................................................................................................73Módulo 4 Conceptos para la Construcción de Paz – Principios y Marcos Conceptuales .............804.1 Construcción de Paz: ¿Dónde y Cuándo? .....................................................................994.2 Parábola – El Niño y El Jardín .................................................................................... 1004.3 Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz ...................................................... 100Módulo 5 Habilidades para el Constructor de Paz–Comunicación y Tratamiento de Conflictos 1085.1 Mujer Anciana / Mujer Joven ...................................................................................... 1205.2 Posiciones Fijas ........................................................................................................... 1205.3 El Obstructor ............................................................................................................... 1215.4 Historias Tergiversadas ............................................................................................... 1225.5 Informe de Robo ......................................................................................................... 1235.6 El Juego del Papel Plegable ........................................................................................ 1245.7 Inventario de los Estilos Personales de Conflicto ........................................................ 1245.8 Estilos de Conflicto Animal.......................................................................................... 1255.9 Sillas ............................................................................................................................ 1255.10 Nueve Puntos .............................................................................................................. 1265.11 Resolución Creativa de Problemas.............................................................................. 1285.12 Juego de Roles en Negociación .................................................................................. 1285.13 Juego de Roles en Mediación ...................................................................................... 1295.14 Modelos de Mediación ................................................................................................ 130Módulo 6 Habilidades para el Constructor de Paz–Análisis, Diseño y Evaluación del Programa1526.1 Análisis Estratégico para la Construcción de Paz ....................................................... 1646.2 Analizando los Conectores y los Divisores para la Paz .............................................. 165 Tabla de Contenidos v
    • 6.3 Conflicto en el Campo ................................................................................................. 166 6.4 Actividades a Corto y Largo Plazo en Construcción de Paz ...................................... 167 6.5 Visualizando el Futuro ................................................................................................. 168 6.6 Análisis y Evaluación de la Construcción de Paz en Marraton ................................... 169 6.7 Analizando la Interacción entre la Programación y el Conflicto ................................. 170 6.8 Analizando el Impacto de la Programación en el Conflicto ........................................ 171 TABLA DE CONTENIDOS: ANEXOS Módulo 2 Los Retos de la Reconciliación .....................................................................................26 2.1 Jacob y Esaú .................................................................................................................43 2.2 El Hijo Pródigo ..............................................................................................................46 2.3 Las Estaciones del Víacrucis ........................................................................................47 Módulo 3 Habilidades del Constructor de Paz – Análisis del Contexto y el Conflicto ..................53 3.1 El Conflicto es como el Fuego .......................................................................................73 3.2 El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto .....................................................................74 3.3 Mapa del Conflicto ........................................................................................................76 3.4 El Poder del Humano ....................................................................................................77 3.5 Las Fuentes de Poder ...................................................................................................78 Módulo 4 Conceptos para el Constructor de Paz – Principios y Marcos Conceptuales ...............80 4.1 Construcción de Paz: ¿Dónde? ................................................................................... 101 4.2 Construcción de la Paz: ¿Cuándo? .............................................................................. 102 4.3 Cinco Principios Operativos para la Construcción de Paz .......................................... 103 4.4 Parábola – El Niño y El Jardín .................................................................................... 105 4.5 Un Marco Conceptual Integrado para la Construcción de Paz .................................. 106 4.6 Estudio de Caso: Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz .......................... 107 Módulo 5 Habilidades para el Constructor de Paz–Comunicación y Manejo de Conflictos ....... 108 5.1 Ilusiones Ópticas (Mujer Anciana/Mujer Joven y Caras/Copa) .................................. 131 5.2 Informe de Robo ......................................................................................................... 132 5.3 ¿Cómo Respondo Yo al Conflicto? .............................................................................. 133 5.4 Estilos de Conflicto ...................................................................................................... 138 5.5 Estilos de Conflicto y Grado de preocupación por las Relaciones y los Temas .......... 139 5.6 Estilos de Conflicto Animal.......................................................................................... 140 5.7 Nueve Puntos .............................................................................................................. 142 5.8 Resolución Creativa de Problemas.............................................................................. 143 5.9 Principios Básicos de Negociación.............................................................................. 144 5.10 Juego de Roles en Negociación: Rol para A. Smith .................................................... 145 5.11 Juego de Roles en Negociación: Rol para P. Patel...................................................... 146 5.12 El Proceso de Mediación............................................................................................. 147 5.13 Habilidades de Comunicación de las Terceras Partes ................................................ 148 5.14 Juego de Roles en Mediación: Rol para Miembro del Equipo de Caritas .................. 149 5.15 Juego de Roles en Mediación: Rol para el Director de la Organización Co-parte .... 150 5.16 Juego de Roles en Mediación: Rol para el Mediador .................................................. 150 5.17 Estudio de Caso: Respuesta Rápida en Wajir ............................................................. 151 Módulo 6 Habilidades para el Constructor de Paz–Análisis, Diseño y Evaluación del Programa152 6.1 Capacidades Estratégicas para la Construcción de Paz ............................................. 172 6.2 Conceptos Estratégicos para la Construcción de Paz ................................................. 173 6.3 Conectores para la Paz ............................................................................................... 174 6.4 Estudio de Caso: Programación en Cusmar ................................................................ 175 6.5 Conflicto en el Campo ................................................................................................. 178 6.6 Actualización de la Información acerca de Mukigamba ............................................. 179 6.7 Marco Conceptual de Evaluación de los Principios en Construcción de Paz ............. 180 6.8 Estudio de Caso: Marraton .......................................................................................... 181 6.9 Interacciones entre Programación y el Conflicto ........................................................ 183vi Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Cáritas
    • PREFACIOEste es posiblemente uno de los libros más importantes que usted tendrá jamás en sus manos. Su objetivo esayudar a traer la sanidad de la paz a un mundo agobiado por la locura de la violencia. Se trata de capacitar aagentes de Caritas para incorporar la prevención de conflictos, construcción de paz y reconciliación a su trabajocomo parte de la red de Caritas Internationalis (CI), una confederación internacional de 154 agencias católicasde ayuda humanitaria, desarrollo y servicios sociales quienes trabajan en 198 países y territorios: una de las redeshumanitarias más grandes del mundo.En la XVI Asamblea General de Caritas Internationalis, que se realizó en Ciudad del Vaticano en junio de 1999,el trabajo del Grupo de Trabajo de CI sobre la Reconciliación, arrojó como resultado la confirmación del Manualde Caritas: Trabajar por la Reconciliación. Un trabajo serio sobre este tema a nivel global y regional habíacomenzado con la XV Asamblea General en 1995, con el telón de fondo de los horrores de Ruanda y Bosnia,donde proyectos de desarrollo a largo plazo fueron destruidos mientras el prójimo asesinaba al prójimo. ElManual tuvo gran éxito y era de gran valor en la sensibilización de temas entre miembros de CI, enseñándolescaminos para integrar a sus programas buenos modelos para la práctica de reconciliación e indicar la centralidadde este trabajo a una organización con profundos raíces en la Fe Cristiana.Este Manual es el siguiente paso; un manual práctico que proporciona ideas y recursos a los facilitadores enconstrucción de paz; con materiales interactivos que cubren las dimensiones conceptuales básicas de construcciónde paz. Con módulos de capacitación que fortalecen las habilidades de los participantes, pero con la flexibilidadpara adaptarse a las necesidades particulares. Experiencias pilotos ya se han efectuado en la mayoría de lasregiones del mundo y, así, debe tener una resonancia y relevancia universal. Se actualizará este materialconstantemente, para que sea una herramienta dinámica en las manos del constructor de paz. Pretendemos lanzareste Manual con una serie de programas de “capacitación para facilitadores” en todas las regiones donde Caritastiene presencia, para que la construcción de paz y la reconciliación penetren todo nuestro trabajo en laConfederación.En nombre de nuestra Confederación, quiero agradecer primero a Jaco Cilliers de Catholic Relief Services, por suliderazgo en llevar a cabo este proyecto. Reina Neufeldt y Larissa Fast sirvieron como consultoras y escritorasdel proyecto y realizaron un trabajo maravilloso de organizar los materiales e integrar gran cantidad deretroalimentación recibida durante este largo proceso. Nuestro agradecimiento se extiende también a otrosmiembros del Grupo de Trabajo de CI sobre la Reconciliación por sus comentarios y aportes: el presidente delgrupo, Mons. Patrick Koroma, Obispo en Sierra Leona; el P. Robert Schreiter (EEUU); P. Brian Starken (Irlanda),Julie Morgan (Caritas Oceanía); Mons. Héctor Fabio Henao (Caritas América Latina y Caribe), ThéréseNduwamungu (Caritas Africa), Georges Khoury (Caritas Oriente Medio/Africa del Norte), P. Gregory d´Souza(Caritas Asia), Michele Cesari (Caritas Europa) y mi colega del Secretariado General, P. Pierre Cibambo, quien seha desempeñado como el secretario del grupo. Estamos profundamente agradecidos con John Paul Lederach,Profesor de Construcción de Paz Internacional, Joan B. Kroc del Instituto Internacional de Estudios de Paz,Universidad de Notre Dame, por su interés y apoyo a este proyecto. Nuestros agradecimientos se extienden atodos aquellos quienes de diferentes partes del mundo han contribuido a este libro y han compartido nuestrapasión por la paz.Thomas Merton, monje cistercense y guru de la paz, escribió en los años 1960: “Si esta tarea de construir unmundo en paz es la tarea más importante de nuestros tiempos, es también la más difícil. De hecho, exigirá muchamás disciplina, más sacrificio, más planeación, más reflexión, más cooperación y más heroísmo que jamás haexigido la guerra.”1 Nuestra tarea no es fácil pero, al comienzo del nuevo milenio, no hay otra más urgente. Todoslos que hemos participado en la elaboración de este manual, confiamos en que contribuirá a la paz y la justicia enel mundo.Dedicamos el libro a nuestros colegas de Caritas quienes han perdido sus vidas en el servicio de los demás y aaquellos quienes siguen luchando por la justicia, la paz y la reconciliación en medio del conflicto y quienes, pormedio de su testimonio y su trabajo, ofrecen esperanza a un mundo partido.Duncan MacLarenSecretario General, Caritas InternationalisCiudad del Vaticano, Octubre 2002.1 Thomas Merton OCSO, Sobre la Paz, Mowbrays, Londres, 1976. vii
    • Foto: David Snyder/CRS
    • SECCIÓN I: INTRODUCCIÓNCONTENIDOS1.1 Perfil del Usuario y Objetivos del Manual1.2 Caritas: Una Visión para la Justicia y la Paz1.3 Desarrollo y Construcción de Paz: Relaciones y Procesos1.4 Cómo Utilizar este Manual1.5 Visión General del Manual1.6 Muestra de Itinerarios de Capacitación1.7 Ser un Constructor de Paz Eficiente1.8 ¡Peligro! Este Manual no es una Receta!1.9 Glosario 1.1 PERFIL DEL USUARIO Y OBJETIVOS DEL MANUALConstrucción de Paz: El Manual de Capacitación de Caritas profundiza la labor del Manual deCaritas “Trabajar para la Reconciliación”, y adapta el material para la capacitación y programaciónen Construcción de Paz. Este es un recurso que contiene herramientas conceptuales y prácticas queayudan a llenar la caja de herramientas del Constructor de Paz. En el manual, la Construcción de Pazen los procesos de desarrollo es presentada con conceptos esenciales, las habilidades para la Cons-trucción de Paz e ideas para relacionar la Construcción de Paz con la Programación.Este manual pretende brindar a los agentes de Caritas Internationalis, y a los agentes de otras ONG(Organizaciones No Gubernamentales), sugerencias y materiales de apoyo para fortalecer sus es-fuerzos en Construcción de Paz y Reconciliación. Este manual está diseñado para Facilitadores ex-pertos y novatos. Más específicamente, los objetivos de este manual son:1) Proporcionar ideas y recursos en Construcción de Paz a los Facilitadores;2) Proporcionar materiales interactivos que cubran las dimensiones conceptuales básicas de la Cons- trucción de Paz;3) Proporcionar módulos de capacitación que identifiquen y mejoren las habilidades necesarias para un trabajo en Construcción de Paz y Reconciliación;4) Proporcionar a los Facilitadores con opciones flexibles que le permitan adaptar los contenidos de la capacitación a las necesidades del contexto local.Este manual de capacitación está diseñado para ayudar a quienes realizan la capacitación en dosniveles: el primero es capacitar a los agentes de Caritas y otras ONG en los conceptos de Construc-ción de Paz a nivel local, y el segundo es capacitar a los Facilitadores.El primer nivel de capacitación es cuando los Facilitadores van al campo y capacitan a otros, agentesde Caritas y de otras ONG sobre Construcción de Paz, que es el enfoque de la Sección II: Módulosde Capacitación en Construcción de Paz. Este nivel de capacitación está enfocado para proporcio-nar a los participantes marcos analíticos y conceptuales para la Construcción de Paz y la Reconcilia-ción, así como Ejercicios y el estudio de casos que sacan su conocimiento y proveen oportunidadespara su aplicación práctica.Los materiales y Ejercicios tienen el fin de dotar a los Facilitadores con información de fondo yproporcionarle los ladrillos de construcción para un ambiente exigente y creativo de aprendizaje paralos participantes. Los Facilitadores deben estar familiarizados con la cultura de los participantes queestán capacitando, ser sensibles a las diferencias culturales, y estar al tanto del contexto político en elcual están trabajando los participantes durante la capacitación de nuevos Constructores de Paz, debi- 1
    • do a que estos factores afectan la manera del tratamiento del conflicto y los tipos de Ejercicios e intervenciones más apropiados para cada caso. Este manual también está diseñado para capacitar a aquellos que desarrollarán las capacitaciones mencionadas en el primer nivel. La Sección III: Usted Como Facilitador se enfoca en los concep- tos y habilidades que un nuevo Facilitador de paz debe tener. Esta Sección incluye ideas para la capacitación y facilitación para complementar el conocimiento del Facilitador en Construcción de Paz. Es buena idea para los nuevos Facilitadores adelantar un proceso de capacitación más largo y detalla- do sobre Construcción de Paz, con Facilitadores expertos que les permitan fortalecer sus fundamen- tos para el análisis de Construcción de Paz y el desarrollo de habilidades, conceptos ya mencionados en los módulos. Este manual puede dar solo una breve mirada a muchos temas. Los Facilitadores y agentes expertos pueden enriquecer el proceso con sus aportes debido a sus años de práctica en Construcción de Paz, transformación de conflictos, trabajo de desarrollo y Reconciliación, así como el conocimiento que ha acumulado gracias a las investigaciones en estos temas. Es de anotar que al final de este manual hay una sección de “Recursos Adicionales”, con una lista de otros materiales de referencia y capacitación disponibles para Facilitadores y a los cuales se pueden agregar sus favori- tos.2 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • 1.2 CARITAS: UNA VISIÓN PARA LA JUSTICIA Y LA PAZ A veces ayuda hacer un alto en el camino Y tomar una mirada más amplia El reino no solo es superior a nuestros esfuerzos, Además va más allá de nuestra visión. Nosotros sólo cumplimos durante el curso de nuestra vida con una pequeña fracción de la grandiosa empresa como lo es el trabajo de Dios. Nada de lo que hagamos está completo, Que es otra forma de decir que el reino siempre queda lejos de nuestro alcance. Ninguna afirmación dice todo lo que podría ser dicho. Ninguna plegaria expresa completamente nuestra Fé. Ninguna confesión nos brinda la perfección, Ninguna visión pastoral brinda la totalidad. Ningún programa logra la misión de la Iglesia. Ningún conjunto de propósitos y objetivos incluye todo. Eso es de lo que estamos hechos. Plantamos las semillas que un día crecerán. Regamos las semillas sembradas, Sabiendo que les espera un futuro promisorio. Conformamos fundaciones que necesitarán desarrollo ulterior. Proveemos levadura que produce efectos Más allá de nuestras capacidades. No podemos hacer todo, Y hay una sensación de liberación dándose cuenta de eso. Esto nos permite hacer algo, Y hacerlo bien. Puede estar incompleto, pero es un comienzo, Un paso en el camino, Una oportunidad para que la gracia del Señor entre Y haga el resto. No podremos ver nunca los resultados finales, Esa es la diferencia entre el maestro constructor y el trabajador. Somos trabajadores, no maestros constructores, Ministros no Mesías. Somos profetas de un futuro no propiamente nuestro. Amén. Arzobispo Oscar RomeroLa visión para la Confederación Caritas es la misma de la cual el Arzobispo Romero habla tanhermosamente. Es una visión de la Doctrina Social de la Iglesia, una civilización de amor (CaritasInternationalis, 2000). Una visión de un mundo que refleje el Reino de Dios, donde la justicia, la paz,la verdad, la libertad y la solidaridad prevalezcan. Un mundo donde la dignidad del ser humano,hecho a imagen y semejanza de Dios, es suprema. Un mundo que no conozca lo que son la exclusión,la discriminación, la violencia, la intolerancia y la pobreza deshumanizada, sino más bien un lugardonde los bienes de la tierra sean compartidos por todos y la creación sea apreciada por las futurasgeneraciones. Es un lugar donde toda la gente, especialmente los más pobres, los marginados y opri-midos, encuentren la esperanza y tengan la facultad de llegar a la plenitud de su humanidad comoparte de la comunidad global.Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas busca poner esta visión en acción. Introducción 3
    • 1.3 DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE PAZ: RELACIONES Y PROCESOS Construcción de Paz es un término relativamente nuevo aplicado a una vieja idea. Se refiere a proyec- tos a largo plazo de construcción de sociedades y comunidades pacíficas y estables. Construcción de Paz y desarrollo por lo tanto están vinculadas muy estrechamente. Ambas tienen el mismo propósito, que es ayudar a reconstruir y reparar sociedades que se encuentran heridas psicológica, económica y socialmente. La diferencia que brinda la Construcción de Paz es un énfasis en las relaciones y los procesos de interacción que tienen lugar entre los trabajadores de ONG y sus co-partes en cuanto a cómo desarrollan e implementan los programas de Construcción de Paz, desarrollo y Reconciliación. Estos dos temas centrales, (1) que Construcción de Paz se centra en las relaciones y, (2) un proceso participativo, están entrelazados a lo largo de este manual. En vez de simplemente mirar las vías específicas para mejorar la producción de alimentos o construir nuevas casas, la Construcción de Paz enfatiza en el enfoque de las relaciones con las co-partes y los beneficiarios de los programas como una parte integral para establecer una paz duradera en zonas de violencia. Entender la Construcción de Paz de esta manera es la vía que nos permite tomar una nueva óptica para proyectos de desarrollo y su programación (Lederach, 1997, 2001.). Tomando las relaciones como base para ayuda humanitaria, desarrollo, prevención de conflictos, reconstrucción y Reconciliación son primordiales para realizar un cambio social duradero. Enfocán- dose en la gente y relaciones saludables, o lo que la Doctrina Social de la Iglesia llama “relaciones correctas”, nos empeñamos en un proceso que respeta las habilidades y talentos que cada persona ofrece, construye confianza entre colegas y co-partes y ayuda a fortalecer y a apoyar a los agentes del cambio social y la justicia - gente. El segundo tema de este manual trata de que Construcción de Paz y capacitación en Construcción de Paz deben ser procesos participativos. Para poder respetar plenamente a quienes están trabajando, sean participantes en nuestros talleres de capacitación o sean co-partes en el trabajo de programación, necesitamos relacionarnos con ellos, e identificar metas y medios para lograr las metas juntos. Un proceso participativo fluye por naturaleza de un proceso que se centra en las relaciones. Esto no quiere decir que los Facilitadores y los trabajadores no pueden o no deben dar nuevas ideas ni compartir sus experiencias sobre la mesa durante las capacitaciones o las discusiones de programa- ción. Realmente, para estar completamente presentes en las relaciones, necesitamos brindar nuestro conocimiento y nuestro talento durante la interacción, así como construir en base al conocimiento y el talento de quienes nos rodean. De todas maneras, se necesita que respetemos y escuchemos a quienes nos rodean. Por lo general, la gente piensa en la paz y se preocupa de que la justicia sea olvidada. La gente se preocupa porque a menudo la paz requiere ceder, aquellos que cuentan con los más bajos recursos y el menor poder político tendrán que ceder más. Las tensiones entre la paz y la justicia son exploradas más a fondo en el Módulo II “Los Retos de la Reconciliación”. La visión de paz sobre la cual este manual se ha construido, está ligada a la visión de justicia social. Para que la paz dure, los temas de la injusticia deben ser tratados.4 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • 1.4 CÓMO UTILIZAR ESTE MANUALConstrucción de Paz: Un Manual de Capacitación de Caritas es un manual para la formación deFacilitadores que utiliza y amplia las teorías de resolución de conflictos y Reconciliación recolecta-das en “Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas”. Este manual se refiere al “Trabajarpara la Reconciliación” en varios aspectos, vislumbrando secciones para que los participantes leanantes de tiempo y complementen los módulos sobre habilidades. Aparte de desarrollar el vínculoentre Construcción de Paz y ayuda de emergencia y desarrollo, en el campo y el trabajo de desarrollo,suministra conceptos y habilidades para la aplicación práctica y se enfoca en el diseño y evaluacióndel programa para los agentes de Caritas. Este manual también contiene anexos para la capacitaciónen Construcción de Paz que pueden ser utilizados en varios momentos, así como guías de discusión yconsejos para Facilitadores.Este manual utiliza una metodología de capacitación participativa e interactiva, que requiere que losparticipantes en la capacitación estén comprometidos activamente. Los Ejercicios están diseñadospara tomar ventaja de las habilidades, las experiencias y el conocimiento que los participantes tienenconsigo. La mayoría de los Ejercicios son propositivos, lo que significa que fueron diseñados parasacar e incluso provocar respuestas y usar el conocimiento de los participantes como punto de partidapara la discusión y el aprendizaje. Utilizar este enfoque permite que los participantes y los Facilitadoresidentifiquen y enfoquen sus esfuerzos en las necesidades locales y adapten el contenido de la capaci-tación (y lo ajusten) a sus contextos culturales, en cambio de hacerlo al revés. Las diferentesmetodologías de capacitación, las formas de aprendizaje y las técnicas de capacitación son examina-das con más detalle en la Sección III, 3.2 Capacitación para Adultos.Los módulos acerca de las Habilidades en la Construcción de Paz, que se encuentran en la Sección II,incluyen información que los Facilitadores comparten en forma de mini-lecturas que ofrecen nuevasmaneras de pensar acerca de la programación y la Construcción de Paz que probablemente los parti-cipantes no hayan encontrado antes. En esos momentos, los Facilitadores serán perceptivos paracomunicar nuevas ideas. Las mini-lecturas deben mejorar la cantidad de opciones que tienen losparticipantes cuando examinen la programación de Construcción de Paz, en vez de remplazar lo queellos ya saben. Los Ejercicios de acompañamiento están enfocados en sacar el conocimiento de losparticipantes, mientras el material de educación es suministrado para que los Facilitadores comple-menten la óptica actual de desarrollo de los participantes con una óptica de Construcción de Paz.La Construcción de Paz puede traer la sanidad a un mundo agobiado por la locura de la violencia, como en elcaso de Bosnia/Herzegovina. Foto: Jaco Cilliers/CRS. Introducción 5
    • Los módulos sobre Capacitación en Construcción de Paz en la Sección II (menos el Módulo 1) fueron diseñados para desarrollar capacitaciones individuales (de medio día a 2 días), o para ser utilizados junto con otros módulos en capacitaciones más largas e intensivas. El Módulo 1 suministra ideas para el momento de la bienvenida y la presentación de los participantes y aclara las expectativas en el inicio de cada taller. En la Sección II, en los módulos sobre Habilidades en Construcción de Paz, el material de capacita- ción está dividido en varias categorías: ! Conceptos Básicos y Contenido – Estas Secciones proveen información de fondo acerca de los conceptos de cada Módulo para los Facilitadores. Las explicaciones incluyen Marcos conceptuales teóricos y analíticos. Estos conceptos básicos proveen material para las mini- lecturas, los Ejercicios de interrogatorio-cuestionamiento y los estudios de caso. ! Notas del Facilitador – Las notas del Facilitador suministran ideas acerca de cómo integrar información en la capacitación. Sugieren cómo armonizar los Ejercicios con los módulos de capacitación; cuáles Ejercicios subrayan conceptos particulares, e ideas alternativas para los Ejercicios. Las notas del Facilitador se encuentran en las Secciones de Conceptos Básicos y Contenido y en los Ejercicios. ! Ejercicios – Los Ejercicios para cada Módulo aparecen en páginas separadas al final de la Sección de Conceptos Básicos y Contenido. Cada Ejercicio está enumerado y titulado, por ejemplo “Ejercicio 1.1”. Las páginas de Ejercicios incluyen descripciones e instrucciones sobre cada uno de los Ejercicios. También especifican el propósito, los materiales requeridos para llevar a cabo el Ejercicio, el tiempo estimado que toma cada uno, traza los pasos procedimentales e incluye notas para la discusión a fin de ayudar a procesar la experiencia. ! Anexos – Las páginas que tienen la marca de “Anexo” son para que los Facilitadores las fotocopien y distribuyan a los participantes de los talleres, para que sean utilizadas como material adicional. Los anexos contienen material conceptual para los participantes e infor- mación sobre los Ejercicios, como son los estudios de caso y las historias, o las hojas de trabajo. Los anexos aparecen al final de cada Módulo y tienen un cruce de referencias entre las notas del Facilitador y los materiales de Ejercicio para que identifiquen cuando deben ser utilizadas. Cada folleto aparece en una página separada para que sea más fácil fotocopiarlos. Depende de los programas de cada país y los Facilitadores decidir el mejor uso de los Módulos sobre Habilidades en la Sección II, y cómo implementar mejor la Construcción de Paz dentro de su progra- mación.6 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • 1.5 VISIÓN DEL MANUALConstrucción de Paz: El Manual de Capacitación de Caritas está dividido en tres secciones:Sección I Introducción: presenta el contenido del manual. Comienza con una breve visión delmanual, sugerencias para la programación de los talleres, temas acerca de los cuales hay que estaratento cuando se utiliza este manual, y un glosario actualizado de términos para aumentar el vocabu-lario provisto en el Manual Trabajar para la Reconciliación.Sección II Módulos de Capacitación en Construcción de Paz: se enfoca en las Habilidades paralos Constructores de Paz y suministra el contenido para las sesiones de capacitación. Los seisMódulos en la Sección II forman la esencia de Construcción de Paz: Manual de Capacitación deCaritas. Estos Módulos se enfocan en los retos de la Reconciliación; el análisis del contexto y elconflicto; los principios de Construcción de Paz y los marcos conceptuales; las habilidades en comu-nicación y en resolución de conflictos; y el análisis, diseño y evaluación de programas de Construc-ción de Paz. Al inicio de cada Módulo de Habilidades hay una pequeña tabla de contenidos, que tieneuna lista de los Ejercicios y los anexos contenidos en el Módulo, así como una visión del Módulo, ylos tiempos máximos y mínimos sugeridos para la capacitación y la posible combinación de Ejerci-cios.Los cinco Módulos de Habilidades, Módulos 2 -6, pueden ser llevados a cabo como talleres de un díao ser usados en combinación para talleres de varios días o toda la semana. El Módulo 1, que estádiseñado para comenzar la capacitación, da ideas para la elaboración de la bienvenida y de unaatmósfera cálida de capacitación. Si los miembros de cada grupo se conocen, no son necesarios losEjercicios incluidos en el Módulo I.Los seis Módulos de Capacitación en Construcción de Paz son:Módulo 1: Presentaciones y BienvenidaMódulo 2: Los Retos de la ReconciliaciónMódulo 3: Habilidades para el Constructor de Paz – Análisis del Conflicto y el ContextoMódulo 4: Conceptos para la Construcción de Paz – Principios y Marcos ConceptualesMódulo 5: Habilidades para el Constructor de Paz – Tratamiento de Comunicación y ConflictoMódulo 6: Habilidades para el Constructor de Paz – Análisis del Diseño y Evaluación de Programas.La Sección III se enfoca en “Usted como Facilitador” y suministra consejos sobre las habilidades decapacitación y facilitación. Contiene seis sub-secciones:3.1 Taller de Planeación. 3.4 Habilidades de Facilitación y capacitación3.2 Tipos de Aprendizaje en Adultos. 3.5 Dinámicas de Grupo3.3 Motivación del Facilitador: Conocerse a sí 3.6 Evaluación de la Capacitación mismoLa Sección III suministra información que será útil en su labor como Facilitador, así sea novato oexperimentado. En la primera página de cada sub-sección hay una pequeña tabla de contenidos y unabreve presentación.Al final del Manual hay dos apéndices. El Apéndice A contiene recursos adicionales para ayudar a losFacilitadores y a los participantes a desarrollar más habilidades, conocimientos y redes en Construc-ción de Paz. Incluye recursos que se encuentran en Internet, libros y otros materiales de capacitacióndisponibles (una lista de las organizaciones se encuentra en el Trabajar para la Reconciliación: UnaGuía de Caritas). El Apéndice B contiene estudios de caso regionales específicos. Esos estudios decaso están basados en la experiencia de los agentes regionales de Caritas y tienen como fin lograr quela capacitación en Construcción de Paz se adapte a las exigencias de cada región. Los Módulos deHabilidades tienen sugerencias de cuándo y dónde utilizar esos estudios de caso. Introducción 7
    • 1.6 MUESTRAS DE PROGRAMACIÓN DE HORARIOS PARA LAS CAPACITACIONES Los Módulos de Capacitación en Construcción de Paz en la Sección II, están diseñados para que sean flexibles. Cada Módulo tiene sugerencias acerca de cómo combinar los Ejercicios, cómo desarrollar- los y conectarlos con los otros Módulos. Los Facilitadores y los programas pueden elegir qué incluir y qué excluir para enfocarse en la capacitación y responder a las necesidades del programa y de los participantes y, a la vez, adaptarse a los límites de tiempo. Los buenos talleres no nacen de la nada, requieren bastante preparación. Un Facilitador debe conocer su audiencia, qué esperan los participantes, los detalles específicos acerca de la logística para la capacitación (por ejemplo, la distribución de la sala y los materiales requeridos). La planeación de un taller puede ser dividida en cuatro etapas: la planeación antes del taller, el diseño del taller, la realiza- ción del taller y la evaluación del mismo. Las preguntas que debe responder el Facilitador antes del taller son: ! ¿Cuáles son las necesidades del Grupo? ! ¿Qué esperan llevar consigo los participantes? ! ¿A qué problemas se enfrentan los miembros del grupo? ! ¿Cuáles son las limitaciones de tiempo? Para responder a estas preguntas, los Facilitadores necesitan consultar con los participantes y los grupos que facilitan la capacitación. El Facilitador puede trabajar individualmente o en grupo. Se puede revisar la Sección III, 3.1 Planeación de un Taller para una discusión más detallada acerca de cómo planear un taller de capacitación. Las normas acerca de cuánto tiempo toma cada Módulo, incluyendo el mínimo y el máximo de tiempo para una capacitación, se encuentran abajo y al comienzo de cada uno de los módulos. Estos tiempos de capacitación son sugerencias preliminares para ayudar a encajar su capacitación en el tiempo disponible y en las expectativas de los participantes; claro está que eso será modificado a medida que se tenga más práctica. Las muestras de horarios de las capacitaciones también se presen- tan en seguida, como punto de partida en el diseño de la capacitación. Módulo Tiempo Mínimo Tiempo Máximo Sugerido Sugerido 1 1 hora 4 horas 2 4 horas 1 día 3 3 horas 1 ½ días 4 3 horas 1 ½ días 5 4 horas 2 días 6 4 horas 1 ½ días8 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Muestra 1 - Programación de Horario: Ocho Días de Capacitación en Construcción de PazSi los participantes no están familiarizados con los conceptos de Construcción de Paz y las habilida-des de resolución de conflictos, lo más apropiado podría ser una capacitación de ocho días que use losseis módulos, e incluya un día libre. Los ocho días permiten siete días de capacitación en habilidadesy contenidos y un día de descanso en la mitad de la capacitación. Siete días de capacitación enhabilidades permiten que cada uno de los seis módulos sea utilizado, aunque no se puede empleartodo el tiempo que requiere. A menudo, un formato de ocho días funciona mejor cuando los partici-pantes se encuentran fuera de su rutina diaria y pueden enfocarse en la capacitación sin distraersedebido a su trabajo.Para que las muestras de programación de las capacitaciones sean fáciles de manejar, los días estándivididos en sesiones de la mañana (con una duración de tres a cuatro horas) y sesiones de la tarde(con una duración de tres a cuatro horas), con un descanso para el almuerzo (de una hora a hora ymedia). Es importante tomar pequeños descansos cuando sea necesario durante las sesiones de lamañana y la tarde (no está incluido en el horario que a continuación se esboza) para ayudar a que lagente se mantenga concentrada en la capacitación. Día 1 Mañana Módulo 1: Introducción y Bienvenida (inicio con la “Pared del Graffiti” de la Sección 3.6) Almuerzo Tarde Módulo 2: Retos de Reconciliación Día 2 Mañana Módulo 2 continuación: Retos de Reconciliación Almuerzo Tarde Módulo 2 continuación: Retos de Reconciliación Día 3 Mañana Módulo 3: Habilidades para el Constructor de Paz – Análisis del conflicto y el contexto Almuerzo Tarde Módulo 3 continuación: Habilidades para el Constructor de Paz – Análisis del conflicto y el contexto Día 4 Día Libre Día 5 Mañana Repaso del contenido de la capacitación y comentarios de la Pared del Graffiti (1 hora) Módulo 4: Conceptos para el Constructor de Paz – Principios y Marcos Conceptuales Almuerzo Tarde Módulo 4 continuación: Conceptos para el Constructor de Paz – Principios y Marcos Conceptuales Día 6 Mañana Módulo 5: Habilidades del Constructor de Paz – Comunicación y Tratamiento de Conflictos. Almuerzo Tarde Módulo 5 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Comunicación y Tratamiento de Conflictos. Día 7 Mañana Módulo 6: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y Evaluación del Programa Almuerzo Tarde Módulo 6 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y Evaluación del Programa Día 8 Mañana Módulo 6 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y Evaluación del Programa Almuerzo Tarde Conclusión del Taller (incluye “Mirando al Futuro”, Ejercicio del Módulo 6, o “El Regalo” Ejercicio del Módulo 2) Evaluación (1 hora; ver sugerencias en el Módulo 1 o la Sección 3.6, repaso de la Pared del Graffiti) Introducción 9
    • Muestra 2 - Programación de Horario: Dos Días de Capacitación en el Análisis y Habilidades de la Construcción de Paz Si los participantes están familiarizados con las habilidades de resolución de conflictos y algunos conceptos de Construcción de Paz, una capacitación de dos días puede enfocarse en los aspectos particulares de la programación en Construcción de Paz, así como en el análisis del conflicto, el análisis del programa y la evaluación. Una propuesta para el taller es: Día 1 Mañana Módulo 1: Introducción y Bienvenida (1 hora) Módulo 3: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis del Conflicto y el Contexto Almuerzo Tarde Módulo 6: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y Evaluación del Programa. Día 2 Mañana Módulo 6 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y Evaluación del Programa Almuerzo Tarde Módulo 6 continuación: Evaluación del Programa de Construcción de Paz Visionar (Ejercicio 6.5 del Módulo 6) Conclusiones y Evaluación (1 Hora; Sugerencias en el Módulo1 o en la Sección 3.6) Muestra 3 - Programación de Horario: Capacitación de Un Día en Habilidades en Construc- ción de Paz Si los participantes están interesados en alguna destreza en particular, como en las habilidades en resolución de conflictos en el Módulo 3, que se enfoca en la comunicación y el conflicto, se puede organizar una capacitación de un día para responder a esta necesidad. Cada Módulo, excepto el Módulo 1, está organizado para ser desarrollado por lo menos en una capacitación de un día. Al inicio de cada Módulo, se dan las sugerencias para reducir el tiempo para que el Facilitador diseñe una capacitación que se ajuste a las necesidades del programa. Día 1 Mañana Módulo 1: Introducción y Bienvenida (1 Hora) Módulo 5: Habilidades del Constructor de Paz – Comunicación y Tratamiento de Conflictos Almuerzo Tarde Módulo 5 continuación: Habilidades del Constructor de Paz – Comuni- cación y Tratamiento de Conflictos Conclusiones y Evaluación (1 Hora)10 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • 1.7 SER UN CONSTRUCTOR DE PAZ EFICIENTETrabajar en Construcción de Paz y Reconciliación requiere perseverancia y compromiso. A menudolas características particulares hacen que la gente sea más eficiente en la construcción de relacionesy en la implementación de procesos de cambio social sostenibles para ayudar a crear una paz justa.Para desarrollar este manual, se reunió un grupo internacional de expertos Facilitadores en Construc-ción de Paz y Reconciliación. Las cualidades claves que ellos identificaron para un Constructor dePaz eficiente fueron: adaptabilidad, no estar a la defensiva, empatía, creatividad, la habilidad deexponer los temas de resolución de conflictos y la naturaleza de las relaciones, y sentirse cómodo conla ambigüedad. ! Adaptabilidad significa que usted está preparado para cambiar de dirección durante la capa- citación y profundizar en temas que preocupan más a los participantes, en cambio de seguir estrictamente su propia agenda para el taller, preparada con anterioridad. ! No estar a la defensiva se refiere a ser capaz de escuchar los comentarios críticos de la gente, sin defenderse a sí mismo o a sus acciones tan pronto como la crítica es expresada. Es difícil no estar a la defensiva porque nuestra primera reacción es protegernos. De todas maneras, cuando estamos a la defensiva, la gente reacciona siendo más agresiva para presentar su opinión o negándose a contribuir con más comentarios, lo que socava la atmósfera abierta de la capacitación. ! Empatía implica relacionar las emociones que un individuo expresa y luego devolver esas emociones al individuo y al grupo entero. Empatía significa que usted es capaz de ponerse en la situación de la otra persona o “en sus zapatos” y entender lo que la gente está experimen-Durante el conflicto, las mujeres experimentan gran miedo, estrés y trauma y a menudo se convierten en refu-giadas o desplazadas por la violencia. Foto: David Stephenson/Trocaire. Introducción 11
    • tando. Una parte importante de ser un Constructor de Paz eficiente es entender por lo que pasa la gente y mostrar su entendimiento hacia sus emociones y experiencias. ! Creatividad es importante para mirar hacia el futuro y para encontrar nuevas formas de llegar allí. La imaginación es una parte importante de la creatividad y los Constructores de Paz deben fomentarla, o por lo menos no tenerle temor. Construir una paz justa requerirá la creatividad de todos! ! Moldear temas de resolución de conflictos y comportamiento de las relaciones es esen- cial para un Constructor de Paz eficiente. No enseñamos solamente por lo que decimos, sino enseñamos también en lo que hacemos. Si nuestro comportamiento contradice el mensaje que tratamos de transmitir, minamos nuestro mensaje y perdemos el respeto de quienes traba- jan con nosotros. ! Sentirse cómodo con la ambigüedad significa que usted no tiene que saber en cada momen- to hacia dónde están dirigidas exactamente sus actividades o la dirección que está tomando el grupo. Esta es una dimensión importante para los Constructores de Paz, porque la paz es un objetivo a largo plazo y, muchas veces, no estamos seguros de que nuestras actividades nos lleven directamente allí. A menudo no es lo más obvio, la ruta directa y las actividades del programa lo que nos llevan a una paz justa, sino la ruta con más vueltas que implica gastar tiempo con colegas y otra gente y construir relaciones que generan las bases para la Construc- ción de Paz. Estar a gusto con la ambigüedad nos permite seguir por la ruta con más vueltas, aunque tengamos el ojo clavado en el objetivo final. “Salúdense unos a otros con el beso fraterno. Paz a todos ustedes, que están en Cristo” (1 Pedro 5:14) Puede parecer que algunas personas nacen con estas cualidades, pero también se pueden adquirir y desarrollar, aún ante tendencias naturales de actuar de otras maneras. Es importante estar atentos a nuestros estilos de comunicación y conflicto y trabajar para mejorarlos (discutido más adelante en la Sección III, 3.3 ”Motivación del Facilitador: Conocerse a sí mismo”). Puede haber otras cualidades importantes para los Constructores de Paz en su contexto. A continuación se encuentran algunas preguntas a manera de reflexión para ayudar a identificar esas cualidades. ! ¿Cuándo ha experimentado usted un conflicto o una situación difícil? ! ¿A quién se dirigió para conseguir ayuda? ! ¿Cuáles fueron las características de quien le ayudó? Es útil discutir sus respuestas con otras personas para tener una idea de las cualidades que busca la gente en el momento de buscar ayuda y como pueden cambiar de acuerdo a la cultura. Identificar los temas en común y las diferencias permite construir un perfil de un Constructor de Paz eficiente. Para poder encarnar estas cualidades y ser un Constructor de Paz eficiente, se requiere salud mental y espiritual. Las demandas constantes y el stress de trabajar en ambientes en donde están presentes traumatismos, duelo, temor, odio y dolor llevan a que la gente se desgaste rápidamente. Es importante tomar algo de tiempo para reflexionar acerca de sus propias experiencias, celebrar las pequeñas victorias, forjar esperanza y tener contacto con otros Constructores de Paz. En la Sección III, 3.3 Motivación del Facilitador: Conocerse a sí mismo, se identifican algunas maneras prácticas de man- tener su salud mental y espiritual.12 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • 1.8 ¡PELIGRO! ESTE MANUAL NO ES UNA RECETAEs un reto hacer una síntesis adecuada de ideas complejas, conceptos y habilidades para la Construc-ción de Paz, resolución de conflictos, y Reconciliación en un solo manual. La gente estudia estosconceptos y practica esas habilidades durante años. Existen grados avanzados disponibles en estostemas y a menudo los mediadores comunitarios son ancianos quienes han perfeccionado sus habili-dades durante años. Las actividades de Construcción de Paz y Reconciliación pueden tener efectospositivos o negativos dependiendo de la situación y de cómo son aplicadas las habilidades. Estemanual solamente proporciona una introducción básica acerca de algunos conceptos. Estudiar ypracticar la Construcción de Paz, la resolución de conflictos y la Reconciliación efectivas son propó-sitos a largo plazo que se convierten a la vez en reto y recompensa.Un reto para los nuevos Facilitadores es no fiarse demasiado de los materiales de capacitación. Estemanual suministra ideas y materiales básicos para la capacitación en Construcción de Paz, pero ustedtiene el poder de adaptar estos materiales y utilizarlos como le plazca. Esta no es una guía que debeser seguida paso a paso, como una receta que automáticamente produce una comida excelente. Enotras palabras, es como un pequeño mercado de granjeros que ofrece los alimentos básicos para queusted los mezcle y los condimente para producir una gran cantidad de comidas y ajustarse a loshábitos alimenticios de quienes trabajan con usted. Cuando usted entiende los ingredientes básicos sele da la libertad de experimentar. Debido a que la Construcción de Paz requiere gran variedad decomidas, algunos ingredientes no están disponibles en este manual. A usted se le anima para que usesu creatividad y encuentre más ingredientes entre aquellos con quienes usted trabaja. Compartir susideas es extender el menú y multiplicar el número de gente que construye paz!Junto con el alimento, la vivienda y la seguridad, los niños tienen necesidades especiales cuando se termina unconflicto: sanación de heridas físicas y psicológicas, el regreso a sus familias o comunidad y el reinicio de sueducación. Foto: Sally Miller/Cafod. Introducción 13
    • 1.9 GLOSARIO El glosario en este manual complementa y se agrega a las definiciones dadas en el libro Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas. Manejo del Conflicto Cualquier esfuerzo hecho para contener un conflicto violento, para reducir los niveles de violencia o unir a las partes para resolver el conflicto. Resolución de Conflictos La resolución de conflictos está dirigida y trata de solucionar las raíces del conflicto. A menudo se utiliza una metodología de resolución de problemas para identificar las opciones dirigidas hacia las fuentes del conflicto. Un nuevo término, relacionado con éste, es la transformación de conflictos. Transformación de Conflictos La transformación de conflictos va más allá del concepto de resolución de conflictos, en cuanto requiere una transformación de las partes, sus relaciones entre sí y los elementos estructurales que se encuentran a la base del conflicto. Estas relaciones y esas estructuras sociales a menudo son injustas e inequitativas y la transformación de conflictos busca alterar esas estructuras para poder construir una sociedad más justa. Este es un término que implica una perspectiva a largo plazo acerca del conflicto y su transformación. Conflicto de Identidad El conflicto de identidad se refiere a la persona o grupos definidos cuya identidad está basada en características compartidas de índole racial, étnica, lingüística, religiosa o de otro tipo. Conflicto Intra-nacional Muchos de los conflictos de hoy en día son conflictos internos o civiles que tienen lugar en estados particulares (Ej. Burundi durante los años 90; en Sudáfrica antes del fin del Apartheid; Camboya durante el Khmer Rouge, o El Salvador). Los conflictos intra-nacionales son distintos a los conflictos internacionales que tienen lugar entre dos o más Estados (Ej. la Segunda Guerra Mundial, o la guerra entre Gran Bretaña y Argentina por las Islas Malvinas/Falkland). Partes Las partes en un conflicto son los grupos o individuos que intervienen en el conflicto. Existen las partes primarias (aquellas que están directamente involucradas en el conflicto) y las partes secunda- rias (las que están indirectamente involucradas o tienen interés en el resultado del conflicto). Un grupo primario del conflicto incluye a los grupos luchando por el poder o los recursos, mientras que los grupos secundarios pueden incluir a los beneficiados por la guerra (Ej. Los que saquean los recursos o los que transportan armas al país), o individuos o grupos que apoyan a los grupos prima- rios de alguna manera (Ej. Con dinero o soldados). Los grupos primarios y secundarios son stakeholders (accionistas: aquellos que tienen interés en el resultado del conflicto). Los terceros son los indivi- duos que ayudan a los grupos primarios para resolver el conflicto, también son llamados intermedia- rios o interventores. Estos individuos, algunas veces grupos, pueden ser considerados como “neutra- les” por las partes, o pueden ser parciales, pero son aceptados y tienen legitimidad frente a las partes involucradas en el conflicto. Coacción de la Paz El uso de la fuerza armada por parte de un tercer grupo que es contingente militar, para prevenir o dar fin a las hostilidades armadas en una situación de conflicto.14 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Construcción de PazConstrucción de Paz representa una manera de alcanzar una Reconciliación social. Es importanteanotar que la Construcción de Paz es un término muy utilizado, pero difiere según quién lo usa y enqué contexto.Así como se utiliza en este manual, la Construcción de Paz está centrada en la gente, en la construc-ción de relaciones y en los procesos participativos. La Construcción de Paz tiene lugar aún antes deque un conflicto violento estalle (una medida preventiva), o después de que termina el conflictoviolento (un esfuerzo para reconstruir una sociedad más pacífica). La Construcción de Paz puedetomar la forma de las actividades diseñadas para incrementar la tolerancia y promover la co-existen-cia, o las actividades pueden estar dirigidas hacia las raíces estructurales de la injusticia o el conflicto.La Construcción de Paz bordea lo que Trabajar para la Reconciliación define como actividades deReconciliación.Mantenimiento de la PazNormalmente el mantenimiento de la paz es llevado a cabo por la fuerza militar de una tercera partey está diseñada para separar a las fuerzas armadas en un conflicto y para garantizar cualquier cese alfuego negociado o proclamado. A menudo las misiones de mantenimiento de la paz están bajo auspi-cios de las naciones Unidas (ONU), o bajo organizaciones regionales como la OTAN (Organizacióndel Tratado del Atlántico Norte) o ECOWAS (Comunidad Económica de los Estados del Oeste Afri-cano). Las misiones pueden incluir provisiones para monitorear, guardar el orden, o algún tipo deintervención de ayuda humanitaria. Algunos ejemplos del mantenimiento de la paz por parte de laONU incluyen Chipre y Camboya. La OTAN tiene una operación de mantenimiento de la paz enBosnia y ECOWAS apoyó la operación de mantenimiento de la paz en Liberia y Sierra Leona(ECOMOG).Hacer la PazSe trata de actividades diseñadas hacia un arreglo del conflicto armado, usualmente en el ámbitodiplomático oficial. Esto incluye negociaciones o acuerdos de paz como en el Proceso de Arusha quetermina con el conflicto civil en Burundi, o el acuerdo de mediación de paz de Sant´ Egidio enMozambique.ReconciliaciónEs un concepto teológico con una significación especial dentro de la Iglesia Católica, así como unaactividad con sentido limitado en el trabajo de desarrollo. De acuerdo con la teología Católica, laReconciliación es fundamental si se quiere ser fiel a Jesús. La Iglesia enseña que toda Reconciliaciónviene de Dios Padre a través de Cristo. La comunidad Cristiana es una comunidad de iguales: pecado-res necesitados de revelación, compasión, perdón y conversión. El perdón es esencial para el enten-dimiento cristiano de la Reconciliación, así el proceso comienza con la víctima, porque el perdónviene antes de la conversión.Como actividad, la Reconciliación pretende lograr las relaciones justas entre los individuos. Algunosejemplos de actividades de Reconciliación incluyen Programas de Reconciliación entre Víctima yAgresor (VORP), en donde voluntariamente una víctima y un agresor específicos están de acuerdo enparticipar en un proceso de diálogo facilitado. Una variante del VORP es llamada “Cara a Cara”,donde un grupo de víctimas / sobrevivientes de un crimen en particular conocen a otro grupo deagresores que cometieron el mismo crimen para un proceso de diálogo. Las actividades de Reconci-liación también pueden incluir rituales de purificación, sanación o perdón.Prevención de Conflictos ViolentosCada acción llevada a cabo, cada procedimiento puesto en marcha, o políticas propuestas que seandiseñadas para prevenir Estados o grupos dentro de un Estado usando la fuerza armada u otrasformas de violencia o coerción para solucionar disputas. Introducción 15
    • 16 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • SECCIÓN II: MÓDULOS DE CAPACITACIÓN EN CONSTRUCCIÓN DE PAZCONTENIDOSMódulo 1: Introducción y BienvenidaMódulo 2: Los Retos de la ReconciliaciónMódulo 3: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis de Contexto y del ConflictoMódulo 4: Conceptos para la Construcción de Paz – Principios y Marco ConceptualMódulo 5: Habilidades del Constructor de Paz – Manejo de la Comunicación y el ConflictoMódulo 6: Habilidades del Constructor de Paz – Análisis, Diseño y Evaluación del Programa MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN Y BIENVENIDAConceptos Básicos y ContenidoInicio de la CapacitaciónDinámicas de IntegraciónExpectativas y Reglas GeneralesConstrucción de ConfianzaEvaluación de la CapacitaciónEjercicios 1.1 Entrevistas Breves 1.2 Nombres y Adjetivos 1.3 Dibujar Retratos 1.4 Traer Algo de Casa 1.5 ¿Qué Espera Usted? 1.6 Entrevistas acerca de las Expectativas y Experiencias 1.7 Tormenta Tropical 1.8 El Juego de la PapaInformación GeneralEste Módulo analiza cómo iniciar un taller. Se enfoca en el uso de Ejercicios para “romper el hielo”y construir confianza para ayudar a que los participantes se conozcan y comiencen a hablar, así comoideas sobre la manera de identificar expectativas y evaluar el taller.Tiempo Mínimo de Capacitación: 1 hora (incluye la introducción, la visualización de la capacitacióny un Ejercicio)Tiempo Máximo de Capacitación: 4 horas (incluye la introducción, la visualización de la capacita-ción y varios Ejercicios)CONCEPTOS BÁSICOS Y CONTENIDOInicio de la CapacitaciónEn los Módulos 2-6 se abordan cuatro áreas principales de la capacitación en Construcción de Paz(Sección II):1) Conceptos en Construcción de Paz y Reconciliación (Módulos 2 y 4)2) Habilidades de Análisis para la Construcción de Paz (Módulos 3 y 4)3) Habilidades y Herramientas Prácticas en Construcción de Paz (Módulos 4 y 5)4) Desarrollo, Análisis y Evaluación en la Programación de Construcción de Paz (Módulo 6) 17
    • Según el enfoque de la capacitación, se pueden incorporar ideas y Ejercicios de cualquiera de estos módulos e incluir una breve descripción en su propio resumen. Las presentaciones y la bienvenida al inicio del taller dan claridad acerca de las cosas que vendrán y ayudan a que los participantes se conozcan, estén cómodos y establezcan un ambiente cálido durante la capacitación (para una ulterior discusión acerca de cómo lograr esto véanse las sugerencias de capacitación en la Sección III). Si la capacitación solo dura medio día, se necesitará un animador muy hábil en romper el hielo y las entrevistas deben ser breves (Ejercicio 1.1), de manera que se pueda avanzar más rápido con el material. Si la capacitación dura una semana, se puede gastar algunas horas en la instalación del taller, la presentación de los participantes, la construcción de un acuerdo sobre las reglas generales (Ejercicios 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6), y la identificación de las expectati- vas de los participantes y del Facilitador (Ejercicios 1.5 y 1.6). Los Ejercicios de construcción de confianza (Ejercicios 1.7 y 1.8) pueden ser usados en combinación con cualquier otro de los Ejerci- cios para fomentar un sentido de comunidad entre los participantes y los Facilitadores. Los Ejercicios deben complementarse entre si y además, con el contenido principal de la capacitación. Una visión de todo el taller permite a los participantes saber qué esperar del mismo. Esa visión puede ser presentada inmediatamente después de las dinámicas o luego de identificar las expectativas. Pre- sentar la visión después de llevar a cabo un Ejercicio que identifica las expectativas de los participan- tes, permite conocer cuáles expectativas serán satisfechas o no durante la capacitación. La visión puede ser verbal y/o visual, con la entrega de materiales que presentan la capacitación (en ese mo- mento, se pueden entregar copias de Trabajar para la Reconciliación: un Manual de Caritas (Traba- jar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas) a manera de lectura de apoyo, si es que los partici- pantes no han recibido todavía una copia). En la visión, se debe identificar el contenido que se tratará sobre el tema de Construcción de Paz, las habilidades que se van a desarrollar y las herramientas que se utilizarán y subrayar cómo la capacitación se relaciona con el trabajo de los participantes de Cari- tas. “No hay paz sin justicia, no hay justicia sin perdón” Juan Pablo II – Mensaje del 1 de enero de 2002 Dinámicas de integración A menudo los participantes no se conocen entre ellos antes de que lleguen. Las dinámicas de integra- ción son Ejercicios o juegos para la presentación de los participantes, que ayudan a construir un ambiente agradable en el cual es posible compartir y contribuir. Estos Ejercicios pueden incluir cierto contenido que ayude a fijar reglas o parámetros para el taller, e identifique las expectativas de los participantes con respecto a la capacitación (Ejercicios 1.1, 1.5); o simplemente presentar a los parti- cipantes (Ejercicio 1.2), o compartir sobre la historia y las experiencias de los participantes (Ejerci- cios 1.1, 1.3, 1.4). Las opciones de Ejercicios sugeridas son: 1.1 Entrevistas Breves 1.2 Nombres y Adjetivos 1.3 Dibujo de Retratos 1.4 Traer Algo de Casa Expectativas y reglas generales Los participantes y los Facilitadores tienen muchas expectativas. Identificar esas expectativas al ini- cio de la capacitación ayuda a enfocar las experiencias de unos y otros, a poner en una misma tónica a los Facilitadores y los participantes y brinda una oportunidad para que los Facilitadores identifi- quen cuáles de las expectativas de los participantes pueden ser abordadas realmente. Se puede preguntar anticipadamente a los participantes acerca de lo que esperan, como se sugiere en18 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • la Sección III (3.1 Planeación de un taller). Si se cuenta con esta información por adelantado, lasrespuestas de los participantes pueden ser resumidas al inicio de la capacitación y se pueden añadirmás expectativas a la lista existente. Si no se cuenta con esta información, es posible crear expectati-vas al inicio del taller (Ejercicios 1.5 ó 1.6). Ambas posibilidades tienen sus ventajas. La recolecciónprevia de las expectativas permite que la información pueda ser utilizada en la planeación; por otrolado, la recolección de las expectativas durante la capacitación ayuda a que los participantes contri-buyan inmediatamente de una manera activa.Las reglas generales establecen pautas para la interacción durante la capacitación y construyen con-fianza entre los participantes. Cuando los participantes confían en los Facilitadores y en los demásparticipantes, se sienten más a gusto compartiendo sus observaciones y aprendiendo los unos de losotros. Las reglas generales son particularmente importantes en las capacitaciones largas, así como enocasiones en las cuales los participantes discuten sobre temas controversiales, como el análisis de lasfuentes del conflicto (Módulo 3), o comparten información personal (Módulo 2 y Módulo 5). ElEjercicio 1.5 puede ser utilizado para identificar las expectativas y las reglas generales al inicio lacapacitación.Las opciones de Ejercicios para generar expectativas incluyen:1.5 ¿Qué Espera Usted?1.6 Entrevista de Expectativas y ExperienciasConstrucción de confianzaComo se ha notado, los participantes necesitan cierto nivel de confianza para que compartan total-mente sus ideas e inspiraciones. Los Ejercicios de construcción de confianza promueven que losparticipantes se conozcan entre ellos y disminuyan sus inhibiciones. Esos Ejercicios de construcciónde confianza, combinados con reglas acordadas, son particularmente importantes si los participantesvienen de grupos opositores en un conflicto. Discutir acerca de procesos de Reconciliación (Módulo2), sobre las causas del conflicto (Módulo 3) y sobre los posibles enfoques en la programación (Mó-dulo 6), requieren que los participantes compartan sus experiencias personales. Si los participantessienten que serán castigados o excluidos por compartir sus opiniones, entonces no lo harán y laconversación no será ni tan rica ni tan profunda.Las opciones de Ejercicios sugeridas son:1.7 Tormenta Tropical1.8 Juego de la PapaVéanse también los Ejercicios de construcción de confianza en la lista de la Sección 3.5 (las opcionesincluyen: Camino a la Confianza, Cuadrado de Cuerda, Caminar con los Ojos Vendados, y ¿A DóndeVamos?Evaluación de la capacitaciónPara estar seguros de que las expectativas de los participantes han sido cumplidas, y con el fin demejorar las habilidades del Facilitador, se debe evaluar frecuentemente el proceso de capacitación.De acuerdo a la duración de la capacitación, se puede llevar a cabo evaluaciones diarias, a la mitad yal final. En la Sección III, 3.6. se abordará la importancia de la evaluación y las sugerencias conrespecto al tiempo.Unas sugerencias sencillas para evaluar la capacitación :Mantener/Revisar; Evaluación; ¿Qué Funcionó? / Qué no Funcionó? / Sugerencias para Mañana! Mantener/Revisar. Una forma sencilla de hacer la retroalimentación es mediante el uso de dos Introducción y Bienvenida 19
    • pedazos de papel u hojas grandes de papel periódico. Escribir la palabra “Mantener” en la parte superior de una de las páginas y “Revisar” en la otra. Luego, se pide a los participantes que propongan cuáles partes de la capacitación se deben mantener y cuales se deben revisar. Esto se puede realizar en una plenaria de discusión, en pequeños grupos, o los participantes pueden escribir sus comentarios durante el descanso. Para este Ejercicio se puede utilizar un tablero, pero se debe asegurar que se escriban las sugerencias y así tener una copia para utilizar en el futuro. ! Evaluación. En cambio de utilizar un método tradicional de evaluación, donde la gente se centra en las fallas, en dónde el proceso no funciona y cuáles problemas tiene, este Ejercicio conduce a una aproximación apreciativa; busca formas de construir sobre las fortalezas e identificar los deseos y aspiraciones para el futuro. De esta manera, las preguntas buscan información en mo- mentos de excelencia y sirven para reconectar a la gente con la visión del taller. Los participantes llenan un formato de “Evaluación”, utilizando las siguientes preguntas (las preguntas pueden ser adaptadas al grupo): (1) ¿Qué fue lo más iluminador del taller? ¿En qué momento se abordó y qué aprendió usted? (2) ¿Qué sacó de este taller? (3) ¿Cómo le gustaría que fuera la próxima capacitación para mejorar ésta? ¿Cuál sería el enfoque? (4) ¿Cuáles son las tres sugerencias para los organizadores del taller que habrían hecho que el evento fuera mejor? (5) ¿Qué sugerencia les daría a los Facilitadores para su proceso de desarrollo profesional? Este Ejercicio se puede trabajar con grupos pequeños, utilizando diferentes preguntas (CRS Partnership Toolbox, 2000, pág.10). ! ¿Qué funcionó? / ¿Qué no funcionó? / Sugerencias para mañana. Pedirles a los participantes que identifiquen “Lo que funcionó”, ”Lo que no funcionó” y las “Sugerencias para mañana” es otra fácil manera de tener una diaria retroalimentación. Se escribe cada pregunta en un pliego de papel o de papel periódico y se pegan en la pared. Los participantes escriben sus respuestas en papeles más pequeños y los pegan en la hoja correspondiente. Alternativamente, los participan- tes podrían escribir directamente en el papel o en el tablero. Para hacer que la capacitación sea participativa, se puede invitar a algunos grupos de participantes a que ayuden al Facilitador o al equipo Facilitador a que procesen la retroalimentación al final de cada día y hagan un informe a la mañana siguiente acerca de cómo responde el equipo a las sugerencias. En la Sección III 3.6. se encuentran sugerencias adicionales de evaluación (J L, Pared de Graffiti, el Sombrero de Problemas), El Ejercicio 1.1 puede ser adaptado para la evaluación o se puede crear un Ejercicio de evaluación propio.20 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 1.1: Entrevistas brevesObjetivo: Hacer que los participantes se conozcan, recoger alguna información acerca de los mismosy lograr que se relajen al inicio de la capacitación.Materiales: Papel, bolígrafos (opcional)Tiempo: 20 a 40 minutos, depende del número de participantesProcedimiento:1) Informar a los participantes que ahora se les pedirá entrevistar a otras tres personas del taller, y que luego digan al resto del grupo lo que han aprendido de que cada uno para ayudar a que se conozcan. Los participantes cuentan con 3 minutos para entrevistar a cada persona y se les avisará cuando deben detenerse.2) Pida a los participantes que comiencen entrevistando a alguien que ellos aún no conocen.3) Se da a los participantes tres minutos para entrevistar a su primer compañero. Cuando hayan acabado los tres minutos, deben cambiar de compañero. Se les da otros tres minutos a los parti- cipantes y les piden de nuevo que cambien de compañero; después de esto hay que informarles que el tiempo ha acabado. Es buena idea que el Facilitador también participe en las entrevistas.4) Se pide a los participantes que regresen a sus puestos.5) El Facilitador se sitúa detrás de cada participante, uno por uno, y pide a cada uno de los partici- pantes que lo entrevistó que diga lo que ha aprendido de él. Se hace lo mismo con cada miembro del grupo. Cuando sea su turno, se pide a otro Facilitador que se sitúe detrás de usted o, si está capacitando solo, pregúntele a la gente lo que aprendió acerca de usted.Discusión: No es necesariaNotas del Facilitador: Este Ejercicio permite que los participantes estén relajados, pues no tienenque relatar nada acerca de ellos mismos. También da la posibilidad de que los participantes hablen delos demás de igual a igual, sin tener en cuenta el estatus de cada cual.En grupos numerosos con más de 20 participantes, el Ejercicio puede ser demasiado largo y la gentese puede aburrir. Para evitar este problema, pida que los participantes relaten solo tres cosas quehayan aprendido acerca de la otra persona.Ejercicio 1.2: Nombres y AdjetivosObjetivo: Hacer que los participantes se presenten y comenzar el taller en un ambiente relajado.Materiales: No son necesariosTiempo: 20 a 40 minutos (depende del número de participantes)Procedimiento:1) Pida a los participantes que busquen un adjetivo que los describa a ellos mismos y que comience con la misma letra de su nombre. Por ejemplo, “Santiago-sabio”2) La primera persona dice su primer nombre junto con su adjetivo.3) Solicite a la segunda persona que repita el nombre y adjetivo de la primera persona y que en seguida diga su nombre y su adjetivo.4) Pida al tercer participante que repita los nombres y adjetivos de las dos primeras personas más los suyos propios.5) Se repite hasta que cada uno haya sido incluido.Discusión: No es necesariaNotas del Facilitador: Los adjetivos utilizados en este Ejercicio pueden servir como punto de refe-rencia para el resto de la capacitación. A menudo es buena idea que el Facilitador comience.Una versión corta de este Ejercicio hace que la gente se presente con un adjetivo y una acción o ungesto, pero sin repetir los nombres o adjetivos de los que han estado antes que ellos. Introducción y Bienvenida 21
    • Ejercicio 1.3: Dibujar Retratos Objetivo: Permitir que los participantes presenten su propio camino en Construcción de Paz, en un ambiente relajado y en los grupos donde los participantes ya se conocen iniciar una discusión en grupo. Materiales: Papel, bolígrafos (uno por participante), cinta adhesiva. Tiempo: 25 a 45 minutos (10 minutos para dibujar su autorretrato, 10 minutos para “Recorrer la Galería”). Procedimiento: 1) Pida a los participantes que diseñen una pintura de ellos mismos en un pedazo de papel, en el estilo que ellos escojan (ej. caricatura, retrato realista). 2) Solicite a los participantes que escriban su nombre en el retrato y en el borde del papel incluir tres hitos o eventos importantes, que les han permitido ser Constructores de Paz. 3) Pegue los retratos en las paredes. 4) Dé la oportunidad a los participantes de que “Recorran la Galería” y observen los retratos. Discusión: No es necesaria Notas del Facilitador: Este Ejercicio brinda una gran oportunidad para que la gente aprenda nom- bres nuevos y recuerde otros ya conocidos utilizando ayudas visuales. A menudo es muy divertido para la gente y les da una visión de sus colegas. Si la gente del grupo se conoce bien, puede pedirles a los participantes que no pongan sus nombres en los retratos y desafiarlos a que identifiquen a cada persona por el dibujo. Un formato alterno para este Ejercicio es pedirle a los participantes que a cambio del retrato de ellos mismos, en un dibujo hagan la representación de un concepto importante como “paz” o “conflicto”. El Facilitador puede escoger si quiere que la gente explique o no sus representaciones. (Adaptado de Pretty et al., 1995, pág.135) Ejercicio 1.4: Traer Algo de Casa Objetivo: Presentar a los participantes y hacer que se sientan cómodos al compartir un elemento de su hogar o del ambiente en el que viven. Materiales: Ninguno Tiempo: 20 a 45 minutos (depende del tamaño del grupo) Procedimiento: 1) Pida a los participantes que se concentren en sus hogares. Puede ayudar que tengan los ojos cerrados. Entonces pídales que escojan algo que tengan en sus casas, no importa si es un objeto, como un mueble, o algo más simbólico como un olor o un sabor, que les represente sus hogares. 2) Haga que los miembros del grupo describan a los demás el objeto de su evocación. Discusión: Usted puede intervenir para ayudar a que los participantes se expresen claramente y respondan a las preguntas de los demás participantes. No se necesita una discusión. Notas del Facilitador: Este Ejercicio ayuda a que se cree un ambiente cálido entre los participantes, aunque se puede demorar bastante en grupos grandes. Una alternativa es dividir a los participantes en grupos más pequeños para que compartan sus evocaciones con los demás. Los items descritos en este Ejercicio también pueden servir como punto de referencia más tarde cuando se prepare el regreso a casa. (Adaptado de Pretty et al., 1995, pág.133)22 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 1.5: ¿Qué Espera Usted?Objetivo: Identificar lo que desean los participantes de la sesión de capacitación.Materiales: Papel periódico, marcadores, cinta peganteTiempo: 15 a 40 minutosProcedimiento:1) Prepare grandes pedazos de papel (o escriba en un tablero), con las palabras “Expectativas,” “Preocupaciones,” y “Reglas Generales”. Explique que “Expectativas” se refiere a lo que los participantes esperan obtener de la capacitación en Construcción de Paz; “Preocupaciones” se relaciona con lo que más preocupa a los participantes acerca de la programación en Construcción de Paz. Y “Reglas Generales” se refiere a las reglas que los participantes consideran que deben seguir para crear un ambiente abierto y respetuoso durante la capacitación.2) Pida a los participantes que escriban una idea en cada pedazo de papel.3) Cuando los participantes hayan escrito sus comentarios, revíselos y discútalos con el grupo.Discusión: Discutir las Expectativas, las Preocupaciones y las Reglas Generales puede darle unagran oportunidad de responder a las expectativas que no serán logradas durante la capacitación.También es una oportunidad para identificar las reglas básicas para el debate, los aspectos que sedeben evitar en la capacitación y los temas que pueden ser tocados más adelante cuando se hable dela programación en Construcción de Paz.Notas del Facilitador: Escribir en un tablero brinda un recordatorio visible de lo que los participan-tes esperan adquirir de la capacitación. Esto puede ayudar a enfocar la capacitación y les da a losparticipantes una idea de los puntos que se deben evaluar al final del taller.(Adaptado de Pretty et al., 1995, p.132)Ejercicio 1.6: Entrevistas acerca de las Expectativas y ExperienciasObjetivo: Presentar a los participantes, identificar lo que esperan obtener del taller y ayudarlos a quese relajen al inicio de la capacitación.Materiales: Papel, esferosTiempo: 20 a 40 minutos, depende del número de participantesProcedimiento:1) Divida a los participantes en parejas.2) Pida a los participantes que entrevisten a su compañero, durante unos cinco minutos, enfocándo- se en asuntos como: ! ¿Cuál es su nombre? ! ¿Qué clase de experiencias ha tenido en Construcción de Paz? ! ¿Qué espera sacar de la capacitación? ! Nombre dos cosas buenas que le hayan pasado en el último año, que le hayan dado esperan- zas en Construcción de Paz.3) Pida a los participantes que hagan un informe de un minuto acerca de la principal información que obtuvieron acerca de su compañero. Introducción y Bienvenida 23
    • Discusión: No es necesaria Notas del Facilitador: Este Ejercicio permite que los participantes estén relajados, pues no tienen que relatar nada acerca de ellos mismos. También hace posible que los participantes hablen de los demás de igual a igual, sin tener en cuenta la posición de cada cual. En grupos muy grandes, de más de 20 participantes, el Ejercicio puede tardar mucho y aburrir a la gente. Para evitar este problema, pida a los participantes que informen el nombre de la persona y una cosa que ellos esperen sacar de la capacitación. Este Ejercicio puede ser modificado y utilizado para la evaluación final del taller. Las preguntas pueden cambiar para identificar los elementos que concuerden con las expectativas de los participan- tes, lo que ellos piensan que posee más valor, los puntos menos valiosos y los cambios que sugieren. (Adaptado de Pretty et al., 1995, pág.131) Ejercicio 1.7: Tormenta Tropical Objetivo: Dar energía al grupo y escuchar los efectos de trabajar juntos. Este Ejercicio se puede utilizar para aclarar las dinámicas del conflicto (Módulo 3). Materiales: Ninguno Tiempo: 5 a 10 minutos Procedimiento: 1) Pida a los participantes que se pongan de pie formando un círculo. 2) Pida que copien solamente las acciones de la persona que está a su derecha, sin tener en cuenta lo que usted (el Facilitador), esté haciendo. 3) Empiece frotándose las manos. Asegúrese de que la persona a su derecha haga lo que usted hace, seguida por la otra persona, hasta que cada uno en el círculo se esté frotando las manos. 4) Deje de frotarse las manos y comience a chasquear los dedos hasta que todos estén chasqueando los dedos. 5) Luego, empiece a batir palmas y después a dar palmadas a sus muslos; finalmente patalee, siguiendo la misma técnica y esperando a que la última acción casi termine de dar la vuelta por todo el grupo.. 6) Al final de la tormenta siga el mismo patrón, pero en reversa. Vaya de patalear a dar palmadas a sus muslos, luego a batir palmas, a chasquear sus dedos y finalmente a frotarse las manos. 7) La última secuencia termina en silencio. Discusión: Los sonidos y las dinámicas de una tormenta son muy parecidos al conflicto. Usted puede señalar esas similitudes al final o al inicio del Ejercicio. Así como las tormentas, los conflictos empiezan lentamente y cogen fuerza y energía a medida que van creciendo. Usted puede oírlos y verlos venir. Entonces las tormentas y los conflictos se extienden a través y por encima de usted, enfocando toda su atención en ellos y en la destrucción que ellos traen consigo. Finalmente, las tormentas, como los conflictos, se retiran lentamente en la distancia y usted queda en silencio. Notas del Facilitador: Para desarrollar este Ejercicio efectivamente, usted tendrá que memorizar las acciones (frotarse las manos, chasquear los dedos, aplaudir, dar palmadas en los muslos, patalear) y al revés (patalear, dar palmadas en los muslos, aplaudir, chasquear los dedos, frotarse las manos).24 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 1.8: El Juego de la PapaObjetivo: Ayudar a que los participantes compartan sus sentimientos acerca de sí mismos y susrelaciones e identificar cómo se trabaja de una manera pacífica y construyendo confianza.Materiales: Una papa/patata para cada uno de los participantes (las papas/patatas deben ser aproxi-madamente del mismo tamaño), una cesta ancha.Tiempo:1 horaProcedimiento:1) Pida a los participantes que se sienten en círculo y tomen una papa de la cesta que pasa rápida- mente alrededor suyo.2) Pida a los participantes que examinen sus papas con detenimiento: su peso, su olor, sus marcas particulares.3) Haga que los participantes intercambien sus papas con la persona que está cerca a ellos y que sean capaces de reconocer su papa con los ojos cerrados.4) En parejas, una persona permanecerá con los ojos cerrados y la otra sosteniendo las papas. La persona con los ojos cerrados debe identificar su papa. Los roles serán cambiados.5) Repítanlo en grupos de cuatro.6) Los participantes deben volver al círculo y devolver sus papas.7) Pase las papas de mano en mano, por detrás de las espaldas de las personas, de manera que no puedan ver las papas.8) Pida a los participantes que se queden con su papa una vez la hayan reconocido.9) Siga pasando las papas hasta que cada uno tenga una.10) El juego finaliza cuando todos los participantes, o al menos la mayoría, hayan encontrado sus papas.Discusión: Algunas preguntas para discutir son:! ¿Cuál fue su primera impresión cuando le dieron una papa?! ¿Cómo identificó su papa?! ¿Qué sentimientos experimentó durante todo el proceso?! ¿Qué aprendió acerca de sí mismo?! ¿Qué resalta este Ejercicio acerca de trabajar juntos?Notas del Facilitador: Este Ejercicio ayuda a crear un ambiente relajado y cálido para los partici-pantes y puede ser muy divertido. Se ubica mejor como una actividad para realizar por la noche. Silos participantes tienen problemas identificando sus papas, usted puede acabar con la actividad con-tando con una cantidad razonable de tiempo para evitar que los participantes se sientan demasiadofrustrados o cansados.(Adaptado de Hope and Timmel II, 1995, pág 41) Introducción y Bienvenida 25
    • MÓDULO 2: LOS RETOS DE LA RECONCILIACIÓN Lectura Sugerida: Trabajar para la Reconciliación: un manual de Caritas, 2.1-2.3 y 3.3 (pags. 32- 51, 78-84) CONCEPTOS BÁSICOS Y CONTENIDO Qué es Reconciliación? Perspectivas Religiosas de la Reconciliación Dilemas de la Reconciliación Trabajo Sostenible en Reconciliación Ejercicios 2.1 ¿Qué Apariencia tiene la Reconciliación? 2.2 El Fruto de la Reconciliación 2.3 Jacob y Esaú 2.4 El Hijo Pródigo 2.5 La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericordia 2.6 Las Estaciones del Vía crucis 2.7 El Regalo Materiales de apoyo 2.1 Jacob y Esaú 2.3 El Hijo Pródigo 2.4 Las Estaciones del Vía crucis Información general Este Módulo involucra a los participantes en discusiones de fondo acerca de la Reconciliación. Inclu- ye dilemas de la Reconciliación, dimensiones religiosas y psicológicas de la Reconciliación, y las consideraciones de programación. El Módulo finaliza con una sección acerca de espiritualidad y Reconciliación. El objetivo de este Módulo es entender la complejidad de la Reconciliación, catalizar las discusiones que se acercan a la esencia de la Reconciliación, pero que no reconcilian directamente a la gente o a los grupos. Tiempo Mínimo de Capacitación: 4 horas (incluye conceptos básicos de Reconciliación y un Ejercicio) Tiempo Máximo de Capacitación: 1 día (incluye el contenido completo y los Ejercicios seleccionados) ¿Qué es Reconciliación? Notas del Facilitador: Una buena manera para que los participantes piensen a fondo acerca de lo que implica conseguir la Reconciliación, es utilizar un Ejercicio tan pronto como se habla de ésta. Los posibles Ejercicios de introducción son: “¿Qué apariencia tiene la Reconciliación?” (2.1), “El Fruto de la Reconciliación” (2.2), “Jacob y Esaú” (2.3) o “El Hijo Pródigo” (2.4). Los Ejercicios en esta Sección le dan la oportunidad para que usted explore las respuestas de los participantes y vea cómo se relaciona la Reconciliación con sus contextos culturales y religiosos. Si la capacitación dura varios días tal vez usted quiera dividir este Módulo en dos sesiones: introducir una al inicio de la capacitación para identificar los problemas complejos que afectan a la Reconciliación y a la Cons- trucción de Paz; y una segunda sesión al final de la capacitación para volver a los temas personales y espirituales motivadores abordados en este Módulo. Tratar de imaginar lo que es la Reconciliación, es parte de la dificultad de trabajar con el tema. A menudo nos quedamos atrapados en momentos aislados o separados del proceso y perdemos visión de la totalidad. Una manera de imaginarse la Reconciliación es que se refiere a crear espacios. Puede ser espacio físico, en zonas o áreas creadas donde la gente se sienta a salvo y libre de riesgos. En otros26 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • momentos se pueden crear nuevos espacios sociales, en donde la gente pueda hablar acerca de suspropósitos, pensar en voz alta y hablar con otros del futuro. Aún en otras instancias, esto incluye lacreación de espacios internos donde una persona traumatizada pudiera estar a salvo de las cargas delpasado.Cuando la gente experimenta un trauma, en contraste con la Reconciliación, pierde un espacio físicoy personal en el cual poder maniobrar. En países controlados por un poder militar o un dictador lagente no puede moverse libremente. Las cargas históricas del colonialismo y las actuales presionesde la globalización pueden cerrar el espacio social en el que la gente piensa y actúa diferente. Igual-mente, negar los derechos humanos puede aniquilar el espacio social. Uno de los efectos de la torturaes hacer que la víctima no se sienta en casa en su propio cuerpo. La Reconciliación y la Construcciónde Paz tienen que ver con la creación de espacios.La Reconciliación plantea un gran reto: encontrar los espacios para crear nuevas opciones demandaemociones y decisiones personales muy profundas. A menudo no se consigue la Reconciliación entrepersonas que fueron enemigas durante un conflicto violento. Para que la Reconciliación pueda ocu-rrir, las personas deben estar en lugares que les permitan pensar y actuar diferente, lugares en dondetengan un espacio y la oportunidad de pensar en algo más que en la supervivencia física y puedancomenzar a imaginar la vida sin miedo ni odio.Mientras los Constructores de Paz y las demás personas comprometidas en la transformación deconflictos comprenden que la Reconciliación es un proceso de extrema importancia, no estamos encondiciones de hablar todavía de capacitar gente para la Reconciliación. Actualmente, todavía esta-mos aprendiendo a entender cómo ayudar a crear espacios sociales y personales para la Reconcilia-ción. De todas maneras, es posible dar un primer gran paso: podemos ayudar a crear una mayorconcientización y familiarización con los conceptos de Reconciliación, e identificar lo que implica elproceso de Reconciliación para los que están listos a tomar ese camino.Podemos identificar tres elementos que son importantes para la creación de espacios de Reconcilia-ción, que pueden ser abordados en las discusiones sobre este tema: Para lograr la Reconciliación, las personas tienen que ser capaces de pensar más allá de su sobrevivencia física e imaginar la vida sin miedo y odio. Foto: Trocaire. Los Retos de la Reconciliación 27
    • ! Primero, la gente necesita espacios seguros y hospitalarios. Esto significa que las necesidades básicas humanas como estar a salvo del daño físico, tener vivienda y comida sean satisfechas. Si estas necesidades básicas no son satisfechas, seguimos viviendo en el temor y la ansiedad. Los espacios hospitalarios nos llevan a la posibilidad de ser capaces de sentirnos agradecidos de nuevo. Cuando nos sentimos seguros y acogidos, estamos abiertos a la posibilidad de la Recon- ciliación. ! Segundo, los espacios para la Reconciliación tienen que ser lugares donde podamos actuar con misericordia y en los cuales experimentemos misericordia. A la larga, las rupturas en las rela- ciones tienen que ver con la confianza. La confianza solamente puede ser restaurada y la Recon- ciliación alcanzada si tenemos suficiente certeza de que nuestra confianza no será defraudada de nuevo. De todas maneras, la confianza solo florece si no es forzada o amenazada. Los espacios seguros y hospitalarios nos permiten reconstruir la confianza en cuanto experimentamos miseri- cordia. Con la ruptura de las relaciones los actos expansivos de misericordia se niegan. La Misericordia, a diferencia de los actos arbitrarios de violencia, tiene un objetivo; nos permite reconstruir confianza, sentir hospitalidad y puede ayudar a restablecer nuestro espíritu roto. ! Tercero, los espacios de Reconciliación son aquellos en donde podemos descubrir o construir algo nuevo. El carácter libre del espacio significa que no sabemos todo lo que pueda conllevar. Si las experiencias que vivieron las víctimas fueron altamente traumatizantes, las experiencias novedosas pueden ser el descubrimiento de sus propias fortalezas y las de sus comunidades. La parálisis puede ser remplazada por la confianza renovada y la habilidad de construir algo nuevo con otros. Crear espacios para la Reconciliación es una tarea muy difícil, para la cual los Ejercicios 2.3 “Jacob y Esaú,” Ejercicio 2.4 “El Hijo Pródigo” y Ejercicio 2.5 “La Verdad, la Justicia, la Paz y la Misericor- dia” han sido diseñados para ayudar a la tarea exploradora de los participantes. El proceso de Reconciliación se realiza como parte de nuestro camino hacia la paz. La paz es un término muy interesante con bastantes significados: a menudo es entendida desde lo negativo, como la ausencia de guerra o conflicto. Pero nosotros también podemos entender la paz en positivo como un estado de salud personal y social en su totalidad. Por ejemplo, el concepto de paz en el Cristianis- mo se remite al término hebreo del antiguo testamento Shalom, o en el nuevo testamento con el término griego Eirene. Se encierra en estos dos términos una visión holística de la paz que incluye el bienestar, así como relaciones y estructuras justas y rectas. Así como pensamos y trabajamos hacia la Reconciliación, necesitamos reflexionar acerca de la forma como nuestro trabajo construye paz. Notas para el Facilitador: Este Módulo no se enfoca en los temas del trauma o la sanación de los traumas. Es particularmente importante durante y después de situaciones intensas y estresantes brin- dar ayuda y atención psicosocial para la recuperación de traumas. La sanación individual de traumas a menudo precede al trabajo de Reconciliación. Analizar estos temas y dar recomendaciones adecua- das en la capacitación requiere más tiempo y espacio del que se dispone en este Manual, especial- mente si el trauma y la manera en que lo soporta la gente son mediados culturalmente. En el Anexo A se encuentran algunas referencias de materiales que explican el trauma, las respuestas al trauma y los posibles servicios de asistencia. Ejercicios opcionales sugeridos: 2.1 ¿Qué Apariencia tiene la Reconciliación? 2.2 El Fruto de la Reconciliación 2.3 Jacob y Esaú28 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Perspectivas Religiosas de la ReconciliaciónNotas del Facilitador: El Manual Trabajar para la Reconciliación contiene dos definiciones deReconciliación (p. xii): la primera es una actividad durante la práctica de resolución de conflictos y lasegunda es un concepto teológico con un significado muy específico dentro de la Iglesia. Este Módu-lo de Reconciliación se enfoca en la transformación de las relaciones a nivel personal y por consi-guiente se refiere a la Reconciliación como un proceso que está arraigado en la tradición teológica,así como en los conceptos psicológicos de la Reconciliación, pero no se refiere a actividades especí-ficas del programa.La Reconciliación es un concepto cristiano, pero también se encuentra en muchas otras religiones ytiene diferentes características en distintas culturas. Una pieza importante en el trabajo de Caritas enReconciliación y Construcción de Paz es trabajar con otra gente y colegas de otras denominacionesde fe y otras culturas y explorar algunas de las diferentes aproximaciones a la Reconciliación. Amenudo, conocer otras denominaciones y perspectivas de fe sobre la Reconciliación y el perdón nosayuda a entender mejor nuestra tradición católica.El ritual es utilizado comúnmente en los procesos de Reconciliación debido a que es una manera muypoderosa de reconocer eventos importantes, empleando múltiples sentidos y vinculándonos al pasa-do, al presente e incluso al futuro. Los símbolos utilizados en los rituales pueden transmitir mássignificados que las palabras mismas. Por ejemplo, encender una vela es un símbolo tan poderoso defraternidad y vida, que puede cambiar el ambiente de una sala sin decir una palabra. Tenemos ritualessimples, como darnos un saludo o consumir nuestros alimentos y otros rituales más elaborados comolos funerales o la Eucaristía. Algunos rituales de Reconciliación se exploran en las diferentes tradi-ciones de fe que se discuten a continuación.El CristianismoLa concepción cristiana, y en particular católica de la Reconciliación, es descrita en Trabajar para laReconciliación en las páginas 32 a 43 (favor remitirse a esas páginas para una revisión más detalla-da). Aquí, Jesucristo aparece ubicado en el centro del proceso de Reconciliación, dado que encarna lapromesa de la Reconciliación con Dios, que los cristianos tratan de seguir. Entender como se realizala Reconciliación varía según el grupo cristiano. Por ejemplo, Trabajar para la Reconciliación resal-ta el rol de la víctima para iniciar la Reconciliación y ofrecer el perdón basado en el restablecimientode las relaciones con Dios desde una perspectiva católica, considerando que una perspectiva másprotestante enfatiza que el proceso debe comenzar con la solicitud de perdón por parte del agresor.Otra manera de entender la Reconciliación dentro del Cristianismo es enfocándose en el restableci-miento de las relaciones. Hizkias Assefa (2001) identifica cuatro dimensiones de las relaciones en lasque ocurre la Reconciliación: la espiritual, la personal, la social y la ecológica. Cada dimensión debeser incluida para alcanzar una Reconciliación plena.Espiritual. La dimensión espiritual se refiere a la creación de la armonía y al restablecimiento de lasrelaciones rotas con Dios. Esta relación es central para las otras relaciones, por considerarse comouna necesidad individual para restablecer su relación con Dios, previa al restablecimiento de otrasrelaciones.Personal. La segunda dimensión involucra la Reconciliación consigo mismo. En el Cristianismo,renunciar al pecado personal y al egoísmo con Dios lleva al perdón. Cuando el perdón es recibido, seespera llegar a la tranquilidad personal, la paz y la armonía; la Reconciliación consigo mismo.Social. La tercera dimensión es reconciliarse con los que están alrededor, con nuestros vecinos y lagran comunidad humana. Necesitamos restablecer las relaciones con nuestros vecinos y nuestrascomunidades para ser reflejo de la justicia, la misericordia, el respeto y el amor. Aquí se ven refleja-das las otras dimensiones de la Reconciliación; si no estamos reconciliados espiritual o personalmen-te, es poco probable que seamos capaces de alcanzar la Reconciliación social. Los Retos de la Reconciliación 29
    • Ecológica. La cuarta dimensión de la Reconciliación puede ser llamada Reconciliación con la natu- raleza. Desde una perspectiva cristiana, esta dimensión reconoce que los humanos no pueden estar totalmente reconciliados con Dios cuando irrespetan o abusan de la creación de Dios. La Reconcilia- ción en este nivel clama por el respeto y el cuidado de la naturaleza y el sistema ecológico en el que vivimos. El Cristianismo emplea muchos rituales incluyendo los mencionados en Trabajar para la Reconci- liación. Las tradiciones cristianas emplean diferentes rituales que incluyen la oración, el canto, el silencio, el incienso, etc. El Ejercicio 2.6 “Las Estaciones del Víacrucis”, es la adaptación de una devoción ritual católica en una reflexión de grupo sobre Reconciliación. Notas para el Facilitador: Puede ser apropiado llevar a cabo un ritual durante la capacitación o cuando ésta termine. Además de los Ejercicios 2.6 y 2.7, usted puede tomar rituales de la liturgia de Cuaresma, o ceremonias que incluyen la quema de papel o el entierro de objetos que simbolicen dolor, ansiedad, miedo, temor o ruptura. Los rituales pueden simbolizar el deseo de dejar ir las cargas pasadas y abarcar un nuevo futuro (O’Leary y Hay, 2000). El silencio y la oración son partes vitales de los rituales, puesto que permiten a la gente reflexionar sobre sus experiencias y lo que han visto o escuchado. Alternativamente, el Ejercicio 6.5 “Mirando al futuro”, puede ser usado para concluir la capacitación con una mirada esperanzadora hacia el futuro. Judaísmo Tres palabras de perdón pueden ser identificadas en hebreo (Gopin, 2001, pág.90): ! Teshuva, que se refiere a arrepentimiento; ! Mehila, que sería la palabra estándar para perdón; y ! Seliha, que puede ser traducida como perdón o indulto. Marc Gopin, un rabino que trabaja en el campo de la religión y la resolución de conflictos, enfatiza que teshuva es un término muy importante en hebreo para la Reconciliación. Con el término de teshuva, el perdón se encuadra como un proceso de cambio que es iniciado por el agresor. A diferen- cia de la perspectiva católica discutida en Trabajar para la Reconciliación, este proceso comienza con el agresor y no con la víctima. El agresor comienza con el arrepentimiento, lo que en adelante le da la capacidad no solo de transformarse a sí mismo, sino también a la comunidad. A través de este proceso uno de los elementos sublimes de un Dios bueno y compasivo es promulgado (Gopin, 2001). Otra idea importante en la comprensión judaica de Reconciliación es la oportunidad del individuo de actuar para lograr un arrepentimiento real (Gopin, 2001). Cuando un individuo que cometió un delito (como el robo) tiene la oportunidad de cometer el mismo delito, pero resiste, se completa el proceso de arrepentimiento. La habilidad de una persona de resistirse al hecho y actuar de forma distinta confirma que realmente se ha arrepentido. El comportamiento externo confirma el cambio interno. En el Judaísmo, el autentico teshuva tiene el poder de transformar, más que a los individuos involucrados, al mundo (Gopin, 2001, pág.90). Recapitulando, el énfasis está en la toma de responsa- bilidad de parte de los agresores de sus propias acciones y en su nuevo actuar por caminos diferentes que demuestran su compromiso hacia una senda alternativa de Reconciliación. Islam La Reconciliación y el perdón también son explorados en el Islam y en el Corán. Uno de los usos más efectivos de Reconciliación en el Islam está vinculado a dos rituales: Sulh, o arreglo y Musalaha, o Reconciliación (Iraní, 2000). Suhl es un ritual que tiene tres etapas, que se incorporan al Musalaha. En la primera etapa, las fami- lias de la víctima y el agresor escogen mediadores para cada uno (muslihs). En el proceso, se informa que fue cometido un crimen.30 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • La segunda etapa es la Reconciliación o el mismo Musalaha. Aquí, los mediadores trabajan paraproducir un perdón y un arreglo. En el proceso, el honor y la dignidad de ambas partes deben sersostenidos y restablecidos. Es importante que ambas partes mantengan el respeto al interior de sucomunidad aun cuando se haya reconocido un crimen. Esto es particularmente importante, porquegrandes grupos de la comunidad están involucrados, no solo los individuos, como es usual en lacultura occidental individualista.En la tercera etapa, se realiza un ritual público para reunir a la comunidad como el principal garantedel perdón. La ceremonia pública del Sulh incluye cuatro etapas principales: (1) El Acto de la Recon-ciliación; (2) El apretón de manos de las partes bajo la supervisión de los mediadores; (3) La familiadel agresor visita el hogar de la víctima para beber una taza de café amargo y (4) la familia del agresorofrece una comida (Iraní, 2000).El ritual del Sulh no enfatiza necesariamente el papel de la víctima ni del agresor en el inicio delproceso, pero sí la presencia de una tercera parte para ayudar a facilitarlo. De esta manera, las relacio-nes al interior de la comunidad se mantienen y se preserva el honor de ambas partes. Los ritualescomo el Sulh pueden ser muy importantes para el reconocimiento y la resolución de agravios ypermite a la víctima, al agresor y a sus familias reconstruir de alguna manera su relación. “No oirán un discurso vanidoso, sino solamente saludos de Paz: y no tendrán más sustento mañana y tarde” (Surah XIX: 62).BudismoLas concepciones budistas al tema de la Reconciliación están estrechamente relacionadas con la ideauniversal de que los seres humanos no deberían causarse daño unos a otros. Un logro para los Budistases el esfuerzo por alcanzar la comprensión sin juzgar lo bueno o lo malo.Tich Nhat Hanh, un monje budista vietnamita y ampliamente reconocido maestro de paz, practica elBudismo comprometido. En su libro “Being Peace” (1987), resalta la importancia de reconocerse así mismo al interior de una gran sociedad y un mundo en orden para construir la paz. En una reflexiónsobre la practica del “budismo comprometido”, Nhat Hanh observa: ”Pienso que nuestra sociedades un lugar difícil para vivir. Si no somos cuidadosos, podremos desarraigarnos y una vez desarrai-gados, no podemos ayudar a que la sociedad cambie para hacerla mas vivible. La meditación es unamanera de ayudarnos a permanecer en sociedad” (Nhat Hanh, 1987, pág.49).Los principios budistas que guían a sus seguidores a construir la paz incluyen el no tomar la vida deotro, sensibilidad a los sufrimientos de los demás y la promoción de su bienestar. La Reconciliacióndesde este punto de vista, involucra el hecho de volverse nuevamente un ser integral. Para que laReconciliación ocurra, hay una necesidad de reconocimiento de la culpa -la confesión de que algoestá mal- y la necesidad de superarla.Nhat Hanh hace la descripción de un ritual de Reconciliación en los monasterios budistas, en su libro“Being Peace” (1987, pags. 74-79). El ritual contiene siete prácticas: (1) Sentarse cara a cara, dondeasisten todos los miembros de la comunidad con las dos partes en conflicto, (2) La Memoria, endonde las dos partes repiten la historia completa del conflicto, (3) La “No-testarudez”, que se refierea la expectativa de que las dos partes en conflicto no serán tercas en su posición; (4) Cubrir el lodocon paja, donde cada parte es asignada a un anciano, representante respetado de la comunidad, quiense dirige a la asamblea para desescalar el conflicto, (5) Confesión voluntaria, donde cada monjerevela sus propios errores, (6) Decisión por consenso; y (7) Aceptación del veredicto.Estas breves descripciones de las aproximaciones Cristiana, Budista, Islámica y Judía al tema de laReconciliación descansan sobre las ricas tradiciones y matices de cada religión. De cualquier manera, Los Retos de la Reconciliación 31
    • resaltan diferentes visiones y rituales para lograr la Reconciliación, los cuales pueden ser usados en discusiones sobre el tema, o incorporados en la programación. Mientras que cada tradición religiosa, incluyendo la Cristiana, incorpora historias de violencia justificada, también tienen en cuenta una serie de historias acerca de la Reconciliación y el perdón. Los participantes en los programas y la capacitación tendrán sus propias experiencias acerca de estos conceptos, que pueden ayudar a pro- fundizar nuestro entendimiento sobre la Reconciliación en varias culturas. Dilemas de la Reconciliación La Reconciliación es un proceso que involucra muchas capas de significado, recuperación de espa- cios perdidos y enfoque de las dimensiones identificadas anteriormente. Frecuentemente la gente le teme a la Reconciliación, porque siente que van a perder su legítima demanda como víctimas de una gran injusticia, o que se les pedirá que olviden el acto que les causó daño y perder el dolor que se ha vuelto parte de ellos y hasta confortante. Para superar estos miedos y comenzar a contemplar la Reconciliación, primero necesitamos examinar algunos de los dilemas que la Reconciliación nos presenta. (Adaptado de: Caritas Sierra Leona, 1996, pags.241-244). Notas para el Facilitador: Los Ejercicios 2.2, 2.3, 2.4 y 2.5 son herramientas excelentes para el descubrimiento de muchos de los temas en cuestión y los dilemas de la Reconciliación. Los puntos o dilemas enunciados a continuación están incluidos en el material de referencia, para su uso en las discusiones durante los Ejercicios, a medida que se requiera. ¿Rápido o Despacio? En procesos políticos públicos, la Reconciliación es usualmente retratada como un proceso por el cual un país debe pasar de manera inmediata una vez se supera el conflicto, con el fin de dirigirse hacia un nuevo futuro. De cualquier manera, este punto de vista contradice mucho la investigación y la prác- tica que se ha llevado a cabo respecto a la sanación personal y la Reconciliación. La Reconciliación personal es un proceso muy lento. Las historias y la memoria requieren de tiempo para ser contados. Como afirma Robert Schreiter, “La Reconciliación tiene que ver con una reparación fundamental en las vidas humanas, especialmente en las de aquellos que han sufrido. Esta reparación requiere tiem- po y esto puede hacer que los participantes se sientan inseguros; no obstante, es necesario para comenzar una nueva vida” (1995, pág.21). Cuando se trabaja con el trauma o se interviene en un proceso de Reconciliación, es primordial tener una visión a largo plazo. La Reconciliación, como Construcción de Paz, es un proceso muy largo que necesita ser acompañado durante todo el tiempo. ¿Un Proceso Social o Personal? La Reconciliación para algunos es un proceso público, como en Sudáfrica, pero para otros es un proceso muy personal. Este Manual trabaja sobre la idea de que es un proceso muy personal; no es algo que pueda ser manejado por un cuerpo social superior, a pesar de que los cambios en el espacio físico pueden ayudar a crear un espacio personal. Viene del corazón de la víctima y del victimario y es allí adonde tiene que ser descubierto como primera medida. La Reconciliación es una forma de creer o ver la relación, y no una manera de hacer las cosas. Procesos políticos de Reconciliación corren el riesgo de aguar el concepto de la Reconciliación personal, porque le ponen una fecha límite al proceso, cooptando potencialmente el término como un sello para un proceso que en realidad no cambia las estructuras que produjeron inicialmente las violaciones. (Gopin, 2001; Schreiter, 1995) ¿Perdón Significa estar Reconciliado? El perdón es un proceso diferente a la Reconciliación, a pesar de que los dos conceptos se encuentran íntimamente ligados. Existen diferentes interpretaciones de la relación entre ellos. Para algunos, el perdón significa que el sobreviviente ha sido capaz de despojarse del resentimiento. Esto no significa que esa relación esté reconciliada, o que vuelva a la normalidad. En este caso, el perdón precede a la Reconciliación. Para otros, ese proceso es al revés: la Reconciliación precede al perdón (como se hace evidente en Trabajar para la Reconciliación). Los contextos religiosos y culturales son muy importantes en el desarrollo de esta relación.32 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • ¿Memoria u Olvido?Para algunos, el olvido es importante con el fin de avanzar hacia adelante; para otros, la memoria esesencial. En la Construcción de paz existe la premisa común de que la memoria es esencial para elverdadero perdón. La negación es una respuesta común a la injusticia y usualmente se les indica a lossobrevivientes “perdonar y olvidar”, lo cual debilita su habilidad para contar su historia y recuperarsu dignidad como seres humanos. Quienes los acompañan deben aprender a soportar el dolor y ani-mar a los sobrevivientes, a medida que aprendan a convivir con las memorias de su experiencia.También es importante que los agresores recuerden los hechos, con el fin de recobrar su propiadignidad humana, al tomar responsabilidad de sus actos y reconocer el efecto que tuvieron en susvíctimas.¿Perdonar Significa Aceptar?Un dilema frecuente para la Reconciliación es que perdonar es visto como aceptar y, por lo tanto,negar, una injusticia que debería ser nombrada. Declarar la ofensa como dañina e inaceptable es unaparte crucial del perdón y la Reconciliación. Es importante para los sobrevivientes reconocer lasagresiones sufridas, antes de que sean capaces de dejar el resentimiento. La forma en que la agresiónes reconocida puede ser muy diferente a través de las culturas, como muestra la comparación del“Sulh” u otros rituales tradicionales con el sistema legal occidental.Los Ejercicios opcionales son:2.4 Jacob y Esaú2.5 El Hijo Pródigo2.5 La Verdad, la Justicia, la Paz y la MisericordiaTrabajo sostenible en ReconciliaciónCuando la gente trabaja con el trauma, éste puede comenzar a actuar en ellos, tomando su propiorumbo e interiorizándose. Este resultado es lo que se conoce como “Trauma Secundario”, o “Fatigade Compasión”. Algunos de los síntomas son (Grant, 1995):- Altos niveles de estrés- Fatiga crónica- Disminución en los niveles de cuidado de sí mismo- Afecciones físicas como dolores de cabeza, dolores musculares y similares.También pueden ocurrir cambios de comportamiento como parte del trauma secundario. Estos Inclu-yen:- Retiro del contacto social y de actividades placenteras.- Incremento en los niveles de trabajo y auto sacrificio.- Incapacidad para relajarse por medio del descanso y la recreación- Abuso de drogas o alcohol.- Ponerse en situaciones de alto riesgo sin necesidad.- Incremento en los niveles de cinismo, rabia y agresión.Los niveles crónicos de trauma secundario son dañinos para aquellos que los experimentan y puedenponer en peligro a otras personas, por comportamientos de colocarse en situaciones de alto riesgo.Los compañeros de trabajo deben ayudar a identificar la presencia de estos síntomas. Aquellos quesufren de trauma secundario necesitan evitar situaciones estresantes y buscar descanso y reorientación.(Recursos adicionales en el Anexo A). Los Retos de la Reconciliación 33
    • Los trabajadores en Reconciliación y Construcción de Paz necesitan claridad acerca del soporte que los sostiene para la prevención o limitación del trauma secundario, ya sea su visión del mundo, un compromiso religioso, o un compromiso con la humanidad en general. Mantener la salud espiritual y mental es una parte importante para actuar como apoyo a las víctimas del trauma y el conflicto violento. A continuación, encontraremos una serie de cosas que los Constructores de Paz pueden llevar a cabo para mantener su salud mental y espiritual. La escucha El escuchar brinda la oportunidad de tener contacto con quien eres en el interior. Puede ser llevado a cabo a través de la meditación, la oración, o escribiendo un diario. Mediante la escucha de su propia voz interior, puede aprender de sus experiencias, reconectar sus esfuerzos de Construcción de Paz con sus creencias personales, inspirarte y renovar su fuerza interior.(Para un ejemplo, ver el Ejercicio 2.7). La oración contemplativa y la meditación La oración contemplativa proviene de las tradiciones Católica Romana y Ortodoxa. Se enfoca en aprender a esperar y estar alertas a la presencia de Dios de manera constante. Uno no siempre escucha algo en la contemplación, pero esto no niega la práctica. La disciplina de volverse constante ayuda a mantener la perspectiva ante el trauma y los horarios apretados. La meditación y la oración pueden ayudar a prevenir la sobrecarga de experimentar las fallas y presenciar el sufrimiento. Para ideas complementarias acerca de la oración contemplativa y la meditación, ver la Sección III ”Motivacio- nes del Facilitador: Conociéndote a ti mismo”. La narración de historias Las historias nos permiten compartir nuestra humanidad común. Narrar y escuchar historias puede afirmar quiénes somos y cómo nos relacionamos con quienes están a nuestro alrededor. Al compartir historias nos conectamos a un nivel más personal con aquellos con quienes interactuamos. Cuando compartimos con otros que han tenido experiencias semejantes, desarrollamos redes de apoyo que nos pueden sostener a pesar del estrés personal y el trauma. Compartir historias nos ayuda además a trabajar el estrés y los traumas personales y ser parte de un proceso de sanación. El Ritual Realizar rituales es otra manera muy valiosa de tocar nuestros sentimientos y creencias, sin articular- los necesariamente. Los rituales pueden ser claves al ayudarnos a lidiar con algunos asuntos y a encontrar la paz interior. Como se discutió anteriormente, los rituales nos ayudan a reconocer eventos importantes y nos permiten conectarnos con cada uno y con algo superior a nosotros mismos, de una manera que va más allá de la limitación de las palabras. Algunos ejemplos de rituales incluyen Sulh, comunión, ayunos y funerales, entre muchos otros. Notas para el Facilitador: El Ejercicio 2.7 brinda a los participantes una manera de enfocarse en su propia salud interna y espiritual durante la capacitación. Adicionalmente, si la capacitación es inter- religiosa, tal vez sea muy reanimador incluir tiempo para la oración inter-religiosa. Esto debe ser llevado a cabo de manera que no ofenda a ningún grupo. Por ejemplo, es importante no pedir a una mujer musulmana que lidere la oración si hay hombres musulmanes alrededor (Agtagbo sa Kalinawi, 1998, pág.16). Los Ejercicios opcionales son: 2.6 Las Estaciones del Vía crucis 2.7 El Regalo34 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 2.1: ¿Qué Apariencia tiene la Reconciliación?Objetivo: Comprometer a los participantes en una discusión sobre la ReconciliaciónMateriales: Ninguno.Tiempo: 1 – 1.5 horasProcedimiento:1) Divida a los participantes en grupos de ocho a diez personas (se necesitan por lo menos dos grupos).2) Pida a los participantes que creen una escultura o una imagen (ver la descripción, Sección III, 3.1) que capte la idea de Reconciliación para ellos.3) Una vez que los grupos hayan desarrollado la escultura para la Reconciliación, júntelos de nuevo en plenaria.4) Pida a cada grupo que muestre su escultura a los otros.5) Solicite a los participantes que contemplen la escultura y que la describan.6) Pida al grupo que muestra la escultura, que explique cualquier elemento adicional que los de- más grupos hayan pasado por alto.Discusión: Una vez que los grupos hayan vuelto a sus asientos, involúcrelos en una discusión acercade los diversos elementos de la Reconciliación. Algunas preguntas que se pueden utilizar son:! ¿Que tenían en común las esculturas?! ¿Qué diferencias hubo?! ¿Qué pasos considera que son necesarios para la Reconciliación?Elementos adicionales para traer a discusión son las diferencias religiosas y culturales que podríansuscitar al interior del grupo. Explore las diferencias en los enfoques de la Reconciliación, como elSulh, Teshuva, o la Reconciliación ritual budista. Estos pueden ayudar a comprender las diferentesconcepciones de la Reconciliación entre los participantes, o presentarles nuevos retos.Notas para el Facilitador:Se puede pedir a alguien que tome notas en una cartelera durante la discusión, con el fin de llegar a unentendimiento de todo el grupo con respecto a la Reconciliación, al cual puede ser útil referirseposteriormente. Los Retos de la Reconciliación 35
    • Ejercicio 2.2: La Fruta de la Reconciliación Objetivo: Identificar los elementos de la Reconciliación. Materiales: Largas tiras de papel periódico, marcadores. Tiempo: 30-60 minutos Procedimiento: 1) Divida a los participantes en pequeños grupos. 2) Pida a los grupos que dibujen un árbol en un pedazo de papel y luego, pregúnteles: “Si la Reconciliación fuera una fruta, ¿qué necesitaría el árbol para producirla? Por ejemplo, qué de- bería ser la tierra, el agua, el oxigeno, el brillo del sol, las raíces, etc.? 3) Solicite a los grupos que dibujen estos elementos en su árbol. 4) Pida a los grupos que presenten brevemente su árbol al resto de participantes. Discusión: Durante la discusión, pida a los participantes que identifiquen las similitudes y diferen- cias a través de las diferentes imágenes. Resalte cualquier diferencia cultural o religiosa que sea evidente. Se pueden resaltar los conceptos del Sulh, Teshuva, Reconciliación Católica, Reconcilia- ción Budista, u otras comprensiones cristianas de la Reconciliación, para identificar elementos diver- sos que pudieran estar involucrados. Posibles preguntas para discutir: ! ¿Por qué incluyó el grupo esos elementos en particular? ! ¿Usted cómo piensa que la religión tiene que ver con la Reconciliación? ! ¿Cómo afecta la cultura a los procesos de Reconciliación? ¿Tendría su árbol los mismos ele- mentos si fuera plantado en otro país? Notas del Facilitador: Usted puede pedirle a alguien que tome notas en el tablero durante la discusión, con el fin de desarro- llar una comprensión general sobre la Reconciliación, la cual puede ser de utilidad para su posterior referencia. Este Ejercicio puede ser adaptado y usado para el análisis del conflicto con el Módulo 3. En lugar de que los participantes dibujen elementos de Reconciliación, pídales que dibujen los elementos de un conflicto en particular como si fuese un árbol.36 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 2.3: Jacob y EsaúObjetivo: Ilustrar y discutir un proceso de Reconciliación, usando una narración dramática parasacar a flote las cuestiones más profundas de lo que implica la Reconciliación.Materiales: Copias del folleto “Jacob y Esaú” para los lectores. Usted puede escoger 1 ó 2 partici-pantes para que narren la historia, puede contarla usted mismo, o pedir a actores voluntarios que lalean. Si elige usar “El Hijo Pródigo” (del Ejercicio 2.4), en lugar de “Jacob y Esaú”, haga copias delfolleto del “Hijo Pródigo”. Si usted prefiere narrar la historia por su propia cuenta, no necesita mate-riales. Puede además escoger una historia tradicional o local que ilustre temas similares.Tiempo: 1 – 3 horasProcedimiento:1) Para la historia de Jacob y Esaú, busque entre cuatro y siete voluntarios. Se puede utilizar uno o dos voluntarios para leer la historia (o contarla usted mismo) y otros cuatro o cinco para actuarla. Los personajes en la historia son: la madre (Rebeca), el padre (Isaac), el Hijo 1 (Jacob), el Hijo 2 (Esaú) y Dios (se puede o no tener a alguien en el papel de Dios, según la sensibilidad de la audiencia). El sexo de los participantes no necesita ser el mismo del personaje al que represen- tan.2) Diga a los participantes: esta es una historia acerca de un conflicto familiar. El objetivo de esta historia es sacar a flote las preguntas más profundas, para las que no hay respuestas. Muchas veces en el trabajo de la paz, hay más preguntas que respuestas. Identificamos estas preguntas para acompañarnos en el viaje de la Reconciliación. A medida que contamos esta historia, es una oportunidad para formular las preguntas que más nos preocupan. En esta historia explo- ramos un conflicto familiar en un contexto histórico y patriarcal muy especifico. La historia identifica muchos temas que son comunes a los procesos de conflicto y Reconciliación que están presentes en muchos contextos. Estamos relatando esta historia para examinar aquellos temas en común antes que los procesos sociales o culturales del momento. Es una historia acerca de un padre, una madre y dos hijos. El papel de la madre es intrigante y eso está proba- blemente relacionado con los sistemas sociales que ella no puede controlar. Necesitamos com- prender que los roles de la madre, el padre y los hijos representan el rango de las emociones y acciones humanas y no se limitan a hombres o a mujeres, según como se desarrolla la historia. Vamos a contar la historia de la vida de esta familia para explorar las preguntas que nos surgen, especialmente acerca de la Reconciliación y nuestra comprensión del conflicto.3) Despeje un espacio en el salón para que los voluntarios actúen la historia. Organice al grupo de manera que los actores no le den a nadie la espalda.4) Como Facilitador, actúe como guía ayudando físicamente a dirigir a los cuatro actores, dete- niendo la narración en cinco puntos claves de la historia de Jacob y Esaú. Dependiendo de la idiosincrasia cultural, se puede ayudar a los participantes a moverse a través del espacio (por ej. llevándolos por el codo), o puede dirigirlos verbalmente. Algunas indicaciones de movimiento están incluidas en el texto de la historia, resaltadas con recuadros.5) Haga saber a los participantes que les hará preguntas especificas a los voluntarios y que formu- lará al grupo en total siete preguntas claves para las cuales usted no espera respuesta alguna. Esas preguntas claves identifican algunos de los retos más complicados sobre el tema. Si desea ampliar el Ejercicio, puede discutir las respuestas a cada pregunta. Si quiere que el Ejercicio sea corto, puede identificar solo las preguntas claves y continuar la narración. Haga saber a los participantes lo que se espera de ellos.6) Los cinco puntos para intervenir y las siete preguntas claves son: i. Al final de la parte I pregunte a cada miembro de la familia (Jacob, Esaú, Rebeca, Isaac) : ¿Cómo se siente en este momento? ¿Cómo se siente con respecto a Dios? Espere a que los cuatro actores respondan. Los Retos de la Reconciliación 37
    • Pregunte a Dios: ¿Por qué haces esto? (Normalmente hacemos esta pregunta cuando las cosas en las que creemos están desordenadas). Espere la respuesta. Pregunta Clave 1: ¿Cuándo y de qué manera usted genera injusticia en la familia, o en otras situaciones sociales? (Puede repetir que no necesariamente tenemos las respuestas, pero las preguntas son importantes por sí solas para guiarnos en nuestra búsqueda de Reconci- liación). Pregunta clave 2: El movimiento de Jacob es alejarse del conflicto y de su enemigo. ¿Hay un lugar y un tiempo para la Reconciliación al alejarse? ii. Al final de la parte II, haga las siguientes preguntas: Pregunta Clave 3: ¿Qué hace realmente posible este cambio para Jacob? Pregunta Clave 4: ¿Cuántas veces ocurre el cambio? iii. Al final de la parte III, Jacob lucha con un “hombre” toda la noche. Pregunte: ¿Quién es el hombre con quien lucha Jacob? (¿Él mismo? ¿Dios? ¿Esaú?). Pregunta Clave 5: ¿Como crea usted un encuentro verdadero consigo mismo? ¿Cómo crea usted un encuentro verdadero con Dios? ¿Cuándo, dónde y cómo crea usted un encuentro verdadero con el enemigo? iv. Al final de la parte IV, Jacob se inclina siete veces y Esaú salta de su caballo y abraza a Jacob: el momento de la Reconciliación. Pregunte: Pregunta clave 6: ¿Cómo y a través de qué mecanismos reconocemos a Dios en el otro, particularmente si es un enemigo? v. Después de la parte V, los hermanos acuerdan separarse. Pregunta Clave 7: ¿Qué significa la Reconciliación? ¿Significa que vivamos todos juntos, felizmente, después de ella, o podemos tomar caminos separados? 7) Pida a los voluntarios que vuelvan a sus lugares y discutan acerca de la Reconciliación al interior de esta historia. Discusión: Al final de cada parte de la narración de Jacob y Esaú, se pueden discutir los elementos de las relaciones familiares y la relación con Dios, para resaltar en donde Jacob está en el camino de la Reconciliación; o se puede pedir a la gente que al final de la historia identifique las etapas en el proceso y vuelva a las preguntas claves. Algunas de las posibles preguntas para discutir, incluyen: ! ¿Cuándo ocurrió la Reconciliación entre Jacob y Esaú? ! ¿Cómo cambia Jacob para dar la cara a su hijo de nuevo? ! ¿Cuándo Jacob lucha, con quién lo hace? ! ¿Cómo se relaciona la justicia con la Reconciliación en esta historia? ! ¿Cómo fue el cambio de Esaú? ¿Hubiese estado dispuesto al cambio si lo hubiese perdido todo? El evento central mas importante en la historia es el cambio que hace Jacob para enfrentar su pasado y a su hermano Esaú. La Reconciliación en esta historia es un proceso largo, por lo menos de 14 años y realmente consiste en múltiples giros, a medida que Jacob se intimida de enfrentar a su hermano. El proceso de Reconciliación culmina cuando Jacob se ve cara a cara con Esaú. El surgimiento de ese momento es algo que ninguno de los otros miembros de la familia puede hacer, es un momento que ocurre por un cambio que surge en Jacob y Esaú. La historia sigue el proceso de Jacob, pero no nos cuenta como pasó Esaú por ese proceso, con el fin de estar listo para la Reconciliación. Cuando Jacob está luchando, una buena pregunta es ¿Con quién esta luchando? Jacob podría estar luchando consigo mismo, con Esaú o con Dios. Cada uno de estos posibles contendores es importan- te para la Reconciliación en el proceso de Jacob. Cuando llega el alba, Jacob llama al lugar en el que durmió y luchó “El rostro de Dios”, y de manera similar, después de la Reconciliación con Esaú, Jacob dice: “Verdaderamente ver tu cara es como ver la cara de Dios”. Otro elemento de la historia que se puede discutir es la relación entre la injusticia, o la justicia, y la Reconciliación. Este es un Ejercicio excelente para hablar acerca de lo que es la Reconciliación y cómo38 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • ocurre, frente a la forma como es utilizada en los contextos políticos. Hay un cierto numero deinjusticias en la historia que están ligadas al sistema social de la época, así como a las accionespersonales, como las de Rebeca y Jacob. Se puede discutir qué rol tiene la justicia en la Reconcilia-ción o si algunas de las injusticias son citadas en la historia (por ejemplo, si el tratamiento de Labána Jacob fue similar al tratamiento de Jacob con Esaú). Debido a que esa historia está ubicada en unaépoca particular y dentro de un marco social determinado, es importante notar que tanto hombrescomo mujeres son capaces de actuar de manera similar -embaucador, embaucado o el que perdona-en contextos diferentes. La historia es solo una de las que podrían ser usadas.No es claro en la historia cómo Esaú llegó a dar vuelta atrás para perdonar a Jacob. De cualquiermanera, si tenía 400 hombres con él, significa que hizo bien. ¿Qué hubiera pasado si Esaú hubieseperdido todo? ¿Hubiese estado igualmente dispuesto a cambiar? O alternativamente, si Jacob hubieseactuado de forma arrogante durante el encuentro? Jacob se aproximó inclinándose; si no hubiera sidoasí, Esaú hubiese saltado de su caballo? Esas preguntas van hacia el tema de la autenticidad, de queJacob y Esaú hayan estado auténticamente listos para perdonarse en esta historia. Esto también llevaa la pregunta: ¿Cómo juzga usted la autenticidad?Discusiones similares pueden hacerse con la historia del Hijo Pródigo. De cualquier manera, lasdinámicas de la historia son diferentes, porque el hermano mayor no perdona a su hermano menorcuando éste vuelve. Eso puede llevar a una discusión mas detallada sobre el rol de los intermediarios,como el padre, ayudando a reconciliarse a la gente y la tensión entre la justicia y el perdón durante losprocesos de Reconciliación.Notas del Facilitador: Algunos elementos para ser cauteloso cuando se usa la historia de Jacob yEsaú: el hecho de que los roles no tienen un género especifico, pero dentro de cada uno de nosotrosestá la posibilidad de todos los papeles. También es importante notar que la historia proviene de undeterminado contexto histórico y cultural y que no es un ejemplo de cómo deberían ser las relacionessociales. Es importante estar atento a la audiencia y cómo reacciona a la historia. Esta historia amenudo encaja con sociedades pastorales y con las tres denominaciones religiosas descendientes deAbraham; de todas maneras, en muchos contextos contemporáneos la gente tiene dificultad en ir másallá de sus propios filtros de eventos y temas sistemáticos de injusticia.Los folletos están divididos en secciones para resaltar cuándo ocurren los cambios en las relaciones.Se puede proporcionar por anticipado los folletos a los participantes para que se puedan preparar parala historia. Alternativamente, se puede adaptar la historia a manera de socio drama. Según la audien-cia, se puede adaptar la historia aquí presentada, o usar los pasajes bíblicos originales.Si se escoge la actuación de la historia del Hijo Pródigo, se deben elegir cinco voluntarios: dos paraleer la historia y tres para actuarla. Adapte el numero de voluntarios al número de personajes de lahistoria que haya escogido. Siga un método similar de interrumpir la historia, para hacer preguntassignificativas que surgen del proceso de Reconciliación.Otras historias bíblicas o locales pueden ser usadas en lugar de la de Jacob y Esaú. El elementoimportante es que las historias presenten la oportunidad de relatar la Reconciliación de manera perso-nal. Las historias invitan a que la gente saque a colación sus propias historias, para entender lascomplejas emociones y dinámicas en el proceso de Reconciliación.Otras historias bíblicas que pueden ser usadas (Schreiter, 1998):! El Hijo Pródigo (Ejercicio 2.4)! La reaparición de Jesús ante sus discípulos en el camino a Emaús; Lucas 24:13-35.! La aparición de Jesús ante Tomás; Juan 20:19-29.! José y sus Hermanos; Génesis 45 (identificado en Trabajar para la Reconciliación). Los Retos de la Reconciliación 39
    • Ejercicio 2.4: El Hijo Pródigo Objetivo: Ilustrar y discutir un proceso de Reconciliación, por medio de la narración dramática, para abordar las cuestiones mas profundas que involucra la Reconciliación. Materiales: Una copia del folleto 2.2 “El Hijo Pródigo” para que un voluntario lea la historia. Usted mismo puede escoger contar la historia. Tiempo: 30 minutos – 2 horas Procedimiento: 1) Pida a un voluntario que lea la historia,(o léala usted mismo) y tres voluntarios para actuarla. Los tres personajes principales son el padre, el hijo mayor y el hijo menor. El sexo de los participantes no tiene que ser el mismo del personaje que representan. 2) Diga a los participantes: Esta es una historia acerca de un conflicto familiar. El objetivo de la historia es analizar las preguntas más profundas acerca de la Reconciliación y el perdón, de manera que nos puedan acompañar en nuestra tarea para lograr la Reconciliación como Cons- tructores de Paz. Esta historia en particular está envuelta en un contexto histórico específico, pero resalta dinámicas y roles que son familiares para muchos conflictos. Las acciones y emo- ciones no se limitan a los hombres; sin embargo, representan el rango de reacciones y respues- tas que tanto hombres como mujeres experimentan. Esta es solo una historia acerca de un conflicto de familia. 3) Una vez leída la historia y representada por los voluntarios, involúcrelos en una discusión de grupo. Las divisiones en el texto pueden ser usadas como puntos para hacer preguntas acerca de lo que ocurre. Discusión: Al final de cada parte de la narración del Hijo Pródigo, se pueden formular preguntas que se relacionen con esa parte, o entrar en discusión al final de la parábola. Algunas preguntas para discutir son: ! ¿Qué le preguntaría al hijo que se va? ! ¿Qué le preguntaría al hijo que se queda? ! ¿Cuál piensa que era el objetivo de Jesús al contar esta historia? ! ¿Realmente de quién está hablando Jesús?¿Del hijo “malo”? ¿Del bueno? ¿Del padre? ! ¿Qué clase de retrato se hace del padre? ! ¿Qué está diciendo Jesús acerca de la justicia? ! ¿Qué nos dice Jesús de la compasión? ! ¿Qué nos está diciendo del perdón? ! ¿Falta alguien en esta historia? (ej: Dónde está la madre?) ! ¿Qué parte de la historia le gustaría interpretar? ¿Por qué? Los puntos para abordar al discutir esas preguntas son: ! Un elemento de esta parábola es acerca de la justicia, o la distribución equitativa de bienes. Sin embargo, hay mucho más en la historia que lo que nos muestra acerca de un hijo mayor furioso y frustrado en una búsqueda de la justicia. ! La compasión o misericordia y el perdón juegan roles centrales en esta parábola. El padre da más de lo que el hijo menor merece, lo cual ofende al hijo mayor. El amor del padre, como el amor de Dios, es más generoso de lo que uno espera o se imagina. ! La compasión, en las costumbres del antiguo Arameo, tiene connotaciones de nutrir y estar envuelto en el amor. El amor protege, envuelve y nutre y es, en últimas, perdonar. Otras referen- cias a la compasión en el Nuevo Testamento: Lucas 6:36 y Mateo 5:48. Notas para el Facilitador: Conozca su audiencia. Este Ejercicio puede ser menos apropiado con grupos cuyos miembros son de distintas denominaciones religiosas.40 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 2.5: La Verdad, la Justicia, la Paz y la MisericordiaObjetivo: Involucrar a los participantes en una discusión profunda acerca de las paradojas de laReconciliación, por medio de la personificación de términos y conceptos claves.Materiales: Cuatro hojas de papel, cada una con una palabra del Ejercicio escrita en ella (verdad,justicia, paz, misericordia).Tiempo: 1 - 2 horas.Procedimiento:1) Explicar que estos cuatro términos están basados en un pasaje bíblico que se trata de la Recon- ciliación de Israel con Dios (Salmo 85, v. 10). El pasaje destaca que la Reconciliación es el lugar donde la paz y la justicia se encuentran y donde la verdad y la misericordia se besan (los térmi- nos pueden variar de acuerdo con la traducción).2) Pedir a los participantes que voluntariamente personifiquen uno de los cuatro términos. Darles un minuto o dos para pensar acerca de cuál término les gustaría personificar.3) Solictar a los participantes que formen cuatro grupos, cada uno representando cada término. La división puede ser irregular, pero siempre y cuando haya por lo menos dos personas en cada grupo. Entregar a cada uno de los grupos una hoja de papel con la respectiva palabra escrita en ella, para que se organicen y escojan su representante para el Ejercicio.4) Dar a los grupos de 15 a 20 minutos, con el fin de que ellos discutan qué significa verdad, justicia, paz o misericordia y llegar a un entendimiento común. También se les pide: ! Identificar a cuál de los otros tres términos cada persona teme más. ! Identificar con cuál de los otros tres términos tiene vínculos más estrechos, o con cuál le gustaría más trabajar. ! Estar preparados para ubicar los términos en relación con los otros (ej. Cuál va primero, cuáles van juntos, etc.) ! Elegir un vocero. Los grupos pueden requerir ayuda para comenzar la lluvia de ideas.5) Pedir al vocero de cada una de las palabras que pase al frente a participar en un panel y se presente. Por ejemplo: “Yo soy la justicia y necesito…”6) Luego, pedir a cada uno de los cuatro representantes que respondan a las preguntas identificadas a continuación: ! ¿A cuál de las otras tres palabras le teme más? ! ¿Con cuál de las otras tres palabras le gustaría trabajar? ! ¿Cómo ve que se relacionan las cuatro palabras?7) Preguntar si alguno de los miembros de la audiencia tiene pregunta(s) adicional(es) para alguno de los representantes.Discusión: El Ejercicio tocará varios puntos que serán discutidos durante el desarrollo del mis-mo. No será necesaria una discusión adicional después del Ejercicio.Notas para el Facilitador: las palabras se pueden traducir como amor, rectitud, perdón, etc., deacuerdo con lo que funciona mejor en el lenguaje y contexto de los participantes. La personificaciónde los términos ayuda a resaltar la complejidad de los temas. Una crítica del campo de Construcciónde Paz y resolución de conflictos es que se presta a la retórica y a personas realizando discursosapasionados sobre la paz y la justicia. Este Ejercicio ayuda a descubrir algunos de los dilemas que seencuentran, pero que normalmente no salen en los discursos apasionados. Los Retos de la Reconciliación 41
    • Ejercicio 2.6: Las Estaciones del Vía crucis Objetivo: Reflexionar acerca del sufrimiento que invade a la gente cuando experimenta el desplaza- miento y su trauma. Materiales: 3 copias del folleto “Las Estaciones del Vía crucis” para los lectores. Copias del folleto para cada participante para que sea distribuido después del Ejercicio (opcional) Tiempo: 50 minutos a 1 hora. Procedimiento: 1) Seleccione tres voluntarios para que dirijan el Ejercicio (se les puede entregar el Manual con anterioridad para que lo lean). 2) El Ejercicio es leído lentamente, con meditación. Pida a los lectores que hagan una pausa para reflexionar en los lugares que están indicados. 3) Se puede escuchar algo de música durante la transición entre estación y estación. Discusión: Pregúnteles a los participantes cuál estación les impactó más significativamente y por qué. También pregunte cuál estación parece expresar especialmente el sufrimiento que han visto en la gente o en las situaciones en las cuales han trabajado. Notas del Facilitador: Las Estaciones del Vía crucis es un tradicional Ejercicio espiritual católico. Así, puede ser más apropiado entre personas que pertenezcan a esa tradición. Se debe desarrollar una breve explicación de este Ejercicio antes de ser utilizado con otros cristianos. Cuando es utilizado con no-cristianos, este Ejercicio debe ser presentado como una forma de conocer las distintas expe- riencias de sufrimiento de la gente. Debe enfatizarse que los individuos no pueden decir que todas las Estaciones son importantes para expresar sus experiencias a los demás. Los participantes deben ser motivados a regresar a las Estaciones que mejor captan sus experiencias. Esto se puede facilitar distribuyendo el folleto al final del Ejercicio. Ejercicio 2.7: El Regalo Objetivo: Animar a los participantes para que se nutran y reflexionen acerca de su salud espiritual. Materiales: 1 cuaderno por participante. Tiempo: 15 minutos por día dentro del curso de capacitación (solamente es apropiado para capacita- ciones largas). Procedimiento: 1) El primer día de la capacitación, entregue a cada participante el cuaderno como regalo. 2) Al inicio o al final del día, tome 15 minutos para que la gente se siente en silencio y escriba o dibuje en sus cuadernos. Pídales que reflexionen lo que han escuchado, a través de los dibujos, garabatos, poesía, etc. 3) Informe a los participantes que no están obligados a compartir o entregar su cuaderno. 4) En el último día, como parte de la conclusión, pida a los participantes que compartan algo de sus propias reflexiones ya sea algo material, algo que escribieron o algo que dibujaron. Hágales saber que cada uno va a contar con algunos minutos para compartir lo que su voz interna, como Constructor de paz, les está diciendo. Discusión: No es necesaria una discusión Notas del Facilitador: Este Ejercicio es más fructífero en talleres que duran de siete a diez días. El silencio permite que la gente mire hacia adentro y tome una dirección muy diferente que en las discusiones en grupo. Es una oportunidad para estar en contacto con su lado interior y espiritual. El ritual final de participación brinda una despedida muy efectiva para los participantes. Es deseable darle a los participantes cuadernos especiales –tal vez de papel reciclado o hechos por una cooperativa local, o con un significado particular en la región –. Esto ayuda en la intención de reflexionar.42 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " JACOB Y ESAÚ Folleto 2.1 Divididos y Reconciliados: Los Hijos de Isaac Adaptado del Génesis, 25 – 33 (NRSV) I.El mayor de dos hermanos, Esaú, era un experto cazador, un hombre rudo que disfrutaba estar al airelibre. Jacob, su hermano menor, era un hombre tranquilo que prefería estar en la casa. Isaac, su padre,quería a Esaú porque le gustaba la caza, pero Rebeca, su madre, prefería a Jacob.En cierta ocasión estaba Jacob cocinando un guiso, llegó Esaú del campo con hambre. Esaú vio aJacob y le dijo: “Permíteme un poco de ese guiso, pues estoy hambriento.” Jacob le dijo: “Primerome vendes tus derechos de primogénito. Esaú miró el plato, miró a Jacob, miró al plato y miró a Jacobde nuevo. Finalmente Esaú le respondió: “Si me muero ¿de qué me sirven mis derechos de primogé-nito? Jacob insistió ”Júramelo ahora mismo”. Esaú juró, vendiéndole sus derechos. Jacob entoncesdio a su hermano pan y el guiso de lentejas. Esaú comió y bebió y después se marchó.Varios años después, siendo Isaac ya anciano y ciego, llamó a su hijo mayor Esaú y le dijo: ”¡Hijomío! Mira que ya estoy viejo e ignoro el día de mi muerte. Así pues, toma tus armas, tu arco y la cajade las flechas, sal al campo y caza alguna presa para mí. Luego me preparas un guiso como a mí megusta y me lo sirves y yo te daré la bendición antes que muera.”Rebeca estaba escuchando la conversación de Isaac con Esaú. Cuando éste se fue al campo a cazarpara su padre, Rebeca dijo a su hijo Jacob: “¡Ahora hijo, escúchame y haz cuanto te diga. Anda alcorral y tráeme dos cabritos de los mejores que haya; con ellos haré un guiso de los que le gustan a tupadre. Después tú se lo presentas a tu padre para que lo coma y te bendiga antes de su muerte.”Jacob dijo a su madre Rebeca: “Pero mi padre sabe que yo soy lampiño y mi hermano muy velludo.Si me toca se dará cuenta del engaño y recibiré una maldición en lugar de una bendición.” Su madrele replicó: “Tomo para mí la maldición. Pero tu, hijo mío, hazme caso y ve a buscar lo que te pedí.”Fue a buscarlo y se lo llevó a su madre, que preparó para su padre uno de sus platos preferidos.Después, tomando las mejores ropas del hijo mayor Esaú, que tenía en casa, vistió con ellas a Jacob,su hijo menor. Con las pieles de los cabritos le cubrió las manos y la parte lampiña del cuello y luegopuso en las manos de Jacob el guiso y el pan que había preparado.Jacob entró donde estaba su padre y le dijo: “¡Padre!” El le preguntó: “Si hijo mío. ¿Quién eres?” yJacob le dijo a su padre: “Soy Esaú, tu primogénito. Ya hice lo que me mandaste. Levántate, siéntatey come la caza que te he traído. Después me bendecirás.”, dijo Isaac: “¡Qué pronto lo has encontrado,hijo!” Contestó Jacob: “Es que Yahveh, tu Dios, me ha dado buena suerte.” Isaac le dijo: “Acércate,pues quiero tocarte y comprobar si eres o no mi hijo Esaú.” Jacob se acercó a su padre Isaac, quienlo palpó y dijo: “La voz es de Jacob, pero las manos son de Esaú.” Luego comió y lo bendijo.Apenas Isaac había terminado de bendecirle y Jacob había salido de la pieza de su padre, cuandollegó Esaú, su hermano, con el producto de su caza. Preparó también el guiso y se lo llevó a su padre,diciendo: “Levántate, padre y come la caza que tu hijo te ha preparado, de manera que me puedas dartu bendición. ”Pero Isaac le dijo: “¿Y quién eres tú?” Respondió: “Soy Esaú, tu primogénito.” Isaaccomenzó a temblar violentamente y dijo: “Pues entonces, ¿quién es el que cazó y me sirvió su caza?Yo comí de todo antes de que tu llegaras y le di mi bendición.”Al oír Esaú las palabras de su padre, se puso a gritar muy amargamente y dijo a su padre: “Bendícemea mí también, padre.” Isaac respondió: “Tu hermano ha venido, me ha engañado y se ha tomado tu Los Retos de la Reconciliación 43
    • bendición.” Esaú declaró: “Con razón le dieron el nombre de Jacob, pues me ha suplantado por segunda vez. Primero me quitó los derechos de primogénito y ahora se ha tomado mi bendición.” Entonces preguntó por segunda vez: “¿No has reservado una bendición para mi?”. Y por tercera vez imploró: “Dame tu bendición también padre!”. Entonces Isaac le respondió: “De tu espada vivirás y a tu hermano servirás; pero cuando te liberes, quitarás su yugo de tu cuello.” Esaú le tomó odio a Jacob y tan pronto como dejó la tienda de Isaac gritó, “¿Dónde está mi hermano?, lo mataré!” . Cuando Rebeca supo lo que había dicho Esaú, llamó a su hijo menor Jacob y le dijo, “Tu hermano Esaú quiere vengarse de ti y matarte. Por lo tanto, hijo mío, hazme caso y vete ahora mismo a Jarán, a la casa de mi hermano Labán. Te quedarás con él por algún tiempo hasta que se tranquilice el furor de tu hermano. Cuando ya no esté enojado y haya olvidado lo que has hecho yo enviaré a buscarte y volverás.” [Jacob da la espalda a su familia y se marcha] II. Esaú vio que su padre había bendecido a Jacob y lo enviaba donde Labán para que allí buscara una mujer y le había ordenado que no se casase con ninguna mujer cananea. Comprendió entonces que las mujeres cananeas no agradaban a su padre Isaac. Se dirigió donde Ismael y tomó por esposa a una de las nietas de Ismael. [Ahora Esaú desaparece de la escena y la acción se enfoca en la jornada de Jacob] Jacob comienza su recorrido y llega a la tierra del Este. Cuando supo Labán que Jacob había llegado, corrió hacia él, lo abrazó, lo besó y lo llevó a su tienda. Labán le dijo a Jacob, “Puesto que eres mi pariente no trabajarás para mi gratis. Dime, ¿cuál debe ser tu paga?”. Entonces Jacob dijo, “Trabajaré siete años por tu hija Raquel.” Labán estuvo de acuerdo y Jacob trabajó siete años para casarse con Raquel y los años pasaron rápidamente debido al amor que él le tenía a ella. Cuando se cumplieron los siete años, Jacob pidió la mano de Raquel. Entonces, Labán reunió a toda la gente del palacio y tuvieron un banquete. Pero al anochecer, trajo a su hija Lía para que se casara con Jacob. Y Jacob le dijo a Labán, “¿Qué es lo que me has hecho? ¿No he trabajado contigo por Raquel? ¿Por qué me has engañado?” Labán respondió “No suele hacerse en nuestro país dar la mano de la hija menor antes que la de la hija mayor. Trabaja para mi otros siete años y podrás casarte con Raquel.” Jacob lo hizo y después de otros siete años se casó con Raquel. Entonces el Señor le dijo a Jacob: “Vuelve a la tierra de tus antecesores y tus parientes y estaré contigo.” [Jacob se voltea cara a cara con su familia] III. Jacob se levantó y montó en camellos a sus hijos y sus esposas; se llevó sus rebaños y todos los bienes que había adquirido durante su trabajo con Labán y comenzó su retorno hacia donde su padre Isaac en la tierra de Canaán. Jacob mandó a avisar de su llegada a su hermano Esaú, con instrucciones para decirle: “Tu siervo Jacob le manda a decir que ha vivido con Labán como forastero hasta ahora: Tengo bueyes, burros, rebaños, mozos y sirvientas. Yo he venido a decirte mi Señor, que espero que me recibas bien.” Volvieron los mensajeros y dijeron a Jacob: “Hemos estado con tu hermano Esaú y él mismo viene ahora a tu encuentro con cuatrocientos hombres.” Jacob se llenó de miedo y se desesperó. Dividió en44 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • dos campamentos a la gente que estaba con él y lo mismo hizo con el ganado, las ovejas y loscamellos, pues pensaba: “Si Esaú ataca a un campamento, el otro podrá salvarse.” [Jacob da la espalda de nuevo a su familia]Y luego oró así: “Yahveh, Dios de mi padre Abraham y Dios de mi padre Isaac, tú me dijiste: Vuelvea tu patria, a la tierra de tus padres que yo seré bueno contigo. Líbrame de las manos de mi hermano,de las manos de Esaú; no sea que venga y mate a todos, a la madre con sus Hijos. Pero eres tú quienme dijo: Te colmaré de bienes y tu descendencia será como la arena del mar, que nadie puede contar.”Echó mano de lo que tenía consigo para enviar un regalo a su hermano Esaú: doscientas cabras yveinte machos cabríos, doscientas ovejas y veinte carneros; treinta camellas paridas con sus crías,cuarenta vacas y diez toros; veinte mulas y diez burros. Luego los dividió en varios grupos y confiócada uno de ellos a un servidor, con esta orden: “Vayan delante de mí y mantengan cierta distanciaentre un grupo y otro.” Al del primer grupo le recomendó: “Cuando te encuentre mi hermano Esaú yte pregunte quién eres, a dónde vas y de quién es el rebaño que estás guiando, le contestarás: «Todopertenece a tu siervo Jacob y todo es un regalo que él envía a mi señor Esaú. Él mismo viene detrás denosotros.”Jacob dio la misma instrucción al segundo, al tercero y a todos los demás que guiaban los rebaños.Jacob pensaba: “Lo aplacaré con regalos que le envío adelante y cuando después me encuentre frentea él, quizá me reciba sin enojo.” Envió los regalos por delante y él se quedó aquella noche en elcampamento. Aquella misma noche Jacob se levantó, tomó a sus dos esposas, a sus dos sirvientas, asus doce hijos y les hizo cruzar el río y también hizo pasar todo lo que traía con él. Y se quedó solo.Entonces alguien luchó con él hasta el amanecer. Éste, viendo que no lo podía vencer, le pidió a Jacobque lo dejara ir, pues ya estaba amaneciendo. Jacob le contestó: “No te dejaré marchar hasta que nome des tu bendición.” El otro, pues, le preguntó: “¿Cómo te llamas?” Él respondió: “Jacob.” Y elotro le dijo: “En adelante ya no te llamarás Jacob, sino Israel, porque has luchado con Dios y con loshombres y has salido vencedor.” Jacob llamó a aquel lugar Panuel, o sea Cara de Dios, pues dijo:“He visto a Dios cara a cara y aún estoy vivo.” Y Jacob erigió un monumento en conmemoración delhecho. [Jacob vuelve la cara a su familia – se pueden emplear vueltas múltiples en el pasaje] IV.Jacob vio a Esaú que se acercaba con los cuatrocientos hombres. Distribuyó entonces a los hijos entreLía, Raquel y las siervas. Situó a las dos siervas con sus hijos por delante; detrás colocó a Lía con sushijos y por último venía Raquel con su hijo. Él mismo pasó delante de todos y se inclinó siete veceshasta el suelo antes de alcanzar a su hermano.Esaú corrió al encuentro de su hermano y lo abrazó; echándose sobre su cuello lo besó y los doscomenzaron a llorar.Esaú levantó la cara y preguntó: “¿Qué significan todos esos grupos que he encontrado?”. Jacob lerespondió: “Eran para ganarme tu favor.” Pero Esaú le dijo: “Hermano, yo tengo de todo, guarda loque es tuyo.” Jacob contestó: “No, por favor. Si realmente me quieres, acepta el regalo que te ofrezco,pues me he presentado ante ti como ante Dios y tú me has acogido.” V.Jacob dijo de nuevo: “Acepta el regalo que te he traído ya que Dios me ha favorecido y tengo detodo.” Entonces, Esaú lo aceptó. Los hermanos y quienes venían con ellos se quedaron juntos untiempo y después partieron por distintos caminos. Los Retos de la Reconciliación 45
    • " EL HIJO PRÓDIGO Folleto 2.2 Adaptado de Lucas 15: 11-32 (NRSV) I. Había un hombre que tenía dos hijos. El menor dijo a su padre: “Dame la parte de la hacienda que me corresponde de herencia.” Y el padre repartió sus bienes entre los dos. Días después el hijo menor reunió todo lo que tenía y se dirigió a un país lejano. Allí el Hijo menor despilfarró todo, llevando una vida desordenada que no agradó a su familia. II. Cuando ya había gastado todo, sobrevino en aquella región una escasez grande y comenzó a pasar hambre. Fue a buscar trabajo y se puso al servicio de un habitante del lugar, que lo envió al campo a cuidar cerdos. Hubiera deseado llenarse el estómago con la comida que daban a los cerdos, pero nadie le daba algo. Se puso flaco y más flaco. Pasó hambre y más hambre. Finalmente recapacitó y se dijo: “Cuantos asalariados de mi padre tienen pan de sobra, mientras yo aquí me muero de hambre. Tengo que hacer algo: volveré donde mi padre y le diré: Padre, he pecado contra Dios y contra ti. Ya no merezco ser llamado hijo tuyo. Trátame como a uno de tus asalariados.” Se levantó y se fue donde su padre. III. Estaba aún lejos, cuando su padre lo vio y sintió compasión; corrió a echarse a su cuello y lo besó. Entonces el hijo le habló: “Padre, he pecado contra Dios y delante tuyo. Ya no merezco ser llamado hijo tuyo.” Pero el padre dijo a sus sirvientes: “¡Rápido! Traigan el mejor vestido y pónganselo. Colóquenle un anillo en el dedo y traigan calzado para sus pies. Traigan el ternero gordo y mátenlo; comamos y hagamos una fiesta, porque este hijo mío estaba muerto y ha vuelto a la vida; estaba perdido y lo hemos encontrado.” Y comenzaron la fiesta. IV. El hijo mayor estaba en el campo. Al volver, cuando se acercaba a la casa oyó la música y el baile. Llamó a uno de los sirvientes y le preguntó qué significaba todo eso. Él le respondió: “Tu hermano ha regresado a casa y tu padre mandó matar el ternero gordo por haberlo recobrado sano y salvo.” El hijo mayor se enojó y no quiso entrar. Su padre salió a suplicarle, pero él le contestó: “Hace tantos años que te sirvo sin haber desobedecido jamás ni una de tus órdenes y a mí nunca me has dado un cabrito para hacer una fiesta con mis amigos. Pero ahora que vuelve ese hijo tuyo que se ha gastado tu dinero con prostitutas, haces matar para él el ternero gordo.” V. El padre le dijo: “Hijo, tu estás siempre conmigo y todo lo mío es tuyo. Pero había que hacer fiesta y alegrarse, puesto que tu hermano estaba muerto y ha vuelto a la vida, estaba perdido y ha sido encon- trado.”46 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " Folleto 2.3 LAS ESTACIONES DEL VÍA CRUCISLector 1:Una Estación es un lugar para ponerse de pie. Las Estaciones significan tomar una posición en mediode la turbulencia de la violencia, significa negarse a ser arrasado por las fuerzas que destruyen lasociedad. Significa dejar de ver y pensar en las cosas que los agresores les ocultan a las víctimas: lapérdida de la dignidad, la pérdida de autonomía, la pérdida de una red de relaciones. Las Estacionesdel Vía crucis tratan de detenernos y dejarnos fijar nuestra posición. Son lugares de resistencia quecrean un nuevo espacio social, en donde nuestra humanidad puede ser retomada y podemos imagi-narnos un orden social distinto.Lector 2:Las Estaciones son lugares de resistencia en donde la gente puede comenzar a re-descubrir su propiahumanidad. El proceso de sanación comienza con la elección de un lugar donde permanecer. Noso-tros recuperamos nuestra autonomía; nos convertimos en sujetos, en vez de ser objeto de las accionesde alguien más. Las redes de relaciones empiezan a tejerse de nuevo; son las redes que restablecennuestra dignidad humana. Con la elección de un lugar en el cual permanecer, comenzamos a residiren un nuevo mundo que se constituye como una alternativa al mundo que la violencia crea a nuestroalrededor.Lector 3:El sufrimiento por sí mismo no redime. El sufrimiento destruye la vida humana por sí solo. Solamen-te encontrando una figura, una forma en el sufrimiento, éste puede convertirse en algo más que unaespiral inclinada de destrucción. Los cristianos encuentran una forma para su sufrimiento ubicándoloen la historia de sufrimiento y la muerte de Jesús. Esta es la historia de las Estaciones del Vía crucis.Los cristianos esperan ser rescatados de su historia sin sentido ubicando su sufrimiento dentro de lahistoria de Jesús. Pero para un cristiano, colocar su propia historia en la historia de Jesús es más queun rescate de la destrucción. Eso lleva consigo la esperanza que también nosotros podemos compartiren la Resurrección. En palabras de San Pablo: “Quiero conocer a Cristo, el poder de su Resurreccióny la comunión en sus padecimientos hasta hacerme semejante a Él en su muerte.” (Filipenses 3:10)Lector 1:Únete a nosotros en las Estaciones del Víacrucis. Detente en aquellas Estaciones donde encuentrasuna voz para tu propio sufrimiento, en donde puedas escuchar un eco de tu propia experiencia. Osimplemente acompaña a quienes tratan de resistir el poder destructivo del sufrimiento, resistir lanarración de la mentira que trata de hacer de nosotros lo que no somos.Estación I: Jesús es condenado a muerteLector 1:Jesús ha sido condenado a la sentencia de muerte. Aquí comienza la narración de la mentira, unahistoria acerca de la unión de Jesús con aquellos que desearían estar libres de él. La mentira suenacomo una historia plausible, hecha para que parezca ser verdad, pero tejida en una hilera anudada querestringe, deforma y estrangula a la verdad. Jesús vino a proclamar vida. Ahora su historia está enre-dada en un cuento de muerte. Ahora Él es el condenado, el enemigo de la gente, el fraude de lapoblación. La narración de la mentira comienza su largo recorrido, dirigiéndolo a la muerte de susueño y extinguiendo su dignidad humana.Lector 2:La vida de Jesús ha sido tomada por los pecadores. Su mensaje fue deformado como una historia deengaño y muerte. Cuando caemos en las manos de los pecadores, podemos ver cómo es cruelmentemodificada nuestra propia historia. Aquellos que querían ayudar a la gente ahora tienen la apariencia Los Retos de la Reconciliación 47
    • de sus explotadores. ¿Qué pasa en nuestras almas cuando escuchamos que nuestra historia es retorci- da y presentada a los demás como la revelación de nuestros propios motivos, de nuestro propio ser? (Pausa para el silencio). Lector 3: En esta Estación, experimentamos cómo nos es quitada nuestra vida. Perdemos el pequeño control que teníamos en nuestro propio nombre. Perdemos la dignidad y el aprecio ante los ojos de los demás. Nuestra propia imagen parece ahora muy lejana. Estación II: Jesús recibe su Cruz Lector 1: La Cruz, el instrumento de su ejecución, es impuesta a Jesús. El debe cargarla hasta el sitio donde será usada para asesinarlo. Jesús es hecho cómplice de su propia muerte. Cargando la Cruz, su vida es leída como la dirección a la muerte para todos los que lo ven. Lector 2: Las víctimas se preguntan varias veces: ¿Yo soy responsable de lo que me pasa? ¿Provoqué esos eventos? ¿He deseado esto en algún nivel inconsciente? ¿Me alegré perversamente de la humilla- ción? El peso de la Cruz, la humillación pública, provoca duda en nosotros mismos. El temor del momento se relaciona directamente con las heridas de nuestro pasado aún allí y nos despierta en el tormento presente. Cuando somos hechos cómplices de nuestro propio sufrimiento, ¿qué memorias regresan a nosotros? ¿Cómo se hacen ellos cómplices del miedo del presente? (Pausa para silencio). Lector 3: En esta Estación, la confrontación brutal se revela, llevándose consigo nuestro respiro. El futuro en el que pensamos y que vimos es reemplazado por una visión incierta. Comenzamos a movernos hacia delante, en medio de la confusión acerca de nosotros mismos y nuestro futuro. Estación III: Jesús cae Lector 1: Jesús se tropieza y cae con la Cruz y bajo el peso de lo que sucede a su alrededor. Caer es una pérdida pública del control. A pesar de sus deseos, Jesús es retratado dentro de la historia de la mentira como incapaz de moverse por su propia voluntad. Es la humillación lo que hace que la mentira luzca más poderosa que la propia historia de Jesús. Lector 2: ¿Cómo nos sentimos cuando tropezamos, precisamente en el momento en que necesitamos que pa- rezca que tenemos el control de lo que nos está pasando? ¿Cómo nos sentimos cuando nuestras acciones nos hacen ver tan incompetentes como la mentira proclama que somos? ¿Cómo recupera- mos los trozos de dignidad a medida que nos caemos? (Pausa para silencio) Lector 3: Cuando nuestros cuerpos no responden más a nuestros deseos, cuando caemos y nos esforzamos por levantarnos, experimentamos una extraña separación de nuestro cuerpo y nosotros mismos. Las víc- timas de la tortura o de un abuso sexual prolongado conocen esta clase de separación. Ellos se pre- guntan: ¿Cuál de esos soy yo? Incluso algunas veces ellos se ven a sí mismos desde afuera, lo que hace que la situación sea aún más horripilante. Estación IV: Jesús Encuentra a Su Madre Lector 1: El pasado de Jesús viene a él de nuevo cuando ve a su madre, María. Normalmente entendemos la relación de María con Jesús a la luz de su consentimiento ante la Anunciación del nacimiento. Pero48 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • los textos bíblicos también cuentan una historia acerca de la incomprensión que María sentía respectoa la labor de Jesús. Simeón predijo que la espada del dolor atravesaría el corazón de María (Lucas2:35). María no entiende por qué el episodio de la pérdida y el hallazgo de Jesús en el templo cuandoniño (Lucas 2:39). Ella fue dejada afuera esperando mientras Jesús estaba predicando, tratada comouna extraña (Marcos 3:31). Jesús ve todo el dolor y la incomprensión cuando sus ojos se encuentran.Lector 2:¿Qué se siente cuando aquellos en quienes más confiamos pueden entendernos, pero son incapacesde hacerlo? ¿Cuando quienes nos son más queridos, de repente se sienten alejados de nosotros debidoa algunos eventos? ¿Cómo la soledad, que se alza en nuestros corazones, agudiza el temor que ya seencuentra allí? (Pausa para silencio).Lector 3:Sufriendo de esta manera, los vínculos de amor y amistad se convierten en puntos críticos. Nuestroserrores, nuestros defectos, nuestras oportunidades perdidas ahora nos separan de quienes nos son másqueridos. La memoria se agolpa hacia nosotros y no es cualquiera. Aún cuando Jesús ve a su madrehay una reconexión con la humanidad, la de María y la suya propia. En esta Estación y en las tres quesiguen, Jesús experimenta la oscilación entre estar solo y estar conectado, estar abandonado y sercuidado.Estación V: Simón carga la CruzLector 1:Un extranjero, Simón, fue forzado para ayudar con la ejecución y para cargar la cruz de Jesús. Laayuda dada aquí a Jesús es perversa. No la ha solicitado. Pero sus enemigos temen que muera antes deque tengan la oportunidad de burlarse de Él.Lector 2:La ayuda que Jesús recibe distorsiona su experiencia de nuevo. ¿El acto de Simón es un gesto dehumanidad, o una cruel parodia? ¿Es esta la manera en que la historia de la mentira sacudeemocionalmente a Jesús, que se debate entre ser abrazado por la humanidad o ser abandonado? ¿Esun gesto de solidaridad, o una manera perversa para prolongar el dolor? ¿Es este un acto que restable-ce la confianza o que se burla de ella? (Pausa para silencio).Lector 3:Abandonando su cruz, de nuevo Jesús pierde el control de la historia. Pero también restablece elcontacto con la humanidad a través de un extraño. Conexión, desconexión. Cuidado, abandono. Ladolorosa experiencia de tener que vivir en la mentira nos arroja hacia atrás y hacia delante, haciendoque estemos inseguros sobre quién o en qué confiar.Estación VI: Verónica limpia el rostro de JesúsLector 1:Verónica avanza entre la multitud y gentilmente limpia la suciedad, el sudor, la sangre y las lágrimasdel rostro de Jesús. Es un acto de bondad e intimidad, que parece fuera de lugar en esta historia. Unatradición apócrifa identifica a Verónica como la mujer a quien Jesús sanó de una hemorragia (Mateo9:20).Lector 2:¿Qué significa esa bondad, incluso sensual, en medio de esa brutalidad? ¿Cómo hace la bondad parainsinuarse incluso en la historia de la mentira? ¿Cómo vienen a servirnos las buenas acciones denuestro pasado, ahora medio olvidadas, en medio de nuestra necesidad? (Pausa para silencio).Lector 3:En muchas culturas, el “rostro” es el asiento de nuestra identidad, de nuestra esencia verdadera. Aquí,Jesús es íntimamente atendido y reconectado a la humanidad. La acción de Verónica apunta a cómo Los Retos de la Reconciliación 49
    • algunas veces las mujeres son capaces de romper e intervenir en la crueldad tan a menudo generada y perpetrada por los hombres. Cuando alguno nos toca la cara en medio del sufrimiento nos conmue- ve mucho más que cualquier otro. Estación VII: Jesús cae por segunda vez Lector 1: La segunda caída para Jesús es diferente de la primera. Después de la primera caída, algunas relacio- nes humanas fueron restablecidas: la mirada de su madre, el hombro fuerte de Simón, el toque gentil de Verónica. Se pierden otra vez en una nueva caída al suelo. Lector 2: ¿Qué sucede con las relaciones frágiles y restablecidas cuando caemos de nuevo? ¿Es esta caída más dura que la primera? (Pausa para silencio). Lector 3: La segunda caída abre nuevas regiones de dolor. Las relaciones, que pensamos que hacen que las cosas sean mejor, están hechas añicos. Una de las dificultades de esta clase de sufrimiento es que descubrimos nuevas regiones del dolor que no sabíamos que existían. Esos descubrimientos hacen que perdamos la orientación. Pensábamos que sabíamos quienes éramos y adonde estábamos. Ahora eso no es tan seguro. Estación VIII: Jesús encuentra a las mujeres de Jerusalén Lector 1: Ahora Jesús viene hacia un gran grupo de mujeres, mujeres que lo reconocen. No hay ambigüedad en esta respuesta: la mirada incierta de su madre, la ambivalencia de Simón para cargar con la Cruz, o el sentido del acto de bondad de Verónica. Estas mujeres lloran por él (Lucas 23:27). Lector 2: El llanto de las mujeres interrumpe la historia de la mentira de manera inequívoca. Las falsedades con las cuales se condena a Jesús a la muerte son descubiertas por las lágrimas. Jesús rompe el silencio que lo ensordece y habla a las mujeres (Lucas 23:28). Por un breve momento la Verdad rompe el silencio ahogante de la mentira y le quita su sentido ambiguo. (Pausa para silencio). Lector 3: Que aquella verdad puede repentinamente romper los diseños de la mentira muestra que la llama de la esperanza aún titila entre el ventarrón que parece desesperación. Por un breve momento, se avienta en un ataque de llamas. Jesús se atreve a hablar; de nuevo encuentra su voz. Es la experiencia de momentos como éste la que nos aleja del colapso en medio del sufrimiento. Estación IX: Jesús cae por tercera vez Lector 1: El breve momento de luz es eclipsado de repente cuando Jesús cae de nuevo. Cuando levanta la vista después de caer, se da cuenta de que ya se encuentra en el lugar de la ejecución, el lugar llamado de la Calavera. Lector 2: Una caída después de un momento de descanso lleva consigo un dolor especial. Uno se pregunta: ¿No hay fin en este tira y afloja entre el sufrimiento y el alivio, entre la pérdida y la esperanza? ¿Es esto lo que finalmente nos lleva a la orilla del abismo, cuando las pequeñas victorias no son más que un zig zag arbitrario de dolor y un rescate momentáneo? (Pausa para silencio). Lector 3: En cierto punto de la lucha, nuestras energías se han agotado y la fatiga acumulada en nuestros cuerpos se filtra. Nos trae a un lugar de donde no podemos salir. ¿Es ahora cuando termina? ¿Somos requeridos para ir más allá?50 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Estación X: Jesús es desnudadoLector 1:En esta y en las siguientes Estaciones, un arco comienza y termina en oscuridad. Cualquiera que hayasido la autonomía que Jesús exhibió en el camino hacia el lugar de la Calavera ya no está. El se vuelveobjeto de la autoridad de sus enemigos. En contraste con la mirada de su Madre o del toque deVerónica, su cuerpo está dispuesto como objeto para ser deshonrado. Le arrancan sus vestiduras y seconvierte en objeto de la mirada pública.Lector 2:Ser avergonzado en público ante extraños es también despojarlo de su dignidad. Ser convertido deesa manera en objeto de la mirada pública también significa que su respeto humano es robado, aun-que nada de lo que pongamos delante nuestro es negado. Es duro para quienes nunca han experimen-tado esto saber qué tan profundamente esto nos corta por dentro de nuestro ser. Uno está solo. Uno escruelmente expuesto a una severa mirada de odio. (Pausa para silencio).Lector 3:Desnudo, Jesús ha perdido sus relaciones con sus parientes, con su cultura, aún con su propia historia.Lo que hizo por los demás es despiadadamente arrancado de él. Es un acto de separación, una intimi-dad perversa con un público que se mofa de él y lo insulta. Constantemente está siendo reducido ytratado como algo menos que un ser humano.Estación XI: Jesús es clavado a la CruzLector 1:En la anterior Estación, Jesús es despojado de sus relaciones con la humanidad y con su propiocuerpo. Ahora la mentira le da una nueva y perversa relación: él está sujeto a la Cruz, atado de losbrazos y extendido. Aún sus gestos están congelados, perdiendo otra forma de comunicación con losdemás de lo que realmente Él es.Lector 2:La perversa ironía de esta clase de sufrimiento es que siempre se encuentran nuevas formas de indig-nidad. Desnudo y atado a una Cruz para que muera, una pérfida parodia del Rey en su trono, se le hadado lo contrario a la soberanía. ¿Qué nos pasa cuando parece que no hay fin para la ola de indigni-dad y somos incluidos en la espiral de la degradación? Somos empujados cada vez más lejos de loque vemos que somos nosotros mismos. Todas las garantías que pensamos que nos mantendríanvivos nos son quitadas en un instante. (Pausa para silencio)Lector 3:Los fieles en su corazón se aseguran que Dios no los abandona, aún en los peores momentos. ¿Peroquién habría imaginado algo como esto? Muchos de los creyentes contarán que el Dios a quien ellosesperaban extrañamente se encuentra en silencio o fuera del alcance de ellos. El Salmo 22, con suangustioso lamento, “Dios mío, Dios mío, ¿por qué me has abandonado?” viene resonando de unalma adolorida.Estación XII: Jesús muereLector 1:La Muerte viene. Es el fin. No es lo que imaginamos. Para esto no nos hemos preparado. No hayalivio.Lector 2:Este es el momento para el cual no nos podemos preparar, a pesar de nuestros ensayos. Esto es porqueel momento no es propiamente nuestro, otros lo controlan. El silencio que sigue al momento de la Los Retos de la Reconciliación 51
    • muerte es como ningún otro. Los silencios de nuestras vidas siempre anticipan una unión, una nueva voz. Eso no sucede con la muerte. Es el sonido de la partida de la esperanza. (Pausa para silencio) Lector 3: Parece que la muerte detiene todo. Pero implacablemente el resto del mundo sigue su rumbo. En la muerte nuestras vidas y nuestra historia se archivan para siempre. Nuestros sobrevivientes se nos unen un momento, pero se escabullen, cuando otros que nunca nos conocieron entran en juego. En la muerte de Jesús y en las muertes de muchas otras víctimas, el cielo no emite furia ni retribución. Solamente hay silencio. Estación XIII: Jesús es bajado de la Cruz Lector 1: La historia continúa sin Jesús. Sus restos son desprendidos de la Cruz. No hay necesidad de continuar la historia de la mentira. Ya ha hecho su trabajo. Lector 2: ¿Qué clase de historia es tratada aquí? La historia de Jesús solo encuentra eco en aquellos que bajaron su cuerpo. ¿Qué sentimientos experimentan? ¿Sienten algo, o son inmunes al dolor? (Pausa para silencio) Lector 3: Los que fueron dejados atrás son ahora la historia misma. Los que deben solucionar la suciedad de su brutal acto; los mirones que ahora están avergonzados de su curiosidad; unos pocos sobrevivientes que no quieren dejar los restos de Jesús solos. Todo lo que queda de ese epicentro de vida y relaciones en un cuerpo roto. Estación XIV: Jesús es colocado en una tumba Lector 1: Tan terrible como ha sido esta historia, termina mejor que otras. Jesús es llevado a una tumba, no es dejado simplemente como un despojo humano, o desaparecido en una tumba anónima. Sus seguido- res no han dejado que el hilo de la relación sea totalmente cortado y demuestran valentía solicitando su cuerpo. Lector 2: ¿Qué le da este acto a Jesús? ¿Qué parte cumple en la historia de la mentira? ¿Qué les brindan esta clase de actos a quienes han sufrido de la misma manera? (Pausa para silencio) Lector 3: Parte de la incertidumbre y el dolor de las historias de sufrimiento es que nunca terminan. En esta Estación, justo cuando parece que la muerte ha dicho la última palabra, los restos de Jesús son lleva- dos a una tumba, un lugar de memoria, un lugar de reconexión potencial. Aún cuando vencemos al sufrimiento en nuestras vidas, las heridas quedan. Pueden ser reactivadas por un sonido, un flash en la memoria, una imagen no deseada. La memoria humana puede trascender todos los esfuerzos para eliminarla si la red de relaciones humanas está restablecida y renovada. Para los seguidores de Jesús, la historia no termina en la tumba. Lo que sucedió después no fue anticipado y no podría haber sido imaginado. La Resurrección no es resucitación, la continuación de una historia tan brutalmente interrumpida. Es una historia que nos voltea al revés y nos lleva a un lugar que no habíamos anticipado. Los sufrimientos que hemos experimentado no pueden llevarnos siempre a otra orilla, a través del abismo hacia lo desconocido. Pero la esperanza que busca la tumba, que busca el lugar de memoria –una estación, un lugar para esperar – mantiene viva la posibilidad de la Resurrección.52 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • MÓDULO 3: HABILIDADES DEL CONSTRUCTOR DE PAZ – ANÁLISIS DEL CONTEXTO Y DEL CONFLICTOLectura Sugerida: Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas, 1.1, 1.2 y 3.1 (Pags.1-15,52-64)Conceptos Básicos y ContenidoDefinición del ConflictoNiveles y Dinámicas del ConflictoConflicto y CulturaGénero, Infancia y ConflictoSíndrome de Estrés Post-Traumático (SEPT)Análisis del Conflicto Las tres Ps El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto El Mapa del ConflictoEl PoderEjercicios 3.1 La Red del Conflicto 3.2 El Fuego 3.3 Identificar su Grupo 3.4 Las Tres Preguntas 3.5 ¿Por qué hacer Análisis? 3.6 Las tres Ps 3.7 El Quién, el Qué y el Cómo del conflicto 3.8 El Mapa del Conflicto 3.9 Definición del Poder 3.10 Esculpir RelacionesFolletos 3.1 El Conflicto es como el Fuego 3.2 El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto 3.3 Una Guía para el Mapa del Conflicto 3.4 El Poder del Humano 3.5 Las Fuentes de PoderInformación GeneralEn este Módulo se presentan los conceptos básicos relacionados con el conflicto y el poder. Se defineel conflicto y se presentan modelos sencillos que identifican varios niveles, dinámicas y fuentes delconflicto. La cultura es examinada como una fuente del conflicto y se suministran varias herramien-tas para el análisis del mismo. El Módulo termina con un enfoque en el poder y su rol dentro delconflicto. Tiempo Mínimo de Capacitación: 3 horas (incluye el contenido básico y el Ejercicio de análisis del conflicto) Tiempo Máximo de Capacitación: 1.5 días (incluye el contenido completo y algunos Ejercicios seleccionados).Definiendo el conflictoAlgunas veces el conflicto es causado por fallas en la comunicación, pero a menudo es debido a otrosfactores, como los valores y las creencias. Una definición común de conflicto es suministrada por elsociólogo Lewis Coser, quien define el conflicto social como “una lucha por los valores y derechospara lograr estatus, poder y recursos escasos” (Coser, 1956, pág.8). Esta definición resalta posiblescausas del conflicto (valores, creencias, poder, estatus o recursos escasos). Otra definición del con- 53
    • flicto (Mitchell, 1981, pág.17) se refiere a “cualquier situación en la que dos o más entidades sociales o partes… perciben mutuamente que tienen objetivos incompatibles.” Esta definición enfatiza la existencia de objetivos incompatibles o contradictorios, así como el elemento de percepción que lleva al conflicto. ¿Definiría usted al conflicto de manera diferente? Notas del Facilitador: Una buena forma de comenzar a definir el conflicto es preguntando a los participantes acerca de sus ideas y sus asociaciones. El Ejercicio 3.1 sobre la Red del Conflicto está diseñado para aclarar acerca de esto. Mucha gente asocia las palabras o las ideas negativas con conflicto – guerra, violencia, rabia, o sentimientos heridos. La Construcción de Paz asume que el conflicto es una parte natural de la exis- tencia humana, y que el objetivo es transformar la forma destructiva en la cual tratamos con el con- flicto para encaminarnos hacia resultados más constructivos. Asociar conflicto con resultados cons- tructivos generalmente cambia nuestra perspectiva hacia un punto de vista más positivo. Se sugiere el Ejercicio: 3.1 La Red del Conflicto Niveles y Dinámicas del Conflicto Una razón por la cual es difícil tratar con los conflictos sociales es porque son muy complejos. Los conflictos involucran a muchos actores en procesos que, por lo general, no son muy claros. A ve- ces los conflictos crecen en intensidad y violencia, a veces dismi- nuyen y nos parece que progresamos en nuestro camino hacia la paz y a menudo caemos de nuevo en la violencia antes de lograr avanzar un poco más hacia la paz. El cuadro de la derecha repre- senta visualmente estas dinámicas confusas a través del tiempo. De todas maneras, aún hay algunos patrones dentro de las desor- denadas dinámicas del conflicto y el entendimiento de ellas puede ayudarnos a identificar cuándo y cómo debemos enfocar nuestros esfuerzos en Construcción de Paz, abordados en el Módulo 4. Para comenzar, podemos comprender los conflictos en varios niveles. A continuación se identifican cuatro niveles y son representados visualmente en la Figura 3.1. 1) Conflicto Intra-personal: se refiere a los conflictos que suceden dentro de la persona. Nor- malmente la gente necesita trabajar en sus propias luchas y asuntos internos para llegar a ser constructivos en los conflictos sociales. Por ejemplo, en Sudáfrica, Nelson Mandela y F.W. de Klerk experimentaron transformaciones personales antes de negociar exitosamente un cambio político (Mandela, 1994, Sparks, 1995). De manera interesante, Nelson Mandela experimentó su transformación personal 30 años antes que De Klerck. ¿Qué otras historias de transforma- ción personal conoce usted? 2) Conflicto Inter-personal: hace referencia a conflictos que ocurren entre individuos o peque- ños grupos de gente. Regresando a nuestro ejemplo de Sudáfrica, Mandela y De Klerk tenían que encontrarse y superar cualquier conflicto entre ellos mismos antes de negociar un amplio cambio social. 3) Conflicto Intra-grupal: se refiere a aquellos conflictos que suceden dentro de un grupo parti- cular ya sea de identidad religiosa, étnica, política o de otro tipo de identidad de grupo. Es importante ser capaz de manejar los conflictos al interior de su propio grupo y ser capaz de comunicarse con los demás dentro del grupo para construir apoyo para un proceso de paz a largo plazo. Mandela tuvo que trabajar con varios grupos incluyendo el Congreso Nacional Africano, la tribu Xhosa y el Movimiento de Liberación para generar apoyo entre los negros sudafricanos para crear un nuevo sistema político, así como la Comisión para la Verdad y la Reconciliación. De forma similar, de Klerk tuvo que trabajar con los miembros del Partido54 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Nacional, la Iglesia Reformada Holandesa y los Afrikaners en general, para crear un apoyo entre los blancos sudafricanos con el fin de lograr el cambio político. 4) Conflicto Inter-grupal: hace referencia a los conflictos que ocurren entre grandes grupos sociales o de identidad organizados. Por ejemplo, la Comisión para la Verdad y la Reconcilia- ción era un foro público diseñado para exponer las injusticias y registrar los eventos para alcanzar la Reconciliación Social. Para ser Constructores de Paz exitosos necesitamos tener las habilidades para trabajar dentro de nuestros propios grupos, así como entre distintos grupos.Hay muchos retos cuando se trabaja en transformación del conflicto a lo largo de estos niveles. Unode los más grandes retos es comunicarse con “el enemigo” sin ser visto como un espía o un traidor. Ensociedades divididas por prolongadas situaciones de odio es muy difícil salirse de su propio grupo oactuar como un intermediario entre grupos.Figura 3.1 – Ejemplos de los Niveles del Conflicto en Sudáfrica Sistemas y estructuras injustas Nelson F.W. de Mandela Klerk - Congreso Nacional - Partido Nacional Africano - Iglesia Holandesa - Tribu Xhosa Reformada - Movimiento de - Los Afrikaners Liberación - Gremios Sistemas GlobalesOtro reto muy intimidante es cambiar las estructuras nacionales. Los sistemas sociales, políticos yeconómicos a menudo necesitan cambiar para alcanzar la paz que se fundamenta en la justicia. Latransformación social requiere cambios en las actitudes y en las estructuras. Alcanzar estos cambiostoma años. Sudáfrica sigue trabajando en ese reto.Un tercer desafío consiste en que las instituciones y las estructuras nacionales no funcionan en elvacío, sino que están influenciadas por sistemas económicos y políticos globales. Un cambio exitosoa nivel nacional puede requerir del compromiso de otros países y actores, como los Estados Unidos,la Comunidad Europea (CE), la Asociación de las Naciones del Sudeste Asiático (ANSEA), la Orga-nización de Unidad Africana (OUA), la Organización de las Naciones Unidas (ONU), o el BancoMundial. Promover cambios dentro de estas y otras organizaciones es uno de los roles de los Cons-tructores de Paz (abordado más adelante en el Módulo 4).Los conflictos no son estáticos, cambian a través del tiempo, a veces se incrementan en intensidad ya veces disminuyen. Existen varias formas para captar esas diferentes etapas y dinámicas del conflic-to. El Manual Trabajar para la Reconciliación identifica cinco etapas del conflicto, partiendo de lassituaciones pacíficas, hacia la tensión política, el conflicto político grave, el conflicto de baja intensi-dad y el conflicto de alta intensidad (Pags. 9-11). Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto 55
    • Para construir sobre la idea de estas etapas, podemos comparar el conflicto con el fuego (ej. Ayindo et al., 1995; Macbeth y Fine, 1995). El conflicto, como el fuego, pasa por numerosas etapas con ele- mentos particulares que lo hacen único. Esas etapas son: 1) Recolección de Materiales / Potencial del Conflicto. En la primera etapa, los materiales para el fuego son recolec- tados. Algunos de los materiales están más secos que otros, pero aún no hay fuego. De todas maneras, hay movimien- to hacia el fuego y los materiales ya están disponibles. Durante esta etapa del conflicto, que a veces se llama con- flicto latente (Curle, 1971), la gente normalmente experi- menta Violencia Estructural (Galtung, 1969). La Violen- cia Estructural se refiere a las situaciones de injusticia en donde la gente no puede tener uso de sus derechos y sus responsabilidades por igual. La gente es tratada inequitativamente dentro de las estructuras sociales, los sistemas, las instituciones y las desigualdades son insoportables. El Apartheid en Sudáfrica fue ejemplo de un sistema social de control, que oprimió a la gente sin entrar necesa- riamente en el campo de la violencia física. 2) El Fuego Comienza a Arder / La Confrontación. En la segunda etapa, el fósforo se enciende y el fuego comienza a arder. Normalmente una confrontación entre partes, como una gran demostración pública, sirve como fósforo, que rápidamente enciende los materiales secos que están a la espera. Normalmente la confrontación significa que las formas ocultas o las formas estructurales de la violencia están sien- do rechazadas públicamente. Por ejemplo, cuando Rosa Parks, una mujer afro-estadounidense se negó a dar su asiento en el bus a un hombre blanco para que se sentara– lo cual era obligatorio de acuerdo con las leyes de segregación en los Estados Unidos en esa época – ella fue arrestada. Su arresto desató un inmenso boicot y llevó a un temprano éxito en el movimiento de derechos civiles. ¿Qué otros ejemplos conoce usted? 3) Hoguera / Crisis. Durante la tercera etapa, el fuego que- ma tan rápido y tan lejos como puede, salvajemente fuera de control. En esta etapa el conflicto alcanza una crisis y, así como el fuego, consume los materiales que lo alimen- tan. Cuando el conflicto “arde”, los que están involucrados en él muchas veces recurren a la violencia directa para ven- cer aunque normalmente, ambas partes terminan perdien- do algo. La violencia directa se refiere a acciones de las personas que a propósito hacen daño, hieren o asesinan a otros. La guerra es la forma más organizada de Violencia Directa que nosotros los seres humanos hemos inventado. Normalmente los grupos políticos se involucran en la Violencia Directa cuando se encuentran frustrados, temerosos y creen que no hay otra manera de alcanzar sus objetivos. 4) Cenizas / Conflicto Potencial. En este punto, el fuego se reduce, las llamas desaparecen rápi- damente y solo las cenizas siguen quemándose, pero si se le añade más combustible, puede encenderse de nuevo. La violencia abierta normalmente es cíclica, oscila entre los periodos de lucha incrementada y relativa tranquilidad. Si se firman acuerdos de paz, entonces usualmente la violencia decrece, por lo menos durante un tiempo. Sin embargo, si no se presta atención a la Violencia Estructu-56 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • ral y las injusticias, la violencia directa a menudo surge de nuevo. Hay muchos ejemplos de conflictos en los cuales la vio- lencia resurge después de que los procesos de paz están en camino: el Medio Oriente, Colombia, Sudán, Sri Lanka y la lista continúa. Cuando la violencia se repite, es frus- trante y deprimente para quienes trabajan por la paz. La Sección III, 3.3 “Motivación del Facilitador: Conocién- dose a sí mismo” incluye sugerencias acerca de como sos- tenerse durante momentos estresantes. Los Ejercicios 2.6 y 2.7 también pueden resultar de utilidad. 5) Fuego Extinguido / Regeneración. En la quinta etapa, el fuego finalmente es extinguido e incluso las cenizas están frescas. Durante esta etapa, es momento para enfocarse en otras cosas aparte del fuego, para reconstruir y ayudar a regenerar lo que se perdió. Si las injusticias y los sistemas son adecuadamente trata- dos, habrá espacio para la Reconciliación, la regeneración y la renovación. Estos procesos, como lo ilustra el Módu- lo 2, no son fáciles y demandan tanta energía como el fue- go, solo que están encaminados por distintas rutas. La re- generación toma años y años. Un bosque que se ha quemado no vuelve a renacer el próximo año. El ejemplo de Sudáfrica discutido anteriormente también muestra que toma décadas, in- cluso generaciones, reformar y reconstruir los sistemas y cambiar las opiniones que la gente tiene los unos de los otros, aún después de un cambio político dramático.Notas del Facilitador: Esta sección acerca del conflicto puede llevarnos a una discusión inmediatasobre las actividades de Construcción de Paz que pueden ser desarrolladas en varios momentos den-tro de las dinámicas del conflicto (ver Módulo 4). El Ejercicio 1.7 “Tormenta Tropical”, brindabuena energía para vincularse a las dinámicas del conflicto. Se pueden crear paralelos entre las metá-foras del conflicto de la tormenta y el fuego cuando se lleva a cabo una actividad física.El Ejercicio sugerido es: 3.2 El FuegoConflicto y CulturaLa cultura es un componente clave en el conflicto. Influencia el proceso del conflicto –cómo sedesarrolla, qué eventos generan violencia– y la interpretación de los eventos y los mensajes. Lacultura también afecta la forma en la que percibimos los eventos y es parte del contexto para lacomunicación, como se explica en el Módulo 5 (“Comunicación”). A menudo la influencia de lacultura en nuestro comportamiento y en la manera en que vemos el mundo solo se vuelve obviacuando no es compartida. Por ejemplo, cuando usted viaja a otro país por primera vez, ve la maneraen la que la gente interactúa y come en público. Dichas actitudes pueden ser diferentes de lo que esnormal y aceptable en su país o en su cultura. Cuando compartimos el mismo contexto cultural damospor hecho la mayoría de las normas y suposiciones que utilizamos para comunicarnos y aproximar-nos al conflicto.Kevin Avruch, antropólogo que estudia la relación entre cultura y conflicto, define cultura como un“derivado de la experiencia individual, algo aprendido o creado por los mismos individuos o hereda-do socialmente a ellos por contemporáneos o antecesores” (Avruch, 1998, pág.5). Él lo compara conla tierra en donde todo crece. La parte importante de su definición es que la cultura es pasada degeneración en generación y es aprendida. En otras palabras, influye en todo lo que hacemos así comoen la manera en que vemos el mundo a nuestro alrededor. Por lo tanto, no solamente el conflicto tienelugar dentro de un determinado contexto cultural, sino que cada cultura tiene sus propias maneras deresolver el conflicto. Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto 57
    • Varios de los Ejercicios en este Módulo (Ejercicios 3.3 y 3.4) son útiles por la información acerca de los aspectos culturales y las normas de los participantes, especialmente en relación con el conflicto. Usted, como Facilitador, también debe reflexionar sobre sus propias suposiciones y valores y cómo influencian la forma en la que interactúa con los participantes, así como la manera en la que piensa acerca del conflicto y la Construcción de Paz. Cuestiones para reflexionar (tomadas de los Ejercicios 3.3 y 3.4) acerca de cultura y conflicto: 1) Un visitante en mi grupo normalmente vería … 2) Damos la bienvenida a los recién llegados con … 3) Manejamos el conflicto mediante … 4) Usted sabrá que ha violado nuestras expectativas/ normas cuando… 5) ¿Qué fortaleza ha adquirido usted haciendo parte de un grupo al que pertenece? 6) ¿Qué le gustaría cambiar de su grupo? 7) ¿Qué cosa no le gustaría oír nunca con relación a su grupo? Las opciones de Ejercicios sugeridas son: 3.3 Identificar su grupo 3.4 Las tres preguntas Notas del Facilitador: Cuando se resumen los Ejercicios, es útil cuestionar a los participantes acerca de cómo la cultura matiza sus respuestas o sus acciones. El énfasis en el tema de la cultura repetida- mente durante las sesiones de capacitación, aclara la importancia que tiene la cultura en la programa- ción y en las actividades de Construcción de Paz. Un elemento energizante que usted puede utilizar para discutir las diferencias culturales en cualquier momento de la capacitación es “Conteo regresi- vo” (en “Energizando al Grupo” en la Sección III, 3.4 “Habilidades de Facilitación y Capacita- ción”). Género, Infancia y Conflicto Normalmente los hombres y las mujeres experimentan el conflicto violento de forma diferente. En- tender estas diferencias se constituye en el primer paso para el diseño de programas que tomen en cuenta de manera adecuada las diversas necesidades de las mujeres, los hombres y los niños en el conflicto y en las zonas de post-conflicto. El rol de las mujeres en el conflicto es moldeado por normas culturales y por lo que se espera de ellas, aunque estas expectativas pueden variar bajo condiciones de gran estrés. En el conflicto violento, las mujeres a menudo son víctimas de crímenes de guerra, como la violación, la cual es utilizada a veces como una herramienta de guerra para humillar y aterrorizar a los grupos. En las guerras civiles, las mujeres como los hombres, pueden ser perpetradores de violencia y víctimas (Kumar, 2000). Por lo general, las mujeres son quienes permanecen en la casa durante el conflicto violento y se espera de ellas que mantengan unidos a sus hijos, su casa y su comunidad. A medida que las mujeres asumen estas grandes responsabilidades, sus roles se redefinen y esto puede generar tensión con los hombres de la comunidad cuando el conflicto termine. Si la lucha se traslada a los pueblos y a las comunidades, las mujeres, junto con sus hijos y sus familias, son desplazados y deben huir. Entonces, las mujeres y los niños se convierten en desplazados internos o refugiados. Bajo todas estas condi- ciones, las mujeres experimentan mucho temor, estrés y trauma (para obtener información adicional, consultar los materiales del Anexo A). Los hombres son perpetradores y víctimas de la violencia en la guerra y en los conflictos civiles. Los hombres son reclutados a menudo, con frecuencia a la fuerza, o como voluntarios para ser combatien- tes. Ellos experimentan la guerra directamente. Si sobreviven, a menudo quedan con lesiones físicas y mentales. Algunos tienen miembros amputados, luchan con la memoria de lo que experimentaron y tienen problemas de trauma, estrés y temor. Cuando estos hombres regresan a casa, a menudo en- cuentran sus hogares y sus comunidades reorganizadas y se encuentran por fuera de sus antiguos58 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • roles, lo que puede contribuir al aumento en el alcoholismo y el abuso entre los veteranos que retor-nan.Los niños experimentan el conflicto violento en formas muy diversas. Como las mujeres, las niñasestán expuestas a ser víctimas de violencia y abuso sexual, mientras que los niños se exponen a serreclutados a la fuerza por cualquiera de los grupos armados. En algunos casos, los jóvenes y lasjóvenes son secuestrados y forzados a viajar con grupos militares. En estos casos, a menudo las niñasson agredidas como esclavas sexuales y los muchachos son objeto de abuso físico y psicológico paraasegurar que se conviertan en brutales guerreros. La dependencia a las drogas y las violencias físicay psicológica son utilizadas para asegurar que los niños van a obedecer. Algunas de las necesidadesespeciales que los niños y niñas tienen en el conflicto, además de la alimentación, el consumo de aguapotable y la protección contra las enfermedades, es la protección cuando carecen de acompañamien-to, y el alivio de las heridas mentales y físicas producidas por la guerra en ellos, quienes están en elinicio de sus vidas, luego retornan a sus comunidades donde quizás no son bienvenidos y el procesode comenzar de nuevo sus estudios. (Machel, 2000, 2001).Con la identificación del impacto que tienen los conflictos de formas diferentes en mujeres, hombres,niños y niñas, podemos desarrollar programas mejor dirigidos a la solución de sus necesidades ypreocupaciones particulares, así como los asuntos ya tratados de injusticia que pueden estar presentesen las estructuras y los sistemas.Algunas preguntas para reflexionar acerca de género, niñez y conflicto en regiones:1) ¿Cómo experimentaron el conflicto las mujeres de su comunidad? ¿Qué les sucedió? ¿Qué se esperaba de ellas?2) ¿Cómo experimentaron el conflicto los niños de su comunidad? ¿Qué les pasó a las niñas? ¿Qué les sucedió a los niños? ¿Qué se esperaba de ellos?3) Cómo experimentaron el conflicto los hombres de su comunidad? ¿Qué les sucedió? ¿Qué se esperaba de ellos?4) ¿Cómo fueron afectados por el conflicto los ancianos de su comunidad?5) ¿Qué problemas se presentan para los hombres cuando vuelven a casa? ¿Qué ajustes se requie- ren?6) ¿Cuáles son los problemas de las mujeres cuando los combatientes vuelven a casa? ¿Qué ajustes se requieren?7) ¿Cuáles son los problemas de los niños cuando se termina el conflicto?El Síndrome de Estrés Post-TraumáticoEl Síndrome de Estrés Post-Traumático (SEPT), ocurre cuando una persona es expuesta a eventostraumáticos. Fue diagnosticado por primera vez en soldados durante la Primera Guerra Mundial y ensu época fue conocido como “shell shock”. Dentro de las consecuencias de la Guerra de Vietnam fuerenombrado como SEPT (PTSD según sus siglas en inglés).El SEPT sucede después de que la gente experimenta fuertes amenazas a su bienestar personal. Sureacción incluye temor intenso, impotencia o terror. En los niños, puede ser expresado con un com-portamiento desorganizado y agitado. Las manifestaciones físicas del SEPT pueden variarculturalmente. En el SEPT, el evento traumático es experimentado de nuevo de distintas formas, queincluyen (Herman, 1992): ! Memorias o sueños estresantes y recurrentes del evento ! La sensación de que el evento traumático se vive de nuevo (memorias momentáneas, alucina- ciones) ! Intenso estrés psicológico de cosas que hacen recordar el evento.Si el SEPT se vuelve crónico (de más de 6 meses de duración), los síntomas físicos incluyen fatigacrónica, enfermedades psicosomáticas, abuso de sustancias, e incluso la muerte prematura. Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto 59
    • El tratamiento del SEPT incluye: (1) crear seguridad, teniendo un ambiente donde las personas se sientan libres de explorar sus sentimientos y sientan el apoyo de los demás durante el proceso de superar una experiencia traumática; (2) aprender a recordar el pasado de manera no-dolorosa; (3) descubrir una nueva forma de relacionarse consigo mismo y con los demás. Análisis del Conflicto ¿Por qué hacemos un análisis del conflicto? Lo hacemos por varias razones: ! Para informar sobre nuestros programas y determinar de qué manera debemos responder con ellos al conflicto; ! Para determinar quién está involucrado en el conflicto; ! Para descifrar lo que motiva que la gente utilice la violencia o continúe con el conflicto (ej. motivaciones económicas, deseo de poder, reparar resentimientos étnicos); ! Para identificar las “fallas lineales” del conflicto (los temas en el conflicto); ! Para determinar cómo se desarrolla el conflicto. Además, analizamos el conflicto en el que estamos construyendo la paz porque hasta que no entenda- mos las causas del conflicto, quiénes están involucrados y los temas y las dinámicas del mismo, nuestra programación en Construcción de Paz no será eficiente. El análisis del conflicto brinda un esbozo detallado de lo que está sucediendo y nos ayuda a determinar lo que podemos hacer para crear sociedades más pacíficas y justas. En este Manual se ha hecho una distinción entre Análisis del Conflicto, que se refiere a analizar el/los conflicto(s) en el país o en la región y el Análisis del Programa, que se enfoca en el potencial de nuestros programas en Construcción de Paz. El Módulo 6 se centra en el análisis del programa de Construcción de Paz, su diseño y evaluación y se dirige hacia cómo se pueden modificar los progra- mas existentes para responder mejor a la situación actual. Este Módulo propone varias herramientas para analizar el conflicto y las dinámicas del poder (colectivamente conforman lo que se llama “aná- lisis del contexto”), las cuales sientan las bases para las decisiones de programación que se encuen- Un refugio seguro para huérfanos y niños separados de sus familias durante el genocidio de Ruanda. Foto: Trocaire60 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • tran en el Módulo 6. Ejercicio 3.5 Por qué el análisis es diseñado para que los participantes piensenacerca de este punto.Existen numerosas maneras de analizar el conflicto. El Manual incluye tres herramientas para elanálisis del conflicto. Los conceptos de las dos primeras (“Las Tres Ps” y “El Quién, el Qué y el Cómodel conflicto”) son relativamente sencillos y fáciles de explicar. La tercera herramienta (“Guía para elMapa del Conflicto”), formula una serie de preguntas que cubren en más detalle conceptos similares.Notas del Facilitador: En algunos casos, puede ser más apropiado y menos polémico, utilizar con-flictos ficticios para las discusiones de análisis. Varios escenarios ficticios son incluidos en este Ma-nual, específicamente en “Programando en Cusmar” (Módulo 6, Ejercicio 6.4) y en “Marraton” (Mó-dulo 6, Ejercicio 6.8). Usted puede conocer escenarios de conflicto adicionales que no estén inclui-dos aquí y que puedan servir para los Ejercicios. En otros casos, el objetivo de la capacitación puedeser analizar el/los conflicto(s) en el país donde trabajan los participantes. El Anexo B contiene unnúmero de estudios de casos regionales. Si usted utiliza estos estudios o los escenarios del Anexo B,necesita adaptar las preguntas conclusivas de los Ejercicios de análisis para ajustarse a los casos oescenarios particulares que escoja.1) Las 3 PsEsta es una herramienta de análisis utilizada por John Paul Lederach (en MCS, 1995, pág.45). Estemodelo hace distintas preguntas acerca de la gente, del proceso y del problema para poder analizar elconflicto.Personas: se refiere a los elementos relacionales y psicológicos del conflicto. Esto incluye los senti-mientos de las personas, sus emociones y las percepciones individuales y grupales del problema. Laspreguntas para hacer incluyen: ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Quiénes son los gruposprimarios en el conflicto? ¿Quiénes son los grupos secundarios? ¿Cómo percibe la situación elindividuo o el grupo? ¿Cómo difieren las percepciones del conflicto entre grupos?Proceso: se refiere a la forma en la que se toman las decisiones y como se sienten las personasrespecto a eso. El proceso de la toma de decisiones en un conflicto a menudo es una causa clave porla cual los individuos pueden resentir las decisiones que se han tomado y pueden sentir como sifueran tratados injustamente, lo cual contribuye al sentimiento de impotencia. Las personas que sesienten excluidas o tienen la sensación de que no pueden influenciar las decisiones que afectan susvidas, raramente cooperan con quienes toman las decisiones o apoyan esas decisiones. Puede queellos no rechacen abiertamente las decisiones, pero su comportamiento agitará las relaciones de for-ma sutil y encubierta. Las preguntas para hacer son: ¿Qué métodos son utilizados, si es que hayalguno, para resolver el conflicto? ¿Los grupos utilizan la violencia, o el conflicto se está manifestan-do de otras maneras (ej. manifestaciones, protestas, procesos legales)? ¿Cuál es la fase del conflicto?¿Cómo ha influenciado al conflicto el comportamiento de los distintos grupos?Problema: se refiere a los temas específicos incluidos en el conflicto y las diferencias que tiene lagente entre sí. Esto puede incluir valores diferentes, puntos de vista opuestos acerca de la forma detomar una decisión, necesidades o intereses incompatibles y diferencias concretas respecto del uso, ladistribución, o el acceso a los escasos recursos (tierra, dinero, tiempo). A menudo éstos están relacio-nados con las causas de fondo del conflicto. Las preguntas para hacer incluyen: ¿Cuáles son lascausas del conflicto? ¿Para que lucha la gente? ¿Cuáles son las necesidades fundamentales de lasdistintas partes en conflicto? ¿Existe algún criterio o proceso aceptado mutuamente para la toma dedecisiones? ¿Cuáles pueden ser los valores o intereses mutuos en el conflicto?Notas del Facilitador: El análisis de “Personas” en las 3Ps puede ser utilizado para hacer una lluviade ideas, una lista de los actores de la Construcción de Paz y con quién trabajar para el análisis deConstrucción de Paz en el Módulo 4. Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto 61
    • 2) El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto Este es un modelo de análisis del conflicto adaptado de Ayindo et al. (2001). Las preguntas de este modelo son acerca del Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto. Quién. Se incluyen preguntas claves: ¿Quiénes están involucrados en el Conflicto? ¿Cómo interactúan? ¿Dónde se centra el Conflicto? ¿Qué personas o grupos tienen fuertes lazos y relaciones positivas entre si? Estas relaciones deben ser expresadas por medio del dibujo, con cada uno de los grupos (incluyendo los grupos secundarios y otros grupos periféricos o las partes que toman partido) repre- sentados por un círculo. Las relaciones son expresadas utilizando el ejemplo siguiente (Figura 3.2). Figura 3.2 – El Quién del Conflicto Actor Periférico Actor Actor Secundario Secundario Actor Primario Actor Primario Convenciones Actor Periférico Buena Relación Relación Rota Actor Actor Alianza Secundario Secundario Tensión Conflicto Qué. Utilizando la metáfora del árbol, hacer que los participantes debatan las causas profundas (las raíces del árbol), el problema central (el tronco del árbol) y los efectos (las ramas y las hojas del árbol) del conflicto (ver la Figura 3.3). Esto requiere que los individuos observen las causas funda- mentales del conflicto. Se puede adaptar el Ejercicio 2.2 “El Fruto de la Reconciliación” y utilizarlo para examinar las causas y los efectos del conflicto en lugar de la Reconciliación. Figura 3.3 – El Qué del Conflicto Efectos del Conflicto Temas de fondo Causas o raíces del conflicto62 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Cómo. El Cómo del Conflicto identifica los factores que llevan a la escalada o hacen que continúe elConflicto y los factores que transforman o solucionan el mismo. Los factores que apoyan la continua-ción o la escalada de conflicto pueden incluir grupos que explotan los recursos naturales para supropio beneficio bajo una cubierta de guerra y violencia, diferencias políticas, pobreza, o historia deviolencia previa entre grupos. Los factores que apoyan la transformación o resolución pueden incluirprocesos de paz, esfuerzos de desarrollo comunitario en zonas de guerra, regiones afectadas, relacio-nes de negocios (ej. mercados locales) que continúen a través de las comunidades divididas durantelos tiempos de guerra, o los grupos que trabajan eficazmente para alentar la tolerancia y la paz.Figura 3.4 – El Cómo del Conflicto Di Ex Re fe Vi pl cu re olen ot rs nc Po ac os ias cia br ió ez Factores para la Po nd Pr a lít ev e Escalada del ica ia Conflicto s CONFLICTO s s les Factores que io io l l o ar z tar cia Promueven la z r o it Pa uni Pa a r un Paz er om es m de de m D Co Co sC os es d e tos os ne oc up ec io Pr lac oy Gr Pr ReNotas del Facilitador: El análisis del “Quién” se puede usar para una lluvia de ideas sobre una listade actores de Construcción de Paz y con quiénes trabajar para el análisis de Construcción de Paz enel Módulo 4.3) El Mapa del ConflictoEsta herramienta para el análisis del conflicto es un poco más complicada como herramienta analí-tica (Wehr, 1979, pags.19-22):Historia del Conflicto ! ¿Cuáles son los principales acontecimientos en la evolución y en la historia del conflicto? (ej. guerras o manifestaciones de violencia, intentos de acuerdos de paz).Contexto del Conflicto ! ¿Cuáles son los límites geográficos del conflicto? ! ¿Qué recursos naturales de importancia pueden ser parte del conflicto? ! ¿Cuáles con las estructuras políticas, sociales, económicas y culturales del conflicto? ! ¿Cuál es el contexto a nivel comunitario? ¿Cuál es el contexto a nivel regional? ! ¿Cuáles son los factores que contribuyen en un conflicto? (ej. desempleo, escasez de recursos)Partes en Conflicto ! ¿Quienes son las partes primarias? ¿Cuáles son sus objetivos e intereses? (Las partes primarias se definen como las que se encuentran directamente involucradas en el conflicto. Se percibe que los objetivos de un grupo son incompatibles con los de otro grupo.) ! ¿Cuáles son las partes secundarias? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cómo están involucrados en el conflicto? (Los grupos secundarios tienen un interés indirecto en el resultado del conflicto). Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto 63
    • ! ¿Quiénes son las terceras partes? ¿Cuáles son sus intereses en el conflicto? ¿Cómo se encuen- tran involucrados? (Las terceras partes son quienes tienen interés en la resolución exitosa o en la continuación del conflicto). ! ¿Cuáles son las relaciones de poder entre las distintas partes en conflicto? Temas ! ¿Cuáles son los temas en el conflicto? ¿El conflicto se trata de valores y creencias? ¿Es por recursos? ¿Por hechos (desacuerdos sustanciales)? ¿Por intereses (las necesidades de fondo, las preocupaciones, los temores, los valores, o los deseos)? ! ¿Cuáles son las fuentes o causas de fondo del conflicto? ! ¿Cuáles son las tensiones o divisores que existen en el país o en la comunidad? ! ¿Cuáles son las causas más cercanas (recientes, superficiales o manipuladas)? ! ¿De qué manera los factores externos (intereses externos que promueven, manipulan o agra- van la agenda) influencian los temas de la agenda? Dinámicas ! ¿El conflicto ha crecido o disminuido a través del tiempo? ! ¿Las partes en conflicto están polarizadas? ! ¿Cuáles son/fueron los eventos trascendentales en los momentos de violencia? ! ¿Cómo han cambiado los temas de la agenda a través del tiempo? ! ¿Qué estrategias han utilizado las partes en conflicto? Notas del Facilitador: El análisis de las “Partes del Conflicto” se puede usar en una lluvia de ideas para una lista de actores de Construcción de Paz y con quiénes trabajar para el análisis de Construc- ción de Paz en el Módulo 4. Notas del Facilitador: Existe una variedad de opciones para dividir al grupo amplio en sub-grupos para realizar las actividades de análisis. Si el grupo es muy diverso en cuanto a procedencia o nacio- nalidades, los grupos naturales se pueden formar a partir de intereses comunes (ej. mujeres y Cons- trucción de Paz, conflictos económicos), a partir de semejanzas geográficas (ej. individuos de África, Asia o Latinoamérica), o por un país en particular. Puede ser útil en un momento inicial de la capaci- tación (tal vez durante las dinámicas para “romper el hielo”) que los individuos identifiquen algunas áreas de interés. Otra forma adicional de dividir en grupos es por tema (economía, mujeres) o profe- siones. Finalmente, se puede dividir a los individuos por grupos utilizando uno de las actividades de “Grupos Energizados” que se encuentra en la Sección III, 3.4. Las opciones de Ejercicios sugeridas son: 3.5 ¿Por qué Analizar? 3.6 Las Tres Ps 3.7 El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto 3.8 El Mapa del Conflicto El Poder Cuando la mayoría de las personas piensa en “poder,” piensan en fortaleza militar o en el uso de la fuerza o la coerción. De hecho, los filósofos y los eruditos tienen dificultades definiendo el poder; y mucho más en llegar a un acuerdo respecto a lo que es el poder. En este Manual, el poder es entendido en un sentido extenso. A continuación se presenta una lista de distintos tipos o fuentes de poder, que no son mutuamente excluyentes. De hecho, una persona puede tener numerosas fuentes de poder, como el poder relacional y el poder de estatus. A menudo el poder es definido y de relevancia culturalmente. Por ejemplo, las culturas definen estatus o posiciones de manera diferente y como resultado, los que tienen poder de posición diferirán de una cultura a otra.64 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • El Poder de PosiciónEl poder de posición se basa en el rol, o en la posición que un individuo ocupa en la sociedad. Elpoder pertenece a la posición y es transferido de un individuo a otro así como los individuos semueven por dentro y por fuera del rol. Por ejemplo, el presidente de un país, el director de un colegio,o la cabeza de una organización tienen poder debido a su posición, no gracias a sus característicassociales o a su clase social. Cuando una nueva persona se ubica en la posición de cabeza de unaorganización, el poder de la posición es transferido a la nueva persona.El Poder RelacionalEl poder es parte integral de las relaciones sociales. No reside en un individuo en particular, sino quees propiedad de las relaciones sociales. El poder, entonces, puede ser utilizado para objetivosdestructivos o productivos. Esta visión del poder asume que: ! Necesitamos poder para la autoestima y la realización personal. Es necesario para tener un sentido de significación personal, no de una manera externa oportunista, sino de una forma interna fundamental. Todos necesitamos sentirnos valorados. ! El poder es un ingrediente necesario de la comunicación. ! El poder no es un recurso finito. El poder en las relaciones es fluido y difícil de medir. Se puede ampliar o limitar. ! A través del tiempo, significativamente, el poder estático desequilibra, perjudica y destruye a los individuos y las relaciones. ! Las personas buscarán equilibrar las inequidades reales y percibidas en el poder por medios productivos o destructivos (Lederach en MCS, 1995, pág.93).El Poder de la FuerzaLa fuerza física y los mecanismos coercitivos son fuentes de poder (como el arma en “El Poder delHumano”, Parábola incluida en el Ejercicio 3.9). Los individuos pueden utilizar su propia fuerza, asícomo también armamento, ejércitos, policía y cárceles para imponer su voluntad sobre los demás.El Poder del EstatusLa riqueza y el estatus dentro de una sociedad son fuentes de poder. Los individuos pueden utilizar sudinero o sus lazos sociales para mantener una situación que les favorece para lograr lo que quieren.El Poder del Conocimiento y la ExperienciaAquellos que posean un conocimiento especial o una especialización dentro de una sociedad, comolos médicos, abogados, profesores, ingenieros, o mecánicos, tienen una fuente de poder que viene desus conocimientos. Esas fuentes de poder pueden ser utilizadas para el bien comunitario, aunque laspersonas tienden también a tener una “fe ciega” en la experiencia o el conocimiento de un individuo,a menudo ignorando su propio conocimiento y su propia experiencia.El Poder del GrupoLa expresión “el poder del pueblo” a menudo es citada y se refiere a el poder de los individuoscuando son parte de un grupo. Por ejemplo, los sindicatos y los movimientos de protesta masivatienen el poder debido a su número.Si pensamos en el concepto de poder de manera más extensa, podemos ver otras instancias en lascuales los individuos y los grupos tienen el poder. En términos de Construcción de Paz, podemosexaminar quién tiene el poder relacional para pensar en cuáles grupos podrían ser la ”levadura críti-ca” o quiénes pueden actuar como un conector o un colador (ver estos conceptos en el Módulo 4). Opodemos enfocarnos en cómo podría ayudar nuestra programación en la creación de fuentes adicio-nales de poder para aquellos que actualmente carecen de éste.Preguntas para la reflexión: ¿Qué fuentes de poder ejerce usted? ¿Esas fuentes de poder cambiandependiendo de dónde se encuentra o con quién está? ¿Qué viene primero a su mente cuando escuchahablar de la palabra “poder”? ¿Cuáles piensa usted que son las dimensiones culturales del poder? Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto 65
    • Los Ejercicios opcionales son: 3.9 La Definición del Poder 3.10 Esculpir Relaciones Ejercicio 3.1: Entramado del Conflicto Objetivo: Hacer posible que los participantes examinen las actitudes y los sentimientos que ellos asocian con el conflicto. Materiales: Marcadores y papel periódico o tablero y tiza. Tiempo: 20 minutos Procedimiento: 1) Dibuje un círculo en la mitad del tablero y escriba dentro la palabra “Conflicto”. Pida a los participantes que mencionen rápidamente las palabras o las expresiones que ellos asocian con el término “conflicto”. Pueden ser descripciones de situaciones, partes en conflicto, sentidos, tipos de conflicto, fuentes del conflicto, o efectos de éste. Acepte todas las respuestas sin tener una discusión o un juicio y escríbalas en el tablero. Extienda una línea desde la palabra “conflicto” y escriba las palabras de los participantes al final de cada línea. 2) A medida que los participantes sugieran más respuestas, trate de agrupar las respuestas (por ejemplo, conectando los sentimientos acerca del conflicto o vinculando todas las palabras aso- ciadas a los tipos de conflicto). Algunas respuestas pueden desembocar en asociaciones relacio- nadas que se vuelven la trama de una red. 3) Siga pidiendo términos por aproximadamente 10 minutos, o hasta que el grupo deje de ofrecer- los. Discusión: Cuando la red se complete, pida al grupo que mire el dibujo y que describa lo que piensan que está mostrando. A menudo la mayoría de las respuestas son negativas o violentas. Si este es el caso, indíquelo al grupo. Señale si ve que muchas respuestas se enfocan en los sentimientos, o en los tipos de Conflicto. Las preguntas para hacer incluyen: ! ¿Alguien tiene alguna asociación positiva con la palabra conflicto? ! ¿Por qué nuestras reacciones al conflicto son tan negativas?66 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 3.2: El FuegoObjetivo: Examinar las etapas complejas y dinámicas de un conflicto.Materiales: Copias del folleto 3.1 “El Conflicto es como el Fuego”, papel periódico, marcadores ycinta o tablero y tiza.Tiempo: 20 – 45 minutos.Procedimiento:1) Identifique un conflicto con el cual la mayoría de los participantes esté familiarizado.2) Escriba cada una de las cinco etapas del conflicto en el tablero: - Recolección de Materiales / Conflicto Potencial - El Fuego Comienza a Arder / la Confrontación - Hoguera / Crisis - Cenizas / Conflicto Potencial - Fuego Extinguido / Regeneración.3) Pídale a los participantes que mencionen ejemplos de conflicto que aclaren las dinámicas del conflicto que están asociadas a cada etapa del mismo. Pueden ser descripciones de incidentes en particular, como desórdenes o procesos particulares de acuerdos de paz, o fechas importantes que marquen cuando ocurre un cambio.4) Escriba la información bajo el título apropiado de la etapa.Discusión: Cuando los participantes terminen de proporcionar la información, algunas preguntaspara tener una breve discusión son:! ¿Qué tanto duró cada etapa?! ¿En qué etapa se encuentra ahora el conflicto?! ¿El conflicto ha regresado de forma cíclica a períodos de violencia y crisis? Si es así, ¿por cuánto tiempo?Se puede concluir la discusión aclarando que este Ejercicio pone las bases para el análisis en Cons-trucción de Paz presentado en el Módulo 4. Es importante entender las dinámicas del conflicto paraidentificar en dónde y cómo podemos intervenir más efectivamente y cuáles son los objetivos a cortoy largo plazo que podemos esforzarnos por lograr. 67
    • Ejercicio 3.3: Identificar su Grupo Objetivo: Hacer que los grupos piensen acerca de cómo afectan las diferencias culturales el con- flicto y la comunicación. Materiales: Papel (papel periódico o papel regular según la técnica de informe que elija el Facili- tador), marcadores. Tiempo: 30 – 35 minutos Procedimiento: 1) Organize a los participantes en grupos de cuatro. 2) Pida a los participantes que escojan uno de los grupos culturales con el cual se identifiquen personalmente. Cada uno de los participantes en esos grupos de cuatro personas, debe identi- ficar su propio grupo de identidad. 3) En los grupos pida a cada uno, por turno, que termine cada una de las siguientes frases. ! Un visitante en mi grupo vería … ! Damos la bienvenida a los nuevos llegados con … ! Tratamos el conflicto de la siguiente manera… ! Usted sabrá que ha violado nuestras expectativas/ normas cuando… 4) Discusión en grupo y plenaria. Discusión: Para la discusión, cada uno de los grupos pequeños debe hacer un informe en plenaria. Una alternativa en el estilo de plenaria es hacer que los grupos circulen para que vean las respuestas de los demás (“caminar por la galería”). Una persona debe quedarse con el informe y explicar las respuestas a los grupos visitantes. Preguntas: ! ¿Cuál fue su reacción respecto a esta actividad? ¿Fue agradable o desagradable para us- ted? ! ¿Aprendió algo de la actividad? Si es así, ¿Qué aprendió? ! ¿Aprendió algo nuevo o lo sorprendió algo de los miembros de los distintos grupos regio- nales / culturales? ¿Puede compartir esa información con el grupo sin revelar nada confi- dencial? ! ¿Cuáles son algunos de los estereotipos comunes que tienen los demás acerca de los dis- tintos grupos culturales? ! ¿Cómo pueden contribuir al conflicto algunos de los estereotipos que ha discutido? ¿Cómo influencia el conflicto a los estereotipos? (Adaptado de Michelle LeBaron, pers. comm.)68 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto
    • Ejercicio 3.4: Tres PreguntasObjetivo: Animar a los participantes a que reflexionen acerca de cómo los estereotipos afectan alconflicto; dar a los participantes una oportunidad para que piensen acerca de los distintos grupos delos cuales hacen parte y para que escuchen las percepciones de los demás acerca de los grupos a losque pertenecen y desafiar los estereotipos.Materiales: Tarjetas en blanco o pequeños pedazos de papel, cinta adhesiva.Tiempo: 40 – 45 minutos.Procedimiento:1) Pida a los participantes que piensen individualmente acerca del grupo o grupos cultural(es) a los que pertenecen. Cada persona puede pertenecer a múltiples grupos. Anímelos a que piensen no solo en la raza o en el grupo étnico, sino también en grupos basados en la religión, en el género, en la clase social, o en el lenguaje.2) Haga que los participantes escriban en las tarjetas los nombres de los grupos con los cuales están asociados. El Facilitador recoge estas tarjetas y las pega alrededor del salón para crear una “galería de palabras” de los diversos grupos.3) Divida a los participantes en grupos de cuatro. Cada participante debe pensar individualmente en un grupo con el cual esté estrechamente asociado, o del cual considere que ha recibido una influencia formativa. Solicite que reflexionen acerca de estas tres preguntas. ! ¿Cuál es la fortaleza que ha adquirido siendo parte del grupo con el que se identificó? ! ¿Nombre una cosa que le gustaría cambiar de su grupo? ! ¿Qué cosa no le gustaría escuchar jamás acerca de su grupo?4) En pequeños grupos, pida a los participantes que compartan con su grupo sus respuestas a esas preguntas, tomando máximo cinco minutos por persona. Recuerde a los participantes que tienen el derecho de “pasar” o no hablar si así lo desean.5) Discusión en sesión plenaria.Discusión: Preguntas para incluir: ! ¿Cuál fue su reacción a esta actividad? ¿Para usted fue agradable o desagradable? ! ¿Aprendió algo acerca de la actividad? Si es así, ¿Qué aprendió? ! ¿Aprendió algo nuevo o sorprendente sobre los miembros de los distintos grupos cultura- les? ¿Usted puede compartir esa información con el grupo sin revelar algo confidencial? ! ¿Cuáles son los estereotipos comunes que poseen los demás acerca de los distintos grupos culturales? ! ¿Cómo pueden algunos de los estereotipos que usted discutió contribuir al conflicto? ¿Cómo influencia el conflicto a los estereotipos?Notas del Facilitador:Este Ejercicio debe ser utilizado únicamente después de que se haya desarrollado la suficiente con-fianza entre los participantes para permitir una discusión de temas potencialmente sensibles. Es másefectivo cuando se utiliza en grupos que llevan a la mesa distintas partes del conflicto, aún cuando esprobable que conduzca a una discusión acalorada.(Fuente: UNICEF, 1997, pags.184-185) 69
    • Ejercicio 3.5: ¿Por qué Analizar? Objetivo: Pensar acerca del objetivo de analizar el conflicto. Materiales: Papel periódico y marcadores Tiempo: 15 minutos Procedimiento: 1) En el tablero escriba la pregunta “¿Por qué debemos analizar el conflicto?” 2) Pida al grupo que haga una lluvia de ideas para las respuestas. 3) Escriba todas las respuestas en el tablero. Discusión: Posibles respuestas pueden ser: ! Informar a nuestros programas y determinar cómo debemos responder al conflicto con nues- tros programas ! Determinar quién está involucrado en el conflicto ! Descubrir qué motiva a las personas a utilizar la violencia o a continuar con el conflicto (ej. motivaciones económicas, deseo de poder, reparar injusticias étnicas). ! Identificar las “líneas de quiebre” del conflicto (los temas en el conflicto) ! Determinar cómo se está desarrollando el conflicto. Ejercicio 3.6: Las Tres Ps Objetivo: Brindar una herramienta introductoria para el análisis del conflicto. Materiales: Papel periódico y marcadores, copias de un estudio de caso del Anexo B (un “Estudio de Caso de Contexto” será lo más apropiado para este Ejercicio) o uno de los estudios de caso ficti- cios (“Programación en Cusmar” del Ejercicio 6.1 o “Maratón” del Ejercicio 6.6). Tiempo: 1.5 – 2 horas Procedimiento: 1) Decida de antemano cómo dividir al grupo en grupos pequeños para la discusión. Decida qué conflicto quiere que analicen los grupos y distribuya el estudio de caso apropiado a los miem- bros de los grupos. Todos los grupos deben analizar el mismo estudio de caso. Presente el marco conceptual (ver abajo). Dibuje el marco conceptual en el tablero de papel, con una “P” (Personas, Proceso, Problema) en cada uno de los extremos del triángulo. 2) Divida al grupo en sub-grupos, con el fin de utilizar el marco conceptual para analizar un Con- flicto. Personas Proceso Problema 3) Después de 60 minutos de discusión, haga que los grupos vuelvan a plenaria y a una discusión. Discusión: Pida a cada grupo que haga un informe de sus discusiones. Señale las diferencias en el análisis. Vincule el concepto de la percepción o de la cultura si es relevante (ver el Módulo 4). También se pueden resaltar asuntos de poder y de género. Notas del Facilitador: Los conceptos en el Módulo 4 que pueden ser útiles incluyen los tipos de actividades de Construcción de Paz apropiadas para las diferentes etapas del conflicto. Haga una conexión entre los conceptos del Módulo 2, Módulo 4 y los informes del grupo cuando sea relevante o aparente. (Fuente: Lederach, 1997)70 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto
    • Ejercicio 3.7: El Quién, el Qué y el Cómo del ConflictoObjetivo: Brindar herramientas analíticas de expresión para analizar el conflicto.Materiales: Copias del folleto 3.2 “¿El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto?”, papel periódico ymarcadores. Copias de un estudio de caso del Anexo B (un Estudio de Caso de Contexto será muyapropiado para este Ejercicio) o de uno de los casos de estudio ficticios (“Programación en Cusmar”del Ejercicio 6.1 o “Maratón” del Ejercicio 6.6).Tiempo: 1.5 – 2 horasProcedimiento:1) Decida de antemano cómo dividir al grupo en grupos pequeños para discusión. Escoja un con- flicto que quiera que analicen los grupos y distribuya el estudio de caso apropiado a los miem- bros de esos grupos. Todos los grupos deben analizar el mismo estudio de caso. Este Ejercicio resulta mejor si los participantes pueden ser divididos en 3 ó 6 grupos.2) Explique los tres marcos conceptuales (Quién, Qué, Cómo). Entregue el folleto a los participan- tes.3) Divida el grupo en tres o seis sub-grupos, para utilizar una parte del marco conceptual para analizar el conflicto. Con tres grupos, asigne a un grupo el marco conceptual de “Quién,” a otro el de “Qué,” y al último grupo el “Cómo”. Con 6 grupos, asigne dos grupos para cada marco conceptual.4) Después de 60 minutos de discusión, se realiza la plenaria y la discusión.Discusión: El informe del grupo completo es necesario, puesto que cada grupo tendrá una visiónincompleta del conflicto. Pídale a cada grupo que haga un informe de su discusión. Señale las dife-rencias en el análisis. Vincule los conceptos de percepción, poder, género o cultura cuando surja laoportunidad.Ejercicio 3.8: El Mapa del ConflictoObjetivo: Brindar un análisis del conflicto más detallado y complejo.Materiales: Papel y esferos, papel periódico y marcadores, cinta adhesiva; copias del folleto 3.3 ElMapa del Conflicto para todos los participantes. Copias de un estudio de caso del Anexo B (unEstudio de Caso de Contexto será muy apropiado para este Ejercicio) o uno de los casos de estudioficticios (“Programación en Cusmar” del Ejercicio 6.1 o “Maratón” del Ejercicio 6.6).Tiempo: 1.5 – 2 horasProcedimiento:1) Decida de antemano cómo dividir al grupo en pequeños grupos para la discusión. Elija un estu- dio de caso (escenario regional del Anexo B o un escenario ficticio del Módulo 6) y distribuya el estudio de caso apropiado a los miembros de los grupos. Todos los grupos deben analizar el mismo estudio de caso.2) Reparta el Folleto de “El Mapa del Conflicto”.3) Divida a las personas en sub-grupos con el fin de utilizar el marco conceptual para analizar un conflicto.5) Después de 60 minutos de discusión, se realiza la plenaria y la discusión.Discusión: El informe total del grupo para este Ejercicio es necesario, porque cada grupo puedeenfocarse en distintos elementos del Mapa del Conflicto. Pídale a cada grupo que haga un informe de 71
    • lo que discutieron. Señale las diferencias en el análisis. Vincule los conceptos de percepción, poder, género o cultura, si es apropiado. Notas del Facilitador: Este mapa del conflicto es más complejo y detallado que los dos Ejercicios previos. De acuerdo a la coordinación del tiempo, puede ser útil asignarle a cada grupo una o dos secciones del Mapa del Conflicto. Si se asigna solo una deberá pedirle a los participantes que se familiaricen con cada sec- ción. Para aminorar la fatiga y el aburrimiento durante el informe de la sesión, se pueden utilizar algunos de los “Ejercicios con un Propósito” de la Sección III, 3.4, o variar en la manera en la cual le pide a los grupos compartir en plenaria. (Adaptado de Wehr, 1979, pags. 19-22). Ejercicio 3.9: Definir el Poder Objetivo: Animar a los grupos para que piensen en diferentes fuentes de poder. Materiales: Papel periódico, marcadores y copias del Folleto 3.4 “El poder del humano” . Tiempo: 30 – 40 minutos. Procedimiento: 1) Decida de antemano cómo dividir al grupo en grupos más pequeños para la discusión. Se puede tener la discusión a manera de plenaria. 2) Reparta el Folleto 3.4 con la parábola acerca de “El poder del humano”. Dé 5-10 minutos a los participantes para que lean el folleto, o elija voluntarios para que lean la parábola en voz alta. 3) Si usa los sub-grupos, deles 15 minutos para que discutan, entonces haga que los grupos regre- sen para la plenaria y la discusión en grupo. Discusión: ¿Cómo definían los animales el poder? ¿Cómo difiere, si es que lo hace, de la definición humana del poder? Las respuestas probables pueden ser: ! Los animales se reunían para celebrar talentos naturales. La competencia, no la dominación. ! La definición / las fuentes del poder incluyen: poderío, autoridad y fortaleza. ! El poder que los humanos mostraron fue de dominación y violencia. ¿Quién es el más poderoso entre los siguientes: el presidente de los Estados Unidos, el Papa, el líder de su país, la Madre Teresa, su tendero local, usted? Explique las fuentes de poder de cada persona. Preguntas adicionales: ! ¿Cómo responde usted al dicho “Cada uno es poderoso, pero no todos lo notan”? ! Piense en un conflicto que usted haya experimentado en persona. ¿Cómo influyó el poder en sus decisiones o en sus interacciones con la persona con la cual se encontraba en conflicto? Notas del Facilitador: Seguir con el folleto adjunto sobre los tipos de poder. (Fuente: Ayindo et al., 2001, pags.17-18)72 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto
    • Ejercicio 3.10: Esculpir RelacionesObjetivo: Animar a los participantes a que piensen en las dinámicasy/o en las relaciones del poder y alentar la discusión utilizando la es-cultura.Materiales: Un piso alfombrado o una colchonetaTiempo: 1.5 – 2 horas, dependiendo de la extensión del interrogatorioProcedimiento:1) Elija tres voluntarios. Dígales que se les pedirá que “esculpan” una imagen que será comentada por los demás.2) Pida a la primera persona que se acueste en el piso de espaldas (como se ilustra). Solicite al segundo voluntario que ponga su pie en el estómago de la primera persona. Pida a la tercera persona que se coloque de pie en una silla detrás de la segunda persona y que ponga sus manos en los hombros de la segunda persona.3) Pregunte al grupo: ¿Qué representa la escultura? ¿De qué se trata? Una pregunta tentativa sería: Entonces, ¿Quién es quién en la escultura?Discusión: Respuestas comunes a la primera pregunta incluyen la familia, una escuela, la Iglesia, elGobierno, o una organización local. Dentro del grupo, usted puede alcanzar distintas opiniones dequién se localiza dónde con la pregunta tentativa, que puede identificar una variedad de niveles depoder y de relaciones.Preguntas adicionales para la reflexión y la discusión: ! ¿Cómo arreglaría la escultura para que representara lo que usted quisiera? ! ¿Cómo cambiaría la escultura para representar una distribución del poder más justa? ¿Co- menzaría desde la base? ¿Desde el tope? ¿En el medio? ! ¿Cómo se relaciona la pirámide de Construcción de Paz (ilustrada en el Módulo 4) con la escultura?Hay varias maneras de hacer cambios en la escultura: ! Pida a los tres voluntarios que cambien el diseño mientras el grupo observa. ! Haga que el grupo aconseje a los voluntarios en el cambio de la escultura. ! Divida al grupo en cinco o seis grupos y pídale a cada uno que elija una cosa que haya sido vista en el Módulo de Construcción de Paz, (eso si ya se ha cubierto algo del material del Módulo 4), e incorpore esto dentro del movimiento de la escultura para que capte el proceso de cambio. ! Añada personas a la escultura con la pregunta: Para representar la situación más detallada- mente, ¿qué le añadirían? ! Pida a los participantes que se formen una visión de lo que les gustaría ver. Entonces pregún- teles: ¿Cómo podemos alcanzar eso?La discusión siguiente puede incluir la identificación de dónde se levantan los puntos de crisis y departe de quienes en la escultura (¿Sintió que iba a caer?) y cómo ellos reaccionan a los puntos decrisis (¿Qué hizo usted?). Este Ejercicio puede aclarar a quién tratan de empoderar los trabajadoresde Caritas, cómo puede ocurrir un cambio estructural y qué puede cambiar la estructura.Notas del Facilitador:Este es un Ejercicio maravilloso para combinar la interacción con la discusión y puede ser usado enlugar de una dinámica. Trabajar con voluntarios garantiza que solamente se eligen personas querealmente quieren participar. Es buena idea seleccionar voluntarios que sean físicamente más aptosporque se les pedirá que sostengan las posiciones dentro de la escultura por un tiempo.Esté alerta al contexto cultural de sus participantes: colocar un pie en el estómago de alguien puedeser culturalmente inapropiado o ser afectado por el género.Este Ejercicio puede ser aplicado a un contexto en específico, pero es mejor hacerlo únicamentedespués de que se construya confianza dentro del grupo. Existe un gran riesgo si se utiliza una estruc-tura inmediata (ej. familias), porque eso puede suscitar tensión dentro del grupo. 73
    • " EL FUEGO ES COMO Folleto 3.1 CONFLICTO EL Etapa 1: Recolección de materiales para el fuego / El conflicto potencial En la etapa inicial, se recolectan los materiales para el fuego. Algunos de estos materiales están más secos que otros, pero aún no hay fuego. De to- das maneras, hay movimiento hacia la consecución del fuego y ya se tienen disponibles los materiales. Durante esta etapa del conflicto normalmente la gente sufre la violencia debido a estructuras y sistemas sociales injustos. Etapa 2: El fuego comienza a arder / La confrontación En la segunda etapa, el fósforo ha sido encendido y el fuego empieza a arder. Normalmente una confrontación entre partes, como una gran mani- festación, sirve como fósforo, que rápidamente hace arder los materiales secos que esperan. Usualmente la confrontación significa que la violencia encubierta o las formas estructurales de la misma están siendo rechazadas públicamente. Etapa 3: Hoguera / La crisis Durante la tercera etapa, el fuego arde tan fuerte y tan rápido como puede, quemando salvajemente, fuera de control. En esta etapa, el conflicto al- canza niveles de crisis y, así como el fuego, consume los materiales involucrados. Cuando el conflicto “arde”, a menudo quienes están involucrados acuden a la Violencia Directa para poder vencer, aunque normalmente, al final, ambas partes terminan perdiendo algo. La Violen- cia Directa se refiere a las acciones que las personas hacen a propósito para perjudicar, herir o matar a los demás. La guerra es la forma más organizada de Violencia Directa que los humanos hemos inventado. Etapa 4: Cenizas / El potencial para un conflicto posterior En algún momento, el fuego se reduce, las llamas desaparecen rápida- mente y sólo las cenizas siguen quemándose, porque la mayor parte del combustible ya se consumió. En esta etapa, los conflictos pueden conti- nuar el proceso de apagarse o, si se añade más combustible, se pueden encender de nuevo. La Violencia Directa normalmente es cíclica, con pe- ríodos de lucha creciente y relativa calma. Si se firman acuerdos de paz, por lo general la violencia decrece, por lo menos temporalmente. De to- das formas, si las causas de la Violencia Estructural y las injusticias no son tocadas, la Violencia Directa a menudo crece de nuevo. Etapa 5: Fuego extinguido / Reconstrucción En la quinta etapa, el fuego es finalmente extinguido e incluso las cenizas están frescas. En esta etapa, es el momento de enfocarse en otras cosas además del fuego y de reconstruir y ayudar a regenerar lo que se perdió. Si las injusticias de las estructuras y los sistemas son tratados adecuada- mente, habrá espacio para la Reconciliación, la regeneración y la renova- ción. La reconstrucción dura años y años. Un bosque que se ha quemado no reaparece el próximo año.74 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto
    • " EL QUIÉN, EL QUÉ Y EL Folleto 3.2 CÓMO DEL CONFLICTOQuién? Se refiere a ¿Quiénes Actorestán involucrados en el con- Periférico Actor Actorflicto? ¿Cómo interactúan los Secundario Secundariounos con los otros? ¿Dónde secentra el conflicto? ¿Qué per-sonas o grupos tienen estre- Actorchos lazos positivos con los Primario Actordemás? Estas relaciones son Primarioexpresadas en el dibujo si- Actorguiente, con cada parte (inclu- Periférico Actor Actoryendo a las partes secundarias Convenciones Secundario Secundarioy otras periféricas, o a partes Buena Relacióninvolucradas), representada Relación Rotapor un círculo y sus relacio- Alianzanes por distintos tipos de lí- Tensiónneas. ConflictoQué? Usando la metáfora del árbol, podemos identificar las causas primarias del conflicto con laparte bajo tierra, los problemas principales con el tronco y principal soporte del árbol y los efectos delconflicto como las distintas ramas y hojas del árbol. ¿Cuáles son las causas primarias, los puntosprincipales y los efectos del conflicto? Efectos del Conflicto Temas de fondo Causas o raíces del conflicto 75
    • Cómo? El Cómo del conflicto identifica los factores que causan la escalada o continúan el conflicto y los factores que transforman o solucionan éste. ¿Qué factores causan la escalada del conflicto? ¿Qué factores promueven la paz? Algunos factores que apoyan la continuación o la escalada del conflicto pueden incluir grupos que explotan los recursos naturales para su propio beneficio bajo una fachada de guerra y violencia, diferencias políticas, pobreza, o historia de violencia previa entre grupos. Los factores que apoyan la transformación o la resolución del conflicto pueden incluir proce- sos de paz, esfuerzos comunales de desarrollo en regiones afectadas por la guerra, relaciones de negocios (ej. mercados locales) que continúan a través de las comunidades divididas durante momen- tos de guerra, o grupos que trabajan activamente alentando la tolerancia y la paz. D Ex Re ife Vi pl cu re o ot rs le nc Po ac os nc ia br ió ia sP ez n Factores para la Pr ol a de ev íti Escalada del ia ca s CONFLICTO Factores que s s es io io al Promueven la l l o ar z tar ci r o it z Pa uni Pa a r un er m es m de om de Co D Co os C es d e tos es s po on oc ec ru Pr ci oy G la Pr Re (Adaptado de Ayindo et al., 2001)76 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto
    • " EL MAPA DEL CONFLICTO Folleto 3.3Historia del conflicto ! ¿Cuáles son los grandes eventos en la evolución y en la historia del conflicto? (ej. guerras, erupciones de violencia, iniciativas de acuerdos de paz).Contexto del conflicto ! ¿Cuáles son los límites geográficos del conflicto? ! ¿Qué recursos naturales importantes pueden ser parte del conflicto? ! ¿Cuáles son las estructuras políticas, sociales, económicas y culturales del conflicto? ! ¿Cuál es el contexto a nivel comunitario? ¿Cuál es el contexto a nivel regional? ! ¿Cuál es el contexto global? ! ¿Cuáles son los factores que contribuyen al conflicto (ej. desempleo, escasez de recursos)?Partes del Conflicto ! ¿Cuáles son las partes primarias? ¿Cuáles son sus objetivos e intereses? (Las partes primarias son definidas como las directamente involucradas en el conflicto. Las metas de una parte pueden ser percibidas como incompatibles con las metas de la/s otra/s parte/s.) ! ¿Cuáles son las partes secundarias? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cómo están involucradas en el conflicto? (Las partes secundarias tienen una apuesta indirecta en la superación del conflic- to). ! ¿Cuáles son las terceras partes interesadas? ¿Cuáles son sus intereses en el conflicto? ¿Cómo están involucradas? (Las terceras partes son aquellas que tienen un interés en la resolución exitosa o en la continuación del conflicto). ! ¿Cuáles son las relaciones de poder entre las distintas partes del conflicto?Temas ! ¿Cuáles son los temas en el conflicto? ¿El conflicto tiene que ver con valores y creencias? ¿Recursos? ¿Hechos (desacuerdos acerca de lo que es)? ¿Intereses (las necesidades funda- mentales, las preocupaciones, los temores, los valores, o los deseos)? ! ¿Cuáles son las fuentes o las causas primarias del conflicto? ! ¿Cuáles son las tensiones o los divisores que existen en el país o en la comunidad? ! ¿Cuáles son las causas secundarias (recientes, superficiales o manipuladas)? ! ¿Cómo influencian los hechos los factores externos (los intereses externos que promueven, manipulan o afectan los hechos)?Dinámicas ! ¿A través del tiempo ha habido una escalada o una disminución en el conflicto? ! ¿Las partes en conflicto están polarizadas? ! ¿Cuáles son/fueron los eventos que precipitaron las erupciones de violencia? ! ¿Cómo han cambiado los temas a través del tiempo? ! ¿Qué tácticas han utilizado las partes en conflicto?(Adaptado de Wehr, 1979, pags.19-22). 77
    • " EL PODER DEL HUMANO Folleto 3.4 Hace un tiempo, los animales tenían una celebración anual de poder. Recientemente, la celebración se había vuelto más competitiva. Nuevos ganadores emergieron debido a las nuevas técnicas. El año pasado el mono fue el ganador. ¡Imagínense! Todos los animales estaban de acuerdo en que el mono había tenido éxito demostrando nuevas técnicas de poder y merecía el primer lugar. Este año la competencia fue un poco diferente. Un nuevo animal se unió a la prueba: el humano. La mayoría de los animales no le dieron mayor chance al humano, pero éste había dominado las pruebas preliminares. Las finales se realizaron en la colina del Bosque Kwetu, con vista a las Cataratas de la Esperanza. Los cinco finalistas fueron el león, el elefante, el mono, la jirafa y el humano. Como es normal, los competidores llegaron con sus barras. El mono fue el primero en llegar. Nadie vio cómo llegó el mono debido a que estaba saltando de rama en rama. Fue espectacular cuando toda la familia Mono llegó, parecía una coreografía de circo. Después llegó el león que odia las ceremo- nias y venía solo con su esposa. Miró alrededor con orgullo cuando pisó la arena. El elefante y la jirafa siempre han sido buenos amigos y llegaron casi en el mismo momento. El elefante llegó mas- ticando una rama mientras que la jirafa mordisqueaba algunas hojas dulces. El humano llegó por último y solo, con un objeto colgando de su cintura. El maestro de ceremonias, la ardilla, anunció que la competencia debía comenzar. De acuerdo con las reglas, los competidores podían pisar la arena tan pronto como estuvieran listos. El elefante fue primero y demostró su poder cavando un gran hoyo, levantando mucho polvo y haciendo mucho ruido. La jirafa vino después e hizo una pobre modificación de su danza de poder, pero la melodía era muy agradable. Bailó por todas partes graciosamente y después se sentó. El mono entró con fuerza, con sus saltos acrobáticos de rama en rama, pero pocos animales parecían impresionados. El león rugió para demostrar su poder. Pocos animales estaban temerosos, puesto que ya habían escuchado su rugido muchas veces en el pasado. Por último vino el nuevo competidor, el humano. El humano pisó la arena y miró a su alrededor. Los animales se quedaron en silencio. Lentamente el humano desató algo de su cintura y lo levantó. Le siguió un fuerte estallido. De repente casi todos los otros competidores estaban sangrando. El león estaba cojeando y el mono se escapaba con sangre escurriendo de su oreja. Incluso el elefante pareció desamparado. Se sentó allí con una herida en su tronco, haciendo algo entre reírse y llorar. El humano se rió y lentamente regresó hacia la selva. Esa noche todos los animales se reunieron. El humano no había sido invitado. Los animales se pre- guntaron qué le había pasado al humano. ¿Por qué había tratado de matar a los animales aún cuando no quería comerlos? Algunos animales pensaron que el humano era diferente porque caminaba en sus dos pies, mientras que otros decían que podía estar sufriendo una extraña enfermedad: “complejo de superioridad.” Los animales decidieron investigar al humano. El perro y el gato tenían la tarea de investigar al humano y dar un informe al respecto. De todas maneras, desde ese momento, no se han realizado otras competencias. El perro y el gato parecen divirtirse viviendo con el humano, una vez que aceptaron ser material del control humano. Aún no han dado su informe.78 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas Habilidades del Constructor de Paz - Análisis del Contexto y del Conflicto
    • " LAS FUENTES DE PODER Folleto 3.5El poder puede ser usado para objetivos destructivos o constructivos. Cuando el poder es entendidode forma amplia, como una manera de influenciar el comportamiento de las demás personas, pode-mos ver nuevos escenarios donde los individuos y los grupos tienen poder, que pueden ayudarnos autilizar estas fuentes de poder para corregir los desequilibrios y las injusticias.El poder de posición está basado en el rol, o en la posición, que unindividuo ocupa en la sociedad. Pasa de una persona a otra cuando Presidenteésta entra o sale del rol. Por ejemplo, los presidentes o los primerosministros de los países tienen poder debido a sus posiciones, no debi-do a sus características personales o a su clase social. El poder relacional no reside en un individuo en particular sino que es propiedad de las relaciones sociales. Por ejemplo, cuando usted escu- cha a una amiga y respeta su opinión, usted le da poder. Cuando su amiga lo escucha y respeta su opinión, ella le da poder. En las relacio- nes, el poder es fluido y difícil de medir. Puede ser ampliado o limitado mientras se interactúa.El poder de la fuerza se refiere a la fortaleza física y los mecanismoscoercitivos (como el arma en la parábola del “Poder del humano”).Los individuos pueden utilizar su fortaleza, así como armas, arma-mento, ejércitos, policía y prisiones para imponer su voluntad sobrelos demás. El poder del estatus viene de la riqueza o el estrato social dentro de ¥C$ una sociedad. Los individuos pueden usar su dinero o sus lazos socia- les o familiares para mantener una situación que les beneficia o que les permite conseguir lo que desean. Por ejemplo, los reyes y las reinas tienen poder real debido a sus lazos familiares.El poder del conocimiento o de la especialización se refiere al cré-dito y la influencia adicional que se les da en una sociedad a quienestienen un conocimiento o una especialización, como médicos, aboga-dos, profesores, ingenieros o mecánicos. El poder viene de lo que sa-ben. Paz con Paz con El poder de un grupo viene de las personas que actúan juntas por una Justicia Justicia causa. La frase “el poder del pueblo” a menudo es citada. Se refiere al poder de los individuos cuando hacen parte de un grupo. Los gremios sindicales o los movimientos de protesta, por ejemplo, tienen poder debido a su número.El poder también es afectado por la cultura. ¿Cómo son afectadas por la cultura esas fuentes depoder? ¿Puede usted identificar otros tipos de poder? 79
    • MÓDULO 4: CONCEPTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE PAZ– PRINCIPIOS Y MARCOS CONCEPTUALES Lectura sugerida: Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas, 1.1. y 1.3. (Pags. 1-8, 16- 21) Conceptos Básicos y Contenido Construcción de Paz. Género y Construcción de Paz. Construcción de Paz, ¿Dónde? Construcción de Paz, ¿Cuándo? Actividades de Construcción de Paz. Cinco Principios Operativos de Construcción de Paz. Un Marco Integral para la Construcción de Paz. Ejercicios 4.1 Construcción de Paz: ¿Dónde y Cuándo? 4.2 Parábola – El Niño y el Jardín 4.3 Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz Folletos Construcción de Paz, Dónde? Construcción de Paz, ¿Cuándo? Cinco Principios Operativos de Construcción de Paz. Parábola: El Niño y el Jardín. Un Marco Integral para la Construcción de Paz. Estudios de Caso: Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz. Información General Este Módulo combina los conceptos básicos sobre Construcción de Paz con oportunidades prácticas para aplicar los conceptos. Esos conceptos básicos incluyen identificación del vínculo entre Cons- trucción de Paz y desarrollo; cuándo y dónde sucede la Construcción de Paz; diferentes roles para Constructores de Paz; la centralidad de las relaciones en Construcción de Paz; algunos principios básicos operativos; un marco integral para identificar actividades de Construcción de Paz y un com- ponente de proyección. Tiempo mínimo de capacitación: 3 horas (incluye el contenido básico y Ejercicio sobre los conceptos de Construcción de Paz “Cuándo y Dónde”) Tiempo máximo de capacitación: 1 día y medio (incluyendo el contenido completo acerca de los conceptos de Construcción de Paz y Ejercicios seleccionados) Notas del Facilitador: Este Módulo es muy analítico y consiste en la presentación a los participantes de nuevos marcos conceptuales para la Construcción de Paz. Para hacer que los participantes se involucren, necesitará introducir actividades para dinamizar al grupo, de manera que la experiencia no sea totalmente analítica y ayude a mantener enfocada su atención. Hay varios Ejercicios para implementar los conceptos en este Módulo y más aplicaciones de apoyo en el Módulo 6. Es importante intercalar las lecturas breves sobre el contenido con los Ejercicios, que pueden ser pequeños dinamizadores (ver la Sección III, 3.4 “Facilitación y Habilidades de Capacitación”), o uno de los Ejercicios grandes incluidos en el Módulo. Lo ideal es que las lecturas breves no tarden más de 20 ó 30 minutos puesto que se empieza a perder la atención más o menos en este período de tiempo (ver la Sección III, 3.2 “Capacitación para Adultos”). Si se está desarrollando una capacitación de un día sobre los principios de Construcción de Paz, un rompe-hielo del Módulo 1 es una buena manera de comenzar la capacitación. Una visión clara del programa puede motivar a los participantes a involucrarse más en la Construcción de Paz.80 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Construcción de PazLa Parábola de la Cantera. Un día, una mujer caminaba a través de una cantera y le preguntó a trestrabajadores distintos qué estaban haciendo. El primero respondió: “Yo estoy rompiendo piedras”. Lamujer siguió su camino por la cantera y le preguntó al segundo trabajador qué estaba haciendo. Élrespondió: “me estoy ganando la vida”. Siguió caminando la mujer y le hizo al tercer trabajador lamisma pregunta. Él respondió: “estoy construyendo una catedral”.Las tres respuestas de esos trabajadores de la cantera nos ayudan a entender nuestro trabajo en Cons-trucción de Paz. A veces sólo estamos rompiendo piedras y nos enfocamos en la tarea inmediata, quees un trabajo muy duro. En ocasiones nos centramos en ganarnos la vida, que es importante parasubsistir y para el sostenimiento y la salud de nuestras familias. A veces entendemos que nuestrotrabajo es parte de una visión más grande que incluye a muchos otros trabajadores. Picar piedra esnecesario para construir una hermosa catedral y trabajar en las relaciones y programas locales esparte de la Construcción de Paz a largo plazo para que muchos puedan disfrutarla.Se dice que los astronautas toman “conciencia global inmediata” cuando van al espacio. Mirando laTierra, ellos ven la íntima naturaleza del mundo y nuestra conexión global. Este es el mismo conceptode la construcción de la catedral. ¿Cómo realizamos eso? Este es el reto para los trabajadores por lapaz: tener una visión más amplia, al mismo tiempo que nos enfocamos en las tareas inmediatas.La Construcción de Paz se refiere a proyectosa largo plazo para llegar a la paz, a comunida-des y sociedades estables. Esto requiere cons-truir sobre bases firmes de justicia y Reconci-liación. La manera como construimos esosfundamentos es muy importante. El procesonecesita fortalecer y reconstruir las relacionesy transformar las instituciones y los sistemasinjustos. El enfoque sobre las relaciones y losprocesos de cómo nosotros hacemos justiciay forjamos paz es exclusivo de la Construc-ción de Paz. En el trabajo de desarrollo se re-quiere mirar cómo se dan las relaciones y latoma de decisiones en la realización de los proyectos. En vez de simplemente buscar formas especí-ficas para mejorar la producción de comida o construir nuevas casas, la Construcción de Paz enfatizasobre la construcción de relaciones correctas con las copartes y los beneficiarios de los programas,como parte integral para establecer una paz duradera en zonas de violencia. Entender la Construcciónde Paz de esta manera nos permite tomar una nueva óptica para desarrollar proyectos y programas(Lederach, 1997, 2001).Al fundamentar la Construcción de Paz en las relaciones, queremos decir que nos comprometemos enun proceso que respeta las habilidades y talentos que aporta cada persona al proyecto y a la programa-ción. Las relaciones se construyen a partir de la confianza entre el equipo de trabajo y las copartes yde éstos con los grupos en conflicto. Éstas también ayudan a fortalecer y mantener a las personas enlos procesos de cambio social. Para respetar plenamente a aquellos con quienes estamos trabajando,necesitamos involucrarnos con ellos en el proceso de programación e identificación de las metas, lasformas para llegar a dichas metas y las formas de evaluación en conjunto. La participación fluye demanera natural cuando se trata de un proceso centrado en las relaciones. Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 81
    • Para centrarnos plenamente en las relaciones, necesitamos enfocar nuestro conocimiento y nuestro talento en las interacciones, sacar a relucir y construir sobre el conocimiento y el talento de quienes nos rodean. Esto implica que debemos respetar y escuchar a la gente que se encuentra cerca de nosotros e incorporar su retroalimentación, además de participar con nuestro propio conocimiento. En este Módulo se presentan varios marcos conceptuales, para ayudar a focalizar nuestra comprensión acerca de la Construcción de Paz y la manera como ésta se relaciona con pensar la programación estratégicamente; un marco está dirigido hacia dónde podemos intervenir y el otro hacia la planificación del tiempo de las intervenciones en situaciones propensas al conflicto violento, o cuándo podemos intervenir. Luego de los marcos se hace un análisis de las posibles actividades que podemos desarrollar en la Construcción de Paz. Género y Construcción de Paz Tanto las mujeres como los hombres tienen roles importantes en la Construcción de Paz (para una discusión sobre género y conflicto, revisar el Módulo 3 “Género, niños y conflicto” y para una discusión sobre temas de género en la capacitación, ver la Sección III, 3.5 “Dinámicas de grupo”). Los roles que hombres y mujeres juegan en la Construcción de Paz no son necesariamente los mis- mos y variarán según el lugar y la cultura, pero necesitamos a hombres y mujeres juntos para la construcción de una paz duradera. Un enfoque de proceso, centrado en las relaciones en Construc- ción de Paz requiere incluir tanto hombres y mujeres como personas de diferentes grupos étnicos y religiones. A menudo muchas personas asumen que las mujeres son por naturaleza constructoras de paz, pero no es siempre el caso, así como tampoco es cierto que los hombres sean guerreros por naturaleza. Sin embargo, los hombres y las mujeres experimentan a menudo el conflicto violento de manera diferente, tal y como se anota en el Módulo 3. Hombres y mujeres pueden ser involucrados en la toma de decisiones sociales, económicas y políticas de diversas maneras, durante y después del conflicto. Además, las desigualdades en los roles de género pueden alimentar conflictos dentro de comunidades que están en el proceso de salir de una guerra civil, o pueden ser parte de las estructuras injustas que necesitan ser tomadas en cuenta para construir la paz a largo plazo en un país o en una región. Todos estos puntos destacan por qué el análisis de género es un aspecto importante del trabajo de Construcción de Paz. La programación de Construcción de Paz debe enfocarse en las necesidades singulares de hombres y mujeres a nivel local, así como en sus necesidades comunes, para ayudar efectivamente a la reconstrucción de la comunidad y a la consecución de una paz duradera y justa. Si se incluye un análisis de género, identificando las actividades de Construcción de Paz y dónde y cuándo involucrarse en un trabajo de paz, se contribuirá a una mayor comprensión sobre el análisis de contexto y el éxito de las actividades programadas. Construcción de Paz, ¿Dónde? Si tratamos de visualizar la manera como están estructuradas nuestras sociedades, es posible imaginarlas como si fueran un trián- gulo, que puede tener varias medidas: pue- de tener una base larga y una punta baja, Triángulo 1 como el Triángulo 1; o puede tener una base estrecha y una punta muy alta, como el Triángulo 2. Si es un triángulo medianamente plano, entonces hay pocas personas en posiciones de poder y la mayoría pertenece a las organizaciones de base. Si es un triángulo alto y estrecho, entonces hay bastantes personas en cada uno de los diferentes niveles, aunque hay un poco más en las organi- zaciones de base que en el nivel medio y un poco más en el nivel medio que en el alto.82 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Cualquiera que sea el tipo de triángulo, la base del mismopuede ser tomada para representar a los líderes de las comu-nidades locales y a de las organizaciones de base. Las Caritaslocales normalmente trabajan con estos líderes. La secciónmedia del triángulo representa a los líderes del nivel medio,aquellas personas que infunden respeto, como los directoresde ONG, líderes étnicos y religiosos, entre otros. La punta deltriángulo representa el nivel mas alto o el liderazgo altamentevisible. Incluye a los funcionarios gubernamentales, al perso-nal militar y a los líderes religiosos, entre otros.El triángulo de Construcción de Paz fue tomado de la Pág.7del Manual Trabajar para la Reconciliación y sirve comofolleto en el Ejercicio 4.1 “Construcción de Paz, ¿Dónde? Y Triángulo 2¿Cuándo?” .Utilizando estos tres niveles como guías, es posible identificar los distintos niveles de la sociedadadonde podemos dirigir la programación en Construcción de Paz (Lederach, 1995, 1997): podemostrabajar con organizaciones de base, líderes del nivel medio, y con líderes de nivel alto, ya sea sepa-radamente o de forma coordinada. Trabajar en un nivel no excluye trabajar en los otros. De hecho,para llevar a cabo una programación más integral en Construcción de Paz (discutida abajo y en elMódulo 6), es mejor trabajar en los tres niveles.Normalmente, en situaciones de injusticia social es particularmente importante trabajar desde losniveles de liderazgo, porque es allí adonde la gente es manipulada por los líderes y excluida de latoma de decisiones sobre sus propias comunidades. Podemos entender la justicia distributiva y socialcomo parte de una distribución inequitativa vertical dentro del triángulo (ver Figura 4.1). Los líderesdel nivel alto que no tienen responsabilidad sobre los niveles más bajos de la organización social, amenudo persiguen beneficios excesivos para sí mismos, a expensas de aquellos que están en un nivelinferior; dichos líderes no permiten a los ciudadanos tener su propia voz sobre quién o cómo debenrepresentarlos en el gobierno y, al hacerlo, violentan el concepto básico de Subsidiaridad de la Doc-trina Social de la Iglesia. Para que se haga justicia, los líderes del nivel alto en la cima del triángulo ylos participantes en la base del triángulo necesitan ser tratados con la misma dignidad y respeto.Los bandos en conflicto están Figura 4.1 – Triángulo de Paz y Justicia en la Cons-representados en cada nivel dentro del trucción de Paztriángulo. Según la intensidad delconflicto, esos grupos pueden estar máso menos integrados. Si el conflicto esmuy intenso y teñido por la violencia,la sociedad estará profundamentedividida y no habrá casi ningúnmovimiento entre los grupos, aún al Justicia Socialmismo nivel. Las personas que semueven entre los grupos y contactan aotros a lo largo del conflicto, son amenudo llamados “traidores” por lagente de sus comunidades natales ytachados como “espías” por lacomunidad enemiga. Si el conflicto seencuentra en una etapa donde lastensiones son bajas, las personas puedenmoverse fácilmente a través de las líneas Paz Social Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 83
    • sociales. Sin embargo, cuando los conflictos se envuelven de nuevo en una espiral intensa de violencia, se hace extremadamente difícil hablar y mucho más encontrarse con personas que vienen de diferentes grupos étnicos, religiosos o políticos. Por lo tanto, una manera de entender la paz social es que las personas puedan moverse horizontalmente a través de las aperturas en sus países y sus regiones. Una Construcción de Paz exitosa es aquella que le permite a las personas moverse verticalmente y ho- rizontalmente dentro de sus sociedades (Lederach, 1997). El desarrollo de los programas que pueden ayudar a las personas a hacerlo y construir capaci- dades locales, son discutidas en el Módulo 6. Sistemas Globales Es importante anotar que la utilización de este mo- delo de triángulo es solamente una de las maneras de analizar la manera como funcionan nuestras so- ciedades; nos describe cómo estamos organizados socialmente, pero no nos dice cómo cambiar dicha organización. El modelo no capta la acción dinámi- ca que se desarrolla entre grupos de diferentes nive- les, dentro del triángulo, como se discute en el Mó- dulo 3 “Niveles y Dinámicas del Conflicto”. Tam- bién es incapaz de determinar las relaciones entre diferentes sociedades, como las relaciones entre gobiernos, la Iglesia universal, las organizaciones internacionales, o las corporaciones multinacionales –relaciones que se desarrollan por fuera de la pirámide–, que también son abordadas en el Módulo 3. Para entender el concepto de solidaridad global de la Doctrina Social de la Iglesia y la manera de cambiar los sistemas sociales, necesitamos salirnos de este diagrama y mirar hacia el contexto más amplio. Podemos hacerlo visualmente, añadiendo otros triángulos o dibujando un círculo alrededor del triángulo (como se representa en el cuadro), para aclarar que cada Estado es parte de un contexto global más extenso. Aún con estas limitaciones, el triángulo brinda una herramienta útil para ayudar a evaluar hacia adónde se pueden enfocar los programas de Construcción de Paz. La siguiente sec- ción examina esto en más detalle. Construcción de Paz, ¿Cuándo? Como fue discutido en el Módulo 3 “Niveles y Dinámicas del Conflicto”, los conflictos no son estáticos, sino que más bien cambian a través del tiempo; en algunos momentos crecen en intensidad y violencia y en otros disminuyen. En cada etapa hay oportunidades para estilos particulares de trabajo en Construcción de Paz. Para repasar brevemente, las cinco etapas del conflicto identificadas en el Módulo 3 son: ! Etapa 1: Recolección de Materiales para el Fuego / Conflicto Potencial. En la primera etapa, los materiales para el fuego son recolectados. Algunos de estos materiales son más secos que otros, pero aún no hay fuego. ! Etapa 2: El Fuego Comienza a Arder / La Confrontación. En la siguiente etapa, un fósforo es encendido y el fuego empieza a arder. Normalmente una confrontación entre partes, como una gran manifestación pública, sirve como fósforo, que rápidamente hace arder los materiales se- cos. ! Etapa 3: Hoguera / Crisis. El fuego arde tan lejos y tan rápido como puede, quemando salvaje- mente y fuera de control. En esta etapa, el conflicto alcanza una crisis y, justo como el fuego, el conflicto consume los materiales que lo alimentan.84 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • ! Etapa 4: Cenizas / Conflicto Potencial. En este punto, el fuego disminuye, las llamas se desva- necen y solamente las cenizas siguen brillando, pues casi todo el combustible ha ardido. En esta etapa, los conflictos pueden continuar disminuyendo o, si se le añade nuevo combustible, pue- den comenzar de nuevo.! Etapa 5: Fuego Extinguido/ Regeneración. Finalmente, el fuego se ha extinguido y las ceni- zas están frescas. En esta etapa, es momento de enfocarse en otras cosas además del fuego y reconstruir y ayudar a regenerar lo que se ha perdido.Notas del Facilitador: Mientras que estas etapas del conflicto parecen relativamente claras sobre elpapel, son bastante confusas en situaciones de la vida real, donde no hay claridad sobre los tiemposde intervención, o límites entre los niveles. El Ejercicio 4.1 “Construcción de Paz: Dónde y Cuán-do?”, pone estos marcos conceptuales en acción para ayudar a aclarar las etapas del conflicto y losniveles de intervención. Hay dos folletos para los participantes, para que los utilicen como soporte enla identificación de las actividades y las oportunidades de Construcción de Paz.Actividades de Construcción de PazUtilizando la metáfora del fuego para las diferentes etapas del conflicto podemos identificar variastareas y actividades que aguardan a los Constructores de Paz. Abajo se encuentran algunas posibili-dades, que se puede utilizar como ejemplos para el Ejercicio 4.1.Construcción de Paz en la Etapa 1: Transformando los Materiales y Previniendo el FuegoEn esta etapa la situación se encuentra en algún lugar entre unaaparente paz en la superficie y un sentido fuerte de tensión so-cial significativa. En las áreas donde el conflicto violento esposible, a menudo vemos personas presionando por un cambiosocial, y las observamos como uno de los elementos más “infla-mables” o peligrosos, debido a que son altamente reconocidas.De todas formas, quienes tratan de mantener un status quo in-justo son de igual manera peligrosos, aunque menos visibles,puesto que ejercen influencia hacia el lado opuesto de quienesbuscan el cambio. En esta etapa, hay numerosas tareas y activi-dades para los Constructores de Paz.Una primera actividad es dedicarse al trabajo de la reducción de prejuicios con grupos a todo nivel dela sociedad, desde líderes nacionales a miembros comunitarios y niños en las escuelas. Las activida-des de disminución de los prejuicios se enfocan en la identificación y el cambio de las actitudesnegativas hacia los grupos étnicos, religiosos, políticos o de otro tipo, que no son aceptados. Lareducción de prejuicios es una de las formas de prevención del conflicto violento, porque reduce lasfuentes de tensión en las sociedades y anima a las personas a que sean más tolerantes con los demásy con sus diferencias étnicas, culturales, religiosas y físicas.Otra actividad culturalmente apropiada de Construcción de Paz en esta etapa, es la Formación enResolución de Conflictos, que está diseñada para ayudar a mejorar los patrones de comunicación ypara brindarle a la gente nuevas herramientas para lidiar productivamente con los conflictos y asíredireccionar sus diferencias sin volver a la violencia. Las personas en todos los niveles y en todaslas etapas del conflicto pueden aprender a utilizar y desarrollar estas habilidades para resolver con-flictos, que incluyen la mediación, la negociación, la solución de problemas y el arbitraje (ver Módu-lo 5). Los Constructores de Paz pueden apoyar las capacidades locales y nacionales para manejar losconflictos que se construyen sobre modelos culturales, por ejemplo animando la posibilidad de quelíderes respetados actúen como intermediarios (ver Módulo 6 para una discusión sobre Conectores yDivisores en el Conflicto). Estas capacidades locales y nacionales pueden desarrollar nuevas estruc- Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 85
    • turas que permitan que las injusticias sean sacadas a la luz y sean solucionadas sin que las partes recurran a la violencia. Un rol posterior consiste en apoyar el diálogo entre líderes de alto nivel; los Constructores de Paz pueden ofrecer sus “buenos oficios” para las reuniones entre líderes o para actuar como intermediarios. Una tercera actividad en Construcción de Paz durante la primera etapa es la Incidencia Política o la capacitación en incidencia política no violenta. A menudo hay temas ocultos acerca del conflicto en la primera etapa, como la violación de derechos humanos o la existencia de una Violencia Estructural (discutida en el Módulo 3, “Niveles y Dinámicas del Conflicto”). Antes de alcanzar una paz justa y duradera, estos temas estructurales deben ser corregidos. La incidencia política le da visibilidad pú- blica a situaciones de injusticia, que a veces no es bien comprendida, y descubre el poder de los grupos (ver Módulo 3, “El Poder”) que ayuda a equilibrar el poder económico y político, sin volver al poder de la fuerza violenta. Por lo general la incidencia política y la capacitación en incidencia política se centran en las organizaciones de base, así como en los líderes de nivel medio, porque les brinda una nueva forma de buscar la justicia social. La incidencia política incrementa el nivel de tensión en las sociedades, porque visibiliza públicamente los temas más controversiales y amenaza a aquellos que tienen el poder con el cambio. Las personas que están en el poder se pueden ver enfren- tadas a perder su poder y sus privilegios. La Construcción de Paz, con su enfoque en las relaciones y en los procesos, hace énfasis en la importancia de un proceso no violento, dirigido a restaurar las relaciones rotas y a la transformación de las injusticias. Para que la incidencia política prevenga el conflicto violento, es necesario estar atentos al alza de las tensiones y trabajar tanto como sea posible para asegurar formas alternas de manejar los conflictos y tratar de contener el uso de la violencia. Hay numerosos materiales de capacitación desarrollados específicamente para la incidencia política (ver Anexo A). La Educación y la Capacitación en Derechos Humanos también son actividades de Construcción de Paz durante la primera etapa del conflicto, a menudo vinculadas a la incidencia política. El enfo- que aquí está en crear una conciencia sobre cuándo una sociedad es justa, e identificar cuáles son los derechos y las responsabilidades que tienen las personas. La educación y la capacitación en derechos humanos e incidencia política pueden ser implementados con grupos a todos los niveles del triángulo de Construcción de Paz. Los proyectos de Desarrollo Económico y Agrícola son actividades de Construcción de Paz en la primera etapa si ayudan a transformar las injusticias estructurales y las desigualdades sociales, y si contribuyen a construir relaciones a través de las líneas en tensión. Los proyectos de desarrollo pue- den involucrar participantes de comunidades opositoras, de manera tal que construyan puentes entre las comunidades, transformen sus relaciones, prevengan el conflicto violento y establezcan los fun- damentos de una paz justa. Notas del Facilitador: Las organizaciones de Caritas y la Iglesia tienen una oportunidad de jugar un rol profético en la prevención de la violencia en esta etapa, con un tratamiento proactivo de los temas fundamentales sobre la injusticia. Construcción de Paz en la Etapa 2: Limitando el Combustible y Previniendo la Difusión de las Llamas Durante la Etapa 2, la oportunidad que estaban esperando quienes buscaban la transformación social para cambiar las estructuras de poder o el sistema político puede llegar, pero es también el punto en el cual quienes están en el poder tratarán desesperadamente de con- tinuar con su poder y mantener el status quo. Los arrestos de líderes comunitarios, las decisiones judiciales, las marchas y protestas y los asesinatos se constituyen en ejemplos de las acciones que encien- den el conflicto. El método de acción social y el tipo de poder que utilizan las personas incrementa o disminuye la posibilidad de una escalada que degenere en violencia en el conflicto. Si una de las86 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Conflicto y destrucción en el Medio Oriente. Foto: Reina Neufeldt/CRS.partes utiliza una fuerza armada, la otra parte es más propensa a llevar a cabo la misma retaliación.Las dinámicas de la confrontación también serán diferentes si es un solo hecho, en lugar de una seriede eventos.En esta etapa los roles posibles para los Constructores de Paz incluyen la incidencia política noviolenta y la capacitación en incidencia política, como se mencionó antes. Los esfuerzos en inciden-cia política pueden ubicarse dentro de un país en particular, dentro de una región, o como parte de unesfuerzo global. Por ejemplo, los esfuerzos en incidencia política para evitar que los países produz-can y utilicen minas anti-personales, fue enfocado inicialmente al interior de los países, pero luego seformó un movimiento internacional que logró exitosamente la condena de las minas anti-personalesen la Convención Internacional de 1997. Los esfuerzos en incidencia política como el movimientocontra las minas terrestres son dirigidos a los líderes de alto nivel, incluyendo los funcionarios delgobierno, pero son la evolución de esfuerzos en incidencia política con organizaciones de base, gru-pos comunitarios locales y líderes del nivel medio.La educación y la capacitación en derechos humanos también son actividades en Construcción dePaz que pueden continuar durante la etapa dos. A medida que las personas estén mucho más concientesde sus derechos durante esta etapa del conflicto, habrá que desarrollar posteriormente procesos edu-cativos, capacitación y Ejercicio de incidencia política, para lograr una sociedad justa.Durante esta etapa es muy importante animar las capacidades locales para la Construcción de Paz yformas alternas de resolución de conflictos. Estas actividades pueden ayudar a canalizar el movi-miento por el cambio hacia formas no violentas que a la vez que producen cambios en actitudes,previenen la violencia masiva, las muertes y pérdidas. Para ser efectivos, estas capacidades para lapaz y la resolución de conflictos necesitan ser desarrolladas en los tres niveles de liderazgo. Losesfuerzos específicos pueden incluir talleres sobre resolución de conflictos y solución de problemas,que es útil para generar alternativas creativas y soluciones para el conflicto.Durante la segunda etapa del conflicto, los proyectos de desarrollo económico y agrícola puedencontinuar siendo actividades de Construcción de Paz. Esos proyectos son importantes para ayudar abrindar la subsistencia y construir estructuras alternas para sociedades más justas. Sin embargo, esfundamental que tales proyectos trabajen en la construcción de relaciones entre las partes en conflicto Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 87
    • y aborden los temas fundamentales de la injusticia. Si estas relaciones y sistemas no son abordados, todo el trabajo destinado a la creación de programas de calidad puede perderse en el caos de violencia que a menudo vuelve a irrumpir. Los proyectos de desarrollo pueden ser actividades en Construcción de Paz que involucren a los participantes de comunidades opositoras, con el objetivo de construir puentes entre las comunidades, para transformar sus relaciones, prevenir el conflicto violento y forta- lecer las bases para la paz justa. Otro tipo de actividad de Construcción de Paz en esta etapa es brindar medios alternativos de comu- nicación y recursos. Esto puede involucrar el apoyo a periódicos o revistas que difundan mensajes por la paz, incluyendo el tema de desenmascarar los mitos sobre el “enemigo”, narrando historias interesantes sobre personas que han contactado a los demás cruzando la línea que divide los bandos en conflicto; análisis sobre las exigencias de la justicia y la misericordia, o realizar foros para generar debates saludables. Las estaciones de radio y televisión también pueden ser usadas para difundir mensajes de paz en lugar de mensajes de guerra, o para generar mayor comprensión entre los puntos de vista opuestos (para ideas al respecto, ver lista de recursos adicionales en el Anexo A). Construcción de Paz en la Etapa 3: Limitación del Daño En la etapa tres, predomina el conflicto violento. La guerra es la forma más organizada de conflicto violento, que involucra a gobiernos y ejércitos bien equipados de armamento, luchando los unos contra los otros. Las guerras civiles, o guerras “etno- políticas” (Gurr, 1993) también son devastadoras y tienden a dejar a un gran número de civiles, o personas que no son miem- bros de las fuerzas militares muertas o heridas. En la última década del siglo XX, los conflictos en países como Ruanda, la antigua Yugoslavia y Angola, cobraron un gran precio. Vidas humanas, seres queridos, hogares y comunidades, fueron con- sumidas por esta terrible clase de “fuego”. En la cima de los conflictos violentos, hay algunas activi- dades singulares, muy difíciles, retadoras y a menudo peligrosas para los Constructores de Paz. Algu- nas de estas actividades se encuentran entre las posibilidades de Caritas y otras ONG, otras no. Un tipo de actividad en Construcción de Paz es el mantenimiento de la paz. Normalmente esto con- siste en la ubicación de fuerzas militares gubernamentales, por lo general bajo la bandera de las Naciones Unidas (ONU), en un conflicto entre las partes en guerra. Esas tropas pueden prevenir una mayor escalada violenta del conflicto y dan a las partes un espacio físico y social para comenzar con las negociaciones políticas, en lugar de la confrontación violenta. “Esto será su grito: Gloria al Señor! Y Paz será su saludo! Y la conclusión de su grito será: Alabado sea Dios, el amor y el sustento del mundo” (Surah X:10). Otra actividad de Construcción de Paz en esta etapa del conflicto son los esfuerzos en Incidencia Política, que se dedican a ejercer presión sobre los líderes de las partes en conflicto para que deten- gan la violencia. Este tipo de incidencia política puede ser llevada a cabo dentro del país o desde el exterior. Los esfuerzos en incidencia política a nivel internacional pueden promover sanciones de las Naciones Unidas contra un gobierno en particular, o cabildear a gobiernos para que cambien sus respectivas políticas exteriores. Estos esfuerzos pueden cambiar las dinámicas de poder dentro de un país, así como los costos y las recompensas de proseguir con el conflicto violento. A nivel local y medio de liderazgo, los Constructores de Paz pueden actuar para mitigar o limitar los efectos de la violencia. Esto puede incluir una presencia internacional de monitoreo, que puede limi- tar la violencia al darle atención internacional a las violaciones de derechos humanos. Los grupos88 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • locales también pueden monitorear el número y las clases de episodios violentos en sus comunida-des; sin embargo, a menudo es más peligroso para ellos hacerlo, debido a sus conexiones con lacomunidad y el riesgo que corren sus familias.Durante esta etapa, las actividades de Construcción de Paz también pueden animar el diálogo y lacooperación a través de las líneas de conflicto. Los Constructores de Paz pueden desempeñarse comointermediarios, construyendo suficiente confianza con los líderes de las partes en conflicto, ya seallevando mensajes de un líder a otro, u ofreciendo sus “buenos oficios” para que los dirigentes pue-dan encontrarse en un área neutral. Como miembro de una organización religiosa, los trabajadores deCaritas a menudo están en una buena posición para comenzar con el diálogo ecuménico.Otra actividad que puede comenzar a desarrollarse durante esta etapa del conflicto y continúa hastalas siguientes dos etapas del mismo, es el apoyo psicosocial y la superación del trauma. La gente, siestá directamente involucrada en la lucha armada y en la pérdida de miembros de su cuerpo, oinvolucrada indirectamente y pierde a seres queridos, experimenta un gran trauma y estrés (ver Mó-dulos 2 y 3). Es importante ayudarlos a tratar su trauma, de maneras culturalmente aceptadas.Las actividades de medios masivos y de comunicación mencionadas anteriormente durante la Etapados, se vuelven aún más importantes en la Etapa tres, cuando la mayoría de las fuentes de los grandesmedios se enfocan de manera superficial en detalles sórdidos de las acciones del conflicto y a menu-do inducen a más temor y violencia cuando satanizan al enemigo.La ayuda de emergencia y apoyo a menudo son actividades de suma importancia durante esta etapadel conflicto, puesto que las personas son desplazadas de sus hogares y necesitan comida, agua yrefugio. Los esfuerzos en ayuda de emergencia pueden tomar en cuenta una perspectiva de Construc-ción de Paz a largo plazo (ver la discusión de las disposiciones locales para la Paz en el Módulo 6), ypueden contribuir al fortalecimiento de los grupos locales y sus capacidades para hacer contactos yconstruir relaciones para la paz.Construcción de Paz en la Etapa 4: Enfriando las CenizasDurante esta etapa del conflicto, la intensidad de la violencia ha disminuido y mientras hay amenazasde que resurja la violencia, también existe la oportunidad de redireccionar a las partes hacia losmétodos no violentos de cambio y resolución del conflicto. Toma mucho trabajo enfriar las ánimos ylos odios que existen, pero es durante esta etapa que vemos la posibilidad de una transformaciónsocial. Los Constructores de Paz pueden marcar la diferenciapara una comunidad, comenzando un camino hacia la paz envez de la violencia. Como en las otras etapas, hay una granvariedad de actividades que los Constructores de Paz puedenllevar a cabo.Los Constructores de Paz pueden hacer parte de organizacio-nes locales de Reconciliación y Construcción de Paz, o puedenapoyar la construcción de capacidades a nivel local. Las orga-nizaciones locales fuertes y las redes de organizaciones son muyimportantes para la construcción de una base firme para la pazen la comunidad. Estas redes pueden construirse horizontalmente, a través del triángulo de Construc-ción de Paz (descrito anteriormente), mejorando las relaciones entre los grupos en conflicto. Tambiénpueden conectar a las personas verticalmente en el triángulo, en los distintos niveles de liderazgo. Lasredes de trabajo permiten que los esfuerzos de múltiples grupos que trabajan en diferentes comunida-des se conjuguen y construyan sinergias hacia un proceso de paz más allá de sus comunidades indivi-duales. Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 89
    • Otra serie de actividades de Construcción de Paz se enfoca hacia proyectos de desarrollo económico y agrícola. Estos proyectos pueden volver a conectar a las personas de los diferentes bandos en conflicto y a menudo son particularmente efectivos si están ligados a la reconstrucción de infraestructuras requeridas por todas las partes. La reconstrucción de la infraestructura física de un país también puede transformar las relaciones y las estructuras injustas, para asegurar que el trabajo no sea en vano. Dada la naturaleza frágil de la paz en esta etapa, las relaciones necesitan ser construi- das a través de los distintos niveles de liderazgo, aunque los proyectos económicos y agrícolas, por lo general, se enfocan en el nivel de las organizaciones de base. El trabajo en apoyo psicosocial y asesoría personal para la superación del trauma continúa durante la Etapa cuatro. Como se mencionó en la Etapa 3, el trauma y el apoyo psicosocial son mediados por la cultura y, por lo tanto, las actividades deben estar basadas en la cultura. Se necesitarán otras formas de apoyo físico, incluso servicios de salud, para personas con prótesis, por ejemplo, o para aquellos que se expusieron al VIH/SIDA durante el conflicto. Los Constructores de Paz pueden seguir apoyando o desarrollando medios alternativos de comunica- ción para compartir historias positivas y oportunidades para la paz. En esta etapa es importante mos- trar avances hacia la paz y mantener la esperanza de que se continúe animando una paz justa. La esperanza y los avances visibles son dos ingredientes importantes para ayudar a los grupos a salir de la Etapa cuatro y avanzar hacia la paz y la Reconciliación sostenibles. La desmovilización de soldados es una actividad importante en la Construcción de Paz, que implica no solamente recolectar las armas, sino también ayudar a los antiguos soldados a encontrar empleos constructivos que generen suficientes ingresos para sobrevivir. La reintegración es una parte de la desmovilización, pero se enfoca en la reinserción y requiere una estrategia comunitaria más integral. La remoción de minas anti-personales también es una tarea importante. A menudo las minas hacen que los campos no puedan ser utilizados para un uso productivo y amenazan las vidas de los niños que juegan o las de los campesinos cuando están arando. Otras actividades para que los Constructores de Paz exploren en esta etapa, son el diálogo ecuméni- co, la mediación y la educación para la paz para los niños y niñas, entre otros. Construcción de Paz en la Etapa 5: Regeneración. Esta etapa del conflicto es normalmente llamada “post-conflic- to,” o “post-acuerdo,” porque los líderes políticos han dado unos pocos pasos hacia la paz y se ha firmado un acuerdo. De todas formas, sigue habiendo mucho trabajo para los Constructores de Paz durante esta etapa; y toma muchos, muchos años cons- truir la paz; por lo menos tantos como tomó involucrarse en el conflicto. Numerosas actividades enumeradas anteriormente en la Etapa 4 deben ser continuadas durante la Etapa 5, cuando la violencia no es más una amenaza. Ayudar a las personas a superar el trauma post-conflicto sigue siendo una actividad importante para los Constructores de Paz, así como el trabajo con medios de comunicación masiva y con comunica- ciones alternativas. Los Constructores de Paz también pueden apoyar la reinserción de los soldados y acompañar el retorno de las personas desplazadas o refugiadas a sus comunidades, así mismo reconstruir una adecuada gobernabilidad y sistemas de justicia para tratar con los problemas cotidia- nos y la organización, así como el desarrollo de programas de educación para la paz para los niños y niñas.90 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Es necesario durante esta etapa hacer la reconstrucción post-conflicto de los hogares, las fincas, losedificios de oficinas, los caminos y el acceso a los servicios básicos como el agua. Mientras algunosde esos aspectos pueden haber comenzado antes, las condiciones son más estables en la Etapa 5 y esmás fácil que este trabajo continúe. A menudo, componentes importantes de las infraestructuras físi-cas, sociales, políticas y económicas de un país o una región deben ser reconstruidos. Como se men-cionó antes, estos esfuerzos pueden fortalecer y ayudar a sanar las relaciones, incorporando personasque se encontraban entre los bandos opositores del conflicto y comprometiéndose en un proceso queutiliza y reconoce las contribuciones de cada grupo.Los proyectos de micro-empresas y agrícolas son parte importante del establecimiento de un desa-rrollo económico sostenible. Como se decía antes, esas actividades también pueden ayudar para lareconstrucción y transformación de las relaciones, involucrando a la gente de ambos lados del con-flicto en cooperativas u otro tipo de sindicatos.El trabajo en Reconciliación y en apoyo psicosocial y sanación entre los antiguos opositores, puedecomenzar o continuar si ya se había iniciado. La Reconciliación es un proceso muy largo y delicado,como se discutió en el Módulo 2. Los programas que se enfocan en la Reconciliación necesitan tenermucho cuidado en no dañar más las relaciones o en hacer más daño a las personas que ya han sufridobastante. Este Manual entiende la Reconciliación como un proceso entre individuos, partes en con-flicto y comunidades divididas (ver Introducción y Módulo 2), aunque los líderes políticos a menudotraten de incorporar un elemento de Reconciliación en el proceso político. Este público reconoci-miento de las equivocaciones pasadas puede ser muy importante para permitir que un país se recons-truya. De todas maneras, esto no significa necesariamente que las personas se han perdonado por loque ha pasado, o que personalmente estén dispuestas para superar las secuelas de los hechos pasadosy las heridas. Actividades en Construcción de Paz en las Organizaciones de Base ! Trabajo en la resolución de conflictos y la reducción de los prejuicios antes, durante y después de un conflicto violento ! Educación en Derechos Humanos – antes, durante y después ! Incidencia en no-violencia y capacitación en incidencia – antes, durante y después ! Apoyo psicosocial y atención al trauma post guerra – durante y después ! Trabajo en Reconciliación, incluyendo comisiones locales de paz – antes y después ! Reconstrucción de la infraestructura física – después ! Mejoramiento o reconstrucción de las bases económicas o agro-económicas – antes y después ! Desmovilización y reinserción a los combatientes – durante y después ! Integrar a las poblaciones desplazadas y a los refugiados – durante y después ! Educación para la paz a los niños/as y jóvenes – antes, durante y después ! Ayuda Humanitaria de Emergencia – durante e inmediatamente después ! Apoyo o promoción de redes de trabajo conjuntas con organizaciones locales de paz – antes, durante y después ! Diálogo inter-religioso e inter-étnico – antes, durante y despuésUna manera alternativa de identificar los roles de Construcción de Paz es utilizando el triángulo deliderazgo de Construcción de Paz en vez de las etapas del conflicto, como una guía inicial de organi-zación del trabajo. Los cuadros abajo identifican algunos posibles roles de Construcción de Paz enlos diferentes niveles de intervención así como cuándo pueden ser utilizados. Estos roles son pareci-dos a los identificados en Trabajar para la Reconciliación (pág.7) pero también incluyen sugerenciasde tiempo.Ejercicio opcional: 4.1 Construcción de Paz ¿Dónde y Cuándo? Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 91
    • Actividades en Construcción de Paz a Nivel Medio ! Dirigir talleres sobre Resolución de Conflictos y Resolución de Problemas – antes, du- rante y después del conflicto violento ! Trabajo en Reconciliación, incluyendo comisiones de paz – antes, durante y después ! Actuar como intermediario entre las partes – antes y durante ! Trabajo en comunicaciones alternativas y en medios masivos – antes, durante y des- pués ! Apoyo a las redes de trabajo de gente interesada en la paz – antes, durante y después ! Promoción del diálogo inter-religioso e inter-étnico – antes, durante y después ! Capacitación en Resolución de Conflictos y reducción de los prejuicios – antes, durante y después Actividades en Construcción de Paz en el Nivel Alto ! Desempeñarse como intermediarios entre las partes – antes y durante el conflicto violento ! Incidencia política internacional en situaciones de conflicto violento, para el cese al fuego, el mantenimiento de la paz u otras medidas políticas – antes, durante y después ! Aportar contenidos para iniciar negociaciones de alto nivel – antes, durante y después ! Diálogo inter-religioso e inter-étnico – antes, durante y después Cinco Principios Operativos para la Construcción de Paz El marco conceptual para la Construcción de Paz en este Manual fue construido sobre cinco princi- pios básicos adaptados del importante trabajo de Lederach (1997). Estos principios brindan una guía útil para el diseño y la asesoría de intervenciones específicas en Construcción de Paz y son usados en el Módulo 6. Los principios estipulan que la Construcción de Paz necesita: (1) ser globalizante, (2) fortalecer las relaciones interdependientes, (3) ser sostenible, (4) tener un enfoque estratégico y (5) construir una infraestructura para la paz. Estos principios se basan en las dos suposiciones identifica- das al inicio del Manual, de que las relaciones sanas y los procesos participativos son centrales en la Construcción de Paz. Notas del Facilitador: Estos cinco principios son presentados como sugerencias para que las organi- zaciones Caritas los utilicen como fundamentos básicos para la programación. De todas formas, las organizaciones pueden solucionar sus necesidades añadiendo o cambiando los principios para ajus- tarse mejor al trabajo de su organización. Por ejemplo, Catholic Relief Services tomó los cinco prin- cipios y desarrolló 10 por su cuenta que son más específicos para la programación en CRS (disponi- ble en la pagina web de CRS, incluida en el Anexo A). 1) Globalizante Ser globalizante significa que necesitamos ver la totalidad del panorama, para poder efectuar un cambio desde adentro. La paz duradera se logra abordando las fuentes múltiples del conflicto en los diversos niveles de la sociedad: las organizaciones de base, los niveles de liderazgo medio y alto. Esto nos sugiere que necesitamos desarrollar unos lentes especiales para identificar las necesidades de quienes trabajan con nosotros, una visión de para qué estamos trabajando, unas acciones que nos pueden llevar a ello y un diseño o un plan que podamos utilizar como guía para poder alcanzar este propósito. Para hacer todo esto, debemos poder salir del remolino del trabajo cotidiano y las crisis que nos rodean, y dirigir nuestras acciones y los eventos diarios con una visión y unos objetivos suficientemente amplios; esto requiere un análisis concienzudo del contexto, para la Construcción de Paz.92 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Necesitamos ser como los astronautas mencionados al inicio deeste Módulo, quienes ven la interconexión total con su “concien-cia global instantánea” cuando entran al espacio. Sin embargo,necesitamos ver la interconexión total sobre cómo están vincula-das nuestras actividades en Construcción de Paz, con una visiónamplia a largo plazo de una paz justa. O, como la mujer en laparábola de “El Niño y el Jardín” (ver abajo en el Ejercicio 4.2),necesitamos tener una visión para el futuro y entender que mien-tras necesitamos comer hoy, lo que plantemos ahora nos será útilo lo será para nuestras familias y nuestra comunidad en los añosvenideros.2) InterdependienteLa Construcción de Paz involucra un sistema de personas, roles y actividades interconectados. Lainterdependencia tiene que ver con la conexión entre lo que hacemos y la manera como lo hacemos.Ninguna persona, actividad, o nivel de la sociedad es capaz de diseñar y transmitir la paz por sí solo.Todo está vinculado, todo se afecta mutuamente. Con personas en el núcleo de la Construcción dePaz, nuestras actividades están íntimamente conectadas a la naturaleza y a la calidad de nuestrasrelaciones sociales. La Construcción de Paz apoya y fortalece las relaciones interdependientesnecesarias para continuar y sostener los cambios deseados, lo cual necesariamente implica procesosque forjen relaciones entre las personas que no piensan igual, pero que sin embargo soninterdependientes.La interdependencia de las personas y las actividades en Cons-trucción de Paz es como la red de una araña. Cada hebra es impor-tante, pero se necesitan muchas hebras para completar la red. Deigual manera, muchas actividades en Construcción de Paz debenunirse para alcanzar juntos la paz. Las hebras de la red necesitanser lo suficientemente fuertes y pegajosas como para mantenertoda la red, aún cuando sea oprimida o forzada. Como los hilos dela red, las relaciones en Construcción de Paz deben ser lo sufi-cientemente fuertes y duraderas, como para sostenerse aún cuan-do sean oprimidas o forzadas.La interdependencia también está ilustrada en la parábola de “El Niño y el Jardín.” La madre sensataentiende que ella y su hijo viven en una comunidad y que esas relaciones son importantes y seguiránsiendo importantes para sus hijos y nietos. De manera que la mujer planta mangos para alimentar nosolo a su hijo y a sus descendientes, sino para el pueblo también. Sus vidas y su bienestar estánentrelazados, son interdependientes.3) SostenibleConstruir la paz es un proyecto a largo plazo. Los conflictos violentos tienen lugar a través de gene-raciones y no podemos esperar a que la Construcción de Paz tome menos tiempo. Para que la Cons-trucción de Paz sea sostenible por generaciones, necesitamos poner atención hacia dónde nos estánllevando nuestras actividades y nuestras energías. Mientras que la mirada globalizante requiere quepensemos más allá de lo inmediato y planteemos respuestas efectivas a los asuntos y las crisis paralograr una visión a largo plazo, la sostenibilidad requiere que pensemos en lo necesario para crear unacapacidad continua y procesual para responder y transformar los ciclos recurrentes del conflicto y delas crisis. Como el desarrollo sostenible, la Construcción de Paz sostenible busca descubrir y fortale- Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 93
    • cer los recursos arraigados en el contexto local del conflicto prolongado (discutido con más detalle en la sección de Capacidades Locales para la Paz). La Construcción de Paz sostenible es como el jardín que la mujer prudente plantó en la parábola “El Niño y el Jardín” (Ejercicio 4.2). Ella compra y planta lo suficiente para brindar a su hijo comida por toda la vida. Un jardín grande y cuidado y que no utiliza los nutrientes del suelo en exceso, crea una fuente de alimento sostenible para los niños, los nietos y los bisnie- tos. De igual modo, las actividades en Construcción de Paz necesi- tan ser conformadas para que puedan ser sostenibles a través de las diferentes etapas en la vida de las personas. Deben ser actividades que crezcan naturalmente del suelo y mientras necesiten ser cuida- das, si no son explotadas o sobre-utilizadas, seguirán produciendo por generaciones. 4) Estratégico La Construcción de Paz necesita incluir una asesoría y una visión globalizantes, pero también requiere tener acciones programáticas específicas, elegidas estratégicamente para hacer algunas cosas muy bien, como el Arzobispo Oscar Romero lo declaró hermosamente en el poema incluido en la Sección I de este Manual. Ser estratégico significa aprender a responder proactivamente a situaciones sociales emergentes y dinámicas y dar respuesta a las necesidades y las preocupaciones inmediatas, mientras que al mismo tiempo se fortalece un proceso de cambio a largo plazo. Por consiguiente, al diseñar y valorar las acciones en Construcción de Paz, debemos conocer las necesidades inmediatas y el trabajo hacia la visión deseada de cambio. Evaluando estratégicamente las actividades en las que trabajamos, incluyendo lo que hacemos, dónde nos comprometemos y cómo enfocamos nuestras actividades, nuestro trabajo en Construcción de Paz responderá a una crisis pero no será manejada por ella (estos conceptos de la programación estratégica son tratados más a fondo en el Módulo 6). Ser estratégico en la programación en Construcción de Paz es como utilizar un embudo para introducir combustible en un tanque vacío. Una vez que el tubo está instalado en el tanque, se necesita única- mente suficiente succión para hacer que el combustible se eleve hasta el punto más alto. Si hay demasiada succión se llena la boca de combustible; si es muy poca éste no va a ningún lado. Pero una vez que se hace que el líquido pase el punto más alto en el tubo, fluye por sí mismo en el tanque vacío y no necesita hacer más trabajo. Para ser estratégico en Construcción de Paz, necesitamos enfocar nuestras energías en hacer que las actividades y los programas funcionen, para que una vez funcionen, si son sostenibles, continúen su camino. La madre, en la parábola de “El Niño y el Jardín” (Ejercicio 4.2) brinda otra analogía para tomar decisiones estratégicas. Ella elige invertir en cosechas particulares –frijoles, mangos y caobo– que solucionarán las necesidades específicas de su niño o su comunidad y seguirán produciendo después que ella se vaya y es la mejor utilidad que pudo darle a su dinero. Cada una de estas decisiones es estratégica. 5) Infraestructura Se necesita una infraestructura que brinde los espacios sociales, los mecanismos logísticos y las instituciones necesarias para apoyar el proceso de cambio y una visión de paz a largo plazo. La infraestructura suministra el soporte básico que le permite a las personas y a los procesos de Cons-94 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • trucción de Paz sobrevivir a alguna crisis inmediata, mientras que se persigue pacientemente el cam-bio deseado a largo plazo. Una infraestructura en Construcción de Paz está fundamentada en laspersonas, en sus relaciones y en los espacios sociales que crean, necesarios para la Reconciliación yla transformación del conflicto.Una casa necesita cimientos firmes para que no sesacuda o se mueva. En Construcción de Paz nece-sitamos ser como la persona que en la Parábola dela Casa y la Inundación (Lucas 6:48-49), excavaprofundamente en la roca para colocar una basesólida a su casa. Los cimientos firmes significanque la casa no fue arrasada cuando vino la inunda-ción; la persona imprudente construyó sin cimien-tos y perdió todo en la inundación. Una infraes-tructura en Construcción de Paz es como los ci-mientos o los pilares que sostienen una casa. En Construcción de Paz los cimientos son las personas,sus relaciones y los espacios sociales que necesitan para soportar el proceso de transformar la frag-mentación social y la violencia en pro del respeto, la interdependencia, el compromiso y la responsa-bilidad de construir la paz.De vuelta a la parábola de “El Niño y el Jardín,” la madre, el niño y los miembros de la comunidadque cuidaron el jardín, lo regaron y recogieron la cosecha, son quienes conforman la infraestructura.La familia y la comunidad brindan el espacio y los mecanismos para que crezcan los frijoles, losmangos y el caobo y éstos sean compartidos.Notas del Facilitador: Al final de este Módulo hay un folleto con los Cinco Principios Operativospara la Construcción de Paz. Estos principios básicos se retoman de nuevo en el Módulo 6 para elanálisis, diseño y evaluación de un programa de Construcción de Paz. Los Ejercicios 4.1 y 4.3 de eseMódulo están diseñados para comenzar a poner en acción estos principios y marcos conceptuales,particularmente a través de la vinculación entre la acción a corto plazo y la programación con unavisión de Construcción de Paz a largo plazo. El Módulo 6 suministra más oportunidades para utilizarlos marcos conceptuales y sugiere cómo pueden ser usados los principios operativos en el diseño deprogramas o para la evaluación del programa.Pregunta para Reflexionar: ¿Estos principios recogen para usted todos los elementos importantesde la Construcción de Paz?El Ejercicio sugerido es: 4.2 Parábola – El Niño y el JardínUn Marco Conceptual Integrado para la Construcción de PazPara aclarar cómo pueden ser puestos en acción los cinco principios en Construcción de Paz, es útilun marco conceptual integrado, que una las dos dimensiones de la programación: que se enfoque en(1) el nivel de respuesta programada y (2) la estructura temporal de las actividades. Analizando estasdos dimensiones, podemos identificar la manera de ser globalizantes, reforzar las interdependencias,ser estratégicos y sostenibles en nuestros esfuerzos e identificar dónde debe ser reforzada la infraes-tructura.Notas del Facilitador: El marco conceptual integrado para la Construcción de Paz es complejo yrequiere una cantidad considerable de tiempo para ser explicado. Si se da una introducción a la Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 95
    • capacitación sobre Construcción de Paz, se puede omitir este marco conceptual. Si se desarrolla una capacitación más detallada y avanzada, se debe incluirlo. El Folleto “Marco Conceptual Integrado para la Construcción de Paz” (Folleto 4.5), debe ser distribuido, o utilizado de referencia como ayuda visual para explicar los conceptos. Además, es más fácil abordar este análisis usando un estudio de caso o un ejemplo de una situación real de uno de los miembros del grupo. Nivel de respuesta se refiere al grado o la profundidad de un conflicto en particular en el cual nos enfocamos y a los problemas que causa dicho conflicto. En términos generales, hay cuatro niveles o grados de profundidad de los temas (Dugan, 1996): (1) El tema que enciende el fuego inicial del conflicto; (2) Las relaciones que rodean el tema, (3) El subsistema y los temas estructurales locales de injusticia; o (4) El sistema y los grandes temas estructurales de injusticia. Podemos ver estos niveles de respuesta como una serie de óvalos anidados (como se ilustra en la Figura 4.2): El óvalo más pequeño representa el nivel del tema, o el problema. El tema se une a un óvalo más grande de relacio- nes, que conforman la estructura de nuestras experiencias diarias; cuando un tema surge, está conec- tado con personas y relaciones. Éstas, de cualquier manera, están encajadas dentro de las institucio- nes u organizaciones locales, las cuales podríamos llamar sub-sistemas, y dentro de instituciones más grandes como nuestros sistemas políticos. Por ejemplo, en un proyecto agrícola de Caritas en un país que se recupera de una guerra civil, un conflicto surge entre una mujer miembro de una cooperativa agrícola y el contador –hombre-, acerca de la manera en la que hacen negocios. El asunto de cómo hacen los negocios está inmerso dentro de las relaciones entre ellos mismos, sus familias, la cooperativa, la comunidad en general y en la rela- ción con el equipo de programa de Caritas. Fundamentalmente, las relaciones entre los dos son el tema sistemático de las relaciones de género en su sociedad, la cual en este caso involucró histórica- mente a los hombres y no a las mujeres, en la toma de decisiones económicas y políticas, aunque durante la guerra reciente sucedió lo opuesto. El elemento de género es una parte del sub-sistema local, así como el sistema más amplio del cual el conflicto sobre cómo hacer negocios es solo una parte. Las actividades en Construcción de Paz pueden enfocarse aquí a resolver el nivel superficial del conflicto entre la campesina y el contador; se puede concentrar en tratar este tema con el resto de miembros de la cooperativa y con cada miembro de la familia que se haya involucrado en el conflicto, o se puede enfocar en el sistema y examinar los temas de justicia alrededor del género en la comuni- dad o en la región. Figura 4.2 – Nivel de Respuesta Tema Relación Subsistema Sistema Para que la Construcción de Paz sea globalizante, se necesita dirigir la mirada hacia la manera como se afecta cada uno de estos niveles de respuesta: el tema, las relaciones, el sub-sistema y el sistema. Para que la Construcción de Paz sea estratégica, se puede enfocar en un nivel particular de profundi- dad del tema y tratar de maximizar el cambio en ese nivel, mientras se intenta realizar el cambio a otros niveles.96 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • El marco temporal de las actividades puede ser a corto, mediano, o largo plazo. Dados los efectos delcorto plazo sobre el largo plazo, podemos pensar en estos periodos de intervención como óvalosanidados de manera similar a los que se utilizaron anteriormente (ver Figura 4.3). Este modelo comienzacon una crisis del conflicto, similar a la etapa dos en el modelo “El Conflicto es como el Fuego”,usado antes para identificar las posibles actividades en Construcción de Paz. Las actividades quesuceden antes del evento crítico, o chispa, son consideradas como prevención del conflicto violento ytambién son parte del rango amplio de actividades en Construcción de Paz, aunque no sean totalmentedirigidas por este modelo.La primera respuesta posible a una crisis consiste en dirigirse a sus efectos inmediatos. Cuandohacemos una valoración de las acciones en Construcción de Paz, nos enfocamos en cómo manejar lascrisis y su impacto en las personas (el pequeño óvalo en la Figura 4.3). Para que la Construcción dePaz sea globalizante y sostenible, necesitamos analizar el contexto e identificar una visión para elfuturo y un proceso de cambio duradero. Esto requiere un marco de tiempo a largo plazo para laprogramación en Construcción de Paz (el gran óvalo en la Figura 4.3) y un mapa de cómo podemosllegar hasta allí, o un diseño de cómo lograremos este cambio social (el segundo óvalo más grande enla Figura 4.3), lo cual ocurre de mediano a largo plazo. De todas maneras, antes de que cambiemoslos sistemas sociales y después de que respondamos a la crisis inmediata, necesitamos desarrollar lacapacidad y prepararnos para una Construcción de Paz a largo plazo (el segundo óvalo más pequeñoen la Figura 4.3). Durante este marco temporal podemos preparar y capacitar personas sobre formasalternativas de abordar el conflicto y los temas de justicia.Figura 4.3 – Marco Temporal de la Actividad Intervención en Preparación y Diseño de Futuro Tiempo de Crisis Capacitación Cambio Social DeseadoTomar estos dos óvalos juntos nos ayudará a explorar más allá e identificar cuáles tipos de activida-des en Construcción de Paz son apropiados en determinado momento y cómo podemos poner enpráctica los cinco principios en Construcción de Paz (globalizante, interdependiente, estratégico,sostenible, e infraestructura). Responder a la crisis inmediata a corto plazo generalmente requiereactividades de respuesta de emergencia (izquierda abajo en la Figura 4.4). Para alcanzar una Cons-trucción de Paz sostenible y globalizante, se requiere un diagnóstico inicial del contexto (ver Módu-los 3 y 4), la cual puede ser dirigida inmediatamente para informar la respuesta a la crisis (ver discu-sión de las capacidades locales por la paz en el Módulo 6) y actividades a largo plazo en Construcciónde Paz. Uno de los grandes retos para la Construcción de Paz en el trabajo de desarrollo es respondera la crisis inmediata al mismo tiempo que se analiza la manera de construir una paz a largo plazo. Estereto es presentado en su totalidad en el Ejercicio 4.3 y reutilizado en el Módulo 6 “Habilidades parael Constructor de Paz –Análisis, Diseño y Evaluación del Programa.” Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 97
    • Figura 4.4 – Marco conceptual Integrado para la Construcción de Paz Sistema Análisis de Visión a Largo Contexto y Plazo y Construcción de Paz Cambio Social Nivel de Respuesta Subsistema Transformación y reconciliación Crisis y Prevención y Relación emergencia desarrollo Tema Prevención Intervención en Preparación y Diseño de Futuro Tiempo de Crisis Capacitación Cambio Social Deseado Marco de tiempo de actividades (Fuente: Adaptado de Lederach, 1997) Notas del Facilitador: El estudio de caso “Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz” del Ejercicio 4.3 puede servir como un caso preliminar útil para desarrollar una respuesta en Construcción de Paz, basada en el marco conceptual identificado previamente. Los estudios de caso de regiones específicas en el Anexo B pueden ser utilizados aquí también. Si se utilizan estudios de caso o escenarios del Anexo B, se necesitará adaptar las preguntas del informe para ajustarse al caso particular o al escenario que se utilice. Se sugiere como opción el Ejercicio: 4.3 Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz98 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 4.1: Construcción de Paz: Dónde y Cuándo?Objetivo: Aplicar los conceptos teóricos en un conflicto real para los participantes.Tiempo: 45 minutos – 1.5 horasMateriales: Folleto, esferos, papel grande (papel periódico), marcadores, cinta adhesivaProcedimiento:1) Circule el folleto entre los participantes.2) Pida a los participantes que identifiquen los actores y la etapa del conflicto en la región en la que trabajan y los posibles roles para los Constructores de Paz. Deles tiempo para que piensen acerca de los actores y el conflicto.3) Haga que los participantes se dividan en grupos pequeños, ojalá con personas que están enfocadas en la misma región o en una similar, para analizar las partes involucradas, las etapas del conflicto y los posibles roles para los Constructores de Paz.4) Pida que se vuelva a reunir el grupo en plenaria, para identificar colectivamente los distintos roles posibles en la Construcción de Paz.Discusión: La discusión de los roles en Construcción de Paz puede utilizar como guía el triángulo,las etapas del conflicto, o los dos. Si se están utilizando ambos a la vez, ponga cada nivel de intervenciónen un papel por separado en el tablero o papelógrafo, y divida la página en las etapas del conflicto,haciendo una trama similar a la que está a continuación: Etapa del Conflicto Tipo de actores “Fuego” Organizaciones de Base Nivel Medio Nivel Alto Recolección / Potencial Comienza a arder / La Confrontación Hoguera / Crisis Cenizas / Potencial Fin / RegeneraciónDurante la discusión, aclare algunas de las similitudes de los roles a través de las etapas del conflictoy algunas de las diferencias.Notas del Facilitador: La lista de roles en Construcción de Paz que los participantes identifiquenpuede ser utilizada después en el Módulo 6, como punto de referencia cuando se haga el análisis,diseño y evaluación del programa sobre Construcción de Paz. Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 99
    • Ejercicio 4.2: Parábola – El Niño y el Jardín Objetivo: Aclarar cómo pueden trabajar de manera conjunta la planeación a corto y a largo plazo. Materiales: Folleto “Parábola del Niño y el Jardín” Tiempo: 20 – 45 minutos Procedimiento: 1) Pida a alguien en el grupo que lea en voz alta la parábola. 2) Una vez leída, comience una breve discusión Discusión: Algunas preguntas para los participantes en respuesta a la parábola son: ! ¿Usted qué resaltaría de esta parábola? ! ¿Qué clase de lugar quiere usted que hereden sus hijos y sus nietos? ¿Sus acciones se encaminan hacia esa visión? ! ¿Cuál de las sabias adquisiciones de la madre piensa usted que es su programación en Construcción de Paz? ¿Pan? ¿Frijoles? ¿Árboles de mango? ¿Árboles de caobo? ! ¿La parábola ilustra los cinco principios en Construcción de Paz: ¿La madre es globalizante? ¿Sus esfuerzos son interdependientes? ¿Sus acciones son sostenibles? ¿Y estratégicas? ¿Ella construye o asume que hay una infraestructura para sus acciones? Notas del Facilitador: Esta parábola puede ser usada para ilustrar los cinco principios en Construc- ción de Paz. Puede ser leída antes o después de que los principios sean identificados y discutidos. Ejercicio 4.3: Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz Objetivo: Identificar la programación de ideas en Construcción de Paz a corto y largo plazo. Materiales: Folleto 4.6 “Estudio de caso: Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz”, o usar un caso del Anexo B (“Contexto y Programación de Estudio de Caso” sería el más apropiado). Tiempo: 1 – 1.5 horas Procedimiento: 1) Pida a los participantes que lean el estudio de caso (del folleto o del Anexo B). 2) Solicite a los participantes que discutan en grupos pequeños qué estrategias a corto y a largo plazo utilizarían en la situación planteada. 3) Reúna a los grupos, pida que hagan un informe para la plenaria y abra una discusión (variaciones para informar al grupo, en la Sección III, 3.4 “Habilidades en Facilitación y Capacitación”). Discusión: Algunos puntos sugeridos, que pueden ayudar a enfocar la discusión en Construcción de Paz: ! En momentos de crisis, ¿Qué podemos hacer que sirva a mediano y largo plazo? ! ¿Cómo es un proceso centrado en las relaciones? ! ¿Cómo nos comprometemos en una evaluación globalizante? ! ¿Cuáles son las interdependencias sobre las cuales esperamos construir? ! ¿Cómo sería un proceso estratégico? ! ¿Qué tipo de infraestructura necesitaríamos para apoyar nuestras actividades? ! ¿Cómo podemos hacer para que la Construcción de Paz sea sostenible? ! ¿Qué temas de género necesitamos considerar? ! ¿Cuáles son las posibles actividades que prevendrán la violencia futura?100 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " CONSTRUCCIÓN DE Folleto 4.1 PAZ: DÓNDE?Identificar los distintos actores que participan en los diferentes niveles de su conflicto, la etapa delmismo y los posibles roles para los Constructores de Paz.Conflicto: _______________________________ Tipos de Actividades en Actores Construcción de Paz Liderazgo de Alto Nivel Nivel Alto Líderes de Medio Rango Nivel Medio Líderes de Nivel Local Organizaciones de Base Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 101
    • " CONSTRUCCIÓN DE Folleto 4.2 LA PAZ, ¿CUÁNDO? Conflicto: _________________________________ Identificar la etapa “Fuego” del conflicto y las Posibles Actividades en Construcción de Paz Etapa 1: Recolección de Materiales para el Fuego / Conflicto Po- tencial Etapa 2: El Fuego Comienza a Arder / La Confrontación Etapa 3: La Hoguera / La Crisis Etapa 4: Las Cenizas / Potencial para un Conflicto Posterior Etapa 5: Fuego Extinguido / Regeneración102 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " CINCOLA CONSTRUCCIÓN DE PAZ Folleto 4.3 PRINCIPIOS OPERATIVOS PARAGlobalizanteSer globalizante significa que necesitamos poder ver la perspectivatotal para efectuar el cambio dentro de ella. La paz duradera llegacuando se dirigen las múltiples fuentes del conflicto en los múlti-ples niveles de la sociedad. Esto sugiere que necesitamos desarro-llar unos lentes para identificar las necesidades de las personas conlas cuales trabajamos, una visión de hacia dónde estamos trabajan-do, las acciones que nos pueden llevar allí y un diseño o un plan que podemos utilizar como guía.Para hacer esto, debemos ser capaces de hacer un alto en el camino frente al remolino de la crisis deldía-a-día que nos rodea y situar nuestras acciones y los eventos diarios dentro de una visión y unpropósito más amplio.InterdependienteLa Construcción de Paz incluye un sistema de personas, roles y ac-tividades interconectados. Ninguna persona, actividad, o nivel de lasociedad es capaz de diseñar y alcanzar la paz por sí solo. Todas lascosas están vinculadas y se afectan mutuamente unas a otras. Conlas personas en el centro, la Construcción de Paz está íntimamenteconectada a la naturaleza y a la calidad de las relaciones. La Cons-trucción de Paz edifica y apoya las relaciones interdependientes ne-cesarias para alcanzar y sostener los cambios deseados. Más específicamente, esto significa que de-bemos desarrollar procesos que forjen relaciones entre personas que no piensan de igual manera.SostenibleConstruir paz es un prospecto a largo plazo. Los conflictos violen-tos ocurren a lo largo de generaciones y no podemos esperar a que laConstrucción de Paz tome menos tiempo. Para que ésta sea sosteni-ble, necesitamos poner atención hacia dónde nos dirigen nuestrasactividades y nuestras energías. En lugar de pensar solamente en loinmediato y en lo que viene con respuestas efectivas a los temas y alas crisis, la sostenibilidad requiere que pensemos en aquello quecrea una capacidad permanente que, a la vez, responde y transformalos ciclos recurrentes de conflicto y de crisis. Como el desarrollo sostenible, la Construcción de Pazsostenible busca descubrir y fortalecer los recursos arraigados en elcontexto del conflicto.EstratégicoMientras que la Construcción de Paz necesita tener una visiónglobalizante, las acciones programáticas específicas también nece-sitan ser estratégicas. Esto significa aprendizaje para responderproactivamente a las situaciones sociales emergentes y a sus diná- Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 103
    • micas y responder a las necesidades y las preocupaciones inmediatas, al mismo tiempo que se refuerza un proceso de cambio más amplio y a largo plazo. Diseñar y evaluar las acciones en Construcción de Paz requiere vincular las necesidades inmediatas y la visión deseada de cambio. Para tener respuestas a las crisis pero no dejarse arrastrar por ellas, es necesario que evaluemos estratégicamente las activi- dades en las cuales estamos trabajando, incluyendo el Qué, el Dónde y el Cómo de nuestras activida- des. Infraestructura Se necesita una infraestructura para brindar los espacios so- ciales, los mecanismos logísticos y las instituciones necesa- rias para apoyar el proceso de cambio y una visión de paz a largo plazo. Una infraestructura en Construcción de Paz es como los cimientos y los pilares que sostienen una casa. Acá, los cimientos son las personas, sus relaciones y los espacios sociales que se necesitan para apoyar el proceso de transfor- mación de las divisiones y la violencia, para que se incrementen el respeto y la interdependencia, y un mayor compromiso en la responsabilidad para construir la paz. La infraestructura brinda el soporte básico que le permite a las personas y a los procesos de Construcción de Paz sostenerse en medio de las crisis inmediatas, al mismo tiempo que se continúa pacientemente el cambio lento y deseado a largo plazo, dentro de un contexto de relaciones. (Adaptado de Lederach, 1997)104 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " PARÁBOLA - EL NIÑO Y Folleto 4.4 EL JARDÍNUna mujer tenía un hijo que estaba muy hambriento y lloraba por falta de comida. La mujer tomó losrestos del dinero que tenía y fue al mercado. Compró pan y lo llevó a casa para alimentar a su hijo esanoche.De todas formas, la madre era prudente y no utilizó todo el dinero para el pan. Tomó algo del dineroy compró frijoles para sembrar. Se fue a casa, aró el terreno y plantó los frijoles. Sabía que esa plantano aliviaría el hambre de su hijo ese día, pero también sabía que, con el cuidado apropiado, lassemillas de fríjol comenzarían a mostrar sus frutos en pocas semanas y los frijoles que cosecharaalimentarían a su hijo por muchos meses.Realmente la madre era prudente y dejó suficiente dinero para comprar un mango. Dio la pulpa a suhijo y cuidadosamente plantó la semilla. Al paso de los meses, ella cuidó la semilla con cuidado,aunque sabía que su hijo crecería antes de que el árbol produjese el primer mango. Como sea, sabíaque una vez que el árbol de mango creciera y madurase, ella alimentaría no solamente a sus nietos,sino que también lo haría con los niños de toda la aldea.Entonces, esta mujer prudente tomó su última moneda y fue al vivero, en donde compró una pequeñaplanta de caobo. Llevó la planta a casa y la plantó con cuidado en una esquina de su terreno. Puntual-mente regaba la pequeña planta y la protegía de las cabras y otros posibles daños y enseñó a su hijo ahacer lo mismo. Sabía que cuidaría del árbol de caobo del principio al fin de sus días y que su hijoharía lo mismo, sin conseguir un beneficio de eso. Pero ella también sabía que por esa época susbisnietos habrían nacido, ellos jugarían bajo la sombra del árbol de caobo y sus tataranietos podríanutilizar ese árbol y construir una casa fuerte y firme que duraría varias generaciones más.(Fuente: Ayindo et al., 2001, pág. 83) Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 105
    • " UN MARCO CONCEPTUAL DE PAZ Folleto 4.5 INTEGRADO PARA LA CONSTRUCCIÓN Un Marco Conceptual Integrado para la Construcción de Paz Sistema Análisis de Visión a Largo Contexto y Plazo y Construcción de Paz Cambio Social Nivel de Respuesta Subsistema Transformación y reconciliación Crisis y Prevención y Relación emergencia desarrollo Tema Prevención Intervención en Preparación y Diseño de Futuro Tiempo de Crisis Capacitación Cambio Social Deseado Marco de tiempo de actividades (Fuente: Adaptado de Lederach, 1997)106 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " ESTUDIO DE CASO: RESPUESTA DE FOLLETO 4.6 EMERGENCIA Y CONSTRUCCIÓN DE PAZUsted está trabajando en un país que se ha enfrascado en un conflicto interno de larga duración. Lasraíces del conflicto están en las exigencias de varias partes con respecto al desarrollo socio-económi-co y político, después de la independencia. El conflicto tiene vertientes religiosas, de identidad, polí-ticas y militares, así como económicas. Años de corrupción, mal manejo y políticas diseñadas paraexcluir a ciertos grupos, han dejado a la gran mayoría de las personas con la sensación de que tienenpocas opciones para un cambio pacífico.La lucha armada ha ocurrido entre el gobierno y las fuerzas de oposición. Las rivalidades armadasentre los grupos de oposición también han crecido. Las líneas de autoridad se han vuelto difusas. Lahabilidad del gobierno para satisfacer las necesidades de los ciudadanos ha disminuido.La semana pasada varias aldeas rurales fueron atacadas por uno de los grupos de oposición. Dichosataques dejaron 50 aldeanos muertos y más de 200 heridos. Los aldeanos pertenecen en su mayoría aun grupo étnico minoritario que actualmente apoya al gobierno. Temiendo más violencia, miles dealdeanos se han trasladado a campos de refugiados en la capital del país. Los campos de refugiadosestán rebosados y hay temor de que los rebeldes avancen hacia la capital y se infiltren en uno de loscampos. Hay un déficit severo de alimentos y materiales de saneamiento dentro de esos campos.Ahora hay una atención considerable de los medios de comunicación hacia el país, la mayoría deellos concentrados en las migraciones masivas y en los campos de refugiados. Esa atención ha gene-rado el interés de gobiernos y agencias donantes, que están dispuestos financiar a las ONG en susesfuerzos de intervención. La disponibilidad fácil de fondos ha llevado a la llegada de muchas agen-cias internacionales de cooperación. Las ONG que operan en el área han conformado una FuerzaHumanitaria Conjunta, para tratar de coordinar esfuerzos.A pesar de la evidencia de que las fuerzas de oposición no están desplegando más acciones ofensivas,comenzaron a circular rumores de que ellos están listos para avanzar hacia un pueblo medianamentegrande a las afueras de la capital. También se escucha que una operación militar internacional podríaser creada para separar a los grupos combatientes y brindar la muy necesitada asistencia humanitaria.La población civil en general sigue con la carencia de alimentos y servicios básicos. La inestabilidadestá creciendo.Tarea del grupo:Todos en su grupo son miembros de la Fuerza Humanitaria Conjunta. Han sido reunidos para atenderconjuntamente la situación de los refugiados, desarrollar una serie de opciones políticas y un plan deacción dirigido a abordar la situación de esos refugiados a corto plazo y el impacto a largo plazo delconflicto degradado. Estén preparados para presentar sus conclusiones.(Fuente: CRS Respuesta de Emergencia, adaptado de un estudio de caso del Instituto de Paz de losEstados Unidos) Conceptos para la Construcción de Paz - Principios y Marcos Conceptuales 107
    • MÓDULO 5: HABILIDADES PARA EL CONSTRUCTOR DE PAZ - COMUNI- CACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS. Lectura sugerida: Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas, 3.3 (pags. 78-84) Conceptos Básicos y Contenido La Percepción La Comunicación Conflicto y Cultura Habilidades en el Manejo de Conflictos Estilos de Manejo de Conflictos Solución de Problemas Negociación Mediación Habilidades Comunicativas de la Tercera Parte Ejercicios 5.1 Mujer Anciana/ Mujer Joven 5.2 Posiciones Fijas. 5.3 El Obstructor 5.4 Historias Tergiversadas 5.5 Informe de Robo 5.6 Juego del Papel Plegado 5.7 Inventario Personal de los Estilos de Conflicto 5.8 Estilos de Conflicto Animal 5.9 Sillas 5.10 Nueve Puntos 5.11 Resolución Creativa de Problemas 5.12 Juego de Roles en Negociación 5.13 Juego de Roles en Mediación 5.14 Modelos de Mediación Folletos 5.1 Ilusiones Ópticas (Mujer Anciana/ Mujer Joven y Caras/ Copa) 5.2 Informe de Robo 5.3 ¿Cómo Reacciono al Conflicto? 5.4 Estilos de Conflicto 5.5 Estilos de Conflicto y Grados de Preocupación por las Relaciones y los Temas 5.6 Estilos de Conflicto Animal 5.7 Nueve Puntos 5.8 Resolución Creativa de Problemas 5.9 Principios Básicos de Negociación 5.10 Juego de Roles en Negociación: Roles para A. Smith 5.11 Juego de Roles en Negociación: Roles para P. Patel 5.12 El Proceso de Mediación 5.13 Habilidades Comunicativas de la Tercera Parte 5.14 Juego de Roles en Mediación: Rol para el Miembro del Equipo de Caritas 5.15 Juego de Roles en Mediación: Rol para el Director de una Co-parte 5.16 Juego de Roles en Mediación: Rol para el Mediador 5.17 Estudio de Caso: Respuesta Inmediata en Wajir108 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Información GeneralEste Módulo hace una introducción muy breve al manejo de la comunicación y el conflicto. Lassecciones del Módulo abarcan las habilidades en percepción y comunicación y las habilidades en elmanejo de conflictos. Esta última sección de habilidades en el manejo de conflictos suministra unaherramienta que valora las formas individuales de tratamiento de conflictos (estilos de manejo deconflictos); una introducción a los roles de las terceras partes en el conflicto y la Construcción de Pazy una presentación inicial de la solución de problemas, las habilidades en negociación y en el procesode mediación. Tiempo Mínimo de Capacitación: 4 horas (incluidos el contenido y los Ejercicios para la percepción y la comunicación) Tiempo Máximo de Capacitación: 2 días (incluidos el contenido completo y Ejercicios seleccionados)Este Módulo comienza con las percepciones, porque éstas son esenciales en la manera como noscomunicamos y como vemos y actuamos en el conflicto. Luego, se presenta un enfoque sobre lacomunicación, un tema básico para la Construcción de Paz, como componente de la programación enConstrucción de Paz y de igual manera como habilidad que debe tener todo constructor de paz. Seincluyen dos herramientas de evaluación útiles para ver el tratamiento que cada uno le da al conflicto.Finalmente, se presentan tres métodos básicos de tratamiento de conflictos a gran escala: la soluciónde problemas, la negociación y la mediación.Notas del Facilitador: El contenido en este Módulo debe ser presentado en charlas breves que durenentre 20 y 30 minutos. Los Facilitadores deben espaciar esas charlas con actividades y Ejercicios.PercepciónEn nuestras rutinas de cada día, interpretamos acontecimientos o conversaciones basados en expe-riencias pasadas, en nuestra idiosincrasia religiosa y cultural, e incluso en nuestra disposición deánimo. Nuestros sentidos de la vista, tacto, olfato, oído y gusto también influyen en nuestra interpre-tación. Lo que creemos que es verdad, es relativo dependiendo de quienes somos. En cualquier situa-ción existen múltiples interpretaciones. Nuestra percepción de situaciones, información, personas, orelaciones influye en la forma en que nos comunicamos, en cómo vemos y actuamos en el conflictoy en cómo definimos soluciones a los problemas.El conflicto y la comunicación están íntimamente ligados a las percepciones. La manera en quevemos el mundo depende del lugar desde donde lo vemos y esto a su vez está afectado por lascreencias que se han cultivado en nuestra cultura, nuestra religión, nuestra familia, nuestro estatus,nuestro género y nuestras experiencias personales. Los individuos que experimentan un mismo even-to y que vienen de un mismo entorno general, tendrán diferentes perspectivas de ese evento y defini-rán su propia «verdad» de diferentes maneras.Los primeros Ejercicios en esta sección y la Parábola del Elefante demuestran de qué manera lo quepercibimos como verdadero puede ser muy diferente, basados en la forma en la cual percibimos elobjeto o el panorama. Todos podemos ver un mismo cuadro o dibujo, como en el Ejercicio 5.1 (MujerAnciana / Mujer Joven) y ver cosas muy diferentes. Piense en un desacuerdo que haya tenido con unmiembro de su familia o con un amigo cercano que comparte las mismas creencias y valores. ¿Lapercepción jugó un rol en nuestro desacuerdo? ¿Alguna vez ha estado en una situación que le recuer-de la Parábola del Elefante?La Parábola del ElefanteUn grupo de individuos ciegos se acerca a un elefante. La primera persona le coge la pierna y declara:«un elefante es como un tronco de árbol; es grande, redondo y rudo.» El segundo se estrella con elestómago y dice, «Un árbol, de ninguna manera! Un elefante es como un muro: alto, sólido y am- Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 109
    • plio.» El tercero agarra la trompa y exclama: «El elefante es como una serpiente, largo y flexible.» La cuarta persona le encuentra la cola y replica: «No, el elefante es como una soga con un cepillo de alambre en el final!» La quinta persona ciega agarra las orejas y proclama: «El elefante se siente como una hoja de árbol de banana.» ¿Quién tiene la razón? Todos la tienen y todos se equivocan. La moraleja de esta parábola es que necesitamos ver simultáneamente la totalidad y ver las cosas desde la perspectiva de lo que los indi- viduos son capaces de ver y sentir. La Parábola del Elefante demuestra la importancia de la percepción y suministra una introducción muy útil a otros temas en este Módulo, que están afectados enormemente por la percepción. Notas del Facilitador: Si lo desea, puede leer la Parábola de nuevo antes de presentar el Ejercicio 5.2, «Posiciones fijas». Otra alternativa es escoger entre la lectura de la parábola y el Ejercicio. Las opciones de Ejercicios sugeridas son: 5.1 Mujer Anciana / Mujer Joven 5.2 Posiciones Fijas. Comunicación La comunicación toma una variedad de formas: hablada o verbal, no-verbal o señales corporales, escucha, e interpretación de mensajes. El «Modelo Transaccional de Comunicación» (Wood, 2001, pags.25-26) es útil, porque integra esas formas con factores externos adicionales que afectan la co- municación. Este modelo particular asume que la comunicación es una transacción o una interacción entre dos individuos, el comunicador A y el comunicador B. Ambas personas envían y reciben información simultáneamente. El envío de información toma la forma de mensajes no-verbales (ej. inclinar su cabeza o levantar sus cejas) y hablar. El individuo que recibe la información escucha e interpreta los mensajes verbales y no-verbales. Ambos individuos toman señales de quien envía o quien escucha respecto al nivel de interés de la otra persona. Esto se llama retroalimentación: una respuesta a un mensaje. El Modelo Transaccional es útil porque toma en cuenta los factores internos y externos que influencian la calidad de la comunicación. Los siguientes factores son identificados como importantes: Tiempo. Las interacciones cambian a través del tiempo, especialmente cuando las personas se cono- cen mejor. Cuando las personas se conocen bien entre ellas, cambia la manera en la que interactúan y los temas de que hablan. Campo de experiencia. Los individuos interpretan los mensajes de acuerdo con sus propias expe- riencias, su estado de ánimo y su marco conceptual cultural. Estos elementos (experiencias, estado de ánimo, cultura, procedencia) crean el campo de experiencias o campo experiencial de una persona. Entre más campos experienciales de dos (o más) comunicadores se sobrepongan, hay menos proba- bilidad de que en su comunicación existan interpretaciones erradas. Ruido. Ruido es cualquier cosa que interrumpa la comunicación. Esto puede ser el ruido exterior como el sonido de la música o las bocinas, o elementos dentro del comunicador que obstaculizan o tergiversan el mensaje. Quien escucha puede estar preocupado y pensativo acerca de lo que él o ella necesita hacer ese día o lo que va a hacer para la cena, mientras que quien habla puede estar distraído por una conmoción en la calle. Eso interrumpe la concentración y es parte del ruido que obstaculiza la comunicación efectiva. Contextos. El contexto es la situación en la cual tiene lugar la comunicación. Esto incluye los con- textos compartidos como la cultura y los contextos personales como la familia o la religión.110 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Los campos experienciales y el contexto cambian a través del tiempo. Acumulamos conocimiento yexperiencia cada día y esto afecta la forma en la cual nos comunicamos y la forma en la cualinteractuamos con los otros. Por ejemplo, si ayer usted tuvo un encuentro negativo con un oficial depolicía, este encuentro matizará su próxima interacción con un oficial de policía y posiblemente conotras personas uniformadas.Los conceptos de los campos experienciales y el contexto enfatizan cómo la cultura y la percepciónafectan la forma en la que enviamos y recibimos mensajes. Por ejemplo, en una cultura inclinar lacabeza hacia arriba y hacia abajo significa «si,» mientras que en otra cultura significa «no.» Estemensaje no-verbal es interpretado dentro de un contexto cultural en particular, con significados com-pletamente diferentes en dos culturas diferentes. Esto causa deficiencias en la comunicación y posi-blemente el conflicto.Otro ejemplo hipotético demuestra la forma en la cual las percepciones pueden causar fallas en lacomunicación y conflictos. En una conversación, el comunicador B tiene problemas concentrándoseen el comunicador A, porque acaba de recibir noticias acerca de una enfermedad de un miembro de sufamilia. Está preocupado y esto se vuelve ruido que interrumpe la comunicación. El comunicador A,por su parte, interpreta este ruido como una señal de desinterés en la conversación y en lo que tieneque decir. Cada persona percibe la conversación de manera diferente. Esta diferencia en la percep-ción en términos de la conversación desemboca en la interpretación errada en la comunicación (reci-bir un mensaje de desinterés cuando no ha sido ese el propósito) y posiblemente el conflicto.Las interpretaciones erróneas en la comunicación también llevan a menudo al conflicto a una situa-ción llamada Comunicación Triangular, en la que es involucrada una tercera persona. A menudo,cuando una relación entre dos personas se vuelve difícil o tensa debido a un desacuerdo o a una fallade comunicación, uno de los individuos acude a una tercera persona por apoyo. Esa persona se vuelvealiada de uno de los individuos en el triángulo. El rol de la tercera persona a menudo consiste enaliviar las tensiones en la relación original. En la figura de abajo, por ejemplo, Juana está en desacuer-do con su marido Pablo y habla con su amiga Cielo acerca de ese desacuerdo; o las expresiones deinsatisfacción en la familia García van por medio de su vecino Vicente. Los triángulos a menudo sevuelven desordenados, debido a que la comunicación entre los dos individuos primarios (Juana yPablo, o dentro de la familia García) se detiene y es conducida por medio de una tercera persona. Undiagrama (Figura 5.1) es útil al mostrarnos cómo se daña la comunicación.Figura 5.1 - Los Triángulos en Comunicación Juana Pablo García García Cielo VicenteLa «des-triangulación» tiene lugar cuando la comunicación entre los dos individuos originales esrestaurada (MCS, 1995, pág.120). En algunos casos, una tercera persona aparece para ayudar a res-taurar las relaciones o para solucionar el conflicto entre las dos primeras personas. Si este es el caso,nos referimos a esa persona como una tercera parte, cuyo objetivo es actuar como intermediaria entrelos dos individuos en conflicto y hacer que se reestablezca la relación.Los ejemplos de arriba nos demuestran que la comunicación y el conflicto están ligados. Esa vincu-lación se manifiesta en términos de cómo trabajar en la resolución de conflictos (ver más adelante«Habilidades en el Manejo de Conflictos»). Sin las habilidades para comunicarnos efectivamente, nopodremos ser Constructores de Paz efectivos, lo cual implica que necesitamos entender lo que sucedecuando los individuos se comunican, estar atentos a las influencias externas (como el ruido o elcontexto, incluyendo la cultura) y evaluar cómo estas influencias afectan nuestra habilidad de enviary recibir información. Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 111
    • Ejercicios opcionales: 5.3 El Obstructor 5.4 Historias Tergiversadas 5.5 Informe de Robo 5.6 El juego del Papel Plegado Notas del Facilitador: El Ejercicio 5.3 (El Obstructor) demuestra qué tan fácil es obstaculizar la comunicación. También es útil en la identificación de dinámicas de grupo que son obstaculizadoras en la conformación de un grupo. El Ejercicio 5.4 (Historias Tergiversadas) indica la importancia de los sesgos y la percepción en la interpretación de la información, mientras que el Ejercicio 5.5 (Infor- me de Robo) aborda la manera como es obstaculizada la comunicación a través de múltiples remiten- tes. El Ejercicio 5.6 (El Juego del Papel Plegado) trata acerca de la comunicación errada y la percep- ción. Es útil combinar actividades que generan tensión o algunas que dividan a las personas en gru- pos, con Ejercicios que fortalezcan la cohesión total del grupo (ver la Sección III, 3.5, «Actividades para fortalecer las dinámicas de grupo»). Conflicto y Cultura La cultura juega un papel muy importante en la forma en la cual se desarrollan los conflictos y la manera en que son interpretados los eventos y las acciones. Como se observa en el Módulo 3, a menudo la cultura solamente se manifiesta de manera obvia cuando no es compartida. La mayoría de las veces asumimos normas y suposiciones como evidentes. Como lo demuestran los Ejercicios 5.3 - 5.6, la comunicación ya es difícil cuando se comparte la cultura y las normas y sobreentendidos que la acompañan. Cuando nos comunicamos entre grupos de diferentes culturas, a menudo hay distintas normas y suposiciones, lo que hace que la comunicación sea aún más difícil. Por ejemplo, las distin- tas culturas tienen diferentes concepciones sobre si los conflictos deben ser públicos o privados, evitados o confrontados, individuales o comunitarios. Dos Ejercicios para examinar las diferencias culturales en el conflicto se encuentran en la Sección III: 3.3 «Identificando a su Grupo» y 3.4 «Las Tres Preguntas». Habilidades en el Manejo de Conflictos Cuando pensamos y aprendemos sobre la manera de abordar o manejar el conflicto, necesitamos analizar: 1) Cómo manejamos los conflictos en nuestras propias interacciones con otros (estilos de manejar conflictos); y 2) Cuáles habilidades son útiles en el tratamiento de conflictos. Esta sección nos introduce en ambos aspectos. Las habilidades en el manejo de conflictos son claves para quienes trabajan en Construcción de Paz. En el trabajo de Constructor de Paz, inevitablemente se tratará con el conflicto, quizás diariamente. Esas habilidades y la necesidad de aprender más acerca de cómo reacciona frente al conflicto le ayudarán a madurar y a abordar los conflictos con los que se encuen- tra en su vida personal, en su vida profesional, en sus relaciones con otros Constructores de Paz y en sus interacciones con quienes pueden no estar de acuerdo con su trabajo en Construcción de Paz. Después de presentar los diferentes estilos de abordaje al conflicto, se muestran los tres tipos de habilidades en el manejo del mismo: la solución de problemas, la negociación y la mediación. A continuación se presenta una breve discusión sobre las habilidades básicas comunicativas de la terce- ra parte, utilizadas comúnmente en mediación. Notas del Facilitador: Las habilidades incluidas en esta sección y los diversos estilos de manejo de conflicto han sido desarrollados en un contexto de cultura occidental. Sin embargo, se le anima a usted, como Facilitador, para que discuta con los participantes las formas en las cuales esos concep- tos pueden o no ser aplicados o adaptados a los contextos en los cuales trabaje. Es importante anotar que esta sección del Módulo solamente es una introducción a los estilos y a las habilidades en el manejo de conflictos. Muchos programas universitarios alrededor del mundo dedican varios años de estudio sobre el conflicto y las habilidades y técnicas en resolución de conflictos y es un hecho que112 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • los expertos perfeccionan sus habilidades solamente con años de experiencia negociando, mediandoy solucionando problemas. Los recursos adicionales son enumerados en el Anexo A, con una infor-mación más detallada acerca de estas habilidades en resolución de conflictos.1) Estilos de Manejo de Conflicto.Muchas herramientas se encuentran disponibles para ayudar a que los individuos estén conscientesde la manera en la que actúan en el conflicto. Para la Construcción de Paz, es muy importante sabercómo reacciona usted al conflicto y cómo se comunica con las personas. Este Módulo incluye dosinstrumentos diferentes de maneras de abordar el conflicto, que usted puede utilizar con los partici-pantes. Estos instrumentos se encuentran también en la Sección III, 3.3 «Motivación del Facilitador:Conocerse a Sí Mismo» y son buenas herramientas para la auto-evaluación como Facilitador enConstrucción de Paz.El primer instrumento es un Inventario Personal de los Estilos de Conflicto, desarrollado por RonKraybill y los Servicios Menonitas de Conciliación (1987). Es un cuestionario breve que utiliza loscinco tipos de conflicto identificados en los instrumentos de Thomas-Kilmann (Ejercicio 5.7; vertambién la Sección III, 3.3) -acomodar, ceder, competir, evadir y colaborar- y amplía el enfoque paraexaminar cómo reaccionan las personas a los conflictos cuando surgen y cómo responden cuando losconflictos se vuelven más intensos. El segundo es un instrumento del estilo de manejo de conflictoque interpreta distintos estilos utilizando animales (Ejercicio 5.8). Seguido hay una descripción brevede los cinco estilos básicos para manejar un conflicto, que usted puede utilizar para la discusióndurante los Ejercicios.Notas del Facilitador: Estas categorías surgen de un contexto de cultura occidental y no se trasladannecesariamente a otras culturas. Por ejemplo, la colaboración a menudo es relacionada con la coope-ración. En algunas culturas árabes, la colaboración tiene una connotación muy negativa relacionadacon «venderse» al enemigo. Cuando utilice estos instrumentos, asegúrese de coordinar con los parti-cipantes de distintas procedencias culturales acerca de esos términos, antes de utilizar los instrumen-tos. Al final de este Módulo, están disponibles las explicaciones de esos estilos de conflicto y laFigura 5.2, que pueden ser utilizados como materiales de apoyo como folletos o audiovisuales.Acomodar. Las personas que se adaptan no son asertivas y sí muy colaboradoras, por cuanto abando-nan sus propias preocupaciones para satisfacer las preocupaciones de los demás. A menudo, recono-cen durante el conflicto que han cometido un error, o deciden que no es importante. La Adaptación esel estilo opuesto a la Competición. Las personas que se adaptan pueden ser desinteresadamente gene-rosas o caritativas, y al mismo tiempo pueden obedecer a alguien cuando preferirían no hacerlo, oceder ante el punto de vista de otro. Por lo general, las personas que se adaptan colocan las relacionesprimero, ignoran los temas y tratan de mantener la paz a cualquier precio.Competir o forzar. Las personas que se aproximan al conflicto en forma competitiva se hacen valery no cooperan puesto que siguen sus propias preocupaciones, a expensas de otras personas. Paracompetir, las personas toman una orientación de poder y utilizan las formas de poder que sean apro-piadas para vencer. Esto puede incluir la discusión, la presión, o la instigación a sanciones económi-cas. Competir puede significar levantarse y defender la posición que se cree que es correcta, o simple-mente tratar de ganar. Forzar es otra interpretación de Competir. Para las personas que utilizan elestilo de Forzar, por lo general el conflicto es obvio y algunas personas están con la razón y otrasestán equivocadas.Evitar. Las personas que evitan el conflicto por lo general no son asertivas ni colaboradoras. Noabordan de manera inmediata sus propias preocupaciones o las de otras personas, sino que más bienevitan totalmente el conflicto o demoran su respuesta al mismo. Para hacerlo, pueden hacerse diplo-máticamente a un lado, posponer la discusión hasta que haya condiciones, apartarse ante la situaciónamenazante o desviar la atención. Estas personas perciben el conflicto como desesperanzador y, porlo tanto, algo que debe ser evitado. Las diferencias son pasadas por alto y aceptan el desacuerdo. Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 113
    • Colaborar o Cooperar. A diferencia de quienes evitan el conflicto, los colaboradores son asertivos y cooperativos. Estas personas hacen valer sus propios puntos de vista a la vez que escuchan los de los demás y acogen de manera positiva las diferencias. Intentan trabajar con los demás para encontrar soluciones que satisfagan exitosamente las preocupaciones de ambas partes. Esta aproximación im- plica identificar las preocupaciones que están a la base del conflicto, explorando el desacuerdo de ambas partes del conflicto, aprendiendo de las opiniones de los demás y haciendo surgir creativamente soluciones que responden a las preocupaciones de ambos. Las personas que utilizan este estilo a menudo reconocen que hay tensiones en las relaciones y matices en los puntos de vista, pero quieren trabajar para la solución del conflicto. Ceder. Las personas que conceden son moderadamente asertivos y moderadamente cooperativos. Tratan de encontrar rápidamente soluciones a los conflictos, que sean mutuamente aceptables y que satisfagan parcialmente a ambas partes. Los que ceden dan menos que los que se acomodan, pero más que los que compiten. Exploran los hechos más que los evasores, pero menos que los colaboradores. A menudo sus soluciones incluyen «partir la diferencia» o hacer concesiones de lado y lado. El conflicto consiste en diferencias mutuas resueltas positivamente por medio de la cooperación y el conceder. Estos cinco estilos de conflicto pueden ser resumidos en una red de dos dimensiones: 1. Grado de preocupación por las relaciones entre las partes en conflicto; y 2. El grado de preocupación por los temas del conflicto (ver Figura 5.2, adaptado por Blake y Mouton, 1979). Un grado alto de preocupa- ción por las relaciones y los temas normalmente corresponde a un estilo de conflicto colaborador o cooperativo. Una preocupación alta por las relaciones y poca preocupación por los temas, por lo general genera un estilo de conflicto de acomodación, mientras que una preocupación alta por los temas y poca preocupación por las relaciones llevan a un estilo de conflicto competitivo o de fuerza. Un grado de preocupación moderado por las relaciones y por los temas, generalmente producirá un estilo de conflicto de conceder. Finalmente, la poca preocupación por los temas y las relaciones generará un estilo evasor. Figura 5.2 - Estilos de conflicto y grado de preocupación por las relaciones y los temas Preocupación Alta Compitiendo/Forzando Colaborando/Cooperando Temas/objetivos o Relaciones d d ien Preocupación Ce Preocupación Alta Baja Preocupación Baja Los instrumentos en los Ejercicios 5.7 y 5.8 identifican su estilo preferido de manejar el conflicto. Esto no significa que usted no utilice otros estilos en algunas de sus interacciones. De hecho, cada estilo es apropiado en diferentes situaciones. Por ejemplo, si un niño está en peligro de tocar un114 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • objeto muy caliente o corre por la calle, usted usará un estilo competitivo para prevenir que el niño selastime. Cada uno de nosotros necesita desarrollar competencias en cada uno de estos estilos.Pregunta para reflexionar: ¿En cuáles circunstancias son apropiados cada uno de estos cinco esti-los? Además, todas las culturas impregnan cada uno de los estilos de valores negativos o positivos;por ejemplo, algunas culturas valoran positivamente la competencia, mientras que otras pueden inter-pretar el conceder como un estilo positivo.Pregunta para reflexionar: En su propio contexto cultural, ¿Qué valores ubica en cada estilo?Compare sus respuestas con las de los demás participantes.Notas del Facilitador: Decida cuál instrumento de los estilos de conflicto va a utilizar con los parti-cipantes (inventario personal de los estilos de conflicto o los tipos de conflicto animal). Los tipos deconflicto animal no requieren lecturas, mientras que el inventario personal de los estilos de conflictosí lo hace.Ejercicios opcionales:5.7 Inventario de Estilos de Conflicto Personal5.8 Tipos de Conflicto Animal2) Solución de problemasLa solución de problemas es una técnica que anima a que los individuos en conflicto definan juntos elconflicto o el problema, analicen sus causas, sugieran diversas opciones para la resolución del con-flicto y luego seleccionen e implementen la solución que prefieran. Este es un proceso de cinco pasosen el cual un grupo: 1. Define el conflicto; 2. Analiza las causas del mismo; 3. Genera o brindaopciones para la resolución; 4. Selecciona la opción que prefiere. Y 5. Implementa la solución. Enmuchos casos, el paso 5 (implementación) se hace de manera separada, o en una fecha posterior. LosManuales DELTA mencionados en la Sección III, 3.2 (Capacitación para adultos) utilizan un estilo deplanteamiento de problema que es muy parecido a la solución de problemas, y en el cual asuntos dedesarrollo se presentan como problemas que deben ser resueltos.Otra metodología similar es llamada Indagación Apreciativa (IA), que hace una aproximación máspositiva, analizando y apreciando las capacidades que existen, en vez de observar las deficiencias olos problemas. Esta descubre y aprecia lo mejor de lo que hay, sueña con lo que podría ser, visualizael impacto posible, diseña y crea lo que debe ser y, finalmente, indica los pasos para que esos proce-sos sean sostenibles (para más información acerca de Indagación Apreciativa, ver Anexo A, RecursosAdicionales).A menudo la solución de problemas se utiliza en pequeños grupos para pensar analíticamente. Es unahabilidad que puede ser extremadamente útil en el conflicto, especialmente para definir en conjuntoel problema o el conflicto. Normalmente no todos los grupos están de acuerdo en las causas delconflicto! La solución de problemas no es necesariamente útil para restablecer las relaciones, lo cualse convierte en una de sus limitaciones como habilidad para el manejo de conflictos.En algunos casos, es suficiente motivar la cooperación en cambio de la competencia, por medio de lareorientación del enfoque de un individuo o de un grupo, para desmantelar el conflicto. Una técnicaútil que se usa comúnmente en la programación en Construcción de Paz, consiste en crear una situa-ción en la cual dos grupos que antes competían, trabajen ahora juntos para llegar a un objetivo común(como una «coordenada superior»). Por ejemplo, algunos programas tienen establecidos proyectosconjuntos que requieren que los grupos antes opositores trabajen juntos para construir casas paratodos o que establezcan comités para mejorar la calidad de la educación para los niños de ambosgrupos. Aunque a menudo son efectivas en la promoción de soluciones a problemas y en la coopera-ción a corto plazo, aún no es claro si esas estrategias funcionan a largo plazo para romper estereotiposy construir relaciones que se extiendan más allá de un objetivo común.Notas del Facilitador: El Ejercicio 5.9 (Las Sillas) promueve y demuestra el uso de la cooperaciónversus las técnicas competitivas en los grupos. Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 115
    • La lluvia de ideas es una técnica de solución de problemas que es útil en la generación de opciones. Separa el proceso de generación de opciones, de la evaluación de múltiples opciones; por lo tanto, anima a la creatividad individual y grupal. (para tener otra visión de la lluvia de ideas como una técnica de capacitación, Ver Sección III, 3.2, Técnicas de Capacitación). Ejercicios opcionales: 5.9 Las Sillas 5.10 Nueve Puntos 5.11 Resolución Creativa de Problemas 3) Negociación La negociación es una forma básica de obtener lo que se quiere de alguien más, utilizando por lo general la comunicación verbal. Todos nosotros negociamos cada día: con el vendedor en el merca- do, con nuestros amigos o parientes, decidiendo qué comer o a dónde y cómo viajar. Los autores estadounidenses Roger Fisher y William Ury desarrollaron en 1981 un modelo de negociación que se ha vuelto muy popular. Básicamente, proponen cuatro principios de negociación (Fisher y Ury, 1981): 1) Separar a la persona del problema. La relación (las «personas») está separada de cualquier con- flicto sustancial (el «problema») que se tenga. Desligando la relación del problema, se reduce la posibilidad de fallas de comunicación y de sentimientos que afectan negativamente la negociación. Se desea establecer buenas relaciones de trabajo durante la negociación. Abordar los temas de rela- ción entre las personas, si existen, de manera separada de los temas sustantivos. 2) Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. Los intereses son el reflejo de necesidades, deseos, preocupaciones, valores o temores fundamentales. Los intereses motivan a la gente, pero a menudo la voluntad de los individuos establece una posición. Por ejemplo, muchos países tienen una posición de «No negociaremos con terroristas». Esta es una posición, pero probablemente los intere- ses esenciales se relacionan con las preocupaciones y los temores acerca de la seguridad personal. En el conflicto, a menudo los individuos y los grupos se mantienen en una sola posición y por lo general es difícil negociar compromisos sobre las posiciones. Detrás de las posiciones están intereses múlti- ples; enfocarse en dichos intereses permite a los negociadores tener más espacios para generar solu- ciones aceptables para todas las partes. 3) Crear opciones para el provecho mutuo. Esto requiere creatividad y el compromiso para proponer una serie de opciones que sean aceptables para ambas partes. En el análisis de las diferentes posibili- dades, los negociadores necesitan separar la etapa de evaluación de opciones, de la etapa de genera- ción de opciones. Ambas partes necesitan ampliar el número de opciones posibles y no buscar sola- mente una posibilidad. También necesitan pensar en opciones que satisfagan los intereses de la otra parte. 4) Insistir en el uso de criterios u objetivos mutuamente aceptables. A menudo es posible identificar numerosos estándares o criterios relevantes por medio de los cuales las partes puedan evaluar la imparcialidad o la aceptabilidad de un acuerdo negociado. Los negociadores pueden generar una serie de criterios o estándares de la misma manera en que se generan las diferentes opciones. Fisher y Ury también inventaron el concepto de Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado, conocido como BATNA por sus siglas en inglés (Best Alternative to a Negociated Agreement). Es un término que se refiere a que una alternativa es diferente a una opción -esto es, a un posible curso de una acción-, si no se logra un acuerdo negociado. La BATNA funciona como la línea mínima, como negociador, y le ayuda a determinar si la negociación es o no su mejor opción. Con el fin de lograr una BATNA útil, los negociadores necesitan analizar cuidadosamente los costos y los beneficios de dicha BATNA y evaluar los costos y beneficios de un acuerdo negociado en comparación con los de la BATNA. Si los individuos o grupos piensan que pueden lograr su agenda fundamental utilizando otros métodos (por ej. la huelga, la violencia, las opciones legales), acudirán a estos métodos y no utilizarán el modelo cooperativo de negociación.116 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Este modelo de negociación es presentado con numerosas reservas. Primero que todo, este es unmodelo de negociación específico para una cultura, dado que fue desarrollado originalmente para lacultura de negocios estadounidense. Algunas culturas no valoran la confrontación directa, la cual esuna de las suposiciones de este modelo. Este modelo de negociación es una forma muy directa detratar con el conflicto. Algunas culturas pueden valorar el uso de métodos indirectos, utilizando a unintermediario o a las terceras partes, como en la mediación. Además, este modelo no toma en cuentala forma en la que otras culturas aplican las diferentes técnicas de negociación. Cuando se presenteeste modelo a los participantes, se deberá tener en cuenta, primero, los elementos culturales y lasvariaciones en negociación existentes y segundo, que este modelo no aborda los temas del poder o eldesequilibrio.Ejercicio sugerido: 5.12 Juego de roles en negociaciónNotas del Facilitador: entregue el folleto acerca de la negociación antes de comenzar con el Ejerci-cio 5.12.4) MediaciónA veces se refiere a la mediación como negociación asistida. La principal diferencia es que la media-ción incluye a las terceras partes, cuyo rol es ayudar a que las partes logren una solución de mutuoacuerdo al problema, conflicto o desacuerdo. La mediación es un proceso voluntario que difiere demediador a mediador y de acuerdo con la cultura en la cual se lleva a cabo. Por lo general, hay cuatroetapas para la mediación (adaptado de MCS, 1995, pág.147). Las descripciones que acompañan aestas cuatro fases se relacionan con la mediación en el contexto estadounidense.1) Introducción. Durante la introducción, el mediador da la bienvenida a las partes, describe el pro-ceso y su rol. Las partes, junto con el mediador, establecen las reglas de juego para la(s) sesión(es) demediación, antes de entrar en la fase de recuento de la historia.2) Recuento de la historia. Durante esta fase, cada parte cuenta su historia desde su propia perspec-tiva. Normalmente el mediador resume cada una de las historias después de que las partes las hayancontado. El mediador hace una lista de los temas a resolver y busca que las partes estén de acuerdosobre ella.3) Solución de problemas. Durante la etapa de solución de problemas, las partes se involucran en unproceso de análisis del problema, para generar y luego evaluar varias opciones para la resolución desu conflicto. A veces el mediador usa una sesión separada con cada parte, para explorar las emocio-nes, intereses no expresados o metas.4) Acuerdo. Después de la evaluación de las distintas opciones para la resolución del desacuerdo, laspartes deciden una solución. El mediador facilita una discusión acerca de los detalles del acuerdo:quién hará qué cosa, cuándo y dónde. A menudo por escrito, con algunos detalles acerca de lo que sedebe hacer si cualquiera de las partes no cumple su parte del acuerdo.En un contexto occidental, los mediadores son vistos como imparciales y neutrales, lo que significaque no pueden mostrar preferencias por alguna de las partes, pero sí en cambio deben trabajar paraque las partes logren un acuerdo que sea mutuamente aceptado. En otros contextos, los mediadorespueden ser parciales, pero deben ser aceptados por ambas partes. Por ejemplo, un miembro de lafamilia de una de las partes puede ser un mediador apropiado, si ambas partes han aceptado la elec-ción de un mediador para su conflicto. Para un ejemplo de la elección de mediadores, ver en elMódulo 2 la explicación del Ritual Islámico de Reconciliación llamado Sulh.Aunque a menudo la mediación es un proceso más formalizado y ritualizado, no tiene que serlo.Muchas personas median informalmente entre amigos, compañeros de trabajo, miembros de familia,para ayudar al restablecimiento de las relaciones y la comunicación entre las partes en conflicto. Porejemplo, un mediador informal puede escuchar a ambas partes, ayudarles a ver el punto de vista de la Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 117
    • otra persona, relatando su historia en un lenguaje menos acusador. O un mediador informal puede ayudar a llevar a cabo una lluvia de ideas sobre posibles soluciones. En la programación en Construc- ción de Paz, la mediación puede ser útil para resolver desacuerdos sobre la manera como se debe implementar un programa, o para restablecer relaciones de trabajo después de que ha surgido un conflicto. Notas del Facilitador: Reparta los folletos acerca de «El Proceso de Mediación» (5.12) y «Habilida- des de Comunicación para Tercera Partes» (5.13), antes de hacer el Ejercicio 5.13 «Juego de Roles en Mediación». Algunos académicos y practicantes del tema han documentado recientemente los modelos tradicio- nales de mediación o de resolución de conflictos. A menudo estos modelos difieren en los detalles, pero generalmente siguen algún tipo de proceso aceptado para el recuento de una historia y para tomar decisiones sobre la resolución de conflictos. En muchos casos, el proceso termina con un ritual, como compartir una comida todos juntos o un ritual de limpieza y sanación que restablece las relaciones entre las partes (para una discusión posterior acerca de los rituales, ver el Módulo 2). En Ruanda por ejemplo, el método tradicional de resolución de conflictos es llamado gacaca, que con- siste en un panel de líderes respetados de la comunidad, quienes escuchan las historias de las partes en conflicto y deciden una resolución. En el pasado, la práctica del gacaca fue usada para resolver disputas dentro de la comunidad; ahora ha sido adaptada para tratar algunos de los crímenes menores del genocidio de 1994. El folleto para el Ejercicio 5.14, titulado «Respuesta Rápida en Wajir», es una historia acerca de un modelo tradicional de mediación. El Ejercicio 5.14 pide a los participantes que reflexionen sobre los modelos de mediación en su propia cultura. El Anexo A contiene más recursos sobre modelos tradicionales, indígenas o ancestrales de mediación. Según el tipo de proceso de mediación utilizado, la mediación puede ser usada para ayudar a reparar las relaciones tensas o rotas. Si dichas relaciones están en el centro del proceso de mediación, puede ser una experiencia transformadora para quienes estén involucrados en ella. La mediación requiere que las partes se respeten unas a otras lo suficientemente como para escuchar su punto de vista y lo validen y que confíen en la otra parte lo necesario para llegar a un acuerdo. Ejercicios opcionales: 5.13 Juego de Roles en Mediación 5.14 Modelos de Mediación El arbitraje es otra manera de manejar los conflictos y a menudo está vinculado a la mediación, porque también incluye una tercera parte. Sin embargo, hay una diferencia importante entre las dos: en el arbitraje, la tercera parte decide el resultado en vez de hacerlo las partes. Las partes dan sus argumentos al árbitro, pero no tienen control sobre el proceso o la decisión. A veces se utiliza el arbitraje como una alternativa al proceso legal en la Corte, con un juez y un jurado, porque es más rápido y menos costoso. Si las partes están de acuerdo antes de tiempo con mantener la decisión del arbitraje, puede convertirse en una manera eficiente de terminar la disputa; sin embargo, el proceso no pretende reparar o transformar las relaciones rotas. 5) Habilidades en Comunicación de las Terceras Partes Para comunicarse efectivamente, muchos expertos en resolución de conflictos y en comunicación enfatizan la importancia de las habilidades particulares de comunicación. Estas habilidades son significativamente útiles para los individuos que intervienen en el conflicto, como los mediadores. Esas habilidades en comunicación de las terceras partes incluyen: Reformulación. La reformulación implica dar una interpretación alternativa a los temas o a los com- portamientos. En el conflicto, a menudo las partes se inmiscuyen en patrones de comunicación que incrementan el conflicto, como el intercambio de acusaciones, o no escuchar a la otra parte. Al reformular, el mediador valida la experiencia de quien habla, pero abre la puerta para interpretaciones118 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • alternativas del contenido. Reformular hace que se abrauna puerta para las distintas percepciones e interpreta-ciones de dichos temas y comportamientos. Por ejem-plo, un mediador puede reformular una acción como«formar coaliciones en mi contra», a una como «ella real-mente se debe sentir incapaz si encuentra que es necesa-rio conseguir el apoyo de otros». La reformulación pue-de que implique llevar a quien habla de los comentariosmás generales a los más específicos; puede identificarlos sentimientos esenciales, puede neutralizar ataques oidentificar las áreas de común interés (MCS, 1995,pág.157).Paráfrasis. Esta habilidad es similar a la reformulación,excepto que incluye la reformulación de lo que una par-te dijo en un lenguaje que es menos acusatorio. La per-sona que reformula no añade ningún elemento a la de-claración escuchada, sino que simplemente parafrasea aquien habla. Por ejemplo, una parte puede quejarse: «Esperezosa. Nunca me ayuda con las tareas difíciles de ma- El conflicto destruye familias, vida y hoga- res de la gente.nejar una organización». Un mediador puede parafra- Foto: Reina Neufeldt/CRSsear esta declaración en la mediación: «Manejar una or-ganización es difícil y toma mucho trabajo». Una pregunta posterior para reformular el contenido,puede ser preguntar a quien habla si se siente agobiado con la carga de trabajo que significa manejaruna organización. Cuando se parafrasea, la tercera parte debe revisar con quien habla, para estarseguro de que el parafraseo fue correcto.Escucha activa. Al utilizar esta habilidad, le muestra a quien habla que usted, como interlocutor,realmente está escuchando lo que dice. Se comunica reflejando los sentimientos de la persona (res-pondiendo a un comentario como «ya he tenido suficiente, quiero que él se vaya de la organización»,con una frase como: «usted se siente muy afectado por esto»), reformulando el contenido de loscomentarios de quien habla, haciendo preguntas abiertas y generalmente expresando empatía a quienhabla. La empatía comunica que quien escucha realmente entiende el punto de vista de quien habla.Cuando se usa en exceso, la escucha activa puede ser irritante y es difícil hacerlo en situacionesinterculturales donde las percepciones y las interpretaciones del contenido y las emociones funda-mentales en la conversación son influenciadas culturalmente.Los mediadores habilidosos en el contexto occidental hacen buen uso de las habilidades comunicativascomo la reformulación, la paráfrasis, las preguntas abiertas (para una discusión sobre éstas, ver laSección III, 3.4 «Habilidades de un Facilitador»), o la escucha activa, para cambiar los patrones decomunicación y ayudar a que las partes logren un acuerdo mutuamente aceptado.Otras técnicas que los mediadores usan incluyen el caucus (mantener una sesión separada con cadaparte), o pedirle a las partes que re-direccionen sus comentarios al mediador, en vez de hacerlo a laotra parte. Estas dos técnicas son apropiadas en instancias donde una parte se rehúsa a permitir que laotra parte cuente su historia, a menudo interrumpiendo o acusando continuamente a la otra.Redireccionar los comentarios al mediador permite que éste se haga cargo del rumbo de la comuni-cación. Sin embargo, uno de los objetivos de la mediación es establecer una buena comunicación yanimar la comunicación entre las partes, de manera que esta técnica en particular debe ser utilizadacon cuidado.Prueba del acuerdo (reality testing): es una técnica que los mediadores pueden utilizar hacia el finalde la sesión de mediación. El mediador juega el rol de un agente de la realidad, haciendo preguntasacerca de la aceptabilidad del acuerdo y la probabilidad de que las partes podrán responder con su Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 119
    • compromiso en el texto del acuerdo. De esta manera, ellos examinan el acuerdo para ver si durará una vez que las partes dejen la mediación. «El siervo del (Alá) Lleno de Gracia es aquel que camina sobre la tierra con humildad y cuando los ignorantes lo interpelan, contesta: «¡Paz!» (Surah XXV: 63). Como la Construcción de Paz, la mediación no es solamente una ciencia en términos de sus etapas y sus habilidades y técnicas, sino que también es un arte. Los mediadores a menudo responden intuitivamente, utilizando las distintas habilidades en su repertorio, para ayudar a que las partes se comuniquen y alcancen un acuerdo. Con la práctica viene el conocimiento sobre cómo responder en situaciones difíciles y las diferencias culturales. Aunque algunos individuos son mediadores natura- les, generalmente se necesita mucha práctica para ser un buen mediador. Ejercicio 5.1: Mujer Anciana / Mujer Joven Objetivo: Demostrar la importancia de la percepción acerca de lo que vemos y la manera como interpretamos las situaciones o los retratos. Materiales: Acetatos (transparencias) o folletos de ilusiones ópticas, que incluyen las situaciones de «Mujer Anciana/ Mujer Joven,» y «Caras/ Copa» Tiempo: 5 - 10 minutos, dependiendo de la duración de la explicación Procedimiento: 1) Muestre el acetato o el folleto de «Mujer Anciana/ Mujer Joven». 2) Pregunte a los participantes qué ven. Algunos dirán que ven a una mujer joven, mientras otros verán a una mujer anciana. 3) Pida a uno de los participantes que ve a las dos mujeres, que enseñe a los demás los rasgos de cada una de ellas en el dibujo. 4) Repita el Ejercicio con el dibujo de «Caras / Copa» Discusión: Señale cómo cada persona está observando la misma figura, pero ve dos dibujos total- mente diferentes. Es fácil para algunos ver las dos figuras, pero para muchos solamente es posible ver el otro dibujo después de que alguien les haya explicado. Notas del Facilitador: Si no tiene acceso a un proyector de acetatos, fotocopie el folleto y repártalo a cada uno de los participantes. Si lo desea, puede presentar solamente uno o ambos dibujos en la capacitación. (Fuente de «Mujer Anciana / Mujer Joven:» R.W. Leeper y EJ. Boring, 1930; disponible en www.illusionworks.com/html/perceptual_ambiguity.html) (Fuente de «Caras / Copa:» Edgar Rubin, 1915; disponible en www.illusionworks.com/html/ Figura_ground.html) Ejercicio 5.2: Posiciones Fijas Objetivo: Examinar cómo dependen las percepciones de nuestra perspectiva. Materiales: Ninguno Tiempo: 10 minutos Procedimiento: 1) Forme un círculo y pídale a un miembro del grupo que se pare en el medio. Pregúntele a alguien que está al frente de la persona parada en el centro, «¿cuántos ojos le puede ver?» Hágale la misma pregunta a otro miembro que esté detrás de la persona en cuestión. Hágale luego la120 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • misma pregunta a alguien que esté directamente al lado de la persona del centro. Esa persona sigue inmóvil, enfrentando de la misma manera todas las preguntas y las respuestas. En todo momento los participantes responden de acuerdo con lo que realmente pueden ver desde su posición estática, no lo que ellos saben. Las respuestas serán: dos, ninguno y uno respectiva- mente.2) Si lo desea, siga el mismo procedimiento con otra persona situada en el centro del salón y elija los brazos esta vez.Discusión: ¿Cómo puede su perspectiva moldear su entendimiento sobre una situación determinada?¿Cómo podemos darnos un panorama más completo la mayoría del tiempo?¿De qué manera relaciona usted este Ejercicio con su experiencia diaria?Podría ser útil darle a los participantes la oportunidad de caminar alrededor del círculo y percibir a lapersona del centro desde todos los ángulos. Pídales que durante su recorrido por el salón, vayancomentando lo que ven y cómo cambia su panorama de la persona. El análisis de cada día puede serdesarrollado durante esta parte del Ejercicio.También se podría ubicar a un participante al otro ladodel salón y pedirle que camine despacio hacia el resto del grupo. ¿Cómo influye la distancia en losdetalles que pueden ser observados?(Fuente: Macbeth y Fine, 1995, pág.35)Ejercicio 5.3: El ObstructorObjetivo: Demostrar qué tan fácil es interrumpir la comunicación y el trabajo en grupo y crear unaestrategia para reconocer y contrarrestar la interrupción y el sabotaje.Materiales: Grupos de tres sillas, papel periódico y marcadores, cinta adhesiva.Tiempo: 15 minutos o más, depende de la duración de la explicación.Procedimiento:1) Divida a los participantes en grupos de tres. Dentro de cada sub-grupo se tienen que asignar tres roles: quien habla, quien escucha y el obstructor. Quien habla y quien escucha se miran a la cara para hablar, mientras que el obstructor puede moverse alrededor. Quien habla debe describir algún aspecto de su trabajo o de su vida a quien escucha (ej. lo que hizo el día anterior, un proyecto en el cual está trabajando, o lo que planea hacer el próximo fin de semana). Se le pide al obstructor que trate de sabotear o interrumpir la charla de una forma no violenta.2) Los obstructores «errantes» se pueden mover entre los diversos grupos. Pueden ser Facilitadores y algunos otros que no formaron parte de los grupos cuando se hizo la división.3) Después de dos minutos, pídale a los participantes que cambien los roles. Luego de dos minutos haga de nuevo que cambien los roles, puesto que es necesario que todos los participantes tengan la oportunidad de interpretar los tres roles. Todos deben saber lo que se siente ser un obstructor y también ser interrumpido o saboteado.Discusión: El análisis es fundamental. Pídale a los participantes que reflexionen sobre las siguientespreguntas: ! ¿Cómo se sintió como un obstructor? ! ¿Cómo se sintió ser interrumpido y saboteado? ! ¿Le pareció fácil o difícil interrumpir la conversación? ¿Por qué?Solicite al grupo que nombre tipos distintos de interrupción que experimentan o han experimentadoen el pasado. Escríbalos en el tablero. Los ejemplos pueden incluir dominación, rigidez, interrupcio-nes (preguntas o respuestas), bromas o falta de seriedad, rudeza, silencio, control enérgico y distrac-ción física por los movimientos de las personas.Pida a los participantes que reflexionen acerca de varias maneras de contrarrestar el sabotaje, o cómoneutralizar a los obstructores: Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 121
    • ! ¿Cómo ha contrarrestado o podría manejar a los obstructores? ! ¿Cuáles son las formas grupales que pueden contrarrestar a individuos obstructores? Escriba las respuestas en otra cartelera de papel. Los ejemplos podrían ser: ignorarlo cortésmente; acabar la interrupción; parar la discusión; aclararlo (públicamente o en privado); reconocer y pospo- ner; desviar la atención conformando sub-grupos o asignando tareas; utilizar al obstructor para el debate; pedirle ayuda a otros; permitirlo; alejarse. Pegue las respuestas en la pared. Notas del Facilitador: Este Ejercicio puede ser especialmente útil si hay miembros especialmente obstructores en el grupo. También, puede ser una oportunidad para que los obstructores reflexionen acerca de su comportamiento y para que el grupo desarrolle formas de tratar con la interrupción. Más importante aún, el Ejercicio introduce el concepto de interrupción y sabotaje a todo el grupo, al mismo tiempo que los enfrenta a las estrategias que tratan con este problema. Durante el resto del taller, es probable que los participantes se auto-regulen, sin la necesidad de la guía del Facilitador. (Fuente: Adaptado de Pretty et al., 1995, pág.161) Ejercicio 5.4: Historias Tergiversadas Objetivo: Explorar cómo los sesgos pueden influir en la manera en la cual se cuenta una historia o como se comunican los hechos; animar la reflexión acerca de las piezas faltantes cuando escuchamos o recibimos información; y practicar las habilidades de escucha. Materiales: Tarjetas con actitudes/ genios o estados de humor / situaciones escritas sobre ellas (ver más adelante) Tiempo: 30 - 45 minutos Procedimiento: 1) Divida a los participantes en parejas (preferiblemente alguien con quien no hayan trabajado aún). Un compañero le dice al otro la forma en la que llegaron a la sesión ese día, incluyendo todos los detalles desde que empezaron a alistarse para salir, dejaron la casa, el trabajo o el lugar que sea, hasta que cruzaron la puerta en donde se lleva a cabo el taller. (Como alternativa, pueden relatar un incidente cercano que los involucró personalmente en un conflicto.) Nota: esta parte del Ejercicio debe tomar de 1 a 2 minutos. 2) Cuando la historia termine, quien escucha vuelve a narrar la historia en segunda persona («tu / usted...»). Cuando la narración haya terminado, quien habla confirma o corrige los hechos y comenta las omisiones. Quien escucha también puede comentar algo acerca del estilo de quien habla y si ayuda u obstaculiza la comprensión y recolección de detalles. 3) Distribuya una tarjeta a cada persona con un estado de humor, una situación o una actitud. Pídales que no le digan a nadie lo que está escrito en su carta. Ahora ellos tienen que encontrar una forma de narrar la historia utilizando esa interpretación. Los ejemplos de esta tarjeta pueden ser: ! Es la historia más divertida que usted ha dicho o escuchado en su vida. ! Usted es un oficial de policía y está narrando la historia de los movimientos de un sospechoso. ! Usted debe utilizar el sanitario, pero primero debe terminar de contar la historia. ! Usted detesta a la persona de quien está hablando. ! Usted está mintiendo acerca de sus movimientos. ! Usted está creando chismes. ! Es la historia más triste que usted ha dicho o escuchado en su vida. 4) Ahora los individuos presentan sus historias al resto del grupo, que trata de adivinar lo que había en la tarjeta. Una vez que los narradores hayan revelado cual era el contenido de la misma, quienes escuchan pueden sugerir de qué manera hubieran podido ser más efectivos en la descripción. Discusión: Las preguntas para hacer incluyen: ! ¿De qué formas fue cambiada o tergiversada la información de acuerdo con los sesgos del presentador?122 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • ! ¿Este es un proceso fácil de reconocer en la vida real? ! ¿Cambiamos siempre la información que transmitimos? ! ¿De qué maneras y en qué situaciones hemos hecho esto?Notas del Facilitador: Las tarjetas pueden cubrir temas específicos en cambio de los estados dehumor. Con el uso de tarjetas como se sugiere antes, el Ejercicio debe ser entretenido.(Fuente: Macbeth y Fine, 1995, pág.65)Ejercicio 5.5: Informe de RoboObjetivo: Demostrar cómo la falta de comunicación puede surgir fácilmente; abrir una discusión delos factores que bloquean o facilitan la comunicación efectiva; y motivar al grupo para que lleve acabo un trabajo posterior en habilidades comunicativas.Materiales: Copias del folleto «Informe de Robo» para cada participanteTiempo: 30 - 40 minutosProcedimiento:1) Reúna a tres voluntarios del grupo, que estén dispuestos a demostrar los retos que implica la comunicación efectiva. Explíqueles que serán sacados fuera del salón y que después se les llamará, uno por uno, para que sean parte de una cadena de personas que están reportando un robo.2) Numere a los voluntarios: uno, dos y tres y pídales que se vayan del salón.3) Distribuya las copias del Folleto «Informe de Robo» a todos, menos a los tres voluntarios. Haga que el grupo lea el informe y explique que cuando cada voluntario repita el informe, ellos deben anotar cualquier cambio u omisión que tenga lugar.4) Invite al primer voluntario de vuelta al salón. Lea el informe de robo a esta persona. Use un tono de voz que transmita urgencia, pero no le hable tan rápido que luego no sea posible recordar cualquier detalle.5) Invite a la segunda persona a volver al salón. Pídale al primer voluntario que repita el informe a esta persona. El resto del grupo debe estar llenando sus folletos.6) Invite al tercer voluntario al salón. Pídale al segundo voluntario que repita el informe a esa persona.7) Anuncie que usted es un oficial de policía que fue llamado para investigar el crimen, pídale al tercer voluntario que le repita a usted el informe.8) Agradézcale a los tres voluntarios por su ayuda. Recuérdeles que el objetivo de la actividad fue abrir una discusión sobre los factores que pueden bloquear o facilitar la comunicación efectiva y que los voluntarios han ayudado a que el grupo identifique esos factores. Asegúrese que los voluntarios no sientan que fueron elegidos por ser malos comunicadores. Lea el informe origi- nal si los voluntarios quieren escucharlo.Discusión: Preguntas para los voluntarios: ! ¿Cuáles fueron sus sentimientos cuando trataba de recordar el informe? ! ¿Qué factores hacen difícil recordar el informe? ! ¿Hubo algo que le ayudara a recordar los detalles?Preguntas para el resto del grupo: ! ¿Cómo cambió el informe? ¿Se dejó afuera algo esencial? ! ¿Qué factores piensan ustedes que hacen más difícil recordar el informe? ! ¿Qué factores habrían podido ayudar a los voluntarios?Notas del Facilitador: La situación descrita en el folleto debe ser adaptada para hacer que sea acep-table a la cultura del grupo de capacitación.(Fuente: UNICEF, 1997, pág.41) Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 123
    • Ejercicio 5.6: El juego del Papel Plegado Objetivo: Demostrar que es fácil interpretar mal instrucciones relativamente fáciles. Materiales: Varios pedazos de papel cortados en forma de cuadrado (con forma de cuadrado es más interesante, puesto que los participantes pueden escoger doblarlo de punta a punta, hasta crear un triángulo) Tiempo: 10 minutos Procedimiento: 1) Seleccione cuatro participantes o solicite cuatro voluntarios. Pídales que se paren en frente del salón, mirando al grupo. 2) Entréguele a cada uno de los cuatro un pedazo de papel y deles estas dos reglas: ! Cada persona debe cerrar sus ojos durante el Ejercicio ! Ninguno de ellos puede hacer preguntas 3) Instruya a los cuatro para que doblen el papel por la mitad y luego desprendan la esquina inferior derecha del papel. Dígales que doblen el papel de nuevo por la mitad y entonces arranquen la esquina superior derecha. Pídales que lo doblen de nuevo por la mitad y entonces desprendan la esquina inferior izquierda. 4) Pídales que abran los ojos y que exhiban el papel extendido a cada uno de los voluntarios y a la audiencia. Discusión: Con toda probabilidad, las hojas de papel no parecerán iguales. Haga las siguientes pre- guntas para comenzar con la reflexión: ! ¿Qué palabras en las instrucciones podrían haber sido interpretadas de distintas maneras? ! ¿De qué manera podrían ser más claras las órdenes, para reducir la ambigüedad? ! ¿Cómo podemos animar a las personas a que pidan una aclaración cuando no entienden algo? (Fuente: Pretty et al., 1995, pág.185) Ejercicio 5.7: Inventario de los Estilos Personales de Conflicto Objetivo: Hacer que los participantes exploren sus propias respuestas estando en el conflicto y reco- nozcan que hay distintas maneras de responder al conflicto Materiales: Los Folletos 5.3 y 5.4 «Cómo Respondo Yo al Conflicto» y «Estilos de Conflicto», uno para cada participante, tablero y tiza o papel periódico y marcadores. Tiempo: 1 - 1.5 horas Procedimiento: 1) Repartir el folleto del Inventario de los Estilos Personales de Conflicto (el Folleto 5.3) a cada participante. 2) Hacer que los participantes sepan que hay un número de formas de responder al conflicto y que esta herramienta está diseñada para ayudar a identificar cómo responden ellos al conflicto tan pronto como tiene lugar y después que ha continuado por un buen tiempo. También mencione que para las personas que trabajan en transformación de conflictos y en Construcción de Paz, es importante saber cómo reaccionan ellas personalmente al conflicto, para que cuando surjan en su trabajo sepan tratarlos de forma apropiada y constructiva. 3) Haga que los participantes lean el cuestionario y sigan las instrucciones mencionadas. 4) Después que los participantes hayan respondido al cuestionario, pase al procedimiento de pun- tuación, si los participantes tienen dificultades con esto. 5) Explique el cuestionario apuntando hacia los distintos estilos de conflicto e identificando las fortalezas y las debilidades de cada uno. Hágales saber que no es necesario que compartan sus estilos de conflicto preferidos y que cada estilo de conflicto tiene sus fortalezas y sus debilida- des, lo que los hace mejores en unas situaciones que en otras. Pídale a los participantes que señalen las fortalezas y las debilidades de cada estilo de conflicto. Escriba sus respuestas en el tablero. Si hay tiempo, discuta algunas de las preguntas que aparecen a continuación. Discusión: Usted puede hacer que los participantes reflexionen acerca de la pertinencia cultural del inventario y cómo sus respuestas al conflicto están influenciadas culturalmente.124 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Podría ser útil utilizar las siguientes preguntas para la reflexión:! ¿En qué circunstancias es apropiado cada uno de estos cinco estilos?! En su propio contexto cultural, ¿Qué valores ubica usted en cada estilo?Notas del Facilitador: Algunos participantes pueden sentirse incómodos por tener que compartir,pero otros podrían desear hacerlo. Con frecuencia es más fácil que las personas hablen en pequeñosgrupos, con los vecinos, acerca de sus resultados.Ejercicio 5.8: Estilos de Conflicto AnimalObjetivo: Hacer que los participantes exploren sus propias respuestas durante un conflicto e identi-fiquen una serie de diferentes estilos de conflicto.Materiales: Folleto (5.6) «Tipos de conflicto animal», uno para cada participante, o usar acetatos(transparencias).Tiempo: 45 - 60 minutosProcedimiento:1) Distribuya los folletos o muestre los acetatos de los animales.2) Explique cada uno de los animales y sus correspondientes respuestas al conflicto. Hágales saber que no hay estilos correctos o equivocados, sino diferentes estilos que pueden ser más o menos efectivos en distintas situaciones. Es importante que las personas que hacen trabajo en transfor- mación de conflictos y Construcción de Paz sepan cómo reaccionan al conflicto de manera personal, para poder tratar con los conflictos de forma apropiada y constructiva cuando apare- cen durante su trabajo.3) Para este Ejercicio, se puede dividir al grupo en parejas o sub-grupos de 3 a 4 personas. Pídale a los participantes que discutan las siguientes preguntas: ! ¿Cuál es su respuesta más común al conflicto? ! ¿Cómo cambia esa respuesta de acuerdo a con quién se está en conflicto (familia, amigos, compañeros de trabajo, vecinos)? O de acuerdo con la situación (ej. trabajo, hogar)? ! ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de los estilos de respuesta?Discusión: Podría ser útil emplear las siguientes preguntas para la reflexión: ! ¿En qué circunstancias son apropiados los distintos estilos expresados por los animales? ! En su propio contexto cultural, ¿Qué valores ubica usted en cada estilo?Ejercicio 5.9: SillasObjetivo: Demostrar cómo se maneja el conflicto transformándolo en cooperación; resaltar las po-sibles diferencias en la interpretación de las instrucciones y destacar las diferencias culturales en elmanejo del conflicto.Materiales: Una habitación sin mesas pero con una silla por cada participante, copias de cada ins-trucción (ver a continuación) para un tercio de los participantesTiempo: 30 - 45 minutosProcedimiento:1) Explique a los participantes la relevancia del Ejercicio refiriéndose al objetivo.2) Dé a cada participante un juego de instrucciones (A, B, o C), distribuyendo igual número de las tres instrucciones diferentes. Dígales que no deben mostrar sus instrucciones a los otros partici- pantes, pues esto anula el objetivo del Ejercicio. A. Ponga las sillas en un círculo. Usted tiene 15 minutos para hacerlo. B. Ponga las sillas cerca de la puerta. Usted tiene 15 minutos para hacer esto. C. Ponga las sillas cerca de la ventana. Usted tiene 15 minutos para hacer esto.3) El Facilitador le dice a cada uno que comience el Ejercicio, siguiendo las instrucciones que les dieron. Habilidades para el Constructor de Paz - Comunicación y Manejo de Conflictos 125
    • Discusión: Este Ejercicio se enfoca en los aspectos de la resolución no agresiva de conflictos. Las instrucciones no pueden ser llevadas a cabo a menos que las personas que tienen las mismas instruc- ciones cooperen entre ellas. Los grupos pequeños no pueden llevar a cabo sus instrucciones, a menos que cooperen. Son posibles varias soluciones en este Ejercicio: ! Poner todas las sillas en un círculo, entre la puerta y la ventana ! Consecutivamente poner las sillas en un círculo, en un momento cerca de la puerta, y luego ponerlas cerca de la ventana. ! Desobedecer parte de las instrucciones, poniendo un tercio de las sillas en un círculo, un tercio cerca de la puerta y un tercio cerca de la ventana ! Replantear la situación, colgando dos pedazos de papel en el medio de la habitación, uno diciendo «puerta» y el otro «ventana» ! Desobedecer las instrucciones por completo. El Ejercicio tiene una gran perspectiva para la resolución creativa de conflictos. A menudo los grupos irrumpen en acciones agresivas, usan la fuerza y algunas veces cargan a su esquina las sillas con personas aún sentadas encima de ellas. Mientras que algunos participantes tratan de encontrar una solución cooperativa, otros pueden seguir recogiendo y defendiendo sus sillas. Esto a su vez frustra a los cooperadores, quienes olvidan sus intenciones positivas y se unen a la controversia. Las preguntas de evaluación incluyen: ! ¿Qué experimentó usted cuando jugó este juego? ! ¿Usted sintió que la silla en la que estaba sentado era suya, para hacer con ella lo que quisiera? ! ¿Cómo se relacionó usted con las personas que querían algo distinto? ¿Usted cooperó, persuadió, argumentó, peleó o cedió? ! Si usted enfrentó a los otros, ¿Cómo lo hizo? ! ¿Usted siguió las instrucciones? ¿Por qué las interpretó de esta manera ? ¿Usted las vio como una orden para ser llevada a cabo aunque fuera a costa de los demás, excluyéndolos? ! ¿De qué manera están influenciados sus sentimientos acerca de instrucciones u órdenes por su referente cultural? ¿La cultura influyó en la forma en que usted se comportó en esta situación? ! ¿Cómo manejaría usted esa situación si lo hiciera por segunda vez? ! ¿Usted puede relacionar lo que pasa aquí con las situaciones de la vida real? ! ¿Cómo es aplicable este Ejercicio a la Construcción de Paz? (Fuente: Pretty et al., 1995, pags.167-168). Ejercicio 5.10: Nueve Puntos Objetivo: Desarrollar la creatividad en las habilidades de reflexión que pueden ser utilizadas en la solución de problemas. Materiales: Copias del Folleto (5.7) «Nueve Puntos» para cada participante, o una presentación en acetatos (transparencias) de «Nueve puntos,» lápices o esferos. Tiempo: 5 - 10 minutos Procedimiento: 1) Explique que quienes resuelven problemas a menudo son personas que son capaces de pensar creativamente y que constantemente están expandiendo los confines de sus propios pensamien- tos. 2) Entregue el Folleto del Problema de los Nueve Puntos a cada participante. Explique que su tarea es conectar los nueve puntos usando solamente cuatro líneas rectas sin alejar el lápiz del papel. Si cualquier participante ha visto ese Ejercicio antes, debe permanecer en silencio hasta la eva- luación. 3) Después de varios minutos, pregunte si alguno tiene la solución. Si es así, haga que esa persona dibuje la solución en el tablero. Si nadie tiene la respuesta, muestre un acetato con la solución. Discusión: Las preguntas para la discusión incluyen:126 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • ! ¿Qué hizo que la solución de este problema fuera tan difícil? ! ¿Qué suposiciones tuvo usted cuando trataba de resolver el problema? ! ¿Por qué no se le ocurrió a la mayoría de las personas dibujar por fuera de los límites definidos por los nueve puntos? ! ¿Pueden pensar en un momento en el cual la reflexión creativa y divergente («fuera del cuadro») resolvió un problema real que ustedes hayan encarado?Notas del Facilitador: Como alternativa, usted puede pedir a los participantes que copien en sucuaderno o en un papel el orden exacto de los nueve puntos que se presentan en el tablero. Ellospueden tratar luego de conectarlos.EJERCICIO 5.10: NUEVE PUNTOS (copia del Facilitador)TareaSolución Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 127
    • Ejercicio 5.11: Resolución Creativa de Problemas Objetivo: Animar las habilidades de pensamiento creativo que pueden ser usadas en la solución de problemas. Materiales: Copias o presentación en acetatos de los folletos «Leopardo, Cabra y Forraje» y «Divi- diendo camellos» . Tiempo: 30 minutos (más tiempo si se usa una interpretación dramática). Procedimiento: 1) Lea el inicio de la primera historia «Leopardo, Cabra y Forraje» (aparece en la primera página de los folletos anexos). Pida a los participantes que discutan una solución con un compañero. Si hay personas que ya han escuchado la historia, haga que estén en silencio. 2) Pregúntele al grupo si alguno fue capaz de proyectar una solución. Lea el final de la historia (en la segunda página de los folletos anexos). 3) Lea la segunda historia, «Dividiendo Camellos» (contenida en la primera página de los folletos de acompañamiento). Pida a los participantes que discutan de nuevo las posibles soluciones con un compañero. Si alguien ya ha escuchado esta historia, asegúrese que esté en silencio. 4) Pregúntele al grupo si alguno fue capaz de encontrar una solución. Lea el final de la historia (en la segunda página de los folletos anexos). 5) Distribuya los folletos al final del Ejercicio. Discusión: ¿Fue fácil o difícil pensar en una solución? ¿Cómo desarrollan historias como estas las habilidades de reflexión creativa? ¿Conoce usted otras historias de su cultura que pueden ser utilizadas de esta manera? Si es así, compártalas con el grupo. Notas del Facilitador: Se les puede dar una de las dos historias al grupo y pedirles que proyecten un juego de roles sobre la historia. El juego de roles debe ser detenido en la mitad del Ejercicio, para darle la oportunidad a la audiencia de sugerir finales alternativos. Las soluciones pueden ser repre- sentadas. Estas historias también pueden ser utilizadas como parábolas para ilustrar un punto, más que ser utilizadas como un Ejercicio separado. (Fuente: UNICEF, 1997, pág.137) Ejercicio 5.12: Juego de Roles en Negociación Objetivo: Brindar una oportunidad para practicar la negociación. Materiales: Copias del folleto (5.10) «Rol para A. Smith» para la mitad de los participantes, copias del folleto (5.11) «Rol para P. Patel» para la otra mitad. Tiempo: 60 minutos Procedimiento: 1) Presente la negociación, incluyendo los cuatro principios de negociación. 2) Pida a los participantes que escojan un compañero, preferiblemente alguien con quien no hayan trabajado aún. Distribuya el «Rol para A. Smith» a una persona en cada pareja. Distribuya el «Rol para P. Patel» a la otra persona. Si usted tiene un número impar de participantes, solicite a una persona que observe una pareja. 3) Pida a los participantes que lean su rol y negocien entonces. Destine aproximadamente de 20 a 25 minutos para el Juego de Roles en Negociación.128 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Discusión: Pida varios resultados de parte del grupo. ¿A qué resultado llegaron? Pregunte si otrosparticipantes alcanzaron resultados diferentes, o uno similar. Las respuestas probablemente varíenbastante entre ellas. Si los participantes utilizaron los cuatro principios de negociación y descubrie-ron intereses en común, se darán cuenta de que cada uno de ellos necesita distintas partes del banano(A. Smith necesita la cáscara y P. Patel necesita la pulpa).Otras preguntas son: ! Pregunte a quienes hayan usado los principios de negociación y a quienes no, ¿cómo pro- gresaron las negociaciones?. ¿Alguien estableció una BATNA? ! ¿De qué manera la cultura desempeñó un papel en las negociaciones? ¿Cuáles son las dis- tintas variaciones culturales en las técnicas de negociación? ! ¿De qué manera sería útil este tipo de negociación en la programación de Construcción de Paz?(Fuente: Adaptado de Ugli Orange Exercise, de The Harvard Programme on Negotiation)Ejercicio 5.13: Juego de Roles en MediaciónObjetivo: Brindar una oportunidad para practicar la mediación.Materiales: Copias de los dos folletos del «Juego de roles en mediación», 5.14 y 5.15.Tiempo: 1 - 1.5 horasProcedimiento:1) Presente el Ejercicio y el proceso de mediación.2) Distribuya el Juego de roles. Divida a los participantes en grupos de tres, haga que una persona interprete el rol de mediador y las otras dos el rol de las partes (un miembro del equipo de Caritas y el Director de una co-parte). NOTA: Usted debe decidir cuál de los dos mediadores (Mediador A o Mediador B) quiere que la persona interprete. Asegúrese de que usted, como Facilitador, le dice a las dos personas que interpretan los roles de las partes, cual es la relación existente entre el mediador y las dos partes (ej. si se utiliza un Mediador A, indique a ambas partes que ellos se han aproximado al mediador por separado para que ayudara. Si se utiliza un Mediador B, dígales que el mediador es familiar de un miembro del staff de Caritas y un amigo del Director, pero que la persona de Caritas se aproximó al mediador para que ayudara.)3) Permita 30-40 minutos para que los grupos conozcan el Juego de Roles en Mediación.4) Reúna al grupo y haga una evaluación.Discusión: Preguntas para las partes: ! ¿Qué se sintió ser una parte en el conflicto? ! ¿Alcanzaron un acuerdo? ! ¿Qué tanto ayudó el mediador a lograr un acuerdo? ! ¿Qué habría hecho que el mediador fuera más efectivo? ! ¿Qué hizo, específicamente, el mediador, para que haya cambiado la atmósfera de la media- ción o haya empujado a las partes a lograr un acuerdo? ! ¿Qué habría podido hacer diferente el mediador? ! ¿Cuáles son las cualidades de un buen mediador?Las preguntas para los mediadores: ! ¿Cómo se sintió interpretar el rol de mediador? ! ¿Usted estaba cómodo o incómodo con el rol? ¿Por qué si o por qué no? ! ¿Qué fue lo más fácil del rol? Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 129
    • ! ¿Qué fue lo más difícil? ! ¿Usted mediaría de manera diferente si estuviera mediando entre miembros de su familia? ! ¿Cómo fue capaz de utilizar sus propias fortalezas naturales en la mediación? ! ¿Qué piensa usted que no marchó bien? ¿Qué le gustaría haber intentado? Otras preguntas son: ! ¿Alguien ha interpretado alguna vez el rol de mediador en la vida real? ¿Informalmente o formalmente? ! ¿Qué clase de variaciones culturales pueden existir con la mediación? ¿Usted puede descri- bir su propio proceso cultural de mediación? ! ¿Cómo podría ser útil la mediación en el programa de Construcción de Paz? Notas del Facilitador: Una buena pregunta para comenzar la capacitación en habilidades de media- ción es: «¿Cuáles son las cualidades de un buen mediador?» Esa pregunta señala diferencias cultura- les en el grupo, así como ejemplos de buenos mediadores y buenas prácticas en la mediación. Ejercicio 5.14: Modelos de Mediación Objetivo: Brindar una oportunidad para reflexionar acerca de los modelos de mediación que existen en las propias culturas de los participantes. Materiales: Folleto 5.17 «Estudio de Caso: Respuesta Rápida en Wajir» Tiempo: 45 - 60 minutos Procedimiento: 1) Distribuya el estudio de caso. 2) Haga que los participantes lean el estudio de caso y entonces discuta en grupos pequeños las siguientes preguntas: ! ¿Qué modelos de mediación existen en su cultura? ¿De qué manera son diferentes o pareci- dos al modelo que se presentó aquí? ! ¿Hay situaciones en las cuales usted ha sentido que quisiera intervenir en un conflicto, pero no pudo a causa de las tradiciones, la cultura, o la religión? ¿Cómo se sintió usted? ! ¿Cuáles son las cualidades de un buen mediador? 3) Reúna al grupo y haga la explicación. Discusión: Pida a los participantes hacer un informe de sus discusiones al grupo. Algunas preguntas adicionales para la discusión son: ! ¿Se incluyen rituales en sus propios modelos de mediación? ! ¿A qué tipo de disputas o conflictos se refieren? ! ¿Cuáles son algunos aspectos que los Constructores de Paz pueden pedir prestados de éste u otros modelos, para fortalecer nuestros procesos de Construcción de Paz? (Adaptado de Ayindo et al., 2001, pags.49-51)130 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " ILUSIONES ÓPTICAS Folleto 5.1 Habilidades para el Constructor de Paz - Comunicación y Manejo de Conflictos 131
    • " INFORME DE ROBO Folleto 5.2 Mensaje Ha habido un robo! Por favor escuchen con cuidado, después vayan y acudan a la policía. Yo estaba caminando por el almacén y un hombre vino corriendo hacia mi. Me golpeó y siguió corriendo. Él cargaba una maleta blanca en su mano derecha y parecía que tenía un arma en su mano izquierda. Vestía una chaqueta marrón que estaba rasgada en el hombro, una camisa de rayas azul y verde y unos blue-jeans. Tenía piernas flacas y un gran estómago. Usaba lentes de marco metálico y zapatos ne- gros. Era calvo y tenía bigote café. Medía alrededor de 1,80 m. y tenía aproximadamente 35 años. Instrucciones Para cada repetición, anotar cualquier cosa que la persona olvidó, añadió, o cambió del informe anterior. Primera Repetición _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Segunda Repetición _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Tercera Repetición _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________132 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " Folleto 5.3 ¿CÓMO RESPONDO YO AL CONFLICTO?INVENTARIO DE LOS ESTILOS PERSONALES DE CONFLICTOInstrucciones: Considere una respuesta personal en situaciones en las cuales sus deseos difieran delos de otra persona. Las afirmaciones A hasta J (Parte Uno) tienen que ver con su respuesta inicial oinmediata al desacuerdo, mientras que las afirmaciones K hasta T (Parte Dos) aluden a su respuestadespués de que el desacuerdo se ha vuelto más fuerte. Si lo encuentra más sencillo, pude escoger unconflicto particular establecido, para reflexionar en él y utilizarlo como base para todas las preguntas.Por favor note que: La reflexión sobre su propio estilo de conflicto es más importante -y más confiable-que los números en la hoja de apuntes. No hay respuestas «correctas» o «equivocadas», ni este es uninstrumento «estandarizado.» Algunos estarán de acuerdo con los resultados y otros no. Aún si austed le gustan o no los resultados, reflexione sobre cuales son sus estilos de conflicto y discútaloscon los demás. El inventario es solamente una herramienta para la auto-reflexión.Encierre un número de los situados debajo de cada afirmación. PARTE UNOCuando por primera vez descubro que las diferencias existen: A. Me aseguro de que todos los puntos de vista son tomados en cuenta y tratados con igual consideración, aún si parecen estar en desacuerdo sustancial No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico B. Dedico más atención en asegurarme que los demás entiendan la lógica y los beneficios de mi posición, que en lo que hago para agradarles. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico C. Hago que mis necesidades se conozcan, pero le bajo el tono un poco y busco soluciones en algún lugar intermedio. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico D. Me retracto de la discusión por un momento para evitar la tensión. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico E. Dedico más atención a los sentimientos de los demás que a mis metas personales. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 133
    • F. Me aseguro de que mi agenda personal no interfiera con nuestra relación. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico G. Explico eficazmente mis ideas y de la misma manera me esfuerzo para entender las de los demás. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico H. Estoy más preocupado por los objetivos que creo son importantes, que por la manera cómo se sienten los demás con las cosas. No es nada Muy Característico1 2 3 4 5 6 característico I. Decido que no vale la pena que uno se preocupe por las diferencias. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico J. Cedo en algunos puntos a cambio de otros. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico PARTE DOS Si las diferencias persisten y los sentimientos se intensifican: K. Entro más activamente en la discusión y busco formas de satisfacer las necesidades de los demás así como las mías propias. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico L. Hago más esfuerzo para asegurar que la verdad, como yo la veo, es reconocida y menos esfuerzo agradando a los demás. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico M. Trato de ser razonable al no insistir en todas mis preferencias, pero me aseguro de alcanzar algo de lo que quiero. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico N. No presiono para que las cosas se hagan a mi manera y me alejo un poco de las demandas de los demás. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico134 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • O. Dejo de lado mis preferencias y me preocupo más por mantener las relaciones armoniosas. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico P. Interactúo menos con los otros y busco formas de encontrar una distancia segura. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico Q. Hago lo que hay que hacer y espero que podamos reparar los sentimientos después. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico R. Hago lo que sea necesario para apaciguar (o tranquilizar) los sentimientos de los demás. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico S. Presto mucha atención a los deseos de los demás, pero insisto con firmeza en que ellos tienen que dar la misma atención a los míos. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico T. Presiono para que haya moderación y compromiso, con el fin de que podamos tomar una decisión y avanzar en los asuntos. No es nada Muy característico 1 2 3 4 5 6 característico PUNTAJE E INTERPRETACIÓNTransfiera el número de cada ítem a la hoja de anotaciones. Por ejemplo en el ítem A, si usted selec-cionó el número 6, escriba el 6 en la línea designada para A en la hoja. Luego sume los números.Ejemplo: B 1 + H 4 = 5.Este Ejercicio le da a usted dos tipos de puntaje: puntajes «tranquilos» para sus respuestas cuando eldesacuerdo surge por primera vez; y puntajes «tormentosos» si las cosas no se resuelven fácilmentey las emociones se vuelven más fuertes.El puntaje indica su inclinación a utilizar cada estilo. Si es más alto el puntaje en un estilo dado, hayla probabilidad de que usted esté usando ese estilo para responder al conflicto. Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 135
    • ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS Colaborar/ Cooperar A _______________ + G _____________ = ___________ Tranquilo K _______________ + S _____________ = ____________ Tormentoso Hace valer sus puntos de vista, al mismo tiempo que invita a otros puntos de vista. Da la bienvenida a las diferencias; identifica las principales preocupaciones; genera opciones; busca una solución que alivie el mayor número de preocupaciones posibles; busca un mutuo acuerdo. Perspectiva acerca del conflicto. El conflicto es natural y neutral. Ratifica las diferencias, valora la originalidad de cada persona. Reconoce las tensiones en las relaciones y los contrasta en diferentes puntos de vista. Trata conflictos de cercanía. Ceder C _______________ + J _____________ = ___________ Tranquilo M _______________ + T _____________ = ___________ Tormentoso Promueve la moderación; los acuerdos; parte las diferencias; obtiene un poco de cada cosa para cada persona; busca la vía intermedia. Perspectiva acerca del conflicto. El conflicto es una diferencia mutua que se soluciona mejor por medio de la cooperación y la concesión. Si cada uno llega a una vía intermedia, el progreso puede lograrse mediante un proceso democrático. Acomodar E _______________ + F _____________ = ____________ Tranquilo O _______________ + R _____________ = ____________ Tormentoso Acepta el punto de vista de los otros; deja que el punto de vista del otro prevalezca; cede; apoya; reconoce el error; decide que no es nada fuera de lo común o que no importa. Perspectiva acerca del conflicto. Por lo general, el conflicto es desastroso, por lo tanto cede. Sacrifica sus propios intereses, ignora los temas de fondo, coloca en primer lugar las relaciones, mantiene la paz a cualquier precio. Evadir D _______________ + I ______________ = ____________ Tranquilo N _______________ + P ______________ = ____________ Tormentoso Demora o evita la respuesta; se aparta; es inaccesible; desvía la atención. Perspectiva acerca del conflicto. El conflicto es desesperanzador; lo evita. Examina las diferencias, acepta el desacuerdo o se va. Forzar B _______________ + H _____________ = ____________ Tranquilo L _______________ + Q ____________ = ____________ Tormentoso Controla el resultado; desanima el desacuerdo; insiste en que su punto de vista debe prevalecer. Perspectiva acerca del conflicto: El conflicto es obvio; algunas personas tienen la razón y otras no. El asunto central es quién tiene la razón. Son necesarias la presión y la coerción.136 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • ESTILOS PREFERIDOS Y ALTERNOSUtilizando sus puntajes de la página anterior, haga una lista de los números de su puntaje y nombrelos estilos de mayor a menor.El estilo que reciba el mayor puntaje en cada una de las dos columnas -tranquilo y tormentoso-,indica un estilo de manejo «preferido» o primario del conflicto. Si dos o más estilos tienen el mismopuntaje, son «preferidos» por igual. El segundo puntaje más alto indica un estilo alterno de unomismo, si el número es relativamente cercano al puntaje más alto. Un puntaje que media entre todoslos estilos indica un «perfil parejo». Las personas con un perfil parejo tienden a ser capaces de elegirfácilmente entre las distintas respuestas al conflicto.TRANQUILO TORMENTOSORespuesta cuando los hechos/ conflictos apare- Respuesta después de los hechos / conflictos quecen por primera vez. no han sido resueltos y han crecido en intensi- dad.(Fuente: Kraybill / MCS 1987) Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 137
    • " ESTILOS DE CONFLICTO Folleto 5.4 Acomodar. Las personas que se acomodan no son asertivas y sí muy colaboradoras. Abandonan sus propias preocupaciones para satisfacer las preocupaciones de los demás. A menudo ceden durante un conflicto y reconocen que han cometido errores, o deciden que no tiene mayor importancia. El estilo de acomodar es el contrario al competir. Las personas que se acomodan pueden ser desinteresadamente generosas o caritativas, también pueden obedecer las órdenes de otra persona aún cuando preferirían no hacerlo, o ceder a otros puntos de vista. Por lo general, las personas que se acomodan ponen las relaciones antes que todo, ignoran los hechos y tratan de mantener la paz a cualquier costo. Competir o Forzar. Las personas que se aproximan al conflicto de manera competitiva se hacen valer por sí mismas y no cooperan, puesto que siguen sus propias preocupaciones a expensas de las otras personas. Para competir, las personas toman una orientación de poder y utilizan cualquier tipo de poder que sea apropiado para vencer. Esto puede incluir la discusión, la imposición, o la instiga- ción a sanciones económicas. Competir puede significar levantarse y defender una posición que se cree que es correcta, o simplemente tratar de vencer. Forzar es otra interpretación de competir. Para las personas que utilizan el estilo de forzar, por lo general el conflicto es obvio y algunas personas tienen la razón y otras no. Evitar. Las personas que evitan el conflicto por lo general no son asertivas y poco cooperadoras. No abordan inmediatamente sus propias preocupaciones o las de otra persona, sino que prefieren evitar por completo el conflicto o demorar su respuesta. Para ello, pueden diplomáticamente hacerse a un lado o posponer la discusión hasta una mejor ocasión en que haya condiciones, apartarse de la situa- ción amenazante o desviar la atención. Perciben el conflicto como desesperanzador y, por consi- guiente, algo que debe ser evitado. Las diferencias son toleradas y el desacuerdo aceptado. Colaborar o Cooperar. A diferencia de los evasores, los colaboradores son asertivos y colaborado- res. Hacen valer sus propios puntos de vista al mismo tiempo que escuchan los otros puntos de vista y acogen positivamente las diferencias. Procuran trabajar con los demás para encontrar soluciones que satisfagan totalmente las preocupaciones de ambas partes. Esta aproximación implica identificar las preocupaciones que están a la base del conflicto, explorando el desacuerdo desde ambos lados, aprendiendo de las visiones de los demás y proyectando creativamente soluciones que atiendan las preocupaciones de ambos. Las personas que utilizan este estilo a menudo reconocen que hay tensio- nes en las relaciones y diferencias en los puntos de vista, pero desean trabajar para la superación del conflicto. Ceder. Los que ceden son moderadamente asertivos y moderadamente colaboradores. Tratan de en- contrar rápidamente soluciones a los conflictos, que sean mutuamente aceptables y que satisfagan parcialmente a ambas partes. Ceden menos que los que se acomodan, pero más que los que compiten. Exploran los hechos más que los evasores, pero menos que los colaboradores. A menudo sus solucio- nes incluyen «partir la diferencia» o hacer concesiones de lado y lado. El conflicto consiste en dife- rencias mutuas resueltas positivamente por medio de la cooperación y la concesión.138 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " Folleto 5.5 ESTILOS DE CONFLICTO Y GRADO DE PREOCUPACIÓN POR LAS RELACIONES Y LOS TEMAS Preocupación Alta Compitiendo/Forzando Colaborando/Cooperando Temas/objetivos do Relaciones d ien Preocupación Ce Preocupación Alta Baja Preocupación Baja(Fuente: TBA Brian) Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 139
    • " ESTILOS DE CONFLICTO ANIMAL Folleto 5.6 1) Burro o Elefante Muy obstinado y se rehúsa a cambiar su punto Bloquea el camino y previene tercamente al gru- de vista. po de no seguir por el camino que la mayoría quiere. 2) León 3) Conejo Se involucra en peleas cuando alguien no está Escapa tan pronto siente que hay tensión, con- de acuerdo con sus planes, o interfiere con los flicto, o un trabajo poco placentero. Esto puede deseos de la otra persona. significar desviarse rápidamente a otro tema (comportamiento volador). (Fuente: Contenido adaptado de Hope y Timmel II, 1995).140 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • 4) Avestruz 5) TortugaEsconde su cabeza en la arena y se niega a ver la Se separa del grupo, rehusándose a dar sus ideasrealidad o a admitir que hay un problema. o sus opiniones.6) Camaleón 7) BúhoCambia su color de acuerdo con las personas con Parece muy solemne y pretende ser muy sabio,quienes está. Dirá una cosa a un grupo y otra cosa siempre habla con palabras extensas y frases com-a otro. plicadas.8) Ratón 9) MicoDemasiado tímido para hablar acerca de cualquier Bromista, hablador, no deja que el grupo se con-tema. centre en asuntos más serios. Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 141
    • " NUEVE PUNTOS Folleto 5.7142 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " RESOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS Folleto 5.8 EL LEOPARDO, LA CABRA Y EL FORRAJE Un hombre compra un leopardo, una cabra y un atado de forraje y los lleva a casa. De camino a casa, se topa con un río. Hay solo un bote pequeño que le permite pasar únicamente una cosa a la vez. ¿Cómo resuelve el problema? Si lleva al leopardo en el bote, dejando a la cabra atrás, la cabra se comerá el forraje. O si deja a la cabra y al leopardo y toma el forraje, el leopardo se comerá a la cabra. DIVIDIENDO LOS CAMELLOSA Una vez había un Sufí (maestro) que quería asegurarse de que sus tres discípulos encontra- rían, después de su muerte, el maestro apropiado para enseñarles el Camino. Por consiguiente, después de los trámites obligatorios que dicta la ley, dejó a sus discípulos diez y siete camellos, con esta orden: «Ustedes dividirán los camellos entre los tres en las siguientes proporciones: El mayor debe tener la mitad, el del medio un tercio y el más joven un noveno.» Tan pronto él murió y su testamento fue leído, los discípulos estaban extrañados en un principio frente a tan ineficiente disposición de los haberes de su Maestro. Uno dijo: «Que se nos permita poseer los camellos comunalmente.» Otro buscó consejo y afirmó: «Me han dicho que hay que hacer la división lo más exacta posible». Al otro, un juez le aconsejó que vendiera los camellos y dividiera el dinero. Otro juez concluyó que el testamento era nulo y había que invalidarlo, porque sus disposiciones no podrían ser ejecutadas. Entonces ellos pensaron que podría haber una sabiduría oculta en el legado de su Maestro, de manera que hicieron investigaciones para saber quién podría resolver problemas insolu- bles. LEOPARDO, CABRA, Y FORRAJE (FIN DE LA HISTORIA) Después de pensar por largo tiempo, el hombre decide llevar primero a la cabra, dejando al leopardo y al forraje. En el segundo viaje, toma consigo al leopardo, pero cuando regresa, devuelve la cabra. Luego, lleva el forraje y lo deja con el leopardo.B Por último, toma la cabra y la pasa a la otra orilla. DIVIDIENDO LOS CAMELLOS (FIN DE LA HISTORIA) Todos los que intentaron solucionar el problema fallaron, hasta que llegaron a la puerta de la casa del yerno del profeta, Hazrat Ali, quien les dijo: «Esta es su solución. Sumaré un camello al número. De los diez y ocho camellos, le darán la mitad -nueve camellos- al discípulo más viejo. El segundo tendrá un tercio del total, o sea seis camellos. El último discípulo puede tener una novena parte, o sea dos camellos, lo que nos da en total diez y siete camellos. Uno -mi camello- sobra, para que me lo devuelvan». Esa fue la forma en que los discípulos encontraron un Maestro para ellos. Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 143
    • " PRINCIPIOS BÁSICOS DE Folleto 5.9 NEGOCIACIÓN La negociación es una forma básica de obtener lo que se quiere de alguien más, utilizando por lo general la comunicación verbal. Todos nosotros negociamos cada día: con el vendedor en el merca- do, con nuestros amigos o parientes, decidiendo qué comer o a dónde y cómo viajar. Los autores estadounidenses Roger Fisher y William Ury desarrollaron un modelo de negociación empresarial que se ha vuelto muy popular. Básicamente, proponen cuatro principios de negociación (Fisher y Ury, 1981): 1) Separar a las personas del problema. La relación (las «personas») está separada de cual- quier conflicto sustancial (el «problema») que se tenga. Desligando la relación del problema, se reduce la posibilidad de fallas en la comunicación y de sentimientos que afectan negativa- mente la negociación. Se desea establecer buenas relaciones de trabajo durante la negocia- ción. Abordar los temas de relación social entre las personas, si existen, de manera separada de los temas sustantivos. 2) Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. Los intereses son el reflejo de necesida- des, deseos, preocupaciones, valores o temores fundamentales. Los intereses motivan a la gente, pero a menudo la voluntad de los individuos establece una posición. Por ejemplo, muchos países tienen una posición de «No negociaremos con terroristas.» Esta es una posi- ción, pero probablemente los intereses esenciales se relacionan con las preocupaciones y los temores acerca de la seguridad personal. En el conflicto, a menudo los individuos y los gru- pos se mantienen en una sola posición y por lo general es difícil negociar compromisos sobre las posiciones. Detrás de las posiciones existen intereses múltiples; enfocarse en dichos inte- reses permite a los negociadores tener más espacios para generar soluciones aceptables para todas las partes. 3) Crear opciones para el provecho mutuo. Esto requiere creatividad y el compromiso para proponer una serie de opciones que sean aceptables para ambas partes. En el análisis de las diferentes posibilidades, los negociadores necesitan separar la etapa de evaluación de opcio- nes, de la etapa de generación de opciones. Ambas partes necesitan ampliar el número de opciones posibles y no buscar solamente una posibilidad; también, necesitan pensar en op- ciones que satisfagan los intereses del otro lado. 4) Insistir en el uso de criterios u objetivos mutuamente aceptables. A menudo es posible identificar numerosos estándares o criterios relevantes, por medio de los cuales las partes puedan evaluar la imparcialidad o la aceptabilidad de un acuerdo negociado. Los negociado- res pueden generar una serie de criterios o estándares de la misma manera en que se genera- ron las diferentes opciones. Fisher y Ury también inventaron el concepto de Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado, conocido por sus siglas en inglés como BATNA (Best Alternative to a Negociated Agreement), térmi- no que se refiere a que una alternativa es diferente a una opción. Esto es, a un posible curso de una acción, si no se logra un acuerdo negociado. La BATNA funciona como la línea límite para usted, como negociador, y le ayuda a determinar si la negociación es o no su mejor opción. Con el fin de lograr una BATNA útil, los negociadores necesitan analizar cuidadosamente los costos y los benefi- cios de dicha BATNA y evaluar los costos y beneficios de un acuerdo negociado que sea contrario a los de la BATNA. Si los individuos o grupos piensan que pueden lograr su agenda fundamental utilizando otros métodos ( por ej. la huelga, la violencia, las opciones legales), acudirán a esos méto- dos y no utilizarán el modelo cooperativo de negociación. Este modelo de negociación tiene varios puntos claves a resaltar. Primero, es un modelo culturalmente específico de negociación. Segundo, este modelo no trata con los asuntos de poder o inequidad.144 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " JUEGO DE ROLES EN NEGOCIACIÓN: Folleto 5.10 ROL PARA A. SMITHUsted es el Dr. A. Smith, un químico empleado de una gran corporación multinacional. Usted es uncientífico de la división que está a cargo del desarrollo de tecnologías para manejar los riesgos yefectos ambientales y sanitarios del derramamiento de petróleo en las comunidades aledañas.Recientemente, hubo un gran derrame de petróleo en una comunidad de 50.000 personas, en unaregión conocida por su productividad agropecuaria. De hecho, esta región es la «despensa» del país.El petróleo derramado ha contaminado el agua y la tierra, amenazando la próxima temporada desiembra y destruyendo los suministros de agua de la comunidad. El Presidente está contemplando ladeclaración de un Estado de Emergencia y la evacuación de la región y ya ha pedido suministros dealimentos para su país a las ONG y a las organizaciones internacionales de emergencia.Su división ha desarrollado un químico sintético que es capaz de neutralizar los efectos dañinos delpetróleo derramado. El químico fue probado previamente en una comunidad en donde el petróleoderramado contaminó la tierra. Uno de los ingredientes fundamentales que se utiliza en este químicosintético es la cáscara de la banana azul, que es muy escasa. Desafortunadamente, la cosecha de esteaño de banana azul fue muy pobre debido a una plaga y solo se recogieron 3.000 frutas. La produc-ción del químico requiere la cáscara de la banana azul: las pruebas que se han realizado con lascáscaras de otras bananas no han dado los mismos resultados.Recientemente, usted descubrió que R. Rodríguez, un exportador de frutas latinoamericano, tiene2.000 de estas bananas, en buena condición, para la venta. Las cáscaras de esas 2.000 bananas debenser suficientes para producir una cantidad sustancial del químico, lo suficiente como para salvar lapróxima cosecha y descontaminar los suministros de agua.Usted además descubrió que El Dr P. Patel también está buscando urgentemente comprarle esasbananas a R. Rodríguez. El Dr Patel trabaja para una compañía farmacéutica rival que se ha negadoa trabajar con su división en asuntos de mutuo interés científico. De hecho, sus negativas a cooperarcon su división retardaron las investigaciones cruciales de este químico.El Presidente ha solicitado la asistencia de su compañía. Su compañía lo ha autorizado a usted paraque contacte al señor Rodríguez para conseguir las 2.000 bananas azules. Le han informado a ustedque Rodríguez las venderá al mejor postor. Usted puede pagar un máximo de US$250.000 por obte-ner las cáscaras de las 2.000 bananas disponibles.Antes de contactar a Rodríguez, usted ha decidido hablar con el Dr Patel, de manera tal que usted notenga obstáculos para comprar las bananas.(Adaptado de los Ejercicios Ugli Orange del Programa Harvard sobre Negociación) Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 145
    • " JUEGO DE ROLES EN NEGOCIACIÓN: Folleto 5.11 ROL PARA P. PATEL Usted es P. Patel, un científico investigador que trabaja para una firma farmacéutica. Después de muchos años de investigación, usted ha desarrollado una prometedora vacuna para el SIDA. Aún se encuentra en la fase de prueba, pero los ensayos en un número reducido de voluntarios han producido resultados muy prometedores. El SIDA afecta a millones cada año y su vacuna, aunque relativamente secreta, está ganando publicidad. Varios gobiernos de países devastados por los efectos del SIDA han contactado a la compañía para la cual trabaja, para hacer pruebas en sus países. Por desgracia, la vacuna se hace de la pulpa de la banana azul, que es extremadamente escasa. Solamente fue cosecha- da una cantidad mínima (aproximadamente 3.000) de estas bananas la temporada pasada, debido a la infestación de insectos, que destruyeron gran parte del cultivo. No se dispondrá de más bananas hasta la recolección de la próxima temporada y de nuevo los expertos agrícolas están prediciendo una cosecha muy pobre. Detener los experimentos de su vacuna significaría que la vacuna no podría seguir con su proceso de pruebas y eso retrasaría varios años el aprobar la distribución masiva de la vacuna. Los experimentos preliminares han demostrado que su vacuna no tiene efectos colaterales para quienes están vacuna- dos. Su compañía tiene los derechos sobre la patente de la vacuna, que se espera sea de gran ganancia cuando esté disponible al público. A pesar de eso, su compañía ya ha comenzado a desarrollar una política de distribución de la vacuna a quienes más la necesiten, pero no podrán correr con los gastos de la vacuna. Recientemente, usted descubrió que R. Rodríguez, un exportador de frutas latinoamericano, tiene 2.000 de estas bananas en buena condición y para la venta. La pulpa de esas 2.000 bananas bastaría para producir una cantidad substancial de la vacuna, como para que la vacuna esté disponible para pruebas futuras y hacer posible que la aprueben para la distribución masiva dentro de un año, siempre y cuando los experimentos en el futuro vayan bien. Usted además ha descubierto que el Dr A. Smith también está buscando urgentemente comprar esas bananas a R. Rodríguez. El Dr Smith trabaja para una compañía rival que se ha negado a trabajar con su compañía en asuntos de mutuo interés científico. De hecho, sus negativas a cooperar con usted retrasaron la investigación crucial de esta vacuna. Su compañía lo ha autorizado a usted a que contacte a Rodríguez para conseguir las 2.000 bananas azules. Se le ha informado que Rodríguez las venderá al mejor postor. Usted puede pagar hasta US$250.000 para obtener las pulpas de esas 2.000 bananas disponibles. Antes de contactar a Rodríguez, usted ha decidido hablar con Dr Smith, con el fin de no tener obstá- culos para conseguir las bananas. (Adaptado de los Ejercicios de Ugli Orange del Programa Harvard en Negociación)146 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " EL PROCESO DE MEDIACIÓN Folleto 5.12A veces se refiere a la mediación como negociación asistida. La principal diferencia es que la media-ción involucra a las terceras partes, cuyo rol es ayudar a que las partes logren una solución de mutuoacuerdo al problema, conflicto o desacuerdo. La mediación es un proceso voluntario. El procesoespecífico de mediación difiere de mediador a mediador y de acuerdo con la cultura en la cual se llevaa cabo. Por lo general, hay cuatro etapas para la mediación (adaptado de MCS, 1995, pág.147). Lasdescripciones que acompañan a estas cuatro fases se relacionan con la mediación en un contextooccidental. 1) Introducción. Durante la introducción, el mediador saluda a las partes, describe el proceso y el rol del mediador. Las partes, junto con el mediador, establecen las reglas para la(s) sesión(es) de mediación. 2) Recuento de historia. En esta fase, cada parte cuenta su historia desde su propia perspectiva. Normalmente, el mediador después resume cada una de las historias de las partes. El media- dor hace una lista de los temas a resolver y las partes llegan a un acuerdo sobre dicha lista. 3) Solución de problemas. Durante esta etapa, las parte se involucran en un proceso de solu- ción de problemas para generar y luego evaluar las distintas opciones para la resolución de su conflicto. A veces el mediador usa un caucus, que es una sesión por separado con cada parte, para explorar los sentimientos, intereses u objetivos no expresados. 4) Acuerdo. Después de evaluar las distintas opciones para la resolución del desacuerdo, las partes llegan a una solución. El mediador facilita una discusión acerca de los detalles del acuerdo: quién hará qué cosa, cuándo y dónde. A menudo se pone el acuerdo por escrito, con detalles de lo que hay que hacer si una de las partes no cumple lo que le corresponde del acuerdo.En el contexto occidental, los mediadores son vistos como imparciales o neutrales. Eso significa queno muestran preferencias por cualquiera de las partes sino que trabajan para ayudar a que las parteslogren un acuerdo que sea mutuamente aceptable. En otros contextos, los mediadores pueden servistos como parciales, pero deben ser aceptados por ambas partes. Por ejemplo, un miembro de lafamilia de una de las partes puede ser un mediador apropiado, si ambas partes están de acuerdo con laelección de un mediador para su conflicto.Aunque a menudo la mediación es un proceso más formalizado y ritualizado, no tiene que serlo.Muchas personas median informalmente entre amigos, compañeros de trabajo o miembros de lafamilia, ayudando a la comunicación y restableciendo las relaciones entre las partes en conflicto. Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 147
    • " HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Folleto 5.13 DE LAS TERCERAS PARTES Para comunicarse efectivamente, muchos expertos en resolución de conflictos y en comunicación enfatizan en la importancia de las habilidades particulares de comunicación. Estas habilidades son sumamente útiles para los individuos que intervienen en el conflicto, como los mediadores. Estas habilidades en comunicación de las terceras partes incluyen: reformulación, paráfrasis y escucha activa. Reformulación. La reformulación implica dar una interpretación alternativa a los temas o a los com- portamientos. En el conflicto, a menudo las partes se involucran en patrones de comunicación que llevan a la escalada del conflicto, como el intercambio de acusaciones, o no escuchar a la otra parte. Al reformular, el mediador valida la experiencia de quien habla, pero abre la puerta para interpreta- ciones alternativas del contenido. Al cambiar la estructura, hace que se abra una puerta para las distintas percepciones e interpretaciones de dichos temas y comportamientos. Por ejemplo, un me- diador puede reestructurar una acción como «formar coaliciones en mi contra», a una como «ella realmente se debe sentir impotente si siente que es necesario conseguir el apoyo de otros». La reformulación puede que implique llevar a quien habla de comentarios más generales a otros más específicos; puede identificar los sentimientos esenciales, puede neutralizar ataques o identificar las áreas de común interés (MCS, 1995, pág.157). Paráfrasis. Esta habilidad es similar a la reestructuración, excepto que incluye decir de otra forma lo que una parte dijo, pero en un lenguaje que es menos acusatorio. La persona que hace esto no añade ningún elemento a la declaración escuchada, sino que simplemente parafrasea a quien habla. Por ejemplo, una parte puede quejarse: «Es perezosa. Nunca me ayuda con las tareas difíciles de manejar una organización». Un mediador puede parafrasear esta declaración en la mediación: «Manejar una organización es difícil y exige mucho trabajo». Una pregunta posterior que puede reformular el contenido de quien habla es si se siente agobiado con la carga de trabajo que significa manejar una organización. Cuando se parafrasea, la tercera parte debe revisar con quien habla, para estar seguro de que el parafraseo fue correcto. Escucha activa. Al utilizar esta habilidad, se muestra a quien habla que usted, como interlocutor, está realmente escuchando lo que dice. Eso lo hace reflejando los sentimientos de la persona (respondien- do a un comentario como «ya he tenido suficiente, yo quiero que él se vaya de la organización» con una frase como: «usted se siente muy afectado por esto»), reformulando el contenido de los comen- tarios de quien habla, haciendo preguntas abiertas y generalmente expresando empatía a quien habla. La empatía comunica que quien escucha realmente entiende el punto de vista de quien habla. Cuando se utiliza en exceso la escucha activa puede ser irritante y es difícil hacerlo en situaciones interculturales donde las percepciones y las interpretaciones del contenido y las emociones fundamentales en la conversación son influenciadas por la cultura. Los buenos mediadores en el contexto occidental hacen uso de las buenas habilidades de comunica- ción como la reformulación, la paráfrasis y las preguntas abiertas (ver Sección III 3.4, «Habilidades de un Buen Facilitador»), o la escucha activa, para cambiar los patrones de comunicación y ayudar a que las partes alcancen un acuerdo mutuamente aceptable. Otra técnica de los mediadores es el148 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • caucus (llevar a cabo una sesión separada con cada parte), o pedirle a las partes que redirijan suscomentarios al mediador en vez de al otro. Esta técnica es apropiada en instancias en donde una partese niega a permitir que la otra parte cuente su historia, a menudo continuamente interrumpiendo oacusando a la otra parte. Redirigir los comentarios al mediador permite que el mediador se haga cargode la dirección de la comunicación. De todas formas, uno de los objetivos de la mediación es determi-nar un patrón de buena comunicación y alentar la comunicación entre las partes, de manera que estatécnica en particular debe ser utilizada cuidadosamente. Prueba del acuerdo (Reality Testing) es unatécnica que los mediadores usan hacia el final de la sesión de mediación. El mediador hace el rol deun agente de la realidad, haciendo preguntas acerca de la aceptabilidad del acuerdo y la probabilidadde que las partes sean capaces de cumplir con su parte del acuerdo.Como la Construcción de Paz, la mediación no es solamente una ciencia en términos de sus etapas ysus habilidades y técnicas, sino también un arte. A menudo los mediadores responden intuitivamente,usando distintas habilidades en su repertorio para ayudar a que las partes se comuniquen y alcancenun acuerdo. Esto solamente viene con la práctica. Aunque algunas personas son mediadores natura-les, generalmente se necesita práctica para ser un buen mediador. " JUEGO DE ROLES EN MEDIACIÓN: Folleto 5.14 ROL PARA MIEMBRO DEL EQUIPO DE CARITASUsted está a cargo de la programación en Construcción de Paz dentro del programa nacional deCaritas. Uno de los programas más efectivos en Construcción de Paz está funcionando en compañíacon una Organización Comunitaria Local de Base (OCB). Otras organizaciones de Caritas en laregión se han aproximado a usted para llevar a cabo programas similares en sus países. Sin embargo,esta OCB ha experimentado recientemente algunos problema: el anterior director se robó una gransuma de dinero de la organización (una buena parte de este dinero venía de Caritas) y fue despedidopor fraude y mal manejo. Su supervisor le ha dicho a usted que continúe trabajando con esa organiza-ción, puesto que valora la relación con la coparte o socio, pero le ha dejado la decisión a usted. Susupervisor le dio instrucciones para que se informe acerca de las opciones para que el dinero seareembolsado y sugerencias para que eso no vuelva a suceder jamás. Al parecer, su supervisor harecibido algunas presiones por este dinero por parte de la agencia donante.Usted ha escuchado que el nuevo director de su organización coparte está muy escéptico acerca delprograma conjunto en Construcción de Paz y ha dicho algo acerca de disolver el convenio. Durantesu primera reunión oficial la semana pasada, usted había planeado poner sobre el tapete dos temaspara discusión: los planes del nuevo director para el programa de Construcción de Paz y el dinerorobado. Al abordar el tema de ese dinero, el director de la OCB se puso tan irritado que estalló encólera y se fue de la oficina antes que usted pudiera hablar acerca del futuro del programa de Cons-trucción de Paz.Usted está perplejo: el director de la OCB no le ha devuelto ninguna de sus llamadas desde la semanapasada y usted está listo(a) a renunciar a la organización y al programa, lo cual le causa desánimo. Hadecidido, como última opción, aproximarse a un líder respetado de su comunidad para que haga unamediación en este conflicto. Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 149
    • " JUEGO DE ROLES EN MEDIACIÓN: Folleto 5.15 ROL PARA DIRECTOR DE LA ORGANIZACIÓN CO-PARTE Hace poco usted ha sido nombrado(a) director(a) de su organización, una Organización Comunitaria local de Base (OCB). El anterior director fue despedido por fraude (se robó un dinero) y mala admi- nistración. Usted ha trabajado en esta organización por muchos años y está profundamente comprometido(a) con sus propósitos y su misión. Sin embargo usted, junto con varios líderes de la organización, estuvieron inicialmente muy escépticos cuando Caritas hizo el contacto hace varios años para asociarse en su programa de Construcción de Paz. No obstante, la organización comenzó a trabajar en Construcción de Paz y, aparentemente, una gran parte del dinero robado era de Caritas para el programa de Construcción de Paz. Hablando con algunos miembros de su organización, para saber acerca de sus intereses y su visión para la organización durante el mes pasado, usted se ha convencido del valor del programa de Cons- trucción de Paz. Numerosos líderes de su organización se mantienen escépticos y han estado presio- nándolo para que disuelva el convenio de asociación con Caritas, especialmente después de los hechos de la semana pasada. Apenas está instalado(a) en su puesto y solo recientemente ha comenzado a reunirse con las organi- zaciones asociadas y sus directivos. La semana pasada, se reunió con el representante de Caritas encargado de Construcción de Paz. ¡Qué desastre! Él / ella le solicitó la devolución del dinero robado (que su organización no tiene) y en ningún momento discutieron sobre alguno de los programas o hablaron acerca de la visión conjunta. Usted estaba muy ofendido(a) y furioso(a); tanto que abando- nó la reunión. Usted cree que la persona de Caritas considera que usted no esté calificado(a) para liderar su organización. Para complicar los hechos, un pariente cercano se enfermó justo después de la reunión y usted ha estado fuera de la oficina. No ha podido devolver ninguna de las llamadas que el miembro de Caritas le ha hecho. Usted se pregunta si sería una buena idea aproximarse a un líder respetado de su comu- nidad, para que medie en este conflicto. " JUEGO DE ROLES EN MEDIACIÓN: Folleto 5.16 ROL PARA MEDIADOR INFORMACIÓN PARA EL MEDIADOR A Usted es un líder muy respetado en su comunidad. Normalmente trata de no inmiscuirse en los con- flictos entre las organizaciones que trabajan en su comunidad. Sin embargo, dos individuos -un miembro de Caritas y el director de una Organización Comunitaria de Base- se han aproximado a usted por separado, solicitándole que medie en su conflicto. Usted ha aceptado mediar. Tome entre 5-10 minutos para decidir acerca de los mecanismos que quiere utilizar para mediar en este conflicto. INFORMACIÓN PARA EL MEDIADOR B Usted es un líder muy respetado en su comunidad. Normalmente trata de no inmiscuirse en los con- flictos entre las organizaciones que trabajan en su comunidad. Sin embargo, un pariente, miembro del equipo de Caritas, se ha aproximado a usted para que actúe como mediador en un conflicto que él tiene con el director de una organización coparte. Usted conoce a esta persona y ha aceptado acercar- se a él/ella para discutir la posibilidad de mediar en el conflicto. Tome de 5-10 minutos para decidir sobre los mecanismos que quiere utilizar para mediar en este conflicto.150 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " ESTUDIO DE CASO: Folleto 5.17 RESPUESTA RÁPIDA EN WAJIREl 6 de julio de 1998, el Comité de Paz y Desarrollo de Wajir (CPDW), en el nor-oriente de Kenia,recibió un informe que decía que había un conflicto entre dos clanes somalíes. El clan Fai le hanegado el acceso a una fuente de agua al clan Murrulle. Al recibir esta información, el Equipo deRespuesta Rápida de CPDW de tres personas mayores, dos mujeres y un representante del gobiernodecidió visitar el área e investigar el problema. Había existido un conflicto previo entre esos dosclanes, de manera que cualquier disputa reportada la tomaba seriamente el CPDW, porque podríaescalar a un gran conflicto y llevar a la violencia. El equipo viajó alrededor de 9 millas hacia el este,al pueblo de Ber Janai, donde se encontraron con el jefe del área y el consejero.Después de una oración de apertura, el Jefe Ali Yallahow de CPDW explicó el objetivo de la visita ypreguntó si los líderes del poblado estaban concientes del problema. El Jefe de Área explicó que elproblema no era un problema de clanes, sino una familia de Murrelle que tenía camellos enfermos. ElComité de Manejo del Agua ordenó que los camellos fueran llevados al área designada para animalesenfermos. Sin embargo, la familia no aceptó la decisión. Los otros líderes estuvieron de acuerdo conla explicación del Jefe.Mzee Mahat Golija de CPDW afirmó que esta información era muy diferente de la que se conoce enWajir. Dijo: «Déjenos investigar y conocer a la familia y su rebaño». Él enfatizó en la importancia dela honestidad y la verdad en la resolución de este problema. Concluyó con estas palabras de sabiduría: Tres cosas terminarán, Pero dejemos que terminen de buena manera. La vida terminará, pero dejemos que termine con piedad; La comida se terminará, pero dejemos que termine con caridad; Las palabras son muchas y terminarán; Pero dejemos que terminen con Verdad.La Señora Oray Aden de CPDW estuvo de acuerdo en que todos necesitaban trabajar en conjuntopara resolver el problema. Le pidió al Equipo de Respuesta Rápida que invitaran a los ancianos deBer Janai a trabajar con ellos para resolver el problema. El presidente de la Junta estuvo de acuerdo.Envió un mensaje a la familia nómada pidiéndole que se unieran al grupo en el corral. A la mañanasiguiente, el grupo visitó a la familia y a los camellos; les hicieron chequeos a los animales, para sabersi estaban enfermos.Los dueños aseguraron que los camellos estaban sanos. Los representantes del Clan Fai no estuvieronde acuerdo, diciendo que dichos animales estaban enfermos. Solicitaron que un veterinario calificadoles diera una segunda opinión. Se sorprendieron cuando el equipo CPDW les dijo que la señora NuriaAbdi de CPDW era veterinaria. La Sra. Nuria dio su opinión de que los camellos estaban sanos.Los representantes del Clan no estaban satisfechos aún con la opinión profesional. El presidente deCPDW le pidió a cada grupo -la familia, los representantes del clan Fai y el Equipo de RespuestaRápida- que se sentara a discutir las estrategias y las soluciones posibles. Cada grupo discutió lasituación y regresó luego con sus resultados.La familia de los camellos decidió que, por el interés de la paz, se trastearían, desde que no hubieraescasez de agua y pastos. Ellos se quedarían en el área cuatro días, hasta que estuvieran listos paratrastearse. Se abastecería a su ganado con agua durante el recorrido. Los ancianos de Ber Janai seríanlos responsables de garantizar la seguridad de la familia mientras ella dejaba el área.Los miembros del Equipo de Respuesta Rápida estuvieron de acuerdo con la propuesta de la familia.Sugirieron que, por consideración con la paz futura, un miembro del clan Murrelle sería añadido alComité de Paz y Agua, para que se sintieran parte de Ber Janai. Los representantes estuvieron deacuerdo con la decisión.El presidente del Equipo de Respuesta Rápida solicitó una reunión pública, de manera que la resolu-ción pudiera ser comunicada a todo el mundo en Ber Janai. El jefe de área convocó a la reunión y lesinformó a las personas acerca del acuerdo. El jefe Ali agradeció a todos por acordar resolver el asuntosin violencia. La sesión terminó con una oración.(Fuente: Ayindo et al., 2001, pags. 49-51) Habilidades para el Constructor de Paz -Comunicación y Manejo de Conflictos 151
    • MÓDULO 6: HABILIDADES PARA EL CONSTRUCTOR DE PAZ –ANÁLISIS, DISEÑO Y EVALUACIÓN DEL PROGRAMA Lectura sugerida: Trabajar para la Reconciliación: Una Guía de Caritas, 3.1 y 3.4 (pags.52-64, 85-93) Conceptos Básicos y Contenido Análisis de Programa en Construcción de Paz Conceptos Estratégicos y Capacidades para la Construcción de Paz Conectores y Divisores para la Paz Visualización Evaluación Utilizando los Principios de Construcción de Paz en Evaluación Análisis sobre Cómo Afecta la Programación al Conflicto Estructura de Evaluación en Construcción de Paz Ejercicios 6.1 Análisis Estratégico para la Construcción de Paz 6.2 Analizando los Conectores y los Divisores para la Paz 6.3 Conflicto en el Campo 6.4 Actividades a Corto y Largo Plazo en Construcción de Paz 6.5 Visualizando el Futuro 6.6 Análisis de Construcción de Paz y Evaluación en Marraton 6.7 Análisis de la Interacción entre la Programación y el Conflicto 6.8 Análisis del Impacto de la Programación en el Conflicto Folletos 6.1 Capacidades Estratégicas para la Construcción de Paz 6.2 Conceptos Estratégicos para la Construcción de Paz 6.3 Conectores para la Paz 6.4 Estudio de Caso: Programación en Cusmar 6.5 Conflicto en el Campo 6.6 Actualización de la Información Acerca de Mukigamba 6.7 Marco Conceptual para Evaluar los Principios de Construcción de Paz 6.8 Estudio de Caso: Marraton 6.9 Interacción entre la Programación y el Conflicto Información General Este Módulo brinda herramientas para analizar tanto el impacto de los programas en el conflicto o situación, como el potencial de los proyectos y/o programas en Construcción de Paz. Se enfoca en distintos tipos de actividades e intervenciones en el conflicto. Se hace una identificación sobre la importancia de la evaluación y los principios de Construcción de Paz son utilizados para crear un marco conceptual de evaluación. Los Facilitadores deben amoldar las combinaciones de los Ejerci- cios, de acuerdo con el grupo y con el propósito de la capacitación. Tiempo Mínimo de Capacitación: 4 horas (incluye contenido para “Conectores y Divisores” y un Ejercicio) Tiempo Máximo de Capacitación: un día y medio (incluye el contenido completo y varios Ejercicios selec- cionados).152 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Este Módulo desarrolla ideas y herramientas incorporadas en los Módulos 3 y 4. El Módulo 3 brindalas herramientas para el análisis del contexto global del conflicto. El Módulo 4 suministra los concep-tos para vincular el análisis del contexto con la programación en Construcción de Paz (“Construcciónde Paz, ¿Dónde y Cuando?”) así como los principios para la Construcción de Paz y una visión inicialde las posibles actividades en las diferentes etapas de la programación (“Marco conceptual integradopara la Construcción de Paz”). Este Módulo profundiza de manera extensa el trabajo de los dosautores, Mary Anderson y John Paul Lederach, en los principales conceptos que identifican de mane-ra específica como se puede enfocar, diseñar y evaluar la programación.Análisis del Programa en Construcción de PazHay varios propósitos para hacer el análisis de programa. El primero es explorar las probabilidadespara aplicar la programación en Construcción de Paz en un país o una región. El segundo es explorarel potencial de Construcción de Paz en programas de desarrollo ya en curso. El tercero es analizar lascapacidades para la paz y la justicia que existen y que pueden ser difundidas dentro del país en laprogramación en Construcción de Paz. Por último, el análisis brinda la información y la oportunidadpara diseñar los programas que cubran el potencial necesario para la Construcción de Paz con el finde alcanzar un cambio social.Cinco principios de la Construcción de Paz fueron presentados en el modulo 4: la Construcción dePaz tiene que: 1) ser globalizante, 2) fortalecer las relaciones interdependientes, 3) ser sostenible,4) ser estratégico en su enfoque y 5) construir una infraestructura para la paz. Como se mencionó,estos principios parten de dos supuestos: que las relaciones sanas y los procesos participativos sonmuy importantes para la Construcción de Paz.Notas del Facilitador: Repasar los principios en Construcción de Paz en este punto, los refresca paralos participantes. Usted puede pedirles que hagan una lista al comienzo de la sesión, como una formade chequear que tanto entienden el material que se presentó.Es un reto significativo para los programas en Construcción de Paz ser al mismo tiempo estratégico ysostenible, como lo muestra el Ejercicio 4.3 “Respuesta de Emergencia y Construcción de Paz”. Unaguía más específica de cómo promover ambas características se encuentra en las dos próximas sub-secciones de este Módulo, los cuales se enfocan en cómo ser estratégico en la Construcción de Paz ytrabajar con las capacidades locales y con personas que puedan conectarnos con los bandos en con-flicto para construir la paz.Conceptos y Capacidades Estratégicas para la Construcción de PazEl contexto y el análisis de Construcción de Paz brindan la información necesaria para una visiónglobalizante, así como un enfoque estratégico que puede ser iluminado por los otros tres principios:interdependencia, infraestructura y sostenibilidad. Juan Pablo Lederach, cuyo trabajo generó dichosprincipios, ha desarrollado una serie de conceptos para pensar estratégicamente en Construcción dePaz, incorporando al mismo tiempo los otros cuatro principios (adaptado de Lederach 1999).Capacidad vertical. La capacidad vertical es la capacidad de construir relaciones entre los niveles deliderazgo, autoridad y responsabilidad, dentro de una sociedad o un sistema, desde las organizacionesde base hasta los líderes más altos (Figura 6.1). Esto requiere ser concientes de que cada nivel tienedistintas necesidades y contribuciones específicas, pero fundamentalmente que los niveles soninterdependientes y requieren el fomento explícito de relaciones entre ellos. La capacidad verticalestá relacionada con los temas de justicia (ver Módulo 4).Capacidad horizontal. La capacidad horizontal es la capacidad de construir relaciones a través delas líneas de división de sistemas y sociedades divididas por conflictos de identidad. Por ejemplo, anivel de las organizaciones de base, existen por lo general algunos grupos aglutinados en torno a unaidentidad específica en conflicto con otros asociados alrededor de otra identidad. Esos grupos tienenla capacidad de establecer vínculos que cruzan las líneas en conflicto. La capacidad horizontal estárelacionada con los temas de paz (ver Módulo 4). Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 153
    • Integración vertical y horizontal. Figura 6.1 -Capacidad Horizontal y Vertical Esta es una estrategia que busca cam- bios a través de las líneas que separan los bandos en conflicto. Apoya explí- citamente los procesos que vinculan a los individuos, las redes, las organiza- Capacidad Vertical ciones y los espacios sociales que de- muestran una capacidad para construir vertical y horizontalmente. Al integrar las capacidades verticales y horizonta- les, trabajamos hacia una sociedad más justa y pacífica. Notas del Facilitador: Un folleto de estas capacidades estratégicas para la Capacidad Horizontal programación en Construcción de Paz, está disponible al final de este Módulo. El folleto incluye un diseño por cada concepto. El Quién Estratégico. El “quien estratégico” analiza los sistemas sociales en conflicto con el fin de identificar agentes claves de cambio, particularmente aquellos con capacidad de construir integra- ción vertical y horizontal. Dos metáforas para reflexionar estratégicamente acerca de con quiénes trabajamos, son la levadura crítica y el sifón. Levadura Crítica. La levadura crítica alude a la metáfora de la producción del pan. Los ingredientes básicos del pan son harina, sal, agua y levadura. Estos ingredientes forman la masa, pero ella sola- mente crece con el ingrediente más pequeño, la levadura. La levadura crítica hace la pregunta: ¿Quié- nes, si se juntan dentro de determinado contexto, tendrían la capacidad de hacer que las cosas crez- can hacia el fin deseado? El Sifón. La física de un sifón aplicada a los procesos sociales nos brinda otra metáfora. La tarea planteada es cómo mover un líquido de un contenedor a otro. El sifón usa un tubo insertado en un contenedor o recipiente. Al aspirar se crea un vacío que eleva una porción inicial del líquido en contra de la gravedad, hasta que comienza a descender hacia el otro recipiente, llevando consigo lo que queda del líquido en el recipiente original. La persona que utiliza el sifón no está preocupada por el movimiento de todo el líquido, sino por alcanzar la porción inicial necesaria para moverla en contra de la gravedad, sabiendo que halará el resto. Aplicado a procesos sociales, la metáfora hace la pre- gunta: ¿Quiénes, si se juntan para construir un camino en contra de la gravedad social, tendrían la capacidad de halar el resto del sistema /de la sociedad hacia los cambios deseados? Notas del Facilitador: Otra forma de pensar en el quien estratégico es identificar a las personas, los grupos y las instituciones locales que actúan como conectores entre las partes en conflicto. Esto se discute en la siguiente sub-sección titulada “Conectores y Divisores para la Paz”. El Qué Estratégico. El “qué estratégico” emerge del análisis que facilita una elección sobre cuáles temas, entre muchos, merecen inversión y energía. Estas preocupaciones que son escogidas por su inherente capacidad de conveniencia (esto es, los temas alrededor de los cuales las personas que no están de acuerdo pueden ser reunidas) o porque se prestan para actividades en Construcción de Paz. El qué estratégico evita, a toda costa, las tendencias de “saltar la crisis” o “apagar incendios” para resolver o transformar los conflictos. El Dónde Estratégico. El “dónde estratégico” sugiere que el lugar, la ubicación y la geografía tienen relevancia al abordar procesos sociales y conflictos. En cambio de mirar al conflicto exclusivamente en términos de contenido, trae la pregunta sobre la interdependencia de las personas por la ubicación de su conflicto. Los ejemplos utilizan lugares estratégicos como ríos, mercados, o escuelas como sitios estratégicos y geográficos para el surgimiento y potencial transformación constructiva de con- flictos.154 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Pensar estratégicamente en Construcción de Paz y luego incorporar estos conceptos en nuestra pro-gramación, fortalece nuestra habilidad para trabajar por la paz y la justicia.Conectores y Divisores para la PazDentro de cada contexto del conflicto hay personas, organizaciones y experiencias que pueden co-nectar a la gente y ayudar a solidificar la infraestructura sostenible para la paz. Esta sección identificacategorías de conectores, basada en el trabajo del Proyecto de Capacidades Locales para la Paz (Lo-cal Capacities for Peace Project - LCPP), una iniciativa de Mary Anderson y la Cooperación paraAcción de Desarrollo. LCPP fue un esfuerzo cooperativo que comenzó en 1994, con el fin de darrespuestas a la pregunta de cómo, para evitar que la ayuda humanitaria alimente el conflicto, ayudara que la gente se salga de la espiral de violencia que la rodea. Analizando catorce estudios de caso,Anderson identificó conectores y divisores para la paz. Los conectores son ejemplos más específicosde lo que Lederach llama capacidad vertical, capacidad horizontal e integración vertical - horizontal.Los Conectores. Se refieren a todo lo que vincula a las personas para la paz a través de las líneas delconflicto, mientras que los divisores o las tensiones se relacionan con las cosas que dividen a laspersonas. Los divisores incluyen las raíces del conflicto, o los temas en conflicto. Las herramientasde análisis en el Módulo 3 (Análisis del Contexto) son útiles para identificar los divisores, de maneraque esa actividad no está incluida en este Módulo. Analizando el potencial de programación en Cons-trucción de Paz, queremos mirar más de cerca los conectores que aún existen en cualquier país oregión en conflicto. Cada uno de los siguientes conectores puede establecer vínculos naturales (adap-tado de Anderson, 1999).Sistemas e Instituciones. En todas las sociedades en donde surge un conflicto interno, los sistemas olas instituciones como los mercados y los sistemas de comunicaciones siguen vinculando a la gente através de las líneas divisoras del conflicto. Por ejemplo, los mercados locales o la continua necesidadde negociar bienes puede traer comerciantes de facciones opuestas en el conflicto. Los medios decomunicación (transmisiones extranjeras o locales de noticias en la radio o la televisión) tambiénsuministran vínculos entre personas sin fijarse en su militancia. Los sistemas de irrigación, los puen-tes, los caminos y las redes eléctricas son ejemplos adicionales de conectores institucionales osistémicos.Actitudes y Acciones. Aún en medio de la guerra y la violencia, es posible encontrar individuos ygrupos que siguen expresando actitudes de tolerancia, aceptación, o incluso amor o aprecio por per-sonas del “otro bando.” Algunos individuos actúan de manera contraria a lo que se esperaría encon-trar en medio de una guerra: adoptando niños abandonados del “otro lado,” vinculándose a través delas líneas del conflicto, para conformar una asociación de profesionales o un periódico, que establez-ca una asociación de personas en contra de la guerra. Ellos hacen estas cosas porque lo ven como“normal” o “correcto”. A menudo, no piensan en sí mismos como personas extraordinarias y nisiquiera como personas “anti-guerra”.Valores e Intereses Compartidos. Una religión en común puede unir a las personas, así como valo-res compartidos como la necesidad de proteger la salud de los niños. La UNICEF, por ejemplo, hanegociado días de tregua basada en el valor que se da a la necesidad de vacunar a los niños contraenfermedades. Algunas veces estos mismos conectores actúan como divisores, pero tendemos a pen-sar más en los efectos divisores de los valores en tiempo de guerra.Experiencias en Común. La experiencia y los efectos de la guerra en los individuos pueden brindarvínculos entre partes en conflicto. Citando la experiencia de guerra y el sufrimiento como “comúnpara todas las partes”, a menudo la gente crea nuevas alianzas en contra del conflicto, atravesando lasbarreras del conflicto. Otras veces la experiencia de guerra une a los individuos que están traumatizadospor la violencia, sin tener en cuenta sus orígenes diferentes en militancia o simpatías.Símbolos y Eventos Especiales. El arte nacional, la música, los aniversarios históricos, las fiestaspatrias, los monumentos y los eventos deportivos (por ej. los Olímpicos) pueden reunir a las personaso vincularlas a través de los bandos en conflicto. También pueden dividir a las personas. Un ejemplo Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 155
    • son las historias de soldados durante la Primera Guerra Mundial, quienes, en la víspera de Navidad comenzaron a cantar juntos el villancico “Noche de Paz”, antes de volver a la guerra. Es importante no asumir que todas las categorías de personas – las mujeres, las organizaciones o las Iglesias, por ejemplo– son siempre conectores. Estas personas y organizaciones, aunque tienen capa- cidad de ser conectores, a veces están profundamente comprometidos como divisores. Notas del Facilitador: Para tener una discusión ulterior del rol de género en el conflicto y en el análisis de Construcción de Paz, ver los Módulos 3 y 4. Las mujeres y los hombres pueden tener distintas contribuciones para identificar con quiénes trabajan y qué tipos de actividades llevar a cabo. Incluir a distintos grupos en la etapa de planeación puede garantizar que las opciones en Construc- ción de Paz incorporen a las personas y a los grupos que a menudo son alejados y marginados en sistemas injustos. Examinando el potencial de Construcción de Paz de todos los sectores de la programación, necesita- mos pensar en la manera como nuestros programas pueden apoyar a los conectores y debilitar a los divisores que existen en la sociedad. Evaluando el impacto de los programas, también podemos examinar la forma en la que nuestros programas podrían estar debilitando conectores y apoyando divisores; esto se discutirá más adelante. Existe una variedad de opciones para dividir a las personas en sub-grupos para las actividades de análisis en los Ejercicios 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4. Si el grupo es muy diverso en términos de proveniencia y nacionalidades, pueden formarse grupos naturales alrededor de intereses comunes (por ej., mujeres y Construcción de Paz, conflictos económicos, etc.); alrededor de semejanzas geográficas (por ej. personas de África, Asia o Latinoamérica); o alrededor de un país en particular. Podría ser útil en un momento inicial de la capacitación (tal vez durante las dinámicas iniciales para “romper el hielo”), hacer que los individuos identifiquen algunas áreas de interés. Una forma adicional de dividir a las personas en grupos es por tema (económicos, mujeres) o profesiones. En últimas, usted podría dividir a los participantes en grupos utilizando una de las actividades de dinamizar a los grupos enumeradas en la Sección III, 3.4. En algunos casos, puede ser más apropiado y menos disociador, utilizar conflic- tos ficticios para las discusiones y análisis. En el Anexo B se encuentran varios escenarios ficticios. En otros casos, el objetivo de la capacitación puede ser analizar el(los) conflicto(s) en el país. Ejercicios opcionales: 6.1 Análisis Estratégico para la Construcción de Paz 6.2 Analizando los Conectores y los Divisores para la Paz 6.3 Conflicto en el Campo 6.4 Actividades a Corto y Largo plazo en Construcción de Paz Visualización Para tener una perspectiva globalizante y estar enfocados se necesita una visión proyectiva. Más específicamente, se requiere una visión de cómo se vería un futuro pacífico y justo y cómo se acomo- da nuestra propuesta de paz en el panorama general. Esta no es una tarea fácil. A menudo estamos tan atrapados en el presente, que nos es difícil pensar en la próxima semana, mucho menos pensar veinte años más adelante. De todas formas, como lo ilustra la parábola de la mujer sabia que planea que su parcela alimente a sus hijos, a sus nietos y a muchos otros (Ejercicio 4.2 Parábola “El Niño y el Jardín”), tenemos mucho que ganar tratando de vislumbrar un futuro mejor y haciendo cosas para construirlo. Las visiones son útiles para ayudar a guiar nuestras acciones, así como alimentar la esperanza de nuestras copartes, nuestros colegas y nosotros mismos. Mantener viva la esperanza durante un con- flicto intenso es difícil, pero no imposible. La esperanza nos ayuda a sostenernos y es crucial para el trabajo en Construcción de Paz. Al visualizar, se genera un proceso que renueva la esperanza al mismo tiempo que tratamos de vislumbrar las alternativas positivas. Además, la visualización nos da una oportunidad para que nos imaginemos a dónde queremos ir y lo que nos gustaría lograr y nos obliga a planear cómo y qué necesitamos para lograrlo. De esta manera, proyectar un estado ideal nos permite trabajar con una mirada en los antecedentes y al mismo tiempo, planear los pasos concretos para alcanzar nuestra meta. El Ejercicio 6.5 está diseñado para ayudarnos como Constructores de Paz a pensar creativa y concretamente acerca de la paz futura.156 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Notas del Facilitador: Este Ejercicio de visualización o proyección también puede ser utilizadocuando se discuta cómo sostener a las personas que hacen trabajo en Construcción de Paz y Reconci-liación en el Módulo 2 “Reconciliación,” y la Sección III, 3.3 “Motivación del Facilitador: Conocersea Sí Mismo.”Ejercicio opcional: 6.5 Visualizando el FuturoEvaluaciónEvaluamos los programas por varias razones. Normalmente queremos evaluar el impacto de un pro-grama y determinar si hemos alcanzado exitosamente nuestras metas y objetivos. También queremosmejorar la forma de implementar nuestros programas, para hacerlos lo más efectivos posible y revisarsi nuestros programas están causando daño de manera inconsciente o si no están teniendo los efectosdeseados.Hay una cantidad de tipos de evaluación. Al inicio de cualquier programa, normalmente es una prác-tica usual analizar la capacidad y los recursos disponibles, así como las necesidades y las vulnerabi-lidades que existen en una comunidad o en una región. Los módulos de análisis del contexto y de laConstrucción de Paz de este Manual (Módulos 3 y 4) brindan herramientas y conceptos para utilizardiagnósticos de líneas de base, así como otros tipos de evaluación.Una vez que el programa o el proyecto está desarrollándose, existen varias opciones de evaluación.Dos tipos básicos de evaluación del programa son la evaluación formativa y la evaluación sumativa.La evaluación formativa, también conocida como evaluación de proceso, se refiere a un tipo deevaluación del programa que busca determinar cuáles aproximaciones se han realizado, cuáles pro-blemas se han encontrado, cuáles estrategias han sido exitosas y por qué. La evaluación formativa esparecida al concepto de monitoreo. La evaluación sumativa, que también es conocida como evalua-ción de resultado, pretende evaluar los alcances del programa en comparación con los objetivos y lasactividades trazados. Esto sucede después que el programa ha sido implementado. La evaluaciónformativa a menudo utiliza una base de datos cualitativa y la evaluación sumativa utiliza tradicional-mente la base de datos cuantitativa para determinar si ha ocurrido un cambio. Parte del trabajo de la Iglesia Colombiana en construcción de paz busca reducir la dependencia sobre soluciones militares para el conflicto que lleva 50 años y la promoción de un pluralismo sano. Foto: CINEP. Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 157
    • La base de datos cualitativa incluye historias, anécdotas, entrevistas y reflexiones personales. Estas fuentes brindan panoramas más profundos y complejos y el entendimiento de los programas y los resultados de como las personas son capaces de extenderse en los detalles que creen que son impor- tantes. Con una base de datos cualitativa, se determinan los temas y las variables después de haber recopilado los datos. La desventaja de la recolección cualitativa de una base de datos es que toma mucho tiempo y requiere más interpretación y más síntesis. La ventaja es que la base de datos cuali- tativa es más detallada, más diferenciada y puede llegar a resultados o logros inesperados, porque las personas no están confinadas en categorías e inclinaciones particulares cuando rinden sus evaluaciones. La base de datos cuantitativa se refiere a los datos numéricos: por ejemplo, el número de personas capacitadas, o el número de hectáreas rehabilitadas. La base de datos se desarrolla basada en los objetivos y variables preestablecidos, para determinar su frecuencia y su magnitud. Con una base de datos cuantitativa, se determinan los temas y las variables antes de recoger la información. La des- ventaja de la base de datos cuantitativa es que la información es estática e incapaz de responder a las circunstancias cambiantes. La ventaja es que la información es más rápida y más fácil de recolectar y analizar. Dado que la Construcción de Paz es un proceso a largo plazo y poco predecible, que debe tomar en cuenta las circunstancias cambiantes en una comunidad y en un país, es más útil pensar en la evalua- ción en términos de proceso. Es extremamente difícil identificar todos los efectos y las variables posibles de la programación en Construcción de Paz antes de tiempo, por lo cual es mejor la recolec- ción de una base de datos cualitativa. Esto no excluye la posibilidad de combinar la evaluación de proceso y la evaluación de resultados, o las bases de datos cuantitativas y cualitativas y los indicadores, pero es importante asegurar que la evaluación de proceso y los indicadores cualitativos sean utiliza- dos, al mismo tiempo que pueden ser complementados por la evaluación de resultados y los indicadores cuantitativos. La siguiente sub-sección se enfoca en cómo realizar la evaluación, usando los principios de Cons- trucción de Paz, seguido por una sección más centrada en la manera de evaluar los efectos de la programación durante un conflicto en desarrollo. Utilizando los Principios de Construcción de Paz en la Evaluación Los cambios en las circunstancias, los resultados intangibles en la reconstrucción de relaciones y la decisión de tomar una perspectiva a largo plazo, plantean retos sustanciales en la evaluación de la programación en Construcción de Paz. Debido a que la Construcción de Paz es un término relativa- mente nuevo y brinda nuevos lentes para el desarrollo de la programación, muy pocos han desarrolla- do indicadores que puedan vincular los procesos de programación local a nivel micro, con los cam- bios mucho más amplios que se persiguen a nivel macro. La siguiente sección suministra un marco conceptual para la evaluación, diseñado sobre los principios de Construcción de Paz y sugiere un tratamiento en la evaluación. Para tener visión globalizante, ser sostenibles y constructores de una infraestructura por la paz, los programas deben tener una perspectiva a largo plazo. Esto requiere pensar más allá del proyecto actual, para establecer unos objetivos programáticos más amplios en las metas sociales, en un plazo de cinco o diez años. Los conflictos violentos se construyen a través de generaciones y toma por lo menos igual tiempo salir de ellos y crear sociedades justas y pacíficas (Lederach, 1997). Para captar el cambio gradual, necesitamos utilizar bastante tiempo en la planeación y evaluación de los progra- mas y en los efectos que tuvieron en el contexto. Los dos principios de interdependencia e infraestructura se basan en la construcción de fuertes rela- ciones sociales que traspasan las líneas del conflicto y los niveles de liderazgo. Una perspectiva orientada hacia las relaciones incluye un enfoque en los resultados intangibles, como la calidad de las relaciones o las actitudes. Esto implica analizar las relaciones entre los participantes del progra- ma, entre participantes y el equipo del programa y entre el equipo mismo. Centrar las evaluaciones en las relaciones enfatiza en los principios de la Doctrina Social de la Iglesia (DSI) de solidaridad con los pobres y la promoción de relaciones justas entre las personas.158 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Con el fin de reconocer la interdependencia y promover la sostenibilidad, es importante tener unaaproximación participativa en la evaluación, así como en la programación. Esto significa involucrara las copartes y a los participantes en el proceso de evaluación, lo que será de gran valor dada suexperiencia con el programa. Un proceso participativo debe enfocarse menos en la identificación deproblemas y en lo que no es adecuado y más en la formulación de lecciones aprendidas para un usofuturo. El proceso de evaluación por sí mismo puede contribuir a una mejor comunicación entre elequipo de programa y los participantes. Enfocarse en la participación en Construcción de Paz alude alPrincipio de Subsidiaridad de la DSI.Ejercicio opcional: 6.6 Análisis y Evaluación de Construcción de Paz en MarratonAnalizando Cómo la Programación Afecta al ConflictoEsta sección se enfoca en cómo podemos evaluar la programación en emergencia y en situaciones deconflicto agudo, un primer paso muy importante en la Construcción de Paz inmediatamente despuésque se ha vivido una crisis, como se identificó en el “’Marco Conceptual Integrado para la Construc-ción de Paz”, en el Módulo 4. En situaciones de conflicto es importante identificar de qué manera sepuede brindar ayuda, para facilitar que las personas se desliguen de la violencia que los rodea, en vezde alimentar el conflicto. Como se describe antes, el Proyecto de Capacidades Locales para la Paz(LCPP, por sus siglas en inglés), surgió para dar respuesta a este problema. Analizando los estudiosde caso de LCPP, Mary Anderson (1999) descubrió que la cooperación interactúa con el conflicto dedos maneras: a través de la transferencia de recursos y a través de los mensajes éticos implícitos.Todos los programas de ayuda incluyen una transferencia de recursos de algún tipo (por ej. comida,cuidado médico o medicinas, capacitación y otros aportes). En ambientes conflictivos, estos recursosse vuelven una fuente de poder y a menudo representan riqueza y llegan a ser parte del conflicto. Losgrupos en el conflicto usan estos recursos para apoyar a su bando y para debilitar al otro. Cincopatrones de transferencia de recursos que alimentan los ciclos del conflicto y contribuyen a prolon-garlo son (Anderson, 1999):Hurto. La ayuda es robada por los actores armados y utilizada para apoyar la violencia, ya seadirectamente (como cuando la asistencia alimentaria es utilizada para dar comida a los combatientes)o indirectamente (cuando la comida es robada y vendida para comprar armas).Efectos sobre el mercado. Los programas de ayuda y sus respectivos recursos afectan los precios,los salarios y los beneficios en el contexto dentro del cual se presentan. La ayuda puede apoyar unaeconomía de guerra (enriqueciendo a las personas y a las actividades que están relacionadas con laguerra), o una economía de paz (reforzando la producción, el consumo y el intercambio “normales”).Los Constructores de Paz pueden involucrarse estratégicamente en proyectos de desarrollo (discuti-do en el Módulo 4).Efectos en la distribución. Los programas de ayuda a menudo son dirigidos hacia ciertos grupos yno hacia otros. Cuando este enfoque se sobrepone a las divisiones en el conflicto, la asistencia refuerzael conflicto. De la misma manera, la asistencia puede apoyar a los conectores, reforzando los víncu-los que existen entre las partes en conflicto o creando unos nuevos. Los Constructores de Paz puedenreforzar estos vínculos para construir una infraestructura sostenible para la paz.Efectos de sustitución. La ayuda puede sustituir los recursos locales que habrían sido usados paracubrir las necesidades de la población civil. Estos recursos locales pueden ser canalizados hacia elapoyo a la guerra. Los efectos de sustitución también tienen lugar en el ámbito de lo político, cuandolas agencias de ayuda asumen la responsabilidad de la supervivencia de la población civil, quitándoledicha responsabilidad a los líderes locales y a los grupos armados. Esto les permite definir sus rolessolamente en términos de confrontación y guerra y el control en medio de la violencia. Para que laConstrucción de Paz sea sostenible, se necesita tener en cuenta aquellos recursos locales que no esténcanalizados hacia otra parte. Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 159
    • Efectos legitimadores. La ayuda legitima a algunas personas y a algunas acciones y debilita a otras. Esto puede apoyar a las personas y las actividades que trabajan por la guerra, o a quienes trabajan por la paz. Los Constructores de Paz pueden utilizar estratégicamente la ayuda, pero necesitan hacerlo de una forma tal, que construya la paz a largo plazo. La ayuda también interactúa con el conflicto a través de los mensajes éticos implícitos. Estos mensa- jes son difíciles de identificar, puesto que no son manifestados de manera intencional por las organi- zaciones o las agencias y es poco claro su impacto en el conflicto. Sin embargo, los estudios de caso y las entrevistas de Anderson resaltan la importancia de considerar el impacto de siete tipos de men- sajes éticos implícitos: Armas y poder. Cuando las agencias de cooperación contratan guardias armados para proteger sus suministros o su equipo, el mensaje ético implícito que la agencia envía a quienes viven en ese contexto es que es legítimo para quienes tienen armas determinar quién tiene acceso a la comida y a los suministros y además que las armas suministran seguridad y tranquilidad. Este mensaje ético puede ir en contravía con el mensaje que los Constructores de Paz tratan de enviar, que es que la violencia no es necesaria para resolver disputas o para hacer que las personas y las cosas estén a salvo. Irrespeto, desconfianza, y competencia entre las agencias de cooperación. Cuando las agencias se niegan a cooperar unas a otras o muestran irrespeto, minimizando los programas de otra agencia o su equipo, el mensaje percibido por quienes están en el contexto local es que no es necesario cooperar con los demás que no están de acuerdo con nosotros. Además, no tiene que respetar o trabajar con gente que no es de su agrado. Este mensaje rechaza directamente el principio de interdependencia y la construcción de relaciones sanas en los procesos de Construcción de Paz. “Aquellos que creen y trabajan por la justicia, entrarán en jardines debajo de los cuales ríos fluyen para habitar allí con el beneplácito de su Señor. Su saludo entonces será ¨¡Paz!¨” (Al Qur´an 14:23). Cooperantes e Impunidad. Cuando los miembros de agencias de ayuda utilizan para su propio beneficio y placer los bienes y los sistemas de cooperación diseñados para quienes sufren (usando gasolina y vehículos para viajar a las montañas o a la costa en un paseo de fin de semana cuando la gasolina está escasa), el mensaje es que si se tiene el control de los recursos, es aceptable utilizarlos para su propio beneficio personal, sin tener en cuenta a quienes pueden necesitar esos recursos. Este mensaje socava las relaciones y el proceso de Construcción de Paz. Distintos valores para vidas diferentes. Cuando las agencias de cooperación evacuan al personal extranjero en tiempos de crisis o emergencia, pero no hacen planes para proteger al equipo local, o cuando planean pedir ayuda para retirar equipos costosos como carros o radios, mientras que el equipo local, la comida y otros suministros se quedan atrás, el mensaje es que algunas vidas, e incluso algunos bienes, tienen más valor que otros. Si los Constructores de Paz no valoran a las personas con quienes trabajan, minan su trabajo en la construcción de relaciones entre las partes en conflicto. Impotencia. Cuando el equipo de campo no apela a la responsabilidad para lograr un impacto en la programación, indicando, por ejemplo, que los requerimientos de los donantes o de quienes luchan localmente interrumpen los programas, y por ello son realmente los responsables del impacto de los mismos, el mensaje es que los individuos en circunstancias complejas no tienen mucho poder y por lo tanto no tienen que tomar responsabilidad de lo que hacen o de cómo lo hacen. Si el equipo de campo no es capaz de controlar un programa en particular, ¿Cuánta impotencia no sentirán las personas cuando tratan de cambiar todo un sistema? El principio de planeación estratégica en los programas está diseñado para oponerse a este mensaje de impotencia. Beligerancia, tensión, y sospecha. Cuando los cooperantes están nerviosos por el conflicto y pre- ocupados por su propia seguridad, mirando todas las situaciones con sospecha y beligerancia, cre- yendo, por ejemplo, que los combatientes en los retenes “solamente entienden el poder” o que “no pueden ser considerados como humanos,” entonces sus interacciones con las personas en las zonas160 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • de guerra refuerzan los supuestos de conflicto. El mensaje transmitido es que el poder de la fuerza esel único tipo de poder y que es normal acercarse a todas las personas con sospecha y beligerancia.Como lo indica la discusión sobre el poder en el Módulo 3, hay un número importante de fuentes depoder que los Constructores de Paz pueden conocer y a los cuales necesita acercarse, más allá delpoder de la fuerza.Publicidad. Cuando la sede de una ONG utiliza publicidad para enfatizar la horripilante naturalezade la guerra y la victimización de las partes, puede reforzar la demonización de un lado o reforzar elsentido de que todas las personas en el “otro lado” son demonios, mientras los de “nuestro lado” sonvíctimas inocentes. Esto raramente es verdad y socava los principios de humanitarismo y el principiode interdependencia en la Construcción de Paz.La transferencia de recursos y los mensajes éticos implícitos nos dan indicios de cómo podemosanalizar nuestra programación y su impacto en un conflicto en curso. Nos animan a pensar en losmensajes explícitos e implícitos (o escondidos) y los efectos no intencionales de nuestros programasen el conflicto. Son aplicables para todo el desarrollo de la programación, incluyendo programas deConstrucción de Paz en las diferentes etapas del conflicto. Si diseñamos un buen programa en Cons-trucción de Paz, pero alguna de nuestras demás políticas o programas envían un mensaje ético implí-cito acerca del valor de la vida o de impotencia, minamos el impacto de nuestros programas enConstrucción de Paz. Cuando se monitoree y se evalúe la programación, podemos utilizar las áreas derecursos transferidos y los mensajes éticos implícitos para identificar las áreas en donde se debemejorar.Ejercicio opcional: 6.7 Analizando la Interacción entre la Programación y el ConflictoMarco Conceptual para la Evaluación de un Programa de Construcciónde PazLos cinco principios de Construcción de Paz pueden brindar un marco conceptual para identificar losindicadores de proceso y la evaluación de resultados que vayan más allá del trabajo en emergencia ylas situaciones de conflicto inmediato. Estos principios pueden ser utilizados tanto para monitorear yevaluar las actividades en Construcción de Paz que se enfocan hacia la prevención, como para abor-dar la recuperación post-conflicto. Este marco es una herramienta conceptual que ayuda a generar losindicadores que contribuyen a cumplir con los principios en Construcción de Paz.Para recordar, los cinco principios son: 1. Interdependencia (relaciones), 2. Infraestructura, 3.Sostenibilidad (a largo plazo), 4. Estrategia y 5. Visión globalizante. Tomando los cinco principiosjunto con un enfoque en el proceso de cómo hacemos nuestro trabajo en Construcción de Paz (discu-tido en la Sección I), podemos desarrollar una matriz para ayudar a identificar los indicadores parapoder monitorear y evaluar la programación en Construcción de Paz (Figura 6.2). El proceso deevaluación por sí mismo necesita ser diseñado de forma que respete los principios, como se discutióanteriormente en la sub-sección “Usando los Principios de Construcción de Paz en la Evaluación.”El principio de ser estratégico está dividido en la matriz en tres categorías: el quién estratégico (conquiénes trabajamos); el qué estratégico (lo que hacemos en nuestra programación); y el dónde estra-tégico (hacia dónde enfocamos nuestros esfuerzos). La matriz suministra una herramienta para laevaluación estratégica, que puede ser particularmente útil en la etapa de planeamiento de la progra-mación en Construcción de Paz, por cuanto ayuda a pensar a través de conceptos estratégicos–Quién, Qué y Dónde– en términos de los principios en Construcción de Paz del Módulo 4. Estosincluyen el “Quién estratégico,” usando los conceptos de relación y las metáforas de la levaduracrítica y del sifón; el “Qué estratégico,” enfocando por ejemplo, en nuestra ventaja comparativa entérminos de nuestros recursos, nuestra energía, o nuestra experiencia. Y el “Dónde estratégico”, queidentifica los lugares más convenientes para vincular a los grupos u otras actividades en Construc-ción de Paz. La matriz también brinda una herramienta para la evaluación globalizante y de largoplazo, examina cómo la programación se relaciona estratégicamente con el panorama social, políticoy económico más amplio del país y de la región. Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 161
    • Figura 6.2 – Marco Conceptual de Evaluación de los Principios en Construcción de Paz El Quién Estratégico: El Qué Estratégico: El Dónde Estratégico: Con quién trabajamos Lo que hacemos Dónde trabajamos Proceso Infraestructura Interdependencia (Relaciones) Sostenibilidad (Largo plazo) Globalizante (Visión global) Notas del Facilitador: El marco conceptual aparece en folleto al final de este Módulo. La Figura 6.3 incluye preguntas en cada uno de los cuadros de la matriz, para ayudar a generar indicadores para cada una de las categorías en el Ejercicio 6.8. Es importante notar que este marco conceptual evalúa la dimensión del Programa de Construcción de Paz y no la dimensión micro empresarial del programa. La Construcción de Paz no está pensada para suplantar otros tipos de monitoreo y evaluación, sino para enriquecerlos añadiendo los principios de Construcción de Paz y mejorando la naturaleza relacional y el proceso enfocado en la naturaleza de los programas. En el proceso de diseñar indicadores para la Construcción de Paz necesitamos ser flexibles. Algunos objetivos cambiarán inevitablemente a través del tiempo, puesto que el contexto global del conflicto es cambiante. Por ejemplo, si un objetivo específico fue crear cooperativas agrícolas entre personas de diferentes grupos étnicos y, después de un año del programa, la violencia entre comunidades estalla, el objetivo original puede cambiar para mantener algún tipo de contacto positivo, en lugar de crear negocios conjuntos. Por consiguiente, los indicadores en Construcción de Paz deben ser flexi- bles. Ejercicio opcional: 6.8 Analizando el Impacto de la Programación en el Conflicto Notas del Facilitador: Otro marco conceptual para evaluar la programación fue desarrollado por Kenneth Bush, el cual se encuentra en la Sección de Recursos Adicionales del Manual. Titulado El Diagnóstico de la Paz y el Conflicto (Peace and Conflict Impact Assessment - PCIA), este marco examina cinco áreas de impacto potencial: la capacidad institucional, la seguridad militar y humana, las estructuras y procesos políticos, las estructuras y procesos económicos y la reconstrucción social y el empoderamiento. El Anexo A suministra detalles acerca de cómo obtener una copia de este marco conceptual.162 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Figura 6.3 – Marco Conceptual de Evaluación en Construcción de Paz Con quienes Lo que hacemos Donde trabajamos trabajamos ¿Fue efectivo su proce- ¿Qué proceso estamos ¿Ha sido el proceso más so? ¿Nuestros procesos utilizando? ¿Qué tipo de o menos efectivo en regio- contribuyeron o causaron proyecto(s) y progra- nes diferentes? ¿Con di- otros conflictos en la co- ma(s)? ¿Cuál es nues- ferentes programas? Proceso munidad? ¿Quién está tro valor agregado? ¿Vinculando gente de di- ausente del proceso? ¿A versas regiones? ¿Por quién más se necesita in- qué si o por qué no? corporar? ¿Cómo los identificamos? ¿Como el escoger “con ¿Cómo “lo que hacemos” ¿En dónde hemos cons- quien trabajamos” crea crea una infraestructura truido una infraestructura una infraestructura social económica o política para la paz (sectores o lu- para la paz? ¿Hay sufi- para la paz? ¿Cuál valor gares)? ¿Las comunida- Infraestructura ciente estabilidad perso- estamos agregando? des experimentan sufi- nal y seguridad para ciente estabilidad, seguri- construir una infraestruc- dad y tranquilidad para tura? construir una infraestruc- tura? ¿Con quiénes estamos ¿Qué clase de relaciones ¿Dónde estamos traba- trabajando? ¿Quién es la esperamos/ esperába- jando? ¿Hemos creado “levadura crítica”? ¿Cuá- mos construir? ¿Las vínculos a través de las les son sus actitudes ha- construimos? ¿Cuál es fronteras geográficas loca- cia la paz y hacia las nuestra ventaja compa- les? ¿En dónde están los otras partes del Conflic- rativa ( por ej. especiali- puntos de contacto geo- to? zación)? ¿Cómo esta- gráficos o espaciales para ¿Cómo está vinculada mos vinculando las capa- crear una interdependen- horizontalmente o verti- cidades verticales para la cia? Interdependencia calmente la gente con la paz? ¿Cómo vinculamos que trabajamos? ¿Está las capacidades horizon- relacionada con la “leva- tales para la paz? ¿Cómo dura crítica”? ¿Está vin- están integradas las culada con los grupos dos? ¿Cuál es nuestra vulnerados? ventaja comparativa? (¿Se ha incrementado este vínculo a través del tiempo?) ¿Cómo “con quiénes tra- ¿Nuestro programa es ¿Hemos pensado en la bajamos”, apoya y/o se sostenible en lo financie- flexibilidad del programa vincula con la “levadura ro? ¿Es culturalmente en términos de ubicación, crítica” a largo plazo? apropiado? ¿Hemos dadas las circunstancias Sostenibilidad pensado en la flexibilidad cambiantes del país o la del programa dadas las región? circunstancias cambian- tes del país o de la región? ¿Cómo apoya o se vin- ¿Qué aportaron nuestros ¿En dónde están ubica- cula el “con quienes tra- procesos a la paz del dos los agentes de cam- bajamos” al cambio so- país? ¿En la región? bio? ¿Trabajamos con cial más amplio? ¿Con ¿Qué tipo de infraestruc- ellos? ¿Qué aportó nues- nuestra visión y nuestros tura económica y política tro proceso al proceso de objetivos establecidos? respaldamos? ¿Nuestras Construcción de Paz na- Perspectiva ¿Cómo se ajustan las actividades fomentaron cional o regional? ¿Qué personas “con quienes vínculos e interdepen- tanto se extendió la infra- Globalizante trabajamos” a una infra- dencia más allá de lo que estructura que respalda- estructura social más anticipamos en términos mos? amplia por la paz? ¿Las del contexto global? ¿En dónde promovimos capacidades verticales una interdependencia adi- por la paz que apoya- cional? mos, cómo fomentan la justicia en todo el país? ¿Como promueven la paz los vínculos horizon- tales? Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 163
    • Ejercicio 6.1: Análisis Estratégico para la Construcción de Paz Objetivo: Identificar los conectores, las estrategias y las capacidades para la paz y generar opciones reales de programación en Construcción de Paz. Materiales: Copias de “Estudio de Caso: Programación en Cusmar” (Folleto 6.4, uno por participan- te), Folleto 6.2 sobre “Conceptos y Estrategias para la Construcción de Paz” y Folleto 6.3 “Conectores”, papel periódico y marcadores, cinta adhesiva. Tiempo: De 2 a 2.5 horas. Procedimiento: 1) Presente el Ejercicio y el objetivo 2) Presente los conceptos que aparecen en los folletos. Dé ejemplos de ellos. Pregunte a los parti- cipantes si tienen alguna inquietud o duda. 3) Recuerde a los participantes los otros conceptos del Módulo 2 que podrían ser útiles (por ej. Construcción de Paz: Cuándo, Construcción de Paz: Dónde, Cinco Principios Operativos para la Construcción de Paz). 4) Distribuya el estudio de caso. Dé a los participantes suficiente tiempo para leerlo. 5) Divida a los participantes en sub-grupos para la discusión. Haga preguntas de análisis para guiar las discusiones de los grupos pequeños. Preguntas de Análisis: • ¿Usted puede identificar algunos conectores para la paz de este estudio de caso? • ¿Existen algunas personas que pueden ser el “Quién estratégico”? Si es así, ¿Quiénes y por qué? • ¿Dónde están los lugares para el “dónde estratégico”? • ¿Qué actividades pueden ser el “qué estratégico”? • Identifique las capacidades horizontales y verticales. • ¿Qué tipo de programa en Construcción de Paz diseñaría usted para aprovechar el “Quién,” el “Dónde,” y el “Qué” estratégicos, o para beneficiarse de las capacidades horizontales y verticales? 6) Después de una hora, reúna a los grupos para la discusión en plenaria. Discusión: Pida a los participantes que informen sus conclusiones y sus experiencias. Pregúnteles si utilizaron los otros conceptos del Módulo 4 durante sus discusiones. ¿Qué descubrieron?164 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 6.2: Analizando los Conectores y los Divisores para la PazObjetivo: Pensar en el potencial para la Construcción de Paz, observando los divisores y los conectoresque existen en la sociedad.Materiales: Papel periódico, marcadores, folletos del estudio de caso (puede elegir para el Ejercicioentre el “Estudio de caso del Contexto” o el “Estudio de Caso del Contexto y la Programación”, delAnexo B).Tiempo: De 2 a 2.5 horas.Procedimiento:1) Presentar el Ejercicio y el objetivo. Decida con anterioridad cuál de los estudios de caso del Anexo B sugeridos prefiere utilizar.2) Distribuya el estudio de caso. Déles a los participantes suficiente tiempo para leerlo. Recuérdeles que los estudios de caso nunca tienen suficiente información.3) Divida a los participantes en sub-grupos para la discusión. Reparta preguntas analíticas para guiar las discusiones en los pequeños grupos.Preguntas de análisis: ! ¿Cuáles identifica usted como los divisores y las fuentes de tensión en el estudio de caso? ! ¿Cuáles identifica usted como las cosas que conectan a la gente con los demás en el estudio de caso?4) Después de 45 minutos, reúna a los grupos para la discusión en plenaria.Discusión: Después de reunirlo, pida al grupo que comparta sus respuestas a la primera preguntaacerca de divisores/tensiones. Haga preguntas adicionales como: “¿Hubo algunas fuentes de tensiónantes de que comenzara la guerra? ¿Qué tensiones fueron impulsadas o incrementadas por la gue-rra?” Pregunte si los participantes ven patrones o diferencias importantes entre la lista de divisores.Pida al grupo que comparta sus respuestas a la segunda pregunta sobre los conectores. Pregunte quépatrones, elementos en común y diferencias ven en las presentaciones. Si hay diferencias entre la listade conectores y la lista de tensiones/ divisores, pida a los participantes que las identifiquen.Haga a los participantes preguntas adicionales para la reflexión: ! ¿El programa incrementó o debilitó algunas de las tensiones y cómo? ! ¿Cómo redujo las tensiones el programa? ! ¿Qué conectores apoyó el programa? ! ¿El programa debilitó u olvidó alguno de los conectores?No se necesita registrar estas ideas en el papel. Esas preguntas animan a que los participantes piensenen el impacto de la programación.Recuerde a los participantes que todos los programas pueden tener impactos negativos y positivos enel conflicto, mientras se desarrollan sus metas y objetivos. Reconocer el potencial positivo y negativode la ayuda permite analizar los programas por su impacto y pensar en las opciones que podríanreducir los impactos negativos al mismo tiempo que se apoya a los conectores positivos.(Adaptado de Anderson, 1999) Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 165
    • Ejercicio 6.3: Conflicto en el Campo Objetivo: Pensar en el conflicto y la programación como fenómenos constantemente cambiantes y dinámicos y permitir a los participantes que respondan a nuevos eventos en un juego de roles sobre el contexto. Materiales: Copias de los folletos 6.5 y 6.6 “Conflicto en el Campo” y “Actualización de la Informa- ción de Mukigamba,” papel periódico y marcadores, cinta adhesiva. Tiempo: 3.5 horas, dependiendo de cómo se suministren las nuevas instrucciones y del tiempo de la plenaria. Procedimiento: 1) Divida a los participantes en grupos. 2) Distribuya la descripción de “Conflicto en el Campo.” Dé a los participantes suficiente tiempo para leerlo. 3) Presente el Ejercicio. Explique que jugarán un juego de roles de un lugar y que éste puede incluir algunos eventos inesperados. (Ver abajo para posteriores instrucciones acerca de los eventos ines- perados). Las instrucciones sobre el juego de roles son las siguientes: “En este Ejercicio queremos trabajar en el desarrollo de las capacidades para identificar y enmarcar dilemas claves en una situación y posteriormente diseñar los pasos más convenientes a seguir y los procesos que respondan constructivamente a las situaciones que se desarrollan. El Ejercicio se llevará a cabo con nueva información que se irá dando en el transcurso del mismo. Estas son sus instrucciones. Cada grupo debe considerarse como un equipo consultor, conformado por un diplomático internacio- nal que en una etapa anterior trabajó en el país, una persona del país, pero que no viene de la región que se estudia y un trabajador de una ONG internacional que ha trabajado en el país por algunos años. Nadie en su equipo ha trabajado mucho en esta región. Usted fue contratado por la Asociación de Salud para suministrarles recomendaciones para diseñar un proceso de conocimiento sobre la manera de brindar atención médica apropiada en esta región. Su meta y la de ellos es desarrollar un proceso que provea constructivamente recursos en salud en esta comunidad y contribuya a reconstruir y recom- poner las relaciones divididas. Su enfoque no es tomar la decisión final, sino diseñar los pasos/ proce- sos siguientes que deben ser implementados. Se les dará 15 minutos para que identifiquen y formulen los dilemas claves que ven en la información dada. También pueden identificar qué información necesitan que en este momento no se encuentra disponible y cómo pueden conseguirla. Después de 15 minutos, su equipo se encargará de comenzar el proceso de crear el diseño para respon- der a la situación, a manera de recomendación a la Asociación de Salud, sobre cómo proceder con el suministro de recursos en este caso. El grupo tendrá alrededor de 40 minutos. A manera de estructura temporal para el Ejercicio, cada 10 minutos representan un bloque de dos semanas. De manera periódica, su grupo recibirá nueva información que afecta la situación (la nueva informa- ción sobre los escenarios será suministrada en un folleto separado, que se puede copiar y distribuir; un escenario por cada momento del Ejercicio). Usted necesita decidir cómo afectan estos nuevos escena- rios a su diseño. En la plenaria trataremos de observar cómo las situaciones de crisis cambiante afectan el diseño de la Construcción de Paz”. 4) Comience con el Juego de Roles. Use interrupciones/ información nueva de los lugares cuando lo considere necesario. 5) Haga una síntesis del Juego de Roles desarrollado (después de 2-3 horas). Discusión: Las preguntas para analizar en plenaria deben incluir lo siguiente: ! ¿Qué fue lo más sorprendente? ! ¿Cuál fue el reto más grande? ! ¿Cómo afectó la información cambiante su habilidad para diseñar un programa en Construcción de Paz? ! ¿Desarrollaron alguna clase de proceso para discutir la información nueva y planear para el futuro, o para integrar esa información en su programación? Si no es así, ¿Cómo podría ser el proceso? (Fuente: Lederach 1998)166 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 6.4: Actividades a Corto y Largo Plazo en Construcción de PazObjetivo: Identificar actividades a corto y a largo plazo en Construcción de Paz.Materiales: Copias para cada participante de un estudio de caso del Anexo B (podría ser apropiadocomo texto “Estudio de Caso del Contexto” o “Estudio de Caso de Contexto y Programación” de laregión elegida), tablero y marcadores.Tiempo: De 1 a 1.5 horas.Procedimiento:1) Divida a los participantes en grupos.2) Decida con anterioridad cuál estudio de caso de los sugeridos del Anexo B desea utilizar.3) Distribuya el estudio de caso. Deles a los participantes suficiente tiempo para leerlo.4) Recuerde a los participantes los conceptos de Construcción de Paz del Módulo 4, especialmente los relacionados con Construcción de Paz: Cuándo y Construcción de Paz: Dónde.5) Pida a los participantes que discutan las siguientes instrucciones: Planee un programa en Construcción de Paz para este caso. Responda a las siguientes pregun- tas: ! ¿Qué posibilidades de intervención existen a corto plazo? ! ¿Qué posibilidades de intervención existen a largo plazo? ! ¿En qué se diferencian las actividades de intervención a corto y a largo plazo?6) Plenaria.Discusión: ¿El hecho de desarrollar actividades específicas a corto plazo le impide a usted/a suorganización desarrollar otras actividades a largo plazo?Si hubo un programa desarrollado en una parte del estudio de caso, usted puede hacer que los partici-pantes sigan su programa sin leer la sección del estudio de caso que lo describe. Después de quepresenten su programa, usted puede hacer preguntas adicionales: ! ¿Cómo difiere su planeación de programa de lo que aparece en el estudio de caso? ! ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de cada una de estas dos perspectivas?Notas del Facilitador: Se puede utilizar también uno de los escenarios provistos en otra sección deeste Módulo. Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 167
    • Ejercicio 6.5: Visualizando el Futuro Objetivo: Pensar creativamente en una visión del futuro y concretamente en las acciones que se necesitan para lograr esa visión. Materiales: Papel periódico, marcadores, cinta adhesiva Tiempo: De 1 a 1.5 horas Procedimiento: 1) Divida a los participantes en grupos. 2) Pida a los grupos que discutan las siguientes preguntas: ! ¿Qué clase de sociedad quiere usted para sus hijos y sus nietos en el año 2030? ! ¿Qué se necesita que pase inmediatamente (1-2 años) para lograr que suceda? ! ¿Qué se requiere que ocurra a corto plazo (2-5 años) para lograr que suceda? ! ¿Qué se necesita que pase a largo plazo (5-15 años) para lograr que suceda? 3) Reúnalos y realice la plenaria. Discusión: Haga que los participantes presenten y comparen sus visiones. Preguntas adicionales sugeridas: ! ¿Existen similitudes entre las visiones? ¿Diferencias? ¿Qué patrones existen? ! ¿Existen similitudes entre los pasos necesarios para lograr las visiones? ¿Diferencias? ¿Qué patrones existen? Notas del Facilitador: Este Ejercicio de proyección puede ser enfocado más ampliamente o de manera más limitada, dependiendo de su objetivo y del grupo de participantes en la capacitación. Por ejemplo, si todos son de la misma región, la proyección puede enfocarse ampliamente en dicha re- gión, o si todos son de la misma organización, se puede enfocar en una visión para esa organización en particular.168 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 6.6: Análisis y Evaluación de la Construcción de Paz en MarratonObjetivo: Animar a los participantes a que piensen en la evaluación durante la planeación del pro-grama y a que hagan una lluvia de indicadores para la evaluación a corto y largo plazo.Materiales: Copias del escenario “Estudio de caso: Marraton” (Folleto 6.8, uno por participante),Folleto 6.2 de “Conceptos y Estrategias para la Construcción de Paz” y 6.3 “Conectores para la Paz”si no se han distribuido previamente; papel periódico y marcadores, cinta adhesiva.Tiempo: De 2 a 2.5 horas.Procedimiento:1) Presente el Ejercicio y el objetivo.2) Repase los conceptos en los folletos. Suministre algunos ejemplos. Deje un espacio por si los participantes tienen alguna pregunta.3) Recuerde a los participantes los otros conceptos del Módulo 4 que podrían ser útiles (por ej. Construcción de Paz: Cuando, Construcción de Paz: Dónde, Cinco Principios Operativos para la Construcción de Paz).4) Distribuya el estudio de caso. Dé a los participantes suficiente tiempo para leerlo. Recuérdeles que los estudios de caso nunca contienen toda la información que quisieran conocer.5) Divida a los participantes en grupos pequeños para hacer la planeación. Hágales saber que una agencia donante ha decidido financiarle a Caritas un programa hipotético en Construcción de Paz en Marraton, por diez años, aun cuando solamente están garantizados los primeros dos años. Los restantes ocho años dependen de la efectividad de la programación en estos primeros dos años. Para recibir la financiación durante los ocho años restantes del proyecto, los donantes exigen indicadores que permitan a Caritas (la agencia ejecutora) evaluar el impacto positivo que el programa está teniendo en el conflicto. La tarea del grupo es hacer una lluvia de ideas sobre las formas de decidir si su programa en Construcción de Paz está teniendo efectos positivos o no. Estos indicadores deben ser a corto plazo (evaluados entre uno y medio a 2 años en el programa) y a largo plazo (a los 10 años del programa).6) Después de una hora, reúna a los grupos para la plenaria.Discusión: Una vez reunidos en plenaria, pida a los participantes que hagan un informe sobre susestrategias de programa y los indicadores de evaluación.Solicite a los participantes que identifiquen las fortalezas y las debilidades de las distintas estrategiasde programa. Pregúnteles si utilizaron los otros conceptos del Módulo 4 durante sus discusiones.¿Qué descubrieron? Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 169
    • Ejercicio 6.7: Analizando la Interacción entre la Programación y el Conflicto Objetivo: Examinar cómo afecta la programación al conflicto. Materiales: Papel periódico, marcadores, folletos del estudio de caso del Anexo B para el Ejercicio (la elección que se sugiere es “Estudio de caso de la Programación” o un “Estudio de Caso del Contexto y la Programación” de la región elegida). Tiempo: 2 horas Procedimiento: 1) Presente el Ejercicio y el objetivo. 2) Distribuya el estudio de caso del Anexo B, sugerido antes. Dé a los participantes suficiente tiempo para leerlo. Recuérdeles que los estudios de caso nunca tienen toda la información que se necesita. 3) Reparta el folleto explicando los conceptos claves. Los participantes pueden remitirse al folleto durante las discusiones en grupos pequeños. El Facilitador debe resaltar que los programas de cooperación involucran múltiples niveles: las oficinas principales, los que determinan las polí- ticas y las actividades de campo participan en el “paquete” de ayuda. Estos programas reflejan el mandato de una agencia, la organización y estilos de las oficinas sede, sus técnicas en recau- dación de fondos, sus éxitos y fracasos. Además, cada programa de cooperación implica deci- siones sobre si intervenir o no y por qué en una situación dada; acerca de cuándo y por cuánto tiempo hacerlo; dónde trabajar; con quién trabajar; qué clase de equipo contratar y de qué mane- ra; y finalmente, acerca de cómo llevar a cabo los programas. Recuerde a los participantes qué son la transferencia de recursos y los mensajes éticos implícitos; usted puede tomar uno o dos ejemplos del folleto o de sus experiencias. Transferencia de recursos: La cooperación incluye transferencia de algunos recursos y esto puede volverse parte del conflicto, puesto que los bandos compiten por compartirlos o tratan de evitar que los otros tengan acceso a ellos. Mensajes éticos implícitos: La cooperación lleva un mensaje explícito de preocupación por el sufri- miento de las víctimas de los conflictos. De acuerdo con las formas en las cuales se da y las acciones del equipo, también lleva numerosos mensajes implícitos o tácitos que pueden afectar el contexto del conflicto. 4) Resuma varios conceptos del folleto y dé ejemplos. Pregunte si los participantes tienen alguna pregunta. 5) Divida a los participantes en grupos pequeños. 6) Dé 45 minutos a los grupos para que discutan los mensajes éticos implícitos y el impacto de las transferencias de recursos en el estudio de caso. Discusión: En la discusión acerca de las transferencias de recursos y los mensajes éticos implícitos, pida a cada grupo que comparta una idea, al siguiente grupo que comparta otra idea, hasta que todos los grupos hayan compartido sus ideas. Haga esto para cada ítem (Transferencias de Recursos y Mensajes Éticos Implícitos). Preguntas adicionales para la discusión: ! ¿En este caso, cómo apoyaron o debilitaron los programas a los conectores y los divisores en el país? ! ¿Alguno de los cinco principios de Construcción de Paz fue desarrollado en este programa? ¿El programa fue estratégico en escoger con quién trabajar? ¿En qué se enfocó? ¿Dónde tuvo lugar? ¿Fue sostenible? ¿Tuvo una visión globalizante? ¿Construyó una infraestructu- ra para la paz? ¿Reconoció y construyó interdependencia? (Adaptado de Anderson, 1999)170 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Ejercicio 6.8: Analizando el Impacto de la Programación en el ConflictoObjetivo: Brindar una oportunidad para implementar el marco conceptual de diagnóstico en Cons-trucción de Paz.Materiales: Folletos de escenarios de estudio de caso y un cuadro en blanco para cada participante,tablero o papel periódico y marcadores. Alternativamente, los Facilitadores pueden utilizar una de lasregiones específicas que aparecen en los estudios de caso del Anexo B (un “Estudio de Caso delContexto” o un “Estudio de Caso del Contexto y la Programación”) como folletos, o pedir a unparticipante que comparta su propia experiencia de un escenario de conflicto, en lugar de uno identi-ficado a continuación.Tiempo: De 2 a 4 horasProcedimiento:1) Distribuya los materiales.2) Decida con anterioridad cuál de los estudios de caso sugeridos en el Anexo B quiere utilizar.3) Divida a los participantes en grupos pequeños y pídales que lean el escenario o el estudio de caso. Todos los grupos deben utilizar el mismo escenario para este Ejercicio, puesto que todos volverán a reunirse para hacer la discusión en plenaria.4) Pida a los participantes que tomen 30 minutos en sus grupos pequeños para identificar los indicadores que demostrarían que se lograron en la práctica los principios en Construcción de Paz.5) Reúna a los grupos pequeños en plenaria para hacer una discusión general y pida a cada uno que señale los indicadores para cada una de las celdas del cuadro. Usted puede preguntarle por turnos a cada grupo, o hacer una discusión abierta. (Ver la Sección III, 3.4 para otras formas posibles de presentar el trabajo en plenaria).6) En el tablero escriba los indicadores señalados por los grupos.Discusión: La discusión se puede enfocar en los principios en Construcción de Paz y cómo éstos serelacionan en la evaluación de la programación de Construcción de Paz, o los indicadores mismos ycómo pueden ser medidos. Algunas preguntas sugeridas para la discusión: ! ¿Cómo se comparan nuestras metas estratégicas con nuestras metas globalizantes? ! ¿Este programa va a ser sostenible? ! ¿Cuándo termina nuestra evaluación a largo plazo? ! ¿Cómo podemos identificar los indicadores nuevos? ! ¿Cuáles procesos están disponibles para evaluar la programación en Construcción de Paz? ! ¿El programa se parece a la metáfora del sifón? ! ¿Cómo podría ser diseñada la planeación del programa para que la evaluación sea más fácil? Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 171
    • " CAPACIDADES ESTRATÉGICAS PARA Folleto 6.1 LA CONSTRUCCIÓN DE PAZ Capacidad Vertical La capacidad vertical es la construcción de rela- ciones entre los diferentes niveles de liderazgo, autoridad y responsabilidad dentro de una socie- dad o un sistema, desde las organizaciones de base Capacidad Vertical hasta los líderes más altos. Se requiere estar concientes de que cada nivel tiene necesidades distintas y contribuciones específicas, pero a la vez que los niveles son interdependientes y re- quieren un fomento explícito de las relaciones en- tre ellos. La capacidad vertical está relacionada con los temas de justicia. Capacidad Horizontal La capacidad horizontal es la construcción de re- laciones que atraviesan las líneas divisorias de los sistemas y las sociedades divididas por con- flictos de identidad. Por ejemplo, en el nivel de las organizaciones de base, normalmente existen grupos asociados con un grupo de identidad y otros grupos que se identifican con otro grupo de identidad en el conflicto. Estos grupos de base Capacidad Horizontal tienen la capacidad de establecer vínculos al in- terior de la otra parte en conflicto. La capacidad horizontal se relaciona con los temas de paz. Integración Vertical y Horizontal Esta es una estrategia para buscar el cambio a través de las líneas del conflicto que explícita- Integración vertical y mente apoyan procesos vinculados a individuos, Horizontal redes, organizaciones y espacios sociales que demuestran una capacidad de construcción tanto vertical como horizontal. Integrando las capaci- dades horizontales y verticales, trabajamos hacia una sociedad más justa y pacífica.172 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " CONCEPTOS ESTRATÉGICOS PARA Folleto 6.2 LA CONSTRUCCIÓN DE PAZQuién estratégico. El “Quién estratégico” analiza los sistemas sociales conflictivos para identificarlos agentes de cambio claves, particularmente aquellos que tienen la capacidad de construir vertical yhorizontalmente. Dos metáforas para pensar estratégicamente acerca de con quién trabajamos son: lalevadura crítica y el sifón. Levadura crítica. La levadura crítica utiliza la metáfora de la producción del pan. Los ingredientes básicos para el pan son: harina, sal, agua y levadura. Estos ingredientes forman la masa, pero ella solamente crece con el ingrediente más pequeño, la levadura. La parábola de la levadura crítica pregunta por: ¿Quiénes, dentro de la situación dada, cuando se unen tienen la capacidad de hacer que las cosas vayan creciendo hacia el final deseado? El sifón. La física del sifón aplicada a los procesos sociales suministra otra metáfora. La tarea consiste en mover un líquido de un recipiente a otro. Se utiliza un tubo insertado en uno de los recipientes, al aspirar se crea un vacío y una parte del líquido sube hasta un punto y luego comienza a descender hacia el otro recipiente, halando todo el líquido, dejando sin líquido al contenedor original. La persona que utiliza el sifón no está pre- ocupada por el movimiento de todo el líquido, sino que solamente se preocupa por hacer que la primera porción de líquido se mueva en contra de la gravedad, porque sabe que el resto será aspirado. Aplicado a los procesos sociales, la metáfora hace esta pregunta: ¿Quiénes, si se vinculan conjuntamente en un camino en contra de la gravedad social, tendrían la capacidad de halar el resto del sistema / sociedad hacia los cambios desea- dos?Qué estratégico. El “qué estratégico” emerge de un análisis que facilita una elección sobre cuálestemas, entre tantos, merecen inversión y energía. Estas preocupaciones son elegidas por su inherentecapacidad de conveniencia (o sea, los temas alrededor de los cuales puede ser reunida la gente queestá en desacuerdo), o porque se prestan para actividades en Construcción de Paz. El “qué estratégi-co” evita, a toda costa, las tendencias a no enfrentar las crisis o tratar de “apagar incendios” pararesolver o transformar el conflicto.Dónde estratégico. El “dónde estratégico” sugiere que el lugar, la ubicación y la geografía tienenrelevancia al abordar procesos sociales y conflictos. En cambio de mirar al conflicto exclusivamenteen términos de contenido, trae la pregunta sobre la interdependencia de las personas por la ubicaciónde su conflicto. Como ejemplos de lugares estratégicos se utilizan ríos, mercados, o escuelas y el sitioideal para el surgimiento y potencial transformación constructiva del conflicto.(Fuente: Lederach, 1999) Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 173
    • " CONECTORES PARA LA PAZ Folleto 6.3 Cada uno de los siguientes conectores puede proporcionar los vínculos naturales y pueden ser utiliza- dos como bases para la programación en Construcción de Paz. Los conectores se refieren a todo aquello que vincula para la paz a la gente a través de las líneas en conflicto, mientras que los divisores o las tensiones se refieren a las cosas que dividen a las personas. Los divisores incluyen las causas del conflicto, o los temas del conflicto. Sistemas e Instituciones. En todas las sociedades donde una guerra intra estatal surge, los sistemas y las instituciones como los mercados y los sistemas de comunicaciones siguen vinculando a las perso- nas a pesar de las líneas divisoras de las partes en conflicto. Por ejemplo, los mercados locales o la necesidad continua de negociar bienes pueden reunir a comerciantes de facciones opuestas en un conflicto. La información de los medios de comunicación (la transmisión de noticias extranjeras o locales en la radio o la televisión) también suministra vínculos entre las personas sin hacer caso de su militancia o simpatía. Los sistemas de irrigación, los puentes, las carreteras y las redes eléctricas son ejemplos adicionales de conectores institucionales sistémicos. Actitudes y Acciones. Aún en medio de la guerra y la violencia, es posible encontrar individuos y grupos que siguen expresando actitudes de tolerancia, aceptación, o incluso amor o aprecio por per- sonas del “otro lado”. Algunos individuos actúan de manera contraria a lo que se esperaría encontrar en medio de la guerra: adoptando a niños abandonados del “otro lado”, vinculándose a través de las líneas del conflicto para hacer parte de una asociación profesional o un periódico, fortaleciendo nuevas asociaciones de personas que se oponen a la guerra. Ellos hacen estas cosas porque les parece “normal” o “correcto.” A menudo, incluso, no piensan en ellos mismos como algo extraordinario o como “anti-guerra”. Valores Compartidos e Intereses. Una religión en común, o valores compartidos como la necesidad de proteger el bienestar de los niños, pueden reunir a las personas en torno a ellos. La UNICEF, por ejemplo, ha negociado treguas temporales, basada en la necesidad de vacunar a los niños contra enfermedades. Algunas veces estos mismos conectores actúan como divisores, pero tendemos a pen- sar más en los efectos divisores de los valores en tiempos de guerra. Experiencias en Común. La experiencia y los efectos de la guerra en los individuos pueden estable- cer vínculos entre partes en conflicto. Citando la experiencia de guerra y el sufrimiento como “común para todas las partes”, a menudo la gente crea nuevas alianzas en contra del conflicto, atravesando las barreras de los bandos. Otras veces, la experiencia de guerra une a los individuos que están traumatizados por la violencia, sin tener en cuenta sus orígenes diferentes en militancia o simpatías. Símbolos y Eventos Especiales. El arte nacional, la música, las fechas históricas, las fiestas patrias, los monumentos y los eventos deportivos (por ej. los Juegos Olímpicos) pueden reunir a las personas o vincularlas a través de los bandos en conflicto. Pero también pueden dividir a los individuos. Un ejemplo son las historias de soldados durante la Primera Guerra Mundial quienes, en la víspera de Navidad, comenzaron a cantar juntos el villancico “Noche de Paz”, antes de volver a la guerra. Es importante no asumir que alguna categoría de personas (las mujeres, por ejemplo), o las organiza- ciones (por ejemplo las Iglesias), son siempre conectores. Esos individuos y estas organizaciones, aunque tienen capacidad de ser conectores, a veces están profundamente comprometidos como divi- sores. (Fuente: Anderson, 1999, LCPP)174 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " Folleto 6.4 ESTUDIO DE CASO: PROGRAMACIÓN EN CUSMARGeografía: Cusmar es un país localizado en la sección noreste del continente. Es es un país montaño-so con un punto de acceso al mar. Tiene valles y tierras fértiles y en las montañas hay numerososbosques. Posee bastantes ríos, muchos de los cuales han sido represados para producir energía. A lolargo de los ríos se han construido y han prosperado pueblos y ciudades.Población: Dos grupos tradicionales han poblado la región: los Emers y los Kaatars. Los Kaatars sonla comunidad mayoritaria – aproximadamente el 75% de la población – y los Emers conforman elresto de habitantes. Los Emers están conectados étnica y políticamente con los Emers del país vecino.Su cultura y su religión vienen de este otro país, así como una fuerte militancia política. Hablan unalengua que solo difiere ligeramente de la de los Kaatars; los dos grupos pueden entenderse bastantebien. Los Kaatars tienen una larga y excepcional tradición cultural y una fe religiosa diferente: ellosson musulmanes y los Emers son cristianos.Historia: Los Kaatars se convirtieron al Islam en el siglo 16. Antes no hacían parte de ningunareligión formal. Los Emers vinieron del país vecino en el siglo 18. Trajeron consigo el Cristianismoy una herencia cultural muy diferente de la de los Kaatars. Sus principales características culturales,además de la religión, fueron su música y su comida.En la primera parte del siglo 19 hubo una gran guerra entre estos grupos étnico religiosos. Lucharonpor la tierra y por otros recursos, especialmente el punto de acceso al mar, una clave hacia la abun-dancia y el prestigio en la región. La minoría Emers tuvo el apoyo de sus compañeros Emers de supaís de origen. Esta fortaleza junto a su superioridad de armas les ayudó a ganar la guerra y la ciudaden el puerto. Veinte años después los Kaatars tomaron venganza y obligaron a los Emers a emigrar dela ciudad porteña a las montañas del país.Estas guerras y otro factor en su relación, condujeron a una profunda brecha entre los dos grupos. Elotro factor fue la dominación externa de los Lomors del mar Tiron, quienes se pusieron del lado de laminoría Emers y los restablecieron como grupo dominante en una configuración relacional que fun-cionó hasta bien entrado el siglo XX.La Segunda Guerra Mundial le dio a los Kaatars la oportunidad de retomar el dominio cuando conju-garon poderes internacionales para aplastar a los Lomars y a los Emers. Los Lomars dejaron el terri-torio y a los Emers se les quitó el poder. Los Kaatars establecieron una fuerte estructura socialista degobierno, cuya retórica de gobierno era compartir y ser equitativos; sin embargo, los Emers quedaronfuera del poder tanto político como económico. Donde apareció la equidad fue entre las personas, almenos en términos de vivir cerca o los unos con los otros, particularmente en los centros urbanos, loque llevó aproximadamente al 15% de la población a casarse con gente de otro grupo, cruzando labarrera étnica. La religión permaneció, pero las estructuras socialistas la debilitaron, permitiendo porlo menos a esta parte de la población rechazar el tabú normal de casarse con alguien perteneciente auna herencia étnica y religiosa diferente.En 1990, el mundo cambió y dos años después este cambio se manifestó en Cusmar. Una vez más laguerra abrumó a ese país. En los pueblos y en las ciudades a lo largo del país, los nacionalistas deambas partes jugaron la carta étnica. Las personas que habían vivido juntas fueron separadas debidoa sus diferencias étnicas. Quienes eligieron no dejarse intimidar abandonaron la región o el país.Otros fueron capturados en el ciclo de supervivencia y muerte, y fueron forzados a luchar y / oasesinar a sus vecinos (o a ser asesinados entre ellos mismos). Eventualmente muchos lucharon omataron a sus “enemigos”, porque o creyeron en la retórica del nacionalismo o cayeron en ella. Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 175
    • Jakar: Jakar es una ciudad pequeña localizada en un valle en la zona más montañosa de Cusmar; es una ciudad que experimentó toda la fuerza de la guerra. Jakar, antes del reciente conflicto estaba compuesta por un 62% de población Emer y un 38% de población Kaatar. Muchos de los Emers vivían en la principal parte de la ciudad y la mayoría de los Kaatars a lo largo del río Stiks, en el este de Jakar. La población total en 1992 era de 18.000 personas. La principal fuente de recursos de la ciudad eran dos empresas: una producía zapatos y la otra puertas y marcos para ventanas. Hay algunos recursos adicionales como la tala de árboles y un pequeño negocio de cría de aves. La Guerra y Jakar: Factores mundiales históricos, traumáticos y reales emergieron en Jakar, mien- tras la guerra, que abarcaba todo Cusmar, comenzaba a reportarse en la televisión y en la radio de los bandos opuestos. Los Emers sabían que como grupo minoritario en el país, podrían ser asesinados o forzados a dejar la ciudad. Pero, puesto que eran el grupo mayoritario en su propia ciudad, sabían que si atacaban primero, podrían tener una mejor oportunidad de sobrevivir y resistir a las fuerzas “exter- nas” de los Kaatars. El paso a través de las montañas podría ser defendido si los Kaatars locales eran “tenidos en cuenta” El lider de los Emer clamó por un ataque a los Kaatars. Ellos asesinaron a muchos de sus vecinos Kaatar y forzaron a otros a abandonar la ciudad. El resto fue encarcelado en una gran bodega. Mien- tras estaban encarcelados, muchas mujeres fueron violadas y los hombres torturados. Las casas de los Kaatars fueron quemadas, los animales fueron robados o asesinados y se hizo lo que se pudo por “borrar” los signos y los símbolos de los Kaatars. Una gran representación de esto fue la destrucción del Centro Cultural Kaatar. Eventualmente, quienes estaban en prisión eran llevados al camino a las afueras del pueblo y se les ordenaba no volver nunca más. Este grupo estaba compuesto en su mayoría por mujeres y niños y algunos hombres viejos. Muchos otros hombres fueron asesinados o escaparon. Este grupo tuvo que caminar 60 kilómetros hasta la siguiente ciudad, poblada por Kaatars. Un Cese al Fuego: Seis años después (en 1996) la guerra terminó gracias a la intervención de la comunidad internacional. El acuerdo de cese al fuego incitó el retorno de los refugiados a sus hoga- res. Este fue un acuerdo de paz muy complejo que subrayó las metas para la restructuración política y económica y la eventual Reconciliación entre los Emers y los Kaatars en Cusmar. También enfatizó en un “gobierno compartido,” algo que fue definido como una repartición proporcional del poder entre los Emers y los Kaatars. El acuerdo también abrió una puerta para que la cooperación interna- cional y las organizaciones de reconstrucción fueran incluidas en la reconstrucción del país. Algunas de las primeras organizaciones internacionales en responder fueron Acnur, Catholic Relief Services (CRS), Médècins Sans Frontières (MSF), CARE, Visión Mundial y Mercy Corps. Muchas de ellas ya habían suministrado ayuda de emergencia antes del cese al fuego. Dentro de los primeros tres meses después de que el acuerdo al cese al fuego fuera firmado, otras 60 ONG de todo el mundo se unieron al esfuerzo de ayudar a las personas de Cusmar. Trabajo en Jakar: Acnur comenzó a animar a los Kaatars a volver a Jakar en 1999, pero no sucedió nada por un año. Los Kaatars odiaban y al mismo tiempo temían a los Emers, por lo que les hicieron a ellos y a sus hogares. Sólo después de varias visitas –de un número de mujeres y pocos hombres de Kaatar – éstas hicieron que se sintieran a salvo y volvieran a Jakar. Esa seguridad tomó la forma de tropas de las Naciones Unidas que se ubicaron a lo largo del lado Kaatar en el río Stiks. CARE y Mercy Corps reconstruyeron un número de casas y repararon una docena más. Un edificio de apartamentos también fue reparado. Diez meses después, 1.700 Kaatars –en su mayoría adultos176 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • ancianos y principalmente mujeres– volvieron a casa. CRS hizo una encuesta sobre las necesidadesde todos los habitantes de Jakar. Los Kaatar antes de la guerra eran 7.500, de manera que el númerode refugiados se añadió a esta cifra. Las necesidades identificadas eran numerosas, desde los reque-rimientos de alojamiento e infraestructura, hasta comida, ayudas médicas y psicosociales.Para los Kaatars, existía la necesidad de reunir de nuevo a los niños y sus padres. Muchos se encon-traban aún con familiares en otras ciudades para que siguieran su educación. Las escuelas de Kaatarhabían sido destruidas y solamente había una maestra que enseñaba a los niños en su casa. Ella fueuna de las personas que hizo el primer viaje de reconocimiento a Jakar.Tampoco había un lugar de culto para los Kaatars, puesto que la mezquita, que en ese momentoestaba en el corazón del área Emer de la ciudad, había sido cerrada al inicio de la guerra y no semantuvo en buen estado. El Imán de Kaatar estaba en la lista de personas desaparecidas. Había unImán que visitaba periódicamente a quienes retornaban y estaba ansioso de abrir la mezquita o cons-truir una nueva en la zona Kaatar de la ciudad.Así mismo, tres ancianos políticos de Kaatar hicieron parte del retorno. Generalmente se sintieronimpotentes, pero creían que si volvieran suficientes Kaatars las cosas irían mejor. Creían que eraresponsabilidad de la comunidad internacional hacer que esto sucediera, más temprano que tarde yque la comunidad internacional y su propio gobierno debían suministrar información clara acerca delos Kaatars desaparecidos. Este era el tema más importante para ellos y para las familias de losdesaparecidos.En el lado Emer, el seguimiento determinó que había problemas con la infraestructura y que no habíasuficientes empleos; sin embargo, la ayuda financiera vino de los Emers del país vecino. La fábricade zapatos, que había dado trabajo a muchas personas y especialmente a los Emers antes de la guerra,no estaba trabajando debido a la escasez de gasolina. La fábrica de puertas y marcos de ventanasestaba en el lado Kaatar del río y había sido destruida durante la guerra.Las Iglesias estaban abiertas y se llenaban los domingos. Los sacerdotes locales dieron tanta ayudaespiritual y práctica como pudieron. Varias mujeres de una iglesia querían comenzar una ONG demicro-créditos para ayudar a los Emers desempleados.Los niños Emer estaban en la escuela, pero los profesores reportaban problemas de falta de concen-tración y violencia. También se había incrementado la violencia domestica. Los políticos y la policíase encontraban involucrados en corrupción. Un hombre, antiguo alcalde y actual miembro del conce-jo de la ciudad, era conocido por su energía y sus buenas acciones. Él venía de un mestizaje Emer-Kaatar y no había participado en la guerra.Lo que realmente estaba funcionando muy bien en el lado Emer era la clínica de atención en salud.CARE la había renovado y su directora era una administradora eficiente y una persona que queríaayudar a los demás. Ella logró hacer posible en la clínica los talleres y reuniones relacionadas con lasnecesidades de la comunidad. En su mayoría fueron las mujeres quienes asistieron a esos talleres.(Fuente: Barry Hart, 2001) Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 177
    • " CONFLICTO EN EL CAMPO Folleto 6.5 Un país africano acaba de superar una guerra civil que duró más de 12 años. Las facciones mayoritarias y el gobierno han logrado un cese al fuego y han establecido un gobierno de transición que funcionará durante los próximos dos años. Los acuerdos incluyen programas para la desmovilización de los soldados y la repatriación de los refugiados. Los pueblos de Kwali y Buganda están localizados en la remota provincia de Mukigamba. Los dos pueblos ocupan los mercados claves y los centros de actividad de la provincia rural. Están situados alrededor de 15 kilómetros el uno del otro y están poblados por dos grupos étnicos: los Lomoro que han vivido tradicionalmente en Kwali y los Kigolo en el pueblo de Buganda. Antes de la guerra, tenían una buena relación e incluso había historias de matrimonios entre los dos pueblos. Sin embargo, la provincia de Mukigamba fue un lugar muy violento durante la guerra. Tan pronto como estalló la guerra, ambos pueblos unieron sus respectivos grupos étnicos para formar frentes de liberación, el LLF y el KLF. A la vez que ambos peleaban contra las fuerzas gubernamentales, llevaron a cabo la peor batalla entre ellos, con numerosas masacres de lado y lado. La guerra destruyó la mayoría de la provincia, forzando a una evacuación masiva. Ambos pueblos tenían sus escuelas y su administración local en ruinas. En los últimos meses los refugiados y los combatientes están retornando a sus pueblos para iniciar una nueva vida. El temor, el pánico y los rencores aún perviven en las mentes y los corazones de la mayoría de las personas de ambos pueblos. Los acuerdos de paz pueden ser firmados en Ginebra, pero las tensiones están en alza en Mukigamba. Como parte de la ayuda internacional para la reconstrucción, una Asociación Europea para la Salud ha decidido construir una clínica que es muy necesaria en Mukigamba. No hay dinero suficiente para construir una clínica en cada pueblo, solamente una por cada provincia. En investigaciones preliminares y discusiones con las comunidades en Mukigamba está claro que la clínica debe ser construida en uno de los dos pueblos -Kwali o Buganda-, que son los puntos más accesibles para el resto de la provincia. También es claro que ambas comunidades creen que la clínica debe estar en su respectivo pueblo y si no es así, se les negará el servicio médico y no podrán utilizar la clínica por razones de seguridad personal. Algunos incluso han dicho que si se localiza en territorio enemigo, será atacada. No es una amenaza sin fundamentos, dado que allí hay aún pandillas de jóvenes, ex-combatientes que se encuentran sin empleo y que tienen acceso a armas y a munición. Además, el problema se está exacerbando debido al hecho de que no hay una administración local nombrada desde el cese al fuego en ninguno de los dos pueblos, por lo tanto, uno debe confiar en las redes informales. La Asociación de Salud le pide a usted que desarrolle una propuesta que esboce un diseño procesual con recomendaciones, acerca de lo que debe hacerse como primera medida y los pasos a seguir. Usted no es de Mukigamba, pero ha trabajado en otras provincias del país. En esta situación, ¿Cómo procedería para desarrollar la propuesta y el trabajo con las comunidades?, ¿Cuáles son los dilemas clave a los que se enfrenta? Y específicamente, ¿Cuáles son sus recomendaciones a la Asociación Europea de Salud de los próximos pasos a seguir? (Nota: No se le pide a usted dar una solución, sino desarrollar recomendaciones procedimentales). (Fuente: Lederach, 1998)178 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN Folleto 6.6 ACERCA DE MUKIGAMBAAl saber que su equipo está desarrollando la propuesta para una “clínica” en Mukigamba, uncomandante local que estuvo vinculado activamente con el Frente por la Liberación de Lomoro delpueblo de Kwali, un joven conocido en las calles como Chuck Norris II, ha enviado un mensajeexigiendo que se encuentre con él. Transmitido por uno de sus jóvenes, es difícil entender lo que élquiere. Aparentemente él está sugiriendo que le puede ayudar a conseguir un lugar en Kwali paraconstruir la clínica y que si es construida en Buganda y no en Kwali, será visto como una provocacióny una ofensa contra el LLF. Él se identifica como el “alcalde interino”.Al mismo tiempo, el Ministro de Educación acaba de anunciar que la propuesta de reconstrucción dela Escuela Vocacional de Kwali, será pospuesta por lo menos por un año más.Usted acaba de recibir una llamada telefónica de una colega que trabaja en otra ONG. Ella le informaque ayer un equipo de diagnóstico de USAID pasó por su oficina y le mostró sus planes para unprograma de vacunación y el despacho de medicinas hacia Mukigamba. Un equipo de doctoresestadounidenses será instalado por un mes para suministrar asistencia primaria en salud en la provincia.Ellos llegarán la próxima semana.Una balacera estalló anoche en las afueras de Kwali. Parece que se estaba disputando un pedazo detierra entre varias familias. Antes de la guerra una familia con un matrimonio intercultural vivió ytrabajó esa parcela de tierra. Durante la guerra, ellos huyeron y la tierra fue tomada por una familiaLomoro que estaba muy cercana al LLF. Ahora, la familia desplazada ha vuelto y está exigiendo sutierra. Dos personas murieron durante la balacera, ambos pertenecientes a la familia desplazada. Losrumores se están propagando acerca de quién lo hizo. Los jóvenes Kigolo relacionados con el KLFestán presionando por una retaliación. Una de las mujeres de Buganda le ha pedido a usted que hablecon los jóvenes antes de que el enfrentamiento comience de nuevo. Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 179
    • " MARCO CONCEPTUALPRINCIPIOS Folleto 6.7 DE EVALUACIÓN DE LOS EN CONSTRUCCIÓN DE PAZ El Quién Estratégico: El Qué Estratégico: El Dónde Estratégico: Con quién trabajamos Qué hacemos Dónde trabajamos Proceso (Cómo trabajamos) Infraestructura (Construyendo las Bases) Interdependencia (Relaciones conectadas) Sostenibilidad (Viabilidad a largo plazo) Globalizante (Visión Global)180 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " ESTUDIO DE CASO: Folleto 6.8 MARRATONMarraton es un pequeño país montañoso con una población de alrededor de 15 millones de personas.Tiene un río principal, que está rodeado de llanuras fértiles, en la parte sur del país, en donde vive lamayoría de su población, cuya agricultura es abundante. El río comunica directamente a un paísfronterizo amigo. Las principales exportaciones de Marraton son la madera y el cobre. La mayorparte de sus ciudadanos gana un salario para sobrevivir de la agricultura o del trabajo en las minas.Las tasas de analfabetismo son altas, muchos niños y adultos carecen del acceso a la educación y deun servicio de salud adecuado; uno de cada siete niños muere antes de llegar a la edad de cinco años.La mayoría de sus habitantes son musulmanes, pero el país también tiene un número importante depoblación cristiana y una pequeña población que sigue las prácticas religiosas tradicionales. Marratontiene tres grupos étnicos mayoritarios: los Phocas (65%) que son musulmanes y cristianos; los Maraps(25%) que son en su mayoría cristianos; y los Calla (10%) que solamente viven en las montañas ypractican la religión tradicional. Desde su independencia en 1967, Marraton ha experimentado laviolencia periódica entre varios grupos dentro del país. Recientemente, la violencia ha desplazado unsignificativo número de campesinos, el grupo primario de atención para Caritas.Caritas ha estado activa en Marraton por muchos años, pero ha enfocado sus esfuerzos en la provinciade Agav, que es una de las provincias más grandes y cubre gran parte de la llanura fértil del río enMarraton. Muchos de sus residentes han sido desplazados recientemente. Como resultado de eso, laprogramación normal de Caritas ha sido interrumpida de manera abrupta. Caritas en Marraton estáexplorando en este momento incorporar la Construcción de Paz en sus programas. Antes de diseñarun nuevo programa en Construcción de Paz, el equipo de Caritas condujo un análisis del conflictoutilizando el marco conceptual de las “3 Ps” (Personas, Problema y Proceso). Dicho análisis arrojó losiguiente:PERSONAS! En la provincia de Agav, los cristianos son la mayoría, con un gran porcentaje de musulmanes y un pequeño número de tradicionalistas. El 80% de las personas en la Diócesis de Agav es del grupo étnico Phoca y la mayoría de la población, tanto cristianos como musulmanes, son campesinos. Como resultado de esto, existe un número relativamente alto de matrimonios mixtos dentro del grupo étnico Phoca, entre cristianos y musulmanes.! El pueblo Marap vive en su mayoría en el oeste del país. El país vecino al oeste es fuertemente musulmán y también tiene una minoría Marap (cristiana).! El pueblo Marap, que es la minoría, fue favorecida bajo el régimen colonial y también muchos se convirtieron al cristianismo. Estos dos factores significan que los Maraps tuvieron más acceso a la educación, a las oportunidades económicas y al poder político hasta la independencia. En el momento de la independencia en 1967, la mayoría Phocas tomó el poder. Los Maraps eran dueños de la mayoría de las compañías de madera y cobre hasta hace poco, cuando el gobierno Phoca comenzó la nacionalización de estas industrias.! Los Phocas, que constituyen la mayoría de la población de Marraton, tienen el control actual del gobierno. Los Phocas tanto musulmanes como cristianos hacen parte del gobierno. Un grupo pequeño pero radical de musulmanes está presionando para que se instituya la ley Shar’ia en el país. Esto ha dividido la población de Marraton entre facciones religiosas y no étnicas.! Gran parte de la violencia en Marraton ha sucedido entre cristianos y musulmanes. Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 181
    • PROBLEMA ! El gobierno ha estado nacionalizando las industrias de madera y cobre. Esas industrias estaban bajo el control de los Maraps (en su mayoría cristianos). ! La escasez de comida dio como resultado un desplazamiento masivo de los campesinos en la llanura del río. ! Hay tasas de desempleo altas entre todos los grupos y carencia de oportunidades económicas para los jóvenes, tanto hombres como mujeres. ! No existe confianza entre los musulmanes y los cristianos. Un programa radical televisivo cristiano Phoca gana popularidad entre los cristianos a lo largo del país. El presentador es partidiario de la expulsión de todos los musulmanes al país vecino. Del mismo modo, el grupo radical de musulmanes que está presionando para instituir la ley Shar’ia, clama por la expulsión de los cristianos de Marraton. ! En Agav, hace varios meses, una multitud musulmana se amotinó y quemó la Iglesia en la ciudad más grande, en retaliación al ataque cristiano a una comunidad campesina. Los cristianos atacaron esa comunidad en particular, porque el Ministro de Economía (un musulmán), responsable de la nacionalización de las industrias de madera y cobre, es de esta comunidad en Agav. El Ministro de Economía acaba de anunciar otra “iniciativa nacional” que es nacionalizar otra mina de cobre que pertenece a un líder popular cristiano de Marap. PROCESO ! Tradicionalmente, los ancianos de la comunidad pertenecientes a los distintos grupos juegan un rol importante en la mediación del conflicto. Debido a que estos líderes vienen de todos los grupos étnicos, representan los tres grupos religiosos del país. Un concejo tribal ha sido relativamente exitoso en la resolución de conflictos entre los grupos étnicos del país. ! Varios líderes cristianos se han aproximado a Caritas con el interés de aprender más acerca de los musulmanes. Mientras que esto representa un paso importante hacia la paz, los trabajadores de Caritas no están seguros de la motivación de esos líderes. ! Un número de mujeres Phoca en Agav, que no son cristianas, hicieron parte de un programa de sobrevivencia de niños de Caritas en el pasado. ! Un pequeño número de líderes, cristianos y musulmanes, han tratado discretamente de distensionar a las partes. Sin embargo, el aumento de la violencia entre los grupos amenaza con incrementar el conflicto en todo el país. ! El gobierno ha designado a un mediador Calla para ayudar a mermar las tensiones en el país y para identificar alguna clase de proceso para superar el conflicto. Sin embargo, el Gobierno tiene problemas para que ambas partes acepten al mediador, debido a que él está casado con una cristiana. (El mediador no sigue ninguna práctica religiosa ni cristiana ni musulmana)182 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • " INTERACCIONES ENTRE LA Folleto 6.9 PROGRAMACIÓN Y EL CONFLICTOTodos los programas de cooperación implican una transferencia de recursos de algún tipo, ya sea decomida, asistencia médica, suministro de medicamentos o capacitación. En ambientes conflictivos,estos recursos se vuelven una fuente de poder y parte del conflicto. Los cinco patrones de transferenciasde recursos que contribuyen al conflicto o lo prolongan son:1) Hurto. La ayuda es robada por los actores armados y utilizada para apoyar la violencia, ya sea directamente (como cuando la asistencia alimentaria se usa para dar comida a los combatientes) o indirectamente (cuando la comida es robada y vendida para comprar armas).2) Efectos sobre el Mercado. Los programas de ayuda y sus respectivos recursos afectan los precios, los salarios y los beneficios en el contexto dentro del cual se presentan. La ayuda puede apoyar una economía de guerra o una economía de paz.3) Efectos en la Distribución. Los programas de ayuda a menudo son dirigidos hacia ciertos grupos y no hacia otros. Cuando este enfoque se sobrepone a las divisiones en el conflicto, la asistencia refuerza el conflicto. De la misma manera, la asistencia puede fortalecer a los conectores, reforzando los vínculos que existen por encima de las líneas del conflicto o creando unos nuevos.4) Efectos de Sustitución. La ayuda puede sustituir los recursos locales que habrían sido utilizados para cubrir las necesidades de la población civil. Estos recursos locales pueden ser canalizados hacia el apoyo a la guerra. Los efectos de sustitución también tienen lugar en el ámbito de lo político.5) Efectos de Legitimación. La ayuda legitima a algunas personas y acciones y debilita a otras, lo cual puede apoyar aquellas personas y actividades que trabajan por la guerra, o a quienes trabajan por la paz.La ayuda también interactúa con el conflicto a través de los mensajes éticos implícitos o escondidos,que son difíciles de identificar y es más difuso su impacto en el conflicto. Sin embargo, se hanidentificado siete tipos de mensajes éticos implícitos:1) Armas y Poder. Cuando las agencias de cooperación contratan guardias armados para proteger sus suministros o su equipo, el mensaje ético implícito que se percibe es que es legítimo, para quienes tienen armas, determinar quién tiene acceso a la comida y a los suministros y además que las armas suministran seguridad.2) Irrespeto, Desconfianza y Competencia entre las Agencias de Cooperación. Cuando las agencias se niegan a cooperar unas con otras o muestran irrespeto minimizando los programas de otras o a sus equipos, el mensaje percibido por quienes están en el contexto local es que usted no necesita cooperar con quien no esté de acuerdo con usted. Habilidades para el Constructor de Paz -Análisis, Diseño y Evaluación del Programa 183
    • 3) Agentes de Cooperación e Impunidad. Cuando los miembros de agencias de cooperación utilizan para sus propio beneficio y placer los bienes y los sistemas diseñados para apoyar a quienes sufren, el mensaje es que si se tiene el control de los recursos, es aceptable utilizarlos para su propio beneficio personal, sin tener en cuenta a quienes pueden necesitarlos. 4) Distintos Valores para Vidas Diferentes. Cuando las agencias de cooperación evacuan al equipo de extranjeros o equipos costosos en tiempos de crisis o emergencia, pero no hacen planes para proteger al equipo local y otros suministros, el mensaje es que algunas vidas, e incluso algunos bienes, tienen más valor que otros. 5) Impotencia. Cuando el equipo de campo no asume la responsabilidad por el impacto de su programación, el mensaje que dejan es que los individuos en circunstancias complejas no tienen mucho poder y por lo tanto, no tienen que tomar la responsabilidad de lo que hacen y la forma en que lo hacen. 6) Beligerancia, Tensión y Sospecha. Cuando los agentes de cooperación están tan nerviosos a causa del conflicto y preocupados por su propia seguridad, se tornan suspicaces y beligerantes en cualquier situación, entonces sus interacciones reforzarán los supuestos del conflicto. El mensaje es que el poder de la fuerza es la única clase de poder. 7) Publicidad. Cuando la sede de una ONG utiliza publicidad para enfatizar la horripilante naturaleza de la guerra y la victimización de las partes, puede reforzar la demonización de una parte o recalcar el sentido de que todas las personas en el “otro lado” son demonios, mientras los de “nuestro lado” son víctimas inocentes. (Fuente: Mary Anderson, Capacidades locales por la paz, 1999)184 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • SECCIÓN III: USTED COMO FACILITADOR 3.1 PLANEACIÓN DE UN TALLERContenidos3.1 Planeación de un Taller3.2 Capacitación para Adultos3.3 Motivaciones del Facilitador: Conocerse a sí mismo3.4 Habilidades de Facilitación y Capacitación3.5 Dinámicas de Grupo3.6 Evaluación de la CapacitaciónContenidosDiseño de un Taller Planeación Antes de un Taller Diseño de un Taller Desarrollo de un Taller Evaluación de un TallerDisposición del EspacioInformación GeneralEn esta sección se repasan los cuatro pasos básicos de planeación para un taller y se dan tres sugeren-cias para la disposición del espacio de capacitación.Planeación de un TallerLos buenos talleres no suceden por casualidad, sino que requieren de bastante preparación. Parahacer que un taller de capacitación sea tan efectivo como sea posible, el Facilitador debe conocer a laaudiencia, sus expectativas, así como detalles más específicos acerca del lugar de capacitación y losmateriales que se necesitan. La planeación del taller puede ser dividida en cuatro etapas: 1) Planeación Antes de un Taller 2) Diseño de un Taller 3) Desarrollo de un Taller 4) Evaluación de un TallerAbajo se identifican algunas guías para el Facilitador en cada etapa del proceso del taller, para ayu-darle a llevar a cabo un taller efectivo (dibujo de Esperanza y Timmel III, 1995; Pretty et al., 1995).1) Planeación Antes de un TallerLa planeación previa a un taller ayuda a que la capacitación se lleve a cabo con tranquilidad. Le da alos Facilitadores la oportunidad de investigar las expectativas de los participantes y programar eltaller de manera tal que se puedan safistacer las necesidades específicas y las preocupaciones de losparticipantes y el programa de su país. Hay varios temas y tareas para tratar en esta etapa. LosFacilitadores necesitan: ! Identificar el propósito y la meta del taller a largo plazo. ¿Es capacitar a nuevos Facilitadores en Construcción de Paz?, o ¿ayudar a desarrollar las habilidades en áreas específicas de la Construcción de Paz? 185
    • ! Identificar los participantes. Esto puede incluir miembros del equipo o copartes que estén interesados en Construcción de Paz y tienen alguna experiencia en capacitación o están interesados en realizar talleres de capacitación, o aquellos que estén interesados en aprender acerca de un aspecto en particular de la Construcción de Paz. Un grupo de 15 a 30 personas es por lo general el número óptimo para una capacitación, aunque los grupos pueden tener más o menos participantes. ! Recolectar información acerca de las necesidades, las preocupaciones y las esperanzas de los participantes en la capacitación. Pregúnteles qué habilidades en Construcción de Paz quieren practicar, o qué temas de programación tienen en común. Se puede hacerlo inclu- yendo un cuestionario en el formulario de inscripción. ! Analizar la información que los participantes brindan, para diseñar la capacitación, enfo- cándose en las necesidades y en el nivel en el cual quieren trabajar. Adapte el contenido del taller para que refleje sus expectativas y el contexto en el cual trabajan. ! Planear las necesidades logísticas del taller: identificar el lugar para realizar el taller, el equipo y el tiempo que se necesita. Evite planear los talleres durante festividades especiales o en momentos particularmente atareados del año para los participantes. 2) Diseño de un Taller El taller puede ser diseñado para que solucione las expectativas y necesidades de los participantes, una vez que el Facilitador haya recopilado y analizado la visión del programa de país para el proceso de formación. Algunas consideraciones básicas a tener en cuenta en el diseño de los talleres: ! Darle a los participantes una oportunidad para que se conozan entre sí y se sientan a gusto dentro del grupo (ver el Módulo 1). ! Utilizar varios métodos de capacitación para encontrar una variedad de formas de aprendi- zaje (ver la Sección 3.2 “Capacitación para Adultos”). ! Incorporar una experiencia en común –o varias, dependiendo de la duración del taller– para que los participantes puedan relacionar y aprender de sus experiencias pasadas. Las expe- riencias en común suministran algo concreto con lo cual todos los participantes puedan relacionar y desarrollar discusiones animadas. Si los participantes vienen del mismo progra- ma, ya tienen experiencias comunes y se puede pedirles que las compartan para aprender de ellas. Si los participantes no se conocen entre ellos, los estudios de caso, los juegos de roles, las parábolas, u otras actividades de grupo dentro y fuera del taller, permiten ir creando experiencias en común. ! Dar tiempo a los participantes para que compartan información entre ellos, ya sea durante la plenaria o en trabajos de grupo. ! Brindar a los participantes una oportunidad amplia para reflexionar sobre su experiencia. ! Dar a los participantes tiempo para que planeen una acción futura (por ejemplo ver el Ejer- cicio 6.5 “Visualizando el Futuro”, en el Módulo 6). 3) Desarrollo de un taller El propósito de toda la planeación es hacer un taller efectivo y fructífero del cual se vayan los parti- cipantes sintiéndose animados y llevando nuevas ideas para una programación efectiva en Construc- ción de Paz. Seguir un modelo de capacitación centrado en las relaciones y la participación significa186 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • que ésta debe enfocarse en los participantes y en ampliar su conocimiento, generando análisis yplanes de acción. Las habilidades en facilitación y capacitación son el enfoque de la Sección 3.5“Dinámicas de Grupo”. Algunas sugerencias generales que tienen que ver con el taller actual son: ! Revisar los detalles logísticos antes de que comience el taller. Esos detalles pueden incluir desde las meriendas hasta los materiales necesarios para los Ejercicios del día, como tablero o papelógrafo, papel periódico, marcadores, o los folletos. ! Conocer y seguir su plan del taller, pero ser flexible. Estar preparado para hacer ajustes y cambios para solucionar las necesidades del grupo tan pronto surjan. Integrar los Ejercicios de las Secciones 3.4 y 3.5 (por ej. “Mejorando las Dinámicas del Grupo” o “Energizando al Grupo”) para mejorar su plan del taller. ! Utilizar los errores como experiencias de aprendizaje. Cualquiera comete errores. Cuando suceda, utilícelos como una oportunidad de aprendizaje para el grupo y para la persona en vez de dejarlos como una experiencia negativa.Notas del Facilitador: Si una capacitación dura varios días, es útil resumir las actividades y apren-der del día anterior, o en algún momento de la capacitación. Una forma de hacer esto es elegir dospersonas que cada día resuman visual o verbalmente el contenido de ese día y hagan un informeresumido al grupo, como primer asunto a la mañana siguiente. Esa actividad le ayuda a los partici-pantes a recordar lo que aprendieron el día anterior y, si se hace por escrito, puede ser parte de lamemoria del taller. Otra manera de hacerlo es repasando el material a la mitad del proceso de capaci-tación, como parte de una sesión de mini-evaluación. El resumen puede ser hecho por usted o puedeser elaborado por los participantes con su ayuda.4) Evaluación de un TallerLos talleres son experiencias de aprendizaje para los participantes y los Facilitadores. Darle a losparticipantes la oportunidad de evaluar el evento les permite expresar sus sentimientos y puede sermuy valioso para los Facilitadores, especialmente si no están a la defensiva al recibir las observacio-nes de la retro-alimentación. La Sección 3.6 “Evaluación de la Capacitación” aporta ideas parahacer evaluaciones efectivas, que pueden ser hechas al final de una capacitación corta, en el medio yal final de una capacitación más larga, o a diario, dependiendo de sus preferencias y su habilidad demedir el nivel de compromiso y aprendizaje del grupo.Distribución del EspacioLa forma en la que se ordena un espacio tiene una gran influencia en la experiencia de capacitación.Por ejemplo, si la gente está sentada en filas, como un salón de clase, los participantes dirigen natu-ralmente su atención y sus preguntas al Facilitador en frente de la sala, o sea la persona con quientienen contacto visual. Esto no anima a la discusión entre los participantes. Aunque existen muchasformas de organizar el espacio, aquí se suministran tres sugerencias (adaptado de Pretty et al., 1995).Tenga en cuenta que si los participantes son de lados opositores en un conflicto violento, puedensentirse incómodos sentándose en circulo al inicio de la capacitación. La distribución del espaciodebe tener en cuenta también el contexto cultural y algunas formas pueden ser más preferidas queotras. Es importante estar atento a su contexto. Si usted está utilizando la misma sala por varios días,anime a los participantes a que cambien las sillas o varien la instalación del espacio para colaborar enanimar a la gente.1) Disposición en U CóncavaEsta forma de organización del espacio tiene mesas ubicadas en la forma alargada de una letra “U”,con los participantes sentándose únicamente en el lado externo de las mesas.Las ventajas de esta forma son que el Facilitador tiene contacto visual con todos los participantes ypuede moverse alrededor y entre ellos fácilmente. Planeación de un Taller 187
    • Las desventajas son que no todos los participantes tienen con- tacto visual, poca gente cabe en la sala y se necesita mover las sillas para organizarse en grupos pequeños. Una variación de la “U” cóncava es ubicar las mesas en for- ma de “V” cóncava. Las ventajas de esta instalación son las mismas de las mesas en forma de U, con el beneficio adicio- nal de hacer que todos los participantes sean capaces de tener contacto visual entre ellos y con el Facilitador. Las desventa- jas son parecidas a la forma de “U”, ya que cabe poca gente en la sala y se necesita mover las sillas para la división en grupos más pequeños. 2) Espina de pez Esta distribución tiene dispuestas individualmente las mesas, con los participantes sentados en tres lados de la mesa, con las sillas apuntando al centro de la sala, en donde está el Facilitador. Las ventajas son que los participantes ya están organiza- dos en grupos, lo que le permite al Facilitador que se mueva fácilmente de las lecturas breves al trabajo en gru- po y a las discusiones. Las desventajas son que no todos los participantes tienen contacto visual, cabe poca gente en la sala y si las mesas son demasiado largas, los participantes del final se sienten aislados. 3) Círculo Para una instalación en círculo, las sillas solas u organizadas en torno a mesas, forman un círculo o un círculo casi completo. Las ventajas son que los participantes tienen contacto visual to- tal, no hay un punto focal natural, lo que la hace muy equitativa, es fácil moverse de las lecturas al trabajo en grupo y las discusio- nes. Y si no hay mesas, la gente no necesariamente se sienta re- petidamente en el mismo lugar. Las desventajas son para los grupos grandes, en donde hay bas- tante distancia entre los participantes, o si no hay mesas, no hay superficies planas para trabajar y la apertura en la distribución puede intimidar más a la gente tímida. Otros aspectos en los cuales hay que estar atento en la distribución de un salón de trabajo son: la cantidad de luz natural, los niveles de ruido de las salas adjuntas o del exterior que pueden distraer a los participantes; tener un espacio independiente para los descansos y un espacio y recursos adecua- dos para las ayudas visuales, como el papel tipo periódico o los acetatos.188 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • 3.2 CAPACITACIÓN PARA ADULTOSContenidosDiferentes Enfoques de CapacitaciónPrincipios de Aprendizaje en AdultosMúltiples Fuentes de InteligenciaTécnicas de CapacitaciónInformación GeneralEsta sección señala varios enfoques de capacitación y los principios de aprendizaje de adultos, con-ceptos centrales para una metodología de capacitación participativa e interactiva. Se identifican di-versas fuentes de inteligencia y se sugieren y explican varias técnicas que serán utilizadas a lo largode la capacitación.Diferentes Enfoques para la CapacitaciónEste Manual emplea una metodología participativa e interactiva para la capacitación, lo cual implicaque los participantes están involucrados en la capacitación, que no son aprendices pasivos y que losejercicios están diseñados para sacar provecho de las habilidades y experiencias que éstos traen a lacapacitación en Construcción de Paz. Esta metodología tiene implicaciones en la forma en la quesucede la capacitación y tiene su justificación y sus raíces en los principios de aprendizaje de adultos,señalados a continuación. Otros Manuales se refieren a metodologías parecidas como una “aproxi-mación al planteamiento del problema”. Las diferencias y las semejanzas de esos enfoques distintosy sus contribuciones a los métodos de capacitación participativa e interactiva, se señalan en estasección.La mayoría de los ejercicios en el Manual son diseñados para hacer aflorar ideas, o prolongar debateso provocar respuestas, con el fin de utilizar el conocimiento del participante como base para la discu-sión y el aprendizaje. Usar esta perspectiva les permite a los participantes y a los Facilitadores iden-tificar y enfocar sus esfuerzos en las necesidades locales y adaptar el contenido de la capacitación asu contexto cultural, en vez de adaptar el contexto al contenido. A diferencia de los métodosprescriptivos, que buscan transmitir el conocimiento a los participantes, el método motivador es muyútil, puesto que busca descubrir y crear el conocimiento dentro del espacio de la capacitación (Lederach,1995). La figura siguiente (Figura 1) aclara algunos de los elementos contrastantes de estos dosestilos.En los módulos de habilidades en la Sección II, el Manual incluye información que los Facilitadorestendrán que compartir en forma de charlas breves, debido a que puede ofrecer una manera innovadorade pensar en la programación o en interacciones que los participantes no han encontrado antes. Endichos momentos, los Facilitadores deben ser algo prescriptivos y transmitir esas nuevas ideas enforma de charlas breves, con la pretensión de mejorar el rango de opciones que los participantestienen para pensar desde su experiencia, cuando analizan la programación en Construcción de Paz, envez de reemplazar lo que ellos ya saben. Los Ejercicios de acompañamiento persiguen ampliar elconocimiento del participante y el material que se anexa es para que los Facilitadores complementenel desarrollo actual de la visión de los participantes, con la visión de la Construcción de Paz.La Capacitación DELTA para los Manuales de Transformación (Hope y Timmel, 1995), que estábasada en el trabajo de Pablo Freire sobre la conciencia crítica, diferencia entre un “enfoque banca-rio” y un “enfoque del planteamiento del problema”. El enfoque bancario es aquel en el cual elconocimiento de los Facilitadores (vistos como expertos) es depositado en los estudiantes. Es unacercamiento pasivo al aprendizaje, que utiliza las conferencias magistrales y asume que los estu-diantes no tienen una experiencia previa ni un conocimiento relevantes y útiles. Los enfoques banca-rios en capacitación son similares a los enfoques prescriptivos. El enfoque del planteamiento delproblema, al contrario, involucra activamente a los participantes en el proceso de aprendizaje. El 189
    • Facilitador parte de hacer preguntas (por qué, cómo, quién) que brinda un marco conceptual para pensar y analizar, permitiéndoles a los participantes acercarse creativamente a un problema o un tema en común. El enfoque del planteamiento del problema amplía las diversas formas en que los adultos aprenden y procesan la información. En vez de dejar todo el peso en los Facilitadores como expertos, este Manual parte de este último supuesto, de que los participantes también son contribuyentes acti- vos en la experiencia de aprendizaje. Figura 1: Método Motivador y Método Prescriptivo de Capacitación Capacitación Motivadora Capacitación Prescriptiva Descubrir y crear conocimiento Transmitir conocimiento Explorar el conocimiento de los participantes Explorar el conocimiento del Facilitador Proceso orientado – los participantes toman Contenido orientado – los participantes do- parte en la creación de modelos minan la aproximación y las técnicas Construir desde el contexto, dar poder a los Aprender nuevas aproximaciones y estrate- participantes dándoles validez gias, dándole poder a los participantes con nuevas técnicas El Facilitador cataliza y facilita El Facilitador brinda experiencia, modelos,y facilita La cultura da la base La cultura aplicada como una técnica Figura 1 adaptada de Juan Pablo Lederach, Preparando para la Paz: Transformación de Conflictos a través de las Culturas, Nueva York, Syracuse University Press, 1995. Principios de Aprendizaje en Adultos Los siguientes principios (adaptado de Pretty et. al, 1995, pags.2-4) son fundamentales en la forma en la que aprenden los adultos: 1) Voluntariedad: Los adultos son aprendices voluntarios. Aprenden mejor cuando están motiva- dos personalmente para asistir a una capacitación en particular y, por lo general, desean algo en particular de la sesión de capacitación o del taller. 2) Auto-motivación: Normalmente los adultos se proponen aprender de la capacitación. Si esta intención no es apoyada desde la metodología con la cual se desarrolla la capacitación, perderán su motivación de participar. 3) Oportunidad para Compartir: Compartir las experiencias de los participantes y los Facilitadores mejora el ambiente de aprendizaje. Todos los participantes en estas sesiones de capacitación tienen una experiencia importante en Construcción de Paz y compartir mejorará el saber colec- tivo del grupo. 4) Involucramiento Activo: Los adultos aprenden mejor en una atmósfera participativa en donde están involucrados activamente en el proceso de aprendizaje. 5) Aplicación al Mundo Real: Los adultos aprenden mejor en un ambiente de mundo real en donde lo que aprendan en la capacitación pueda ser aplicado inmediatamente y traducido a sus vidas diarias y laborales. Esto también genera el deseo de actuar desde lo que los individuos van aprendiendo. Para aprender, los participantes adultos necesitan la experiencia concreta, una conceptualización abs- tracta, una experimentación activa y una observación reflexiva. Este Manual emplea las cuatro habi- lidades, ilustradas en los siguientes dibujos.190 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Por ejemplo, los participantes brindarán en esta capacitación sobreConstrucción de Paz sus propias experiencias como trabajadoresde desarrollo, trabajadores de la Iglesia, líderes comunitarios, pro-fesores, u otras profesiones. Aunque estas experiencias concretaspueden no ser explícitamente en Construcción de Paz, los partici-pantes relacionarán los nuevos conceptos e ideas con su propiaexperiencia pasada. Varios de los módulos en este Manual usan los conceptos abs- tractos para describir la Construcción de Paz y las ideas que ha- cen parte de ésta.Cada uno de estos módulos utiliza Ejercicios y actividades parapermitirles a los participantes que experimenten activamente paraque aprendan los conceptos de Construcción de Paz. Luego de cada una de estas actividades, se hace una sesión de aná- lisis y reflexión, en la que los Facilitadores y los participantes ha- blan acerca de la actividad realizada, lo que aprendieron, cómo se sintieron, o cómo interactuaron durante la actividad. Este es un elemento fundamental de la observación reflexiva.Este ciclo de acción y reflexión también es llamado praxis. Una capacitación interactiva crea unaatmósfera en la cual los participantes descubren y aplican los conceptos para sí mismos. Por ejemplo,en las actividades de observación reflexiva, los Facilitadores les piden a los participantes que haganobservaciones y exploren las lecciones basados en sus propias experiencias, en vez de buscar res-puestas “correctas” o “incorrectas”. Adquirir las habilidades para ser un Facilitador interactivo ymotivador toma tiempo y práctica. De manera que no debe preocuparse si usted no tiene aún o no hadesarrollado todas las habilidades de un momento a otro! Con tiempo, usted desarrollará su propiapraxis.Para crear una atmósfera conductiva en las metodologías de aprendizaje de adultos, la proyección dela capacitación es diferente del salón de clases tradicional, en donde los escritorios están en hileras(ver la “Distribución del Espacio” en la Sección III 3.1). Las relaciones entre los Facilitadores y losparticipantes son diferentes de las sesiones tradicionales de capacitación, donde los Facilitadoressiguen un enfoque bancario y depositan su conocimiento en las cabezas de los participantes, lo cualimplica un desequilibrio de poder entre el Facilitador y los estudiantes, contrario a un enfoque másinteractivo en donde ambos, los Facilitadores y los capacitados, son participantes en el proceso deaprendizaje.Las siguientes preguntas para la reflexión acerca de los métodos de capacitación (UNICEF, 1997),pueden ser útiles para discutir en grupos pequeños o para reflexionar individualmente. Capacitación para Adultos 191
    • 1) ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que dificultan un uso más amplio de los métodos de capacitación más interactivos? 2) ¿Qué necesita cambiar un Facilitador para pasar de un enfoque más tradicional a uno más interactivo y participativo? Múltiples Fuentes de Inteligencia La gente no solamente aprende de formas distintas, sino que también es capaz de digerir esa informa- ción de varias maneras. Howard Gardner (1983; citado por Wien y Swanson, 2000) afirma que los individuos tienen siete formas de procesar la información, las cuales él llama inteligencias múltiples. Algunas personas son “inteligentes de palabra”: tienen un buen vocabulario y son muy buenas cuan- do se expresan verbalmente. Otras son “foto-inteligentes”: son capaces de visualizar mentalmente conceptos y entender imágenes. La gente desarrolla habilidades en cada una de estas áreas, pero puede ser más fuerte en una o dos de ellas. Un buen Facilitador es capaz de conectar múltiples inteligencias para ayudar a la gente a procesar la información. 1) Las personas con inteligencia lingüística son “inteligentes de palabra” y poseen habilidades de lenguaje y de auditorio excelentes. 2) Las personas con inteligencia lógico-matemática son “inteligentes de lógica” y tienden a pensar lógicamente, numéricamente y en secuencia. 3) Las personas espacialmente inteligentes, o “foto-inteligentes”, son capaces de visualizar y ma- nipular mentalmente las imágenes con facilidad. 4) Las personas musicalmente inteligentes, o “inteligentes de música”, son capaces de escuchar, apreciar y tocar música fácilmente; ellos son muy sensibles a los sonidos. 5) La gente que tiene inteligencia quinésica, o quienes son “inteligentes de cuerpo,” son buenos atletas y tienen habilidades físicas y coordinación motora fina. Ellos son capaces de procesar la información a través del movimiento del cuerpo (por ej. la interpretación dramática o la escultu- ra) y “sentimientos viscerales.“ 6) Las personas con inteligencia interpersonal son “inteligentes de gente” –o tienen “don de gen- tes” y son personas que se relacionan bien con otros. 7) Finalmente, la gente con inteligencia intrapersonal, o quienes son “auto-inteligentes”, se auto- motivan, se conocen a sí mismos y sus fortalezas y debilidades. Ellos son dirigidos internamente. La gente puede poseer más de una de estas fuentes de inteligencia. En la planeación de una capacita- ción, los Facilitadores deben suministrar oportunidades para que los participantes utilicen todas esas distintas inteligencias para ayudarles a que saquen el mayor provecho de su experiencia de capaci- tación. Técnicas de Capacitación Hay muchas formas de sacar a relucir las ideas de los participantes sobre un tema en particular, o de presentar el material y hacer que los participantes se involucren activamente en las discusiones. A menudo, la atención de la gente comienza a decaer después de 20 ó 30 minutos de presentaciones ininterrumpidas en conferencia. Asociar la forma en la que se presenta el material y la manera en la que los participantes se involucran con él, es altamente beneficioso. Algunos métodos útiles para la capaci- tación son: los juegos de roles, “la silla caliente,” los estudios de caso, los Ejercicios de simulación, la192 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • lluvia de ideas, los grupos circulares, las mesas redondas, el recuento de historias, los diagramas ymapas visuales y las dinámicas “rompe-hielo” o de integración.Los Juegos de Roles permiten a los participantes explorar activamente temas, mediante representa-ción de roles específicos asignados con determinado fin. Son oportunidades excelentes que permitena la gente practicar las habilidades y desarrollar estratégias, sin enfocarse demasiado en los detallesde una situación. Para que los juegos de roles sean exitosos, los participantes deben tener la voluntadde participar activamente, a lo cual algunos participantes pueden rehusarse. A medida que van entran-do en confianza con los demás y con esta técnica, los participantes se volverán más activos. El énfasisdel juego de roles puede estar en los roles individuales, en los que los participantes aprenden a explo-rar un tema desde el punto de vista del otro, o puede estar en el desarrollo de las habilidades dentro delas interacciones del grupo, como por ejemplo las habilidades de escucha. Una vez que el juego deroles se termine, el Facilitador debe ayudar a los participantes y a los observadores a procesar laexperiencia, haciendo preguntas que aclaren temas centrales y dinámicas. Este momento de evalua-ción es crucial en medir el aprendizaje de los juegos de roles y les permite a los participantes difundiry hablar acerca de las emociones que experimentaron durante el juego de roles, para pensar en lo quehan aprendido, así como la forma diferente en la que pueden actuar en el futuro.Los Facilitadores pueden confrontar a los participantes con la técnica de “la silla caliente” queconsiste en detener el juego de roles y hacer preguntas a los actores, quienes deben permanecer ensus papeles para responder. Esta técnica de “la silla caliente” o la confrontación puede ayudar aldesarrollo del entendimiento de los participantes de sus caracteres y a ir avanzando en el juego si losparticipantes están estancados sobre una parte de la información aún no revelada (Macbeth & Fine,1995). Como Facilitador, se puede tomar un rol adicional (por ej. un personaje como un comandantemilitar o un oficial de gobierno que quiere saber más acerca de lo que está haciendo el grupo). Otraalternativa es interrumpir el juego y pedirles a los participantes que se “salgan del rol”. Usted debeinformarles que está deteniendo el juego y entrando como Facilitador. Esto es útil cuando las emocio-nes son intensas o usted siente altos niveles de frustración respecto a como está progresando el juego.Asegúrese de indicar a los participantes cuándo comienza de nuevo el juego de roles y cuándo debenvolver a su papel.Los Estudios de Caso le brindan la oportunidad a los participantes de examinar un escenario enparticular. A menudo, los casos son descripciones cortas escritas sobre situaciones reales o fictíciasque los participantes leen, analizan y discuten. Los estudios de caso deben estar relacionados con los La gente de Angola espera un futuro de paz. Foto: Servicio Jesuita para Refugiados. Capacitación para Adultos 193
    • temas y las situaciones que preocupan a los participantes y también deben incluir los problemas a los que se enfrentan. Por lo general, utlizar un montaje ficticio, o un caso situacional con el cual los participantes no estén involucrados de manera personal, les ayuda a analizar la situación sin estancar- se en argumentos sobre detalles del caso. Los estudios de caso siempre carecen de información. En la introducción del estudio de caso, señale que en la vida real nunca tenemos toda la información. En ambas situaciones, necesitamos hacer lo mejor que podamos con la información que tenemos. El Anexo B brinda estudios de caso de cada región de Caritas, para que puedan ser utilizados como alternativas a los materiales suministrados en los Ejercicios de habilidades. Ejercicios de Simulación: son una variante de los estudios de caso y los juegos de roles. Los par- ticipantes desarrollan papeles parecidos a los de los juegos de roles, pero toman decisiones y enfren- tan las consecuencias en tiempo real. Como en los juegos de roles, en las simulaciones los participan- tes deben estar activamente involucrados para que sean herramientas de aprendizaje exitosas. Las simulaciones deben ser procesadas con los participantes para identificar los temas y las experiencias que se comparan con sus experiencias en la vida real y discutir los discernimientos que surjan. Como con los juegos de roles, la importancia de la evaluación no puede ser excesivamente enfatizada. Lluvia de Ideas es un proceso que recoge las ideas de un grupo más o menos de manera rápida, con el propósito de acopiar tantas ideas como sea posible en un período corto de tiempo. Los participan- tes señalan sus ideas y alguien las escribe a la vista de todos. En esta técnica se anima la creatividad y las sugerencias de los participantes no deben ser juzgadas o evaluadas durante el proceso. Después de la lluvia de ideas, los participantes pueden profundizar en la discusión y evaluar las ideas que los participantes suministraron durante la sesión. La lluvia de ideas funciona bien en grupos grandes o pequeños. El Susurro de los Grupos se refiere a las discusiones en grupos pequeños, que llenan la sala de murmullos, puesto que cada grupo discute asuntos específicos en su interior. El susurro de los grupos puede variar en tamaño, pero lo más importante es que es lo suficientemente conciso como para permitirle a cada participante hablar. Estos pueden intercambiar ideas, explorar sus experiencias y generar nuevas ideas y opiniones. El papel del Facilitador es dirigir la retroalimentación de los gru- pos que susurran, escuchar algunas de las discusiones y evaluar en qué punto están los participantes y estar atento al tiempo. Los grupos pueden reportar partes de su discusión al grupo en plenaria o generar aportes al azar a la plenaria (Pretty et al., 1995). Esta técnica hace que la gente utilice la “inteligencia de las personas”. “El Reino de Dios no es un asunto de comer y beber, sino de justicia, paz y gozo en el Espíritu Santo. Quien sirve a Cristo de esta manera, agrada a Dios y es apreciado por los hombres. Bus- quemos, pués, lo que contribuye a la paz y nos hace crecer juntos” (Rom. 14, 17). El tamaño de los grupos puede variar de acuerdo con el nivel de participación que usted quiera o su propósito para la discusión del grupo pequeño. Por lo general, si el grupo es más grande, los miem- bros del grupo participarán menos y se necesitará más tiempo para la discusión. En general, utilice parejas para entrevistas, para practicar habilidades y para compartir con más familiaridad. Utilice grupos de tres para poner a prueba las ideas antes de presentarlas al grupo completo o cuando usted quiere que cada miembro del grupo participe, porque es dificil permanecer callado en un grupo de tres. Utilice grupos de cuatro, cinco, o seis para la planeación, para discutir las situaciones más complejas e imprimirle más variedad a la discusión. Utilice grupos de seis a doce cuando usted cuente con bastante tiempo para discutir. Los grupos de este tamaño normalmente necesitan de al- guien que les anime o facilite la discusión (Hope y Timmel II, 1995, pags.10-11).194 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Las Representaciones o Tableaux son cuadros congelados en los cuales los participantes usan suscuerpos para construir o representar una idea o una situación en particular sin utilizar las palabras.Esas representaciones pueden ser creadas por grupos pequeños o grandes. Por ejemplo, los partici-pantes pueden representar lo que significa la justicia o la paz para ellos (ver el Módulo 2, Ejercicio2.5 “Verdad, Justicia, Paz, Misericordia”). El escenario puede estar congelado o en movimiento,como lo prefieran los participantes. Los escenarios en movimiento a menudo son llamados esculturas(ver el Módulo 3, Ejercicio 3.10 “Esculpiendo Relaciones”). Este método de capacitación le permitea los participantes expresar las ideas y los sentimientos sin tener que describirlos verbalmente y sacarventaja de la “inteligencia corporal.”Contar Historias por medio de dramas, parábolas o rituales es una manera de hacer que los partici-pantes se involucren con algo más que la sola lógica. Los dramas, las parábolas y los rituales nosaniman a utilizar la parte creativa de nuestros cerebros y a poder apelar a nuestras emociones conmayor facilidad. El recuento de historias también les permite a los participantes y a los Facilitadoresdiscutir temas que pueden ser muy sensibles, sin nombrarlos (por ejemplo, ver el Módulo 2, Ejercicio2.3 “Jacob y Esau” o el Módulo 4, Ejercicio 4.2 Parábola – El Niño y el Jardín”). El contar historiassaca ventaja de los “inteligentes de palabra” o de los “inteligentes músicales”Los Diagramas Visuales o Mapas son formas apropiadas de animar a los participantes a pensar enlos vínculos entre los conceptos, las partes o los programas. Por ejemplo, los participantes puedenhacer el mapa de un conflicto, destacando la forma en que las partes se relacionan entre ellas (ver elMódulo 3, Ejercicio 3.7 “El Quién, el Qué y el Cómo del Conflicto”). Estas ayudas visuales puedencomplementar otras maneras de análisis. Estos Ejercicios de mapa utilizan la “foto-inteligencia.”Los Rompe-hielo son Ejercicios diseñados para “romper el hielo” entre los participantes. Son espe-cialmente útiles al inicio de las sesiones de capacitación, cuando los participantes no se conocen entreellos. Ver el Módulo I para una lista de rompe-hielos útiles.En todos estos métodos de capacitación, el rol del Facilitador es explicar la actividad, animar a losparticipantes y permitir las discusiones posteriores, escuchando lo que los participantes tienen quedecir y ayudar a sacar los comentarios para lograr sacar más provecho del Ejercicio. El rol de unFacilitador se discute a profundidad en la Sección 3.4.Para estar más cómodos con estas distintas técnicas de capacitación, trate de planear un taller sencillocomo un Ejercicio sugerido. Por ejemplo, en grupos de 3-4 personas, tome un concepto de uno de losmódulos con lo que usted esté familiarizado y planee dos o tres formas de presentar ese concepto alos participantes. Capacitación para Adultos 195
    • 3.3 MOTIVACIÓN DEL FACILITADOR: CONOCIÉNDOSE A SÍ MISMO Contenidos Ser un Facilitador Eficiente Conciencia Crítica Capacitación en Equipo Tratamiento Personal de Conflictos. Salud Mental y Espiritual Información General El enfoque de esta sección es lo que implica ser un Facilitador y un Constructor de Paz eficiente. También se incluye una reflexión acerca de las cualidades personales y profesionales tanto del Faci- litador, como del Constructor de Paz. Ser un Facilitador Eficiente El aprendizaje tiene lugar en el círculo de relaciones entre el Facilitador y los participantes, que está afectado por la actitud del Facilitador, el ambiente de aprendizaje que crean el Facilitador y los participantes y la motivación de los participantes. Cuando se facilita es importante conocer su propio estilo de interacción con la gente y de manejo del conflicto, porque esto influye en la forma en la que se interactúa con los participantes del taller. Este aspecto se vuelve particularmente importante cuan- do se obtiene la retroalimentación crítica de los participantes durante los periodos de evaluación. Los participantes deben sentirse lo suficientemente seguros, como para compartir sus observaciones sin sentir que pueden ser censurados si lo hacen. Ser un buen Facilitador significa ser capaz de estar con la gente y recibir su crítica, sin interpretarla como una amenaza y sin reaccionar de forma que se cree un ciclo de comunicación destructivo. Cada uno de nosotros ha tenido buenas y malas experiencias de aprendizaje. Las buenas dejan una huella en nosotros; nos inspiran o cambian la forma en la que pensamos acerca del mundo o la forma en la que actuamos en él. Las malas generalmente las tratamos de olvidar, aunque pueden ser muy instructivas acerca de lo que no se debe hacer en una situación similar. Explorar estas experiencias pasadas es una forma útil para identificar la clase de Facilitador que se quiere ser. Aquí hay algunas preguntas que le ayudarán a hacerlo: Piense en el mejor Capacitador o Facilitador que se haya tenido y una época en la que considera que tuvo una experiencia de aprendizaje significativa: ! ¿Quién es su Facilitador favorito? ! ¿Por qué esta persona es su favorita? ! ¿Cuáles eran las características del Facilitador que hicieron que su experiencia de aprendizaje fuera tan efectiva? ! ¿Qué aspectos específicos de la situación fortalecieron su experiencia de aprendizaje? Ahora piense en la peor experiencia de capacitación que se haya tenido: ! ¿Qué sucedió? ! ¿Cuáles eran las características del Facilitador que hicieron que la experiencia de aprendizaje fuera tan negativa? ! ¿Qué otras cosas de la situación fueron problemáticas? Escriba sus respuestas a esas preguntas en un lugar al que pueda referirse en el futuro, para relexionar acerca de sus propias capacitaciones. Puede escribir su lista de diez ideas sobre lo que más se acerca a un ambiente de aprendizaje de alta calidad en un separador y llevarlas con usted como recordatorio. (Fuente: Preguntas para la reflexión, Lederach; separador, H. Zehr from Lederach 2001/pers. comm.).196 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Conciencia CríticaUna parte importante para ser un Facilitador eficiente consiste en reflexionar acerca de sus propiasexperiencias de capacitación, porque le suministran una oportunidad para continuar aprendiendo ymejorar su práctica. El aprendizaje y la Construcción de Paz son procesos que en realidad nuncaterminan. Una forma excelente de aprender de su desempeño es tomar notas inmediatamente despuésde la capacitación, analizar sus fortalezas y sus debilidades o errores; de esta manera aprendemosmás. Algunas preguntas para hacer son: (Pretty et al., 1995) ! ¿Qué funcionó bien? ! ¿Qué podría haber sido mejor? ¿Cómo? ! ¿Hablé enredado, muy rápido o muy despacio? ! ¿Dejé tiempo suficiente para las preguntas, la discusión y la reflexión después de los Ejerci- cios? ! ¿Los descansos fueron muy cortos?Su propia evaluación personal puede combinarse con las evaluaciones de los participantes, discutidasen la Sección 3.6, para tener un cuadro más completo de cómo fue la capacitación. Pistas para la Capacitación en Construcción de Paz ! A menudo los participantes vienen a las capacitaciones con expectativas altas. Sea claro acerca de lo que pueden esperar de la capacitación, sin subvalorar su motivación. ! Cuando la gente identifica cosas que usted piensa que realmente son descabelladas, usted debe tratar el asunto con delicadeza. Ese enfoque “descabellado” puede ser un problema central en el conflicto más amplio . ! Trate de ser objetivo, en cambio de neutral. La paciencia y la rectitud son virtudes. ! Dé ejemplo de las habilidades y los valores que usted está tratando de transmitir. ! Los participantes del nivel comunitario suelen preferir iniciar las capacitaciones utilizando un marco conceptual que conocen y entienden y luego si incorporar otros modelos. Los profesio- nales tienden a iniciar con la presentación por parte de los Facilitadores de un modelo y entonces moverse hacia sus propios marcos conceptuales de referencia. ! Para que la capacitación sea significativa debe ser viva, dinámica, y ahondar en el entendi- miento del material por parte de los participantes.Fuente: Consulta con Expertos Facilitadores en Construcción de Paz, 27 de enero de 2001.Capacitación en EquipoLos equipos de Facilitadores pueden trabajar muy bien para balancear las perspectivas de la capaci-tación, las habilidades en comunicación, la perspectiva de género y de étnia, así como tener alguiencon quien compartir el trabajo de preparación y facilitación. Si se trabaja en equipos, es importanteestar de acuerdo con el contenido del taller, ser claros en los métodos de capacitación que se utiliza-rán, quién hace qué y cómo pueden trabajar mejor en conjunto. La capacitación en equipo tambiénbrinda a los Facilitadores la oportunidad de proyectar buenas relaciones de trabajo y cooperación.Tratamiento Personal de ConflictosExisten muchas herramientas para ayudar a los Facilitadores a estar atentos de su propio comporta-miento. Para la Construcción de Paz, es muy importante conocer la forma en la que usted reacciona al Motivación del Facilitador: Conociéndose a Sí Mismo 197
    • conflicto y cómo se comunica con la gente. Sabiendo cómo reacciona usted normalmente, puede tratar de cambiar o adaptar su estilo de abordar conflictos, para manejar constructivamente los temas fundamentales del conflicto y responder apropiadamente a una situación o un contexto cultural deter- minado. Un instrumento utilizado para identificar los tipos de conflicto es el de las Modalidades de Conflicto de Thomas-Kilmann, que identifica cinco estilos de tratamiento de conflictos: acomodar, ceder, com- petir, evadir y colaborar. Esos estilos se describen en detalle en la Sección II, Módulo 5, en donde también se incluyen dos instrumentos más sencillos que se añaden a los estilos de conflictos. Usted puede escoger uno o los dos. Nuestros estilos de conflicto cambian a través del tiempo, de manera que es interesante hacer múltiples análisis. El Ejercicio 5.7 “Inventario Personal de Estilos de Conflicto”, es una variación del instrumento de Thomas-Kilmann y analiza cómo se reacciona a los conflictos cuando éstos surgen y cómo se respon- de después de que el conflicto se vuelve más intenso (Kraybill/MCS, 1987). El inventario de estilos de conflicto identifica su estilo favorito de manejo del conflicto, lo cual no significa que no se utilicen otros estilos en algunas de sus interacciones. Cada estilo puede ser apropiado en distintas situaciones; por ejemplo, si un niño está en peligro pues va a tocar un objeto caliente, se usará el estilo competi- tivo para prevenir que el niño salga lastimado; o si dos niños están peleando debido a quién se come la última galleta, si los dos tienen igual derecho, se puede utilizar el estilo de ceder y dividir la galleta en dos partes iguales. Debemos desarrollar competencias en los cinco estilos. La segunda herramienta de estilos de conflicto hace una aproximación más humorística y menos específica culturalmente para entender el comportamiento del conflicto, utilizando animales para aclarar nuestras propias características personales. El Ejercicio 5.8 “Estilos de Conflicto Animal” está diseñado para que los participantes realicen las discusiones de los estilos de conflicto utilizando dibujos. Se incluyen nueve estilos animales para que piense en los distintos estilos de conflicto que ellos representan. Cada uno tiene características positivas y negativas (adaptado de Hope y Timmel II, 1995, pags. 73-76). Esta herramienta puede ser utilizada como una forma divertida de identificar nuestras características dentro de un grupo de personas que se conocen bien. Preguntas para la Reflexión: ¿Cuándo he manejado efectivamente el conflicto durante una capaci- tación? ¿Qué estilo de conflicto utilicé? ¿De qué manera fue útil? ¿Cuándo he manejado pobremente el conflicto durante una capacitación? ¿Qué estilo utilicé? ¿De qué manera fue inútil? ¿Cuál habría sido una respuesta mejor? Salud Mental y Espiritual Trabajar en zonas de conflicto es muy estresante. La Construcción de Paz toma mucho tiempo y frecuentemente fallan los esfuerzos. Trabajar como constructor de paz puede significar que se trabaje con gente que es vista por su familia, sus amigos y su comunidad como “enemiga”. Por consiguiente, la Construcción de Paz requiere fortaleza interna y apoyo externo. Las personas que desarrollan un trabajo en Construcción de Paz, sean colaboradores locales, trabajadores de campo de una ONG o Facilitadores, necesitan ser apoyados y atendidos, así como aquellos con quienes trabajan. Una parte importante de ser un constructor de paz es preocuparse por su propia salud mental y espiritual como Facilitador y ayudar a otros a desarrollar hábitos de cuidado para ellos mismos. Trabajar para la Reconciliación (pags.44-47) contiene un debate extenso sobre salud espiritual y mental, que incluye varias sugerencias para ayudar a prevenir los efectos negativos del estrés como el agotamiento y el síndrome de estrés post-traumático. Es importante recordar que el trauma y el estrés siguen distintas reglas de manifestación en diferentes culturas; los Facilitadores deben ser sensibles a ello. Las sugerencias para mantener el bienestar personal y grupal en Trabajar para la Reconcilia- ción incluyen asegurar tiempo para compartir, para meditar, para orar y pasar momentos de silencio y para las celebraciones normales.198 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • A continuación se encuentran sugerencias adicionales para mantener su salud personal. Muchos delos recursos espirituales y teológicos desarrollados en este Manual están basados en un compromisoreligioso -específicamente Cristiano-. Muchos compañeros suyos tendrán otros compromisos reli-giosos o humanitarios. Podemos animarlos a que exploren y compartan sus propias tradiciones paraalcanzar una salud mental y espiritual. Conocer cuáles son nuestros compromisos y retomarlos fre-cuentemente a la luz de experiencias recientes, nos puede ayudar a mantener vivos esos compromi-sos. A continuación se identifican algunas maneras de expresar un compromiso general con la huma-nidad, siguiendo la lista de prácticas.Contemplación y Meditación. Desde una perspectiva Cristiana, la Reconciliación es el primer y elprincipal trabajo de Dios, como lo dijo San Pablo en 2 Corintios 5:20. El alcance complejo de lo quela Construcción de Paz se ocupa, como las relaciones enredadas, la habilidad de las personas de sertanto víctimas como opresores y las historias antiguas hacen que los conflictos sean difíciles desolucionar. La contemplación y la meditación son formas de estar conectado de cerca a Dios, parallevar a cabo Su trabajo (ver Lucas 22:39). La contemplación trata de aprender a esperar en Dios. Envez de ser activista, siempre queriendo actuar antes que pensar, la contemplación requiere que cree-mos un espacio para acallar nuestro propio ruido y escuchar a Dios.La mayoría de las personas necesitan comenzar la contemplación dentro de pequeños períodos detiempo (alrededor de 10 minutos). Con la práctica, pueden acostumbrase más a ello y a contemplarpor períodos más largos. Una forma de comenzar la contemplación es pidiendo la ayuda de Dios,estando inmóvil y escuchando lo que El tiene para decir. Enfóquese en una imagen mental que le dépaz, mientras espera para escuchar algo nuevo. Por lo general a mucha gente le toma tiempo alcanzarla calma completa, pero ésta es una parte importante de la práctica contemplativa; alcanzar la calmaes la mitad de esta disciplina. Termine el período de contemplación con una acción de gracias, sinimportar lo que haya pasado durante la contemplación. Ser agradecido crea relaciones con Dios y nosrelaciona con el espacio que la contemplación abre para nosotros. Se recuerda que no somos auto-suficientes, sino parte del trabajo de Dios.Contemplar las Heridas Personales es otro tipo de contemplación que puede ser de utilidad cuandose maneja gran sufrimiento y maldad. Ese sufrimiento y esta maldad pueden ser interpretados comola presencia del mal. La gente se desgasta en los conflictos y se involucra en un comportamientodestructivo hacia sí misma; las personas pueden interpretar las reglas a su manera o no decir laverdad. Podemos decir que en estas situaciones, el mal se insinúa en los corazones y en las mentesde quienes tratan de hacer el bien. Para que esto no siga pasando, es importante que usted conozca suspropias heridas. Las experiencias de vida de cada uno de nosotros incluyen gente y eventos que noshieren. El tiempo puede habernos ayudado con nuestras heridas, pero incluso las que consideramossanadas dejan cicatrices. Las heridas pueden jugar un rol positivo o negativo en la Reconciliación y laConstrucción de Paz. Nos pueden ayudar a acompañar a los demás en su pena y en su confusión, através de nuestra propia comprensión de la misma experiencia pero, si son muy recientes y profun-das, también nos pueden bloquear a la hora de involucrarnos con otras personas que sufren. La histo-ria Cristiana de Jesús compartiendo sus heridas con Tomás (Juán 20:24-29) es un ejemplo del rolpositivo que pueden jugar las heridas.Contemplar nuestras propias heridas significa estar en sosiego y observar internamente las heridasde nuestro pasado, lo que significa conocer lo que son ellas y reconocer que son parte de nosotrosmismos. El siguiente paso es retomar de nuevo esas heridas para darnos cuenta de las que ya nocontrolan nuestras vidas, así como los puntos que aún son dolorosos. Con mucho tacto, recuerdecómo estas heridas han ayudado a sanar a otros y dé las gracias por este regalo. El paso final esubicar nuestras heridas en la historia de sufrimiento y muerte de Jesús. Una forma de hacerlo es através de la práctica devota de las Estaciones del Vía crucis (ver el Módulo 2, Ejercicio 2.6 “Esta-ciones del Vía crucis”). Cuidar nuestras heridas no es un acto de auto-compasión o masoquismo.Es otra forma de sostenernos a nosotros mismos y de reconocer nuestros límites frente al malagobiante que nos rodea. Motivación del Facilitador: Conociéndose a Sí Mismo 199
    • Los niños pueden encontrar más facilidad para expresar sus traumas de la violencia por medio del dibujo y la pintura. Foto: Noel Gavin/Allpix. Mantener un Diario es otra forma de darse una oportunidad para reflexionar. Esto puede ser incor- porado de forma estructurada en la capacitación, como se sugiere en el Módulo 2, Ejercicio 2.7 “El Regalo”, o puede ser algo que usted haga por sí mismo. Plasmar sus propias experiencias, escribir una poesía o hacer dibujos son formas excelentes de procesar las experiencias. Como en la contem- plación, el diario puede crear un espacio para aprender nuevas cosas. Esperanza y Optimismo. Una parte importante de la salud espiritual y la vida mental es mantener la esperanza personal. La esperanza llena de energía sus acciones, e inspira a quienes están a su lado. Algunas preguntas para considerar cuando se analiza la esperanza son: (adaptado de Ayindo et al., 2001, pág. 87): ! ¿Quién, que usted conozca, permanece esperanzado, incluso si las circunstancias son muy difíciles? ! ¿Cómo cree usted que se mantiene con esperanza? ! ¿Qué hace usted para cuidar de sí mismo? ! ¿Usted cómo conserva la esperanza? Escriba sugerencias para mantener viva su propia esperanza en el futuro y las ideas esperanzadoras en las que usted pueda reflexionar cuando se sienta particularmente desanimado. Para los Cristianos, se puede hacer una distinción entre optimismo y esperanza: el optimismo puede ser entendido como algo que viene de nosotros, está dentro de nuestra capacidad de generar cambio y hacer la diferencia. La esperanza viene de Dios, es algo que viene hacia nosotros y nos apoya, incluso cuando la situación parece imposible. El optimismo nos impulsa hacia delante y la esperanza nos hala. Celebrar las pequeñas victorias es una forma de experimentar y sostener la esperanza. Raramente el trabajo de Reconciliación y Construcción de Paz brinda grandes victorias, pero hay otras más pequeñas a las cuales debemos estar atentos. Preguntas para la reflexión: ¿Qué ha experimentado usted recientemente que hace que siga espe- ranzado? ¿Cómo lo celebró?200 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Redes de Apoyo. Para los Constructores de Paz es importante tener comunidades o redes de apoyo,puesto que permiten que la gente comparta sus experiencias con otros que pasan por experienciassimilares y pueden crear empatía. Esto les da una posibilidad a los Constructores de Paz de compartirsus esfuerzos así como sus éxitos, sus temores y esperanzas, sus penas y sus alegrías. También lespermite compartir con los demás las lecciones que han aprendido, para convertirse eventualmente enmejores Constructores de Paz. Una forma de promover una comunidad de apoyo es teniendo reunio-nes anuales con los Constructores de Paz de su región. Otra forma es crear una dirección de e-mailpara que la gente comparta sus experiencias.El Manual de Caritas toca en detalle el compromiso y la motivación religiosa Cristiana. Este Manualde capacitación incorpora un compromiso general más humanitario por dos razones: primero, tenerun compromiso religioso como base del trabajo en Construcción de Paz y Reconciliación no descartatener compromisos con la humanidad que utiliza un lenguaje seglar. Podemos tener varias formas decompromiso. Para la gente con compromisos religiosos, los compromisos con la humanidad puedenexpresar, complementar o fortalecer su compromiso religioso. Segundo, algunos compañeros de tra-bajo no tienen compromisos religiosos, pero tienen profundos compromisos para mejorar la humani-dad. Conocer cuáles de éstas razones ayudan, hace que la cooperación durante el trabajo en Cons-trucción de Paz y Reconciliación sea más eficiente. Cuatro formas en las que el compromiso generalcon la humanidad puede ser expresado son:Necesidad de Seguridad. Una de las necesidades básicas de sobrevivencia de los seres humanos essentirse a salvo del peligro. El trabajo en Reconciliación y Construcción de Paz durante las etapas deconflicto candente, e inmediatamente después, a menudo está dedicado a la creación de seguridad.Sin seguridad los humanos no pueden prosperar.Necesidad de Pertenencia. En la jerarquía de las necesidades humanas, la pertenencia viene pocodespués de que se alcanza la seguridad. Por naturaleza, los humanos son seres interdependientes. Lapertenencia es una de las formas más importantes de relacionarse con los demás. A menudo, losConstructores de Paz trabajan con gente que fue desplazada, que son refugiados, o con personas queson excluidas de otra manera (por ej. las familias de quienes fueron apresados o desaparecidos). Parareconstruir la comunidad humana es esencial desarrollar un sentido de pertenencia.Reformulación y Transformación. La reformulación trata de ver una situación desde una perpectivanueva. Como lo aclara la discusión de las habilidades de comunicación en el Módulo 5, los sereshumanos interpretan la información que reciben. Lo que esto significa para la Construcción de Paz yla Reconciliación es que debemos dejar atrás el pasado que no se puede recuperar y crear un futuroque puede ser muy diferente. Ayudar a la gente a que reformule es un paso importante para hacer quesean posibles la transformación de conflictos y una nueva vida.Altruismo. El altruismo es un componente de la pertenencia. Reconocer que nosotros como sereshumanos somos interdependientes nos ayuda a darnos cuenta de que sólo somos nosotros mismos,cuando interactuamos con los demás. El altruismo es un compromiso con los demás. En Construc-ción de Paz y Reconciliación, el altruismo se trata de reconstruir y reparar los vínculos humanos, loque hace que las nuevas relaciones y la solidaridad sean posibles.Estas cuatro áreas son solamente parte de lo que motiva a la gente. Debido a que los compromisos sonuna fuente de motivación que suministra una cantidad de fortaleza externa e interna, requieren espe-cial atención.Preguntas para la reflexión: ¿Qué tipo de compromisos tiene usted? ¿Qué compromisos tiene lagente con la que trabaja? ¿Cómo se expresan esos compromisos en su trabajo? ¿Cómo se mantieneusted mental y espiritualmente sano? Motivación del Facilitador: Conociéndose a Sí Mismo 201
    • 3.4 CURSO EN FACILITACIÓN Y CAPACITACIÓN Contenidos Definiendo el Rol de un Facilitador Habilidades de un Buen Facilitador Ejercicios con un Propósito Dinamizando al Grupo Trabajando en Sub-grupos Variaciones para el Informe de los Grupos Pequeños Información General Esta sección señala el rol de un Facilitador y por qué es importante la facilitación en una metodología de capacitación interactiva y participativa. La sección incluye pistas para el Facilitador y una varie- dad de Ejercicios relacionados con re-dinamizar a los participantes, dividiendo el grupo en sub- grupos y las distintas formas de informe al grupo. Definiendo el Rol de un Facilitador No es tarea fácil desarrollar e implementar una capacitación que sea participativa e interesante. Como Facilitador, tendrá que jugar multiples roles, algunas veces como profesor o Facilitador y otras como mediador o participante. Piense en el momento en el que tuvo una buena experiencia de aprendizaje (ver “Siendo un Facilitador Eficiente” en la Sección 3.3). ¿Qué hizo que esa experiencia fuera dife- rente? ¿Cómo interactuó su profesor o Facilitador con usted como participante? ¿Qué roles jugó él o ella? Es probable que esa persona lo involucró a usted como participante en la experiencia de apren- dizaje, poniendo atención al proceso y al contenido de la capacitación y lo empujó a aprender de distintas formas. La capacitación en Construcción de Paz requiere muchas de esas mismas experien- cias. Al utilizarse una metodología interactiva y participativa, su rol como capacitador es similar al del Facilitador. Como Facilitador, su rol es enseñar a los participantes los conceptos de este Manual; sin embargo, como se señala en la Sección 3.2 “Capacitación para adultos”, los adultos aprenden mejor en un ambiente participativo e interactivo. Por consiguiente, durante las discusiones grupales y en los informes de trabajo de muchos de los Ejercicios y actividades de habilidades, su rol requerirá de sus capacidades de facilitación. La palabra facilitar significa “hacer más fácil”. Como Facilitador, su rol es hacer que la discusión sea más fácil, brindando un proceso que les permita discusiones sobre los contenidos a los participantes. Un Facilitador es alguien que está más preocupado por el proceso que por el contenido. El contenido es de lo que el grupo está hablando, mientras que el proceso es cómo el grupo habla acerca del tema (Hope y Timmel II, 1995, pág.53). Un Facilitador actúa como defensor del proceso, pero permanence neutral en terminos de contenido. Neutral en el contenido significa no tomar una posición en los temas de discusión o no tener participación en el resultado. Abogar por un proceso significa defender un proceso en particular que es inclusivo y abierto y que permite que todos participen en las discusio- nes. Un Facilitador tiene cuatro funciones: 1) Animar la participación de todos; 2) Promover el mutuo entendimiento; 3) Fomentar las soluciones incluyentes; y 4) Enseñarle al grupo nuevas habilidades de reflexión (Kaner, 1995).202 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • Habilidades de un Buen FacilitadorLos buenos Facilitadores necesitan una variedad de habilidades para realizar bien su función. Lasiguiente lista (adaptada de Panagtagbo so Kalinaw, 1998, pags.138-141; Kaner, 1995, pags. 48, 49,53.) describe algunas habilidades de un buen Facilitador: ! Hacer preguntas abiertas. Un buen Facilitador hace preguntas que invitan a los participantes a reflexionar y a compartir con el grupo, como: “¿Qué piensa usted acerca de X?” o “¿Cómo se siente usted con respecto a X?”; pero no preguntas cerradas que solamente buscan una respuesta de si o no, como “¿A usted le gusta X?” ! Animar y equilibrar la participación. Haciendo, por ejemplo, una lista de las personas que desean hablar y después creando un orden y compartiéndolo con el grupo, para que la gente hable (esto se llama “apilar”), para equilibrar y animar la participación de todos. (Ver la Sección 3.5 para técnicas adicionales que animen y mantengan la participación, especialmen- te cuando se habla acerca de temas difíciles o se trata con individuos difíciles.) ! Permitirle a los miembros del grupo que respondan a las preguntas de los demás. ! Resumir las discusiones y revisar los puntos fundamentales al final de la discusión. ! Reconocer los puntos de vista diferentes. ! Estar atento a los temas sensibles. ! Escuchar antes que hablar. ! Hacer que el grupo esté enfocado en el contenido, usando un buen proceso. ! Reconocer los distintos puntos de vista, “trazando” las diferentes líneas de pensamiento sobre un tema en particular. Trazar implica nombrar las diferentes conversaciones (por ej. una con- versación acerca de los roles en Construcción de Paz o de los efectos de un proyecto en Construcción de Paz, etc.), resumiendo y preguntándoles a los participantes si el resumen es preciso. Al trazar las distintas líneas de pensamiento, usted está reconociendo que está atento a los asuntos y los temas que los participantes quieran discutir y eso les asegura que usted no perderá la pista del tema que les interesa. ! Utilizar técnicas como el silencio intencional para permitir a los participantes tiempo para que reflexionen antes o después de hablar. La habilidad de tolerar cinco segundos de silencio (que parecen más largos de lo que realmente son), es el elemento más importante de esta habilidad del Facilitador.Ejercicios con un PropósitoLas páginas siguientes presentan una serie de Ejercicios y actividades que pueden servir para múlti-ples propósitos: (1) Dinamizar al grupo cuando la energía está baja, (2) Dividirlo en sub-grupos y (3)Asegurar la participación de todo el grupo. Esta clase de Ejercicios pueden incluirse en cualquiermomento de la capacitación, para alcanzar uno de esos tres propósitos. Se requiere tener cuidado parautilizar estos tipos de actividades y Ejercicios. La capacitación debe ser un equilibrio entre acción,discusión y reflexión. Si usted tiene el tiempo limitado, es más efectivo hacer un Ejercicio bien quehacer varios Ejercicios amontonados. Como Facilitador, usted debe ser muy organizado y pensarcómo se vinculan las actividades a las otras partes de la agenda de capacitación. Estos Ejerciciosdeben apoyar su agenda, en vez de entorpecerla.Además, los Ejercicios y las actividades abajo incluidos solamente son una muestra de muchos Ejer-cicios parecidos y creativos que existen. Dirijase al Anexo A para encontrar recursos adicionalesacerca de los distintos temas incluidos en este Manual. ¡Utilice su imaginación y su creatividad paraadaptar o modificar estos Ejercicios, o desarrolle su propio Ejercicio!DINAMIZANDO EL GRUPOHacer que los grupos grandes sigan interesados, motivados y participando en las sesiones del tallerpuede ser un reto. Las siguientes son algunas sugerencias de actividades y Ejercicios para usar cuan- Curso en Facilitación y Capacitación 203
    • do parezca que el grupo está cansado o falto de motivación o interés. La mayoría pueden ser utiliza- dos en cualquier momento de la capacitación; por ejemplo, al inicio de una sesión después del des- canso, en el intermedio de un periodo de discusión particularmente largo, o para hacer que el grupo se reuna nuevamente después de las sesiones en grupos pequeños. Los Ejercicios opcionales son: As y Bs; Reflejo en parejas; Cuenta Regresiva; Calles y Avenidas; Atrapar la Pelota; Estiramiento As y Bs: Cada persona en la sala escoje a dos personas en silencio, una persona A y una B. No hay criterios particulares para hacer la elección. Cuando el coordinador haga el llamado, los participantes tienen que ubicarse entre las personas A y B, con el objetivo de mantener su propio cuerpo a la misma distancia de los otros dos. Anime a la gente a que se mueva rápidamente y utilice todo el espacio, pero sin agarrar o detener a alguno. Otra variante es decirle a la gente que se acerque a la persona A tanto como pueda y que igualmente se aleje de la persona B tanto como le sea posible; después hacerlo al contrario, de manera que se persiga a la persona B y se evite a la persona A. La tercera variante es hacer que el grupo se forme en línea –como si fuera un dragón– y pedirle a la cabeza del dragón que pesque su cola. Detener el dragón después de algunos momentos y hacer que la cola pesque a la cabeza (Pretty et. al, 1995, pág.145; Macbeth y Fine, 1995, pág.22). Reflejo en Parejas: En parejas, los jugadores se paran frente a frente. Un compañero hace movi- mientos, mientras que la otra persona refleja sus movimientos exactos. Permita que cada persona haga los movimientos originales y que después sea el espejo de la otra. Los participantes pueden incluso tocar una parte de su cuerpo, como uniendo los dedos, tocarse, o hacerlo sin ningún tipo de contacto físico. Nota: Este Ejercicio puede no ser apropiado en ambientes culturales donde no se acepta el contacto físico entre hombres y mujeres. Cuenta Regresiva: Pídale a los participantes que se paren y formen un círculo. Esto se puede hacer en cualquier lugar, puesto que no se le pedirá a ninguno que se mueva. Digale a los participantes: “Vamos a hacer algo muy fácil, … contar hasta cincuenta (50). Solo hay pocas reglas: no se puede decir ‘siete (7)’ o cualquier número que sea múltiplo de 7. En vez de eso deben aplaudir una vez. Después que alguien aplaude el orden se devuelve. Si alguien dice siete o un múltiplo de siete, tenemos que comenzar de nuevo”. Cuando alguien accidentalmente diga siete o un múltiplo de siete, o los participantes se olviden de devolver el orden después de que alguien aplauda, se comienza el conteo en otra parte del círculo. Después de pocos minutos, detenga el Ejercicio y digales a todos que el grupo tratará de nuevo más tarde. En otro momento (tal vez más tarde ese mismo día u otro día), haga que la gente juegue de nuevo. Repítalo 3 o 4 veces durante la capacitación. Nota: Usted se puede preparar para este Ejercicio memorizando todos los múltiplos de 7. Al hacer la reflexión sobre ese Ejercicio, pregúntele al grupo por qué fue tan difícil y cuál es la relevancia del Ejercicio para su trabajo. Por lo general, cuando el Facilitador da primero que todo las instrucciones, los participantes piensan que el Ejercicio es muy fácil. Pronto se dan cuenta que lo que todos asumieron que era muy fácil, se convierte en algo muy complejo cuando algunas determinadas reglas son cambiadas externamente. El punto clave de aprendizaje es que cuando interactuamos con personas de otras culturas u otras procedencias, a menudo imponemos reglas a las que los otros no están familiarizados, haciendo muy dificil una comunicación efectiva. (Pretty et al., 1995, pág.154). “Es la acción, no el fruto de la acción, lo que es importante. Se debe hacer lo justo. Quizás no esté en su poder o en su espacio de tiempo que se den los frutos. Pero esto no significa que se deje de hacer lo justo. Quizás nunca se sabrá qué resultados arrojan sus acciones. Pero si no se hace nada, nunca habrá resultados” Mahatma Ghandi. Calles y Avenidas: Divida al grupo en cuatro o cinco sub-grupos. Cada grupo hace líneas de perso- nas en forma de calles, cogiéndose de las manos en una dirección. Las líneas se sitúan paralelas unas204 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • a otras. Cuando usted diga “Avenidas,” los participantes se giran a la izquierda y dan la mano a lapersona que está al lado. A la orden de “Calles” el grupo vuelve a su posición original. Solicite dosvoluntarios para que desempeñen el papel del gato y el ratón. El gato tiene instrucciones de atrapar alratón. El objetivo del juego es hacer que el gato esté alejado del ratón dando las instrucciones de“Calles” y “Avenidas.” No se permite pasar entre las líneas. Todos tienen que reaccionar rápidamente,de manera que el gato no alcance al ratón. Este Ejercicio conlleva energía, así que hágales saber a losparticipantes qué se espera de ellos (que reaccionen rápido). Nota: Este Ejercicio puede no ser apropiadoen ambientes culturales en donde el contacto físico entre hombres y mujeres no es admisible (UNICEF,en Pretty et al., 1995, pág.149).Atrapar la Pelota: El Facilitador tiene una pelota (o una bolsa de fríjoles secos) y la arroja a unapersona en la sala, quien a su vez tiene que lanzarla inmediatamente a la siguiente persona. Tener doso más pelotas hace más difícil el juego. Otra variante es utilizar un balón de playa, en cuyo caso losparticipantes tienen que tener claro que el balón no debe tocar el piso. Detenga el Ejercicio despuésde cinco minutos, pero asegúrese que todos han tenido la oportunidad de participar. Una variante deeste Ejercicio es utilizarlo durante la lluvia de ideas para asegurar que todos participen. La pelotapuede ser lanzada para identificar al siguiente participante, para que aporte una idea.Estiramiento: Haga que los participantes se pongan de pie en sus puestos. Dígales que hay paredesimaginarias que los encierran y que tienen que apartarlas, estirando sus brazos lateralmente. Acontinuación, hay un techo imaginario que se está cerrando y tienen que empujar, empujando haciaarriba. Alterne entre la pared y el techo.Añada sus propias actividades y sus Ejercicios favoritos:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________DIVIDIENDO EN SUB-GRUPOSLos siguientes Ejercicios pueden ser utilizados para dividir el grupo en sub-grupos, con el fin dedesarrollar pequeñas discusiones o actividades grupales.Ensalada de Frutas: Organice las sillas en círculo, pero ubique una silla menos que el número totalde participantes y Facilitadores. Decida el número de grupos que necesita y piense en el mismonúmero de frutas para hacerlos encajar con el número de grupos (por ej. mango, kiwi, manzana,naranja, banano, para crear 5 grupos). Escribalos en el tablero si es necesario. Pida a los participantesque se sienten. Solicite a alguno de los participantes que escoja una fruta, su vecino la siguiente, elsiguiente la otra fruta y así sucesivamente, hasta que todos, incluyendo los Facilitadores, tengan unafruta. Antes de comenzar la parte activa del Ejercicio, pídale a todos los mangos que levanten lamano, a todas los bananos que levanten sus manos después y así con todos, para recordar su fruta acada uno. La persona en el medio (primero empieza el Facilitador) menciona una fruta. Todos los queson esa fruta tienen que cambiar de silla y la persona en el medio, a su vez, se sentará. Entonces lapersona que se queda sin silla menciona otra fruta, repitiendo el proceso. Cuando se diga “ensaladade frutas”, todos deben cambiar de silla. Detenga el juego después de algunos minutos, por lo generalcuando alguno de los Facilitadores esté en el medio. Los grupos de frutas pueden ser utilizados parael trabajo en grupos más pequeños.Alternativas a la “Ensalada de Frutas” son “Jungla” o “Zoológico”, usando los nombres de animalesen una jungla o en un zoológico; también “Arco Iris” utilizando colores. O “Sopa de Vegetales”usando vegetales (Pretty et. al, 1995, pags.143-144). Curso en Facilitación y Capacitación 205
    • Reunión Familiar: Prepare tarjetas con nombres de familiares para dividir al grupo en cuatro o cinco (dependiendo de las necesidades); por ejemplo: mamá campesina, papá campesino, hermano campesino, hermana campesina. Se pueden utilizar nombres de animales, pájaros, frutas, o profesiones para elegir los nombres de la familia. Tenga lista una tarjeta para cada participante en el grupo. Entregue a cada participante una tarjeta y pida a todos que empiecen a caminar por la sala y que saluden a los demás de acuerdo con el carácter de su tarjeta. Cuando usted diga “reunión familiar,” todos tienen que volver a formar el grupo ‘familiar’. Los participantes llamarán a gritos el nombre de su familia para tratar de terminar primero. Pídale al último grupo que haga una representación breve del nombre de su familia. Comience de nuevo y deténgase cuando sienta que el grupo se ha energizado. Separe a los grupos para trabajar en sus grupos de familia (Pretty et. al, 1995, pág.151). Cuenta Progresiva: Una forma muy sencilla de dividir a un grupo es hacer que los participantes “cuenten progresivamente.” Esto significa ir alrededor de la sala y hacer que los participantes digan de menor a mayor el número de grupos que usted desea formar. Por ejemplo, si usted desea cuatro grupos, la persona que comienza dice “uno,” la siguiente dice “dos” y así sucesivamente. Cuando se diga “cuatro,” la siguiente persona comienza de nuevo con “uno.” Siga contando hasta que todos se hayan ennumerado en un grupo. Añada sus Ejercicios favoritos: _______________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ VARIACIONES PARA EL INFORME DEL GRUPO PEQUEÑO Los módulos de capacitación en Construcción de Paz de la Sección II, utilizan algunas actividades o discusiones en grupos pequeños. La razón por la cual se divide al grupo es para posibilitar que cada uno haga un informe al grupo en plenaria, o señale algunos puntos fundamentales de su discusión. Es buena idea nombrar a alguien para que tome nota durante el trabajo en el grupo pequeño y a alguien que modere el grupo. A continuación hay algunas sugerencias para hacer distintos informes al grupo completo: Vocero: En cada grupo debe haber un vocero, quien resume la discusión del grupo y los puntos esenciales en el informe al grupo en plenaria. Uno a la Vez: Comience con cualquier grupo, pídales a sus miembros que contribuyan solamente con un apunte, entonces pídale al siguiente grupo que contribuya con otro. Cuando todos los grupos hayan compartido un apunte, comience pidiendo el segundo aporte. Esto elimina la necesidad de tener un “vocero” en el grupo, puesto que cada miembro puede compartir con todo el grupo. Recorriendo la Galería: Si los grupos han hecho carteleras con los puntos esenciales de discusión, puede hacer que el grupo recorra la sala y lea los puntos de discusión de los demás. Nombre cada cartelera como si fiuera una estación. Permita a los grupos que permanezcan algunos minutos en cada estación. Añada su forma favorita de hacer el informe de los grupos: ________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________206 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • 3.5 DINÁMICAS GRUPALESContenidosFactores que Influencian las Dinámicas GrupalesEtapas de la Formación del GrupoManejando Grupos Conflictivos o Personas DificilesLiderazgo y Estilos en la Toma de DecisiónesManteniendo Abierta la ParticipaciónActividades para Mejorar las Dinámicas del GrupoInformación GeneralEsta sección se ocupa de los factores que influencian las dinámicas grupales, señala los estilos deliderazgo y suministra algunos Ejercicios que pueden ser utilizados para construir confianza y mejorarlas dinámicas grupales.Factores que Influencian las Dinámicas GrupalesLos siguientes factores influencian la forma en la que los miembros de un grupo interactúan con losdemás durante una capacitación. En esencia, usted como Facilitador necesita estar atento a quien estáparticipando y cómo la cultura, el género, el poder, el estatus, o las emociones pueden influenciar laparticipación y la interacción. Esto es particularmente importante si el grupo al cual usted estácapacitando es multi-cultural, o si usted proviene de una cultura distinta a la de la mayoría departicipantes.Cultura. La cultura influencia la forma en la que el género, el poder, el estatus, o las emociones sonrepresentadas en el ambiente social. Usted debe intentar ser respetuoso de las normas culturales perotambién animar y crear una atmósfera en donde los participantes se sientan cómodos, lo cual puede iren contra de algunas normas culturales (como hacer que grupos de diferente estatus trabajen juntos).También debe ser respetuoso de las normas del buen vestir y de integración social, puesto que loexige su condición de Facilitador trabajando en ambientes culturales diferentes del suyo.Género. Distintas culturas tienen roles específicos de género. El género se refiere a los roles prescritossocial y culturalmente para hombres y mujeres. El género no es determinado biológicamente. Enalgunos ambientes, las normas culturales indican que las mujeres no deben interactuar con los hombresen un ambiente social. Otras influencias más sutiles pueden estar relacionadas con las normas culturalesacerca de las formas de intervención de las mujeres en una discusión o la frecuencia en que ésta selleva a cabo. Como Facilitador, usted debe estar atento a la forma en la que el género influye en laparticipación de hombres y mujeres. Los Ejercicios que usted escoja no deben violar normas culturaleso de género, como hacer que hombres y mujeres tengan contacto físico. En algunos casos, ustedpuede adaptar el Ejercicio para respetar estas normas (como haciendo parejas de hombres y parejasde mujeres en Ejercicios que requieran interacción física).Poder. El poder en una capacitación aparece de distintas formas. En términos de dinámicas grupales,algunas personas tienden a tomar un rol dirigente, mientras que otros los siguen. Incluso dominan lasdiscusiones interrumpiendo a los participantes conocidos, hablando alto o con frecuencia. ComoFacilitador, su rol es asegurar que todos los individuos tengan la oportunidad de participar y se sientancómodos haciéndolo. Las distintas actividades para mejorar las dinámicas grupales o las herramientaspara lograr la participación de todos y todas (ver más adelante) le ayudarán a crear y mantener unaatmósfera cómoda y segura para los participantes.Estatus. Distintos grupos culturales tienen formas diferentes de medir el estatus. Algunos posiblesindicadores de estatus, casta, o clase son: nivel educativo, lazos familiares, influencias políticas oeconómicas, posesión de una tierra o de otros bienes. En algunos casos, individuos con menor estatus Dinámicas Grupales 207
    • se sentirán incómodos interactuando con individuos de estatus más alto, mientras que en otros ambientes, será más evidente lo opuesto. A menudo los participantes asumirán que usted, como Facilitador, tiene un estatus más alto y lo reverenciarán. Como Facilitador, usted debe estar atento a las diferencias de estatus, pero esfuércese por no reforzar la idea que algunos individuos valen más debido a su estatus. Todos los participantes tienen contribuciones que hacer en las sesiones de capacitación y en la programación en Construcción de Paz. Emociones. La gente varía a nivel individual y cultural en términos de comodidad para expresar sus emociones. Algunos individuos no se sentirán avergonzados expresando una emoción intensa (por ej. llorar para desahogar la tristeza o la rabia), mientras que otros se sentirán mal. En algunas culturas, además, las emociones intensas no son negativas sino que al contrario expresan interés e involucramiento en una discusión o en una conversación. Conozca su propia área en la que se sienta cómodo expresando sus emociones, porque eso afectará su habilidad, como Facilitador, de tratar con la emoción durante las sesiones de capacitación. Etapas de la Formación del Grupo En algunos casos, los participantes no se conocerán entre ellos antes de la capacitación. En otros casos, algunas personas habrán trabajado juntos en el pasado, mientras que otros serán recién llegados al grupo. En todos los casos, el grupo de participantes pasará a través de cuatro etapas de desarrollo: formación, tempestad, normas y desempeño (Weber, 1982; Handy, 1985). En la etapa de formación, los participantes en la capacitación son una colección de individuos, por lo general sin experiencias en común que los unan. Cada individuo tiene su propia vida y su propia experiencia de trabajo y cada uno tendrá niveles variables de orientación sobre el concepto de Construcción de Paz. A medida que estos individuos se van conociendo entre ellos, pasarán a la fase de la tempestad, en la cual los miembros del grupo cuestionan las creencias personales de los demás, asumen o rechazan roles y responsabilidades particulares. El grupo establece sus objetivos y la forma en la que tratará con el conflicto durante esta fase. En situaciones en las que existe mucho conflicto y gran tensión, es normal que el grupo colapse. Los grupos que descubren cosas en común, lograrán un sentido de unidad, cohesion y propósito. Los grupos que sobreviven a la fase tormentosa, comienzan a establecer una identidad específica de grupo con sus propias normas de comportamiento e interacción. En la etapa de las normas, el grupo cae en la rutina. Los miembros del grupo comienzan a conocer mejor a los demás y se construye una confianza entre ellos. En este punto, el grupo entra en la etapa del desempeño, en la cual trabajan eficientemente como equipo. Los miembros del grupo se tienen confianza entre sí, en sus habilidades y en su trabajo como equipo. Los miembros se sentirán cómodos tomando riesgos significativos y tratando de llegar a nuevas ideas. Manejando un Conflicto de Grupo y a Personas Difíciles Como lo indicó la sección anterior, el conflicto es parte natural de las interacciones de un grupo. Como Facilitador, su rol será tratar con el conflicto de manera que no destruya al grupo. Los Módulos 3 y 5 brindan más información acerca del conflicto, las maneras individuales de tratar con el conflicto y las formas de resolverlo. Un Conflicto de Grupo puede surgir entre un “combo” o “pandilla” (un sub-grupo de personas dentro del grupo), entre participantes, entre un participante y un miembro de un “combo”; entre un participante y un Facilitador, o entre un “combo” y un Facilitador. Por ejemplo, los sub-grupos de participantes pueden “chocar” con algunas decisiones o ideas presentadas en la capacitación, algunas veces llevando la situación a un conflicto abierto durante la sesión. Como alternativa, los participantes inevitablemente no estarán de acuerdo en algo y puede haber discusión entre ellos. En otras instancias, un grupo pequeño de participantes puede tener experiencias o interéses en común y, a propósito o inconcientemente, excluyen a otros individuos de “unirse” a su “combo”, incluso desembocando en un conflicto. O una persona que ha sido nombrada por un supervisor para que asista a la capacitación, puede sentirse molesta por tener que asistir a la capacitación y puede desahogar su rabia en usted208 Construcción de Paz: Manual de Capacitación de Caritas
    • como Facilitador. Por último, un sub-grupo puede expresar antipatía por usted como Facilitador,tratando de probar que usted está equivocado, enredándolo en sus argumentos, o tratando de hacerque pierda la paciencia (Pretty et al., 1995, pág.42). Las lealtades dentro del grupo y dentro de lossub-grupos probablemente cambiarán a medida que progrese la capacitación.Como Facilitador, usted tendrá que ayudar al grupo a que aborde el conflicto. En la mayoría de loscasos, canalizar las energías del grupo en torno a un objetivo común, o utilizar los Ejercicios deconstrucción de confianza o las actividades para mejorar las dinámicas grupales, pueden ayudar aliberar un poco la tensión existente. En circunstancias más tensas, usted puede tener que confrontar alos individuos difíciles o dominantes (ver a continuación) durante la capacitación o en el descanso, oincluso mediar entre individuos o grupos (ver el Módulo 5 acerca de las etapas de mediación y lashabilidades de comunicación de la tercera parte). Si usted es parte del conflicto, pida a un co-Facilitadorque intervenga o ayude a mediar.En muchos talleres, probablemente uno o varios individuos tratan de dominar o interrumpir lasdiscusiones o las presentaciones. Esas interrupciones pueden tomar la forma de comentarios inútiles,como quejas o generalizaciones. En otros casos, un individuo puede retar al Facilitador o retirarse delas discusiones y quedarse en completo silencio. Cuando se trata con gente dificil, usted debe recordarque estas acciones no son necesariamente ataques en contra suya. Las sugerencias a continuación(adaptadas de Pretty et al., 1995, pág.43) fueron diseñadas para darle algunas opciones: Etapas de Desarrollo del Grupo Formación ! El grupo es un conjunto de individuos, no un grupo. ! Los individuos desean establecer una identidad individual dentro del grupo e impresionar a los demás. ! La participación es limitada debido a la falta de familiaridad y comodidad con el ambiente, el Facilitador, y los otros individuos. ! Los individuos comienzan a enfocarse en la tarea y discuten el propósito. ! El grupo crea sus propias reglas generales. Tempestad ! Es una etapa caracterizada por el conflicto y la falta de unión. La tension se eleva. ! No se respetan las reglas preliminares de los propósitos, el liderazgo, y el comportamiento aceptado. ! Los individuos se pueden volver hostiles hacia los demás. Demuestran individualismo siguiendo o revelando las agendas personales. ! Si se maneja exitosamente, esta etapa lleva a objetivos, procesos y normas nuevas y más realísticas. Normas ! Es una etapa caracterizada por la tensión resultante y el desarrollo de la cohesión del grupo. ! Se establecen normas y comportamientos de grupo. ! Los miembros desarrollan lealtad al grupo y se esfuerzan por mantenerla. ! Se desarrolla la armonía y el espíritu en el grupo. Desempeño ! Esta etapa es caracterizada por la madurez total y la productividad máxima. Solo es posible pasando por las tres etapas anteriores. ! Los miembros toman varios roles para cumplir con las tareas y las responsabilidades del grupo ! Los roles se vuelven más flexibles y funcionales ! La energía del grupo se canaliza hacia tareas identificables. Surgen las per