Innovation marketing : BottleClip par BTC Concept, avec le soutien du Centre Francilien de l'Innovation (étude de cas, 2013)
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Etude d’un cas d’innovation radicale : analyse des aspects Marketing amont.

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Innovation marketing : BottleClip par BTC Concept, avec le soutien du Centre Francilien de l'Innovation (étude de cas, 2013) Innovation marketing : BottleClip par BTC Concept, avec le soutien du Centre Francilien de l'Innovation (étude de cas, 2013) Document Transcript

  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)1Etude d’un cas d’innovation radicale :analyse des aspects Marketing amontBottleClips®par BTC Conceptavec l’accompagnement du Centre Francilien de l’Innovation
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)2Sommaire1/ Présentation du casBottleClips : des bouteilles en plastique qui se clipent/déclipentet s’emboîtent comme les briques d’un jeu de construction p 3Pour quels clients p 3Pour quelle création de valeur p 4Le marché aujourd’hui p 4De quel type d’innovation s’agit-il ? p 52/ De l’idée à la mise sur le marchéLe projet d’une start-up : BTC Concept p 7Un projet soutenu par le Centre Francilien de l’Innovation (CFI) p 9Le développement technique du produit p 11Premières démarches de prospection commerciale p 12Les principaux obstacles rencontrés p 13Comment le marché pourrait être reconfiguré par cette innovation ? p 143/ Quelques éclairages apportés par la recherche académiquePerception et acceptabilité de la proposition de valeur p 15Développement technique de l’innovation p 17Marketing amont et Innovation p 18Des incertitudes et des interrogations encore importantes p 20Parmi les autres axes marketing qui pourraient être explorés p 22Financement du développement p 23Conclusion p 24Bibliographie p 25Je remercie pour leur disponibilité et leurs réponses à mes demandes d’informations :- Seiffeddine Bou-Mezrag et Yann-Loïg Bassing, co-fondateurs de BTC Concept- Thomas Fauvel, conseiller Entreprise du Centre Francilien de l’innovation
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)31/ Présentation du casBottleClips : des bouteilles en plastique qui se clipent/déclipentet s’emboîtent comme les briques d’un jeu de constructionBTC Concept détient les brevets d’unetechnologie pour la fabrication debouteilles en plastique qui seclipent/déclipent afin d’être empilées.Proposée sous forme de licence, utilisablepar les industriels de l’embouteillage, elle adéjà été présentée aux plus grandesmarques des secteurs de l’alimentation etdes produits d’entretien pour la maison.Elle a été pensée au départ pour des bouteillescontenant des liquides. Des adaptations pourdes produits solides (poudre, céréales,cacahuètes,…) sont prévus.Les prototypes ont été fabriqués pour despetites contenances (50 cl) mais différentestailles sont envisageables (jusqu’à 1 litre).Pour quels clients- Un produit destiné à un marché de masse : emballage pour des produits alimentaires, produitsd’entretien, produits d’hygiène et cosmétiques, etc. Les utilisateurs finaux sont le grand public et lesprofessionnels.- Une offre BtoB : les clients directs sont les embouteilleurs et les marques de produits de grandeconsommation.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)4Pour quelle création de valeur- Bénéfice principal identifié, notammentpour les clients BtoB : le gain de place(économie de volume pour le transport, lestockage et la mise en rayon) qui réduit lescoûts et l’impact écologique.Il s’agit avant tout d’un bénéfice financier,dans le domaine de la logistique.Le bénéfice pour l’image de marque (l’impact écologique) estperçu comme annexe.- Bénéfices identifiés pour les utilisateurs et les clients finaux :l’association de deux ou trois produits (lait-céréales, différentsarômes pour une boisson,…) favorise la perception d’uneoffre orientée sur la praticité et la facilité d’utilisation,notamment dans des contextes de consommation horsdomicile.Il s’agit de bénéfices fonctionnels : facilite la vie.- Bénéfice d’attractivité : effet waouh par son impactémotionnel et sensoriel grâce aux apports du design dansla conception du produit. Son élégance esthétiquecontribue à le positionner comme un produit de qualité. L’aspect ludique lors de la prise en main estun atout important.Le marché aujourd’huiLes bouteilles en plastique sont un produit très répandu, et en apparence banal. Leur fabrication faitnéanmoins appel à des technologies et à un savoir-faire technique qui constituent de réellesbarrières à l’entrée pour de nouveaux entrants.Mises à part des innovations sur leur forme, elles n’ont pas fait l’objet d’innovation majeure depuis lemilieu des années 70, avec le passage de l’utilisation du PVC au PET et le fond pétaloïde pour lesboissons gazeuses.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)5De quel type d’innovation s’agit-il ?Il existe différentes typologies pour classifier les innovations, suivant des critères objectifs ousubjectifs de perception de leur valeur en tant qu’innovation d’un point de vue technique ou dupoint de vue des utilisateurs et/ou de son impact sur les autres acteurs (concurrents directs etindirects, fournisseurs,…) d’un marché.Il est généralement admis que :- Les innovations de produits (dans le sens d’un produit ou d’un service) sont plus ou moins laconséquence ou à l’origine d’innovations de procédés (de fabrication, de servuction,..), d’innovationsorganisationnelles et d’innovations de business models.- On distingue les innovations incrémentales (c’est-à-dire l’amélioration de produits ou procédésexistants) des innovations radicales (ce sont de vraies nouveautés).- Les innovations sont qualifiées de rupture lorsque qu’elles « perturbent » fortement les équilibresde marché, par la remise en cause de systèmes de fonctionnements, normes ou standards considérésjusque là comme étant les meilleures façons de faire ou de répondre aux besoins d’un marché.Une valeur de différenciation importante sans être une innovation de rupturePour les marques, l’utilisation de BottleClips offre des opportunités de différenciation dans diverscircuits de distribution (magasins traditionnels, restauration hors domicile,…).Pour les usages, le champ des possibles apparaît très vaste :- « packages » avec différentes saveurs ou variétés d’un même produit : pour des sodas, descocktails, des produits laitiers aromatisés,…- associations évidentes de produits : lessive-adoucissant, lait-céréales,…- offres cross-category avec possibilité de co-branding, du type wisky-coca sans dosage imposé(comme c’est le cas avec les offres actuelles)- test de nouveaux produits ajoutés à des offres existantes- ajout d’objets promotionnelsQue ce soit pour des lancements de produits ou pour relancer des produits dont les ventes sont enbaisse, les possibilités sont démultipliables.En termes de promesse marketing, cela permet de jouer sur des axes tels que :- la personnalisation de la consommation,- la rationalisation de sa consommation pour le consommateur.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)6Une innovation radicale d’un point de vue technique : le clipage/déclipageMis à part la solution du blister pour « assembler » des produits lors de leur mise en vente, il n’existepas à ce jour de techniques équivalentes à BottleClips pour les bouteilles en plastique. Celle qui s’enrapproche le plus est le concept Stack and Pack proposé par Sidel, n°1 mondial du secteur. Lesbouteilles sont empilables, ce qui offre le même type de bénéfice logistique. En revanche, cettesolution n’apporte pas de nouveaux arguments marketing comme le fait BottleClips.Dans un secteur d’activité où les principales innovations depuis plusieurs années ont desmodifications de la forme des bouteilles, le concept Bottle Clips peut être considéré comme uneinnovation radicale.Une innovation de discontinuité/semi-continuité pour les consommateursD’après une typologie d’analyse de la manière dont l’innovation est intégrée dans les perceptions etcomportements des consommateurs (*), il s’agit d’une innovation à mi-chemin entre une innovationde discontinuité et une innovation de semi-continuité.D’après cette typologie :- Une innovation de discontinuité remet en cause les repères des consommateurs et modifie leurcomportement d’usage.- Une innovation de semi-continuité est perçue comme novatrice par le marché, souvent parcequ’elle repose sur un design original ou ressemble peu aux produits antérieurs, mais elle s’inscritdans les normes de consommation actuelle.- Une innovation de continuité présente un degré d’innovation limité et s’inscrit dans les normesexistantes : amélioration de la performance, apparence renouvelée, nouveau packaging, nouvellevariété.(*)Typologie de Robertson (1971) présentée dans Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle LeNagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod, 2011, page 32.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)72/ De l’idée à la mise sur le marchéCette partie de l’étude de cas répond aux questions :- Contexte sociétal : Quel est le contexte sociétal ayant favorisé l’émergence de l’innovation ?Comment ce contexte a-t-il été identifié ? Quelles étaient les cibles visées ? Comment ont-elles étédétectées ?- Processus d’innovation : Qui est à l’origine de l’innovation ? Comment s’est déroulé le « flashcréatif » ? Comment l’idée s’est-elle transformée en concept ? Comment le concept a-t-il été validé ?Qui a contribué à son développement ? Quelle a été la durée de développement ? Comment se sontenchaînées les phases de développement ? Quel a été le coût total du développement ? Comment lemarché a-t-il été reconfiguré avec l’arrivée de l’innovation ?Le concept BottleClips n’a pas pour origine l’identification d’une attente ou d’un besoin exprimé parles consommateurs ou les acteurs du marché. Il est né dans l’esprit d’un consommateur, nonprofessionnel de ce secteur d’activité.Seiffeddine Bou-Mezrag se souvient des circonstances : « La « petite lumière », je l’ai eu à 3 h dumatin, en regardant mes packs d’eau sous film plastique rangés dans un stock sec (sorte de petitearmoire) dans ma cuisine. Je me suis dit que ce serait plus pratique si on pouvait les empiler. Jetraversais une période difficile de ma vie, et cela a joué dans le fait que cette idée a continué àcheminer dans ma tête, que j’en ai parlé autour de moi, puis que j’ai voulu la commercialiser. »Le projet d’une start-up : BTC ConceptSeiffeddine Bou-Mezrag est l’inventeur du concept BottleClips. Après en avoir eu l’idée en 2004, ils’est adressé à Oséo, puis au Centre Francilien de l’Innovation, pour se faire accompagner dans ledéveloppement technique et la protection industrielle de son invention. Après un 1erdépôt debrevet en 2006, il a été aidé par Yann-Loïg Bassing sur les aspects design et techniques du projet.La société BTC Concept a été créée en 2010 grâce à des soutiens financiers de type love money.En complément de l’accompagnement et des aides financières du Centre Francilien de l’Innovation,puis d’Oséo en 2012, une 1èrelevée de fonds auprès de Business Angels s’est concrétisée en 2011.Une 2èmelevée de fonds est en cours.Les premiers articles dans la presse professionnelle sont parus en novembre 2012.Un commercial est arrivé en renfort début 2013.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)8Les porteurs du projetSeiffeddine Bou-Mezrag, 37 ans, est un entrepreneur auto-didacte. Une première expérience commemanutentionnaire dans la location de mobilier lui a permis de se familiariser avec les aspectslogistiques et de livraison. Il a ensuite été co-fondateur d’une entreprise de sous-traitance depersonnel pour l’installation et le démontage de matériel sur des salons et expositions. Cela lui apermis d’acquérir des compétences de négociateur et de gestionnaire dans une structure de 100salariés (20 en CDI et des intérimaires), pour un chiffre d’affaires de 800 K€ et 200 K€ de bénéficesavant impôt. Suite à des difficultés avec son associé, il a quitté l’entreprise, pour participer à deuxautres aventures entrepreneuriales, dans le transport de personnes handicapées et la téléphoniemobile.Après avoir eu l’idée de BottleClips, et en avoir fait un 1ercroquis, il a commencé à en parler à safamille, et a pu ainsi en faire une première modélisation 3D. Puis, des amis communs lui ont faitrencontrer Yann-Loïg Bassing.Yann-Loïg Bassing, 37 ans, est architecte DPLG. Il a d’abord travaillé comme architecte, puis commeinfographiste indépendant, en association avec un de ses amis architectes, sur divers projets pour lesmétiers de la construction (architecture, paysagisme, urbanisme, spectacles,…). « Lorsque j’airencontré Seiffeddine en 2006, je ressentais une irrépressible envie de me lancer sur des projetsdifférents, d’élargir mon champs d’activités. Mon expérience de la gestion de projet et de l’utilisationd’outils de développement m’ont permis d’apporter des améliorations sur les aspects dudéveloppement technique de BottleClips. Notre association a commencé comme ça. L’entreprises’est développée au rythme des apports financiers que nous avons pu avoir, d’abord pour sortir unsalaire, puis deux. C’est Seiffeddine qui portait le projet au démarrage. J’ai arrêté mon activitéd’infographiste pour intégrer moi aussi BTC Concept, début 2011.»La complémentarité des co-fondateursSeiffeddine Bou-Mezrag est l’optimiste de l’équipe. Jusqu’à présent, il a eu davantage un rôle degénéraliste et de recherche des leviers financiers. Yann-Loïg Bassing est celui qui rationnalise ets’occupe davantage des aspects industriels. Une de ses craintes au démarrage était le manqued’anticipation du développement de l’activité. Il s’est chargé de mieux structurer les démarches et lesoutils, afin de disposer d’une documentation fiable. Ils s’occupent tous les deux de la prospectioncommerciale, ainsi que du Marketing auquel ils se sont peu à peu familiarisés.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)9Un projet soutenu par le Centre Francilien de l’Innovation (CFI)Le Centre Francilien de l’Innovation est une association loi de 1901, rattachée à la Région Ile deFrance. Il est financé par la région, Oséo et la DRRT (Délégation régionale à la recherche et à latechnologie). Il est issu de la fusion des principaux CRITT (Centre régionaux dinnovation et detransfert de technologie) de la région Ile de France.Sa mission est de sélectionner les demandes de PME et TPE qui sollicitent des subventionsfinancières et un accompagnement pour les aider dans le développement de projetstechnologiquement innovants, notamment dans les secteurs de l’électronique, de la mécanique et dela biotechnologie.L’organisation est dotée de 20 conseillers Entreprises, 6 conseillers experts techniques (qui assurentnotamment la veille technologique) et 4 conseillers experts en Innovation Responsable etDéveloppement Durable.Leurs interventions portent sur :- l’analyse des besoins (évaluation à 360° avec zoom sur la R&D)- laide à la décision (revue des risques et plus-value, impact en termes de Développement Durable,ingénierie financière et technologique)- la mobilisation de moyens (recherche et apport dexpertises, mises en relation, instruction daidespubliques)- suivi de projets (coaching, prise de recul, veille, maillage avec dautres entreprises)Le projet BottleClips a été repéré et accompagné à son démarrage par Nicolas Rabut.Thomas Fauvel a pris le relais depuis 3 ans.Chaque conseiller Entreprises suit en moyenne une centaine de projets tous les ans.« Après un premier refus d’Oséo, qui se positionne généralement à un stade plus avancé dudéveloppement d’une entreprise, nous avons trouvé au Centre Francilien de l’Innovationl’accompagnement dont nous avions besoin, explique Seiffeddine Bou-Mezrag. Nicolas Rabut nous atout de suite épaulés et guidés pour structurer le projet, étape par étape. Il nous a dit que c’étaitjouable. Nous avons été rassurés par son expérience. J’avais déposé un 1erbrevet en 2006, mais ilétait décorrélé de toute réalité industrielle. Avec lui, on s’est aussi senti en confiance sur les aspectsde confidentialité. »
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)10« L’accompagnement du Centre Francilien de l’Innovation a démarré dès la phase de structuration duprojet technologique, explique Thomas Fauvel. Sur les aspects marketing, nous les avons challengésmais nous ne sommes pas des experts. Nous les avons aidés à passer de la phase divergente lors dudémarrage à la phase convergente et de sélection des marchés à tester en priorité. Par ailleurs,l’aspect éco-conception fait partie de l’ADN du Centre Francilien de l’Innovation, et nous avons pu lesaccompagner dans leur réflexion sur les différents aspects à prendre en compte : approvisionnementet choix des matériaux, fabrication, distribution, utilisation et fin de vie du produit. Pour le choix desmatériaux, nous leur avons déconseillé l’amidon de maïs car la filière industrielle pour le recyclagen’existe pas (c’est trop tôt techniquement, sans être un argument marketing suffisammentdifférenciant). Pour la partie fabrication, nous leur avons conseillé de faire appel à un bureaud’études spécialisé dans la plasturgie et à un expert en propriété industrielle. Sur tous ces aspects, leCFI guide les porteurs de projet, sans faire le travail à leur place.L’accompagnement s’est poursuivi par l’instruction en 2008 d’un dossier d’étude de faisabilitétechnico-économique. Ensuite, l’entreprise a bénéficié en 2009 d’une aide technique pour laréalisation d’un premier prototype et d’une aide financière pour l’intervention d’un expert. Puis en2010, elle a bénéficié d’une aide technique sur la fabrication, et en 2012, d’une aide pour leprototypage par un bureau d’étude spécialisé ainsi que pour le dépôt des brevets à l’international. Entout, cela a représenté un montant d’environ 45.000 € de subventions, et une quinzaine de rendez-vous, soit trois rendez-vous en moyenne à chaque étape. »« Je n’étais pas convaincu au départ, reconnaît Thomas Fauvel. Cela me donnait l’impression d’êtreune invention dans le sens péjoratif du terme : un truc pour le concours Lépine. J’ai été convaincupar le tandem Seiffeddine et Yann. La complémentarité entre un profil commercial et un profiltechnique est importante. Et puis, bien qu’ils n’étaient pas toujours bien structurés et un peu fou fou,ils apprenaient très vite. Pour un projet de type capitalistique, où le délai est relativement long avantles premières rentrées financières, ils ont réussi à convaincre des investisseurs et à lever des fonds.C’est aussi un projet où il y avait une vraie vision marketing dès le départ, même si elle a évolué ets’est affinée au fil du temps. »
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)11Le développement technique du produit« Après avoir rencontré Yann, il est apparu évident que nous avions besoin d’un support technique,explique Seiffeddine Bou-Mezrag. Début 2007, grâce à des relations personnelles, nous avons purencontrer Sidel, qui est le n°1 mondial du secteur (il est notamment à l’origine de l’emballage TetraPak). Nous étions recommandés, mais nous avons vite senti que ce n’était pas jouable avec eux. Ilsétaient trop critiques. Nous n’avions pas de légitimité à leurs yeux. De notre côté, nous n’étions pasen confiance sur les aspects confidentialité. En juillet 2007, grâce à l’un de nos proches, nous avonsrencontré le bureau d’étude PTI Europe, filiale suisse d’une entreprise américaine. Grâce à l’appui età l’aide financière du Centre Francilien de l’Innovation, PTI a accepté de jouer le jeu. Ne pas être dumétier a été notre force. Nous n’aurions pas pris un tel risque, notamment en y investissant nousaussi pas mal d’argent, si nous avions eu une idée plus précise de tous les enjeux et du marché. Ledéveloppement technique a été compliqué aussi, avec des incertitudes très fortes. PTI étaitconvaincu de l’intérêt du projet mais ne savait pas comment faire. Avec Yann, nous les avons faitdévier de leurs habitudes de travail en allant chercher des pièces dans d’autres secteurs d’activité.Mais leur savoir-faire était indispensable pour un travail orienté sur le futur développementindustriel.»
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)12Premières démarches de prospection commerciale« Pour les aspects marketing, nous avons fait de la rétro-ingénierie, explique Yann-Loïg Bassing. Nousavons ouvert le champ des possibles et avons recherché quels étaient les besoins des marques. Nousles avons abordées en leur présentant BottleClips comme étant « une idée de consommateur ». Nousavons eu la chance que PTI Europe, et d’autres personnes de notre réseau, nous introduisent auprèsdes services Packaging et Marketing des plus grandes entreprises du secteur de la boisson. Au-delàdes premières pistes que nous avions en tête (personnalisation de la consommation, association deproduits, rationalisation de sa consommation pour le consommateur), à chaque rencontre avec leursservices Marketing, apparaissaient de nouveaux potentiels d’utilisation : ajout d’objetspromotionnels, test de nouveaux produits ajoutés à des offres existantes,… Ils étaient visiblementséduits par les possibilités de se démarquer aussi par l’aspect ludique, lorsque l’on prend l’objet enmain. Et aussi par son potentiel à attirer l’œil. Pour les « assemblages » de produits, au-delà desassociations évidentes du type lessive-adoucissant, sont apparues des possibilités de cross-categoryet de co-branding, du type wisky-coca sans dosage imposé. En fait, que ce soit pour des lancementsde produits ou pour relancer des produits en baisse, les possibilités sont démultipliables. »Néanmoins, les délais de développement chez les grands acteurs du marché sont en général del’ordre de 18 mois à 3 ans, avec des inerties très fortes. BottleClips a été intégré dans le portefeuilled’innovations de plusieurs grands groupes du secteur de la boisson. Il est « en attente » d’uneutilisation pour un futur produit ou pour rendre plus visible une marque rachetée. L’une de cesgrandes marques a déjà fait un test consommateurs sur 10 pays, dont les retours ont été trèspositifs. »Les co-fondateurs de BTC Concept ont alors entamé d’autres démarches de prospection sur lessalons professionnels, dont une présentation de prototypes aux Etats-Unis grâce à PTI, ainsi qu’àtravers les réseaux sociaux (traditionnels et professionnels).Pour faire plus largement connaître BottleClips, un site internet a été créé (en anglais uniquement) etun dossier de presse a été envoyé aux journalistes professionnels.Cela a déjà permis d’obtenir une dizaine d’articles dans la presse professionnelle internationale (enanglais), puis française. Un article, non sollicité, par un bloggeur réputé a aussi apporté unecrédibilité au concept qu’ils n’imaginaient pas obtenir aussi rapidement.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)13Suite à ces diverses actions de prospection et de communication, BTC Concept a été contacté parplus d’une cinquantaine de petits fabricants (PME) dans les secteurs du vin, des cocktails et desproduits laitiers, localisés partout dans le monde : USA, Europe, Amérique du Sud, Russie, Australie,…Les principaux obstacles rencontrésPour les co-fondateurs de BTC Concept, le développement a été d’autant plus un parcours ducombattant qu’ils manquent de moyens financiers et qu’ils n’avaient pas une expérienceprofessionnelle préalable dans le secteur de l’embouteillage ou de la distribution de produits degrande consommation.Pour eux, le plus difficile à gérer a été :- Durant la phase de développement technique :« Les aspects confidentialité et confiance, malgré les accords de confidentialité qui ont étésignés. Nous avons aussi eu un moment de tension avec PTI. Le fait d’être petits a néanmoins facilitéles choses de ce point de vue. »« Les financements progressifs qui prennent beaucoup de temps pour le développement du projet.Nous n’avons pas eu de difficulté pour convaincre nos interlocuteurs, mais les délais de réponse sonttrès longs. »« Le business plan à « rationnaliser » suivant qu’on anticipe d’avoir 5 grands clients ou un seul.Même si cela permet de mettre à plat et mûrir le projet, et d’alimenter une réflexion stratégique,cela prend beaucoup de temps. »- Pour le démarrage de la prospection commerciale :« L’inertie chez les premiers gros clients potentiels contactés. Cela nous a obligé à repenser notreprospection et à la diversifier sur plusieurs points d’entrée et zones géographiques. »« Le contexte économique et les coupes budgétaires au sein des entreprises prospectées. »
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)14Comment le marché pourrait être reconfiguré par cette innovation ?« Une très bonne idée » : c’est la réaction quasi unanime des professionnels rencontrés.L’intérêt manifesté par des grandes marques, ainsi qu’un nombre significatif de PME, confirmel’intérêt du concept d’un point de vue marketing.Il semble donc que le succès ne peut manquer d’être au rendez-vous.D’un point de vue financier, le coût de la licence et de l’adaptation des chaînes de production sont àmettre en balance avec les coûts de mises sous blister et les économies de volume (gain de place) surles postes de transport, stockage et mise en place dans les rayons.Néanmoins, bon nombre de question se posent en termes d’adoption, diffusion et cycle de vie d’uneinnovation de ce type :- dans quels délais ? Le contexte de crise économique peut être vu comme un frein. C’est aussi uneopportunité : les entreprises recherchent davantage des procédés et technologies qui font baisserleurs coûts. Néanmoins, la répartition des surcoûts vs les économies possibles est dispatchée sur lesdifférents postes de la chaîne de valeur. Par ailleurs, pour les divers clients potentiels, lesinvestissements nécessaires pour confirmer l’intérêt du concept nécessitent de passer pardifférentes étapes de validation technique, d’estimations financières et l’appréciation des retours surinvestissement attendus, en cohérence avec leur propre stratégie d’entreprise.- quels seront les premiers marchés à adopter cette innovation, et pour quels produits utilisant latechnologie BottleClips? Sur quelles cibles de clients, avec quels positionnements de la part desmarques utilisatrices? Comment ces produits seront-ils accueillis par les clients finaux suivant leurniveau de prix notamment, les circuits de distribution choisis, les actions de communication et depromotion qui seront mises en oeuvre?Pour Thomas Fauvel, du Centre Francilien de l’Innovation, « sans bouleverser le marché, BottleClipspourrait notamment avoir un impact important sur le renouvellement d’offres liées au nomadisme :goûters pour les enfants, « en cas » proposés durant les trajets en avion et en train,… »
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)153/ Quelques éclairages apportés par larecherche académiqueBottleClips est une innovation portée par des entrepreneurs, nouveaux entrants dans un secteurd’activité. Leur manque d’expérience des marchés visés est à la fois reconnu :- être une source d’innovation radicale ou de rupture- ne pas faciliter la transformation d’une idée en un concept d’innovation. Les risques apparaissentplus importants. Les délais sont plus longs pour apprécier la faisabilité technique, les coûts dedéveloppement, la probabilité de succès commercial et de rentabilité. Par ailleurs, son intégrationdans des gammes de produits, son impact sur l’acquisition et la fidélisation de clients, ainsi que lapérennité et les possibilités de développement de l’activité, sont davantage incertains.Perception et acceptabilité de la proposition de valeurL’avance technologique de BottleClips lui confère, théoriquement, les avantages du pionnier.Une rapide analyse de type PESTEL (diagnostic des risques et opportunités que l’entreprise peut voirsurgir dans son environnement sur des axes de forces structurantes : Politique, Economie, Social,Technologie, Environnement, Législation) ne fait pas apparaître de risques majeurs pour uneinnovation comme BottleClips.Son insertion dans les filières de valeur des secteurs d’activité visés, et sa valorisation sous forme delicence, pose néanmoins un certain nombre de questions et de difficultés potentielles. Notamment,en référence aux 5 forces de Porter. L’intensité concurrentielle, ainsi que la menace de nouveauxentrants et de produits de substitution, semblent moins importantes que dans d’autres secteursd’activité mais ne peuvent pas être écartés, malgré les brevets déposés. Le pouvoir de négociationdes fournisseurs et des clients ne joue pas non plus en faveur d’une start-up.Comparé à l’offre Stack & Pack de Sidel, le concept BottleClips apparaît plus coûteux et risqué àmettre en œuvre. Si la fabrication de moules, et les modifications à apporter sur les chaînes defabrication pour la phase de soufflage des bouteilles, ne semblent pas poser de difficultés techniquesparticulières, est-il prévu de réaliser le clipage des bouteilles autrement que de façon manuelle ? Lesrisques techniques sont-ils compensés par des perspectives de retours sur investissement suffisants ?
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)16Le succès, ou au moins le développement, des offres de restauration hors domicile, notammentproposée en grande distribution, avec des produits à plus forte valeur ajoutée (les nouveautésproposées notamment par de nouvelles marques) va-t-il se poursuivre ?D’une façon générale, les freins à l’adoption d’une innovation sont d’autant plus importantslorsqu’elle est radicale ou de rupture.Comme l’explique notamment Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco (*), l’adoption d’une innovationpar les clients dépend :- des caractéristiques de l’offre : avantage relatif comparé aux offres existantes, compatibilité avec lesystème de normes et valeurs dans lequel s’insère les clients, difficulté de compréhension oud’utilisation de l’innovation, testabilité de l’innovation par les clients, observabilité de l’innovation etde son impact sur les premiers utilisateurs.- des comportements d’achat des différents groupes de clients qui constitueront le marchéd’adoption, puis diffusion de l’innovation : pionniers, adopteurs précoces, majorité des suiveurs,retardataires, réfractaires.(*) Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson.Parmi les risques perçus particulièrement élevés, Pascal Corbel (*) recense aussi :- le mauvais fonctionnement (accru par les fréquents problèmes de fiabilité des premières séries),- le risque de perte de temps (accru par le manque d’information, d’autant plus fort que l’innovationest radicale et s’écarte de standards d’utilisation maîtrisés),- les coûts de changement ou de transfert de technologie (qui implique des coûts d’acquisition etd’apprentissage, formation)- un avantage relatif qui peut sembler insuffisant (par comparaison avec des technologies connues etéprouvées)- la complexité perçue de la technologie.Avoir la possibilité d’essayer une nouvelle technologie à une échelle limitée, ou bien voir une autreentreprise l’utiliser (ou simplement l’acheter), permet d’atténuer l’impact de ces freinspsychologiques à l’adoption d’une innovation.(*) Technologie, Innovation, Stratégie, de Pascal Corbel, Galino, 2009.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)17Développement technique de l’innovationLes co-fondateurs de BTC Concept sont également confrontés aux difficultés fréquemmentidentifiées, notamment dans les cas de :- une innovation technology pushBien qu’elle soit présentée comme une idée de consommateur, BottleClips est une innovationtechnology push (par opposition aux innovations market pull). Les innovations technology pushdoivent trouver les applications à la technologie mise au point.D’après Pascal Corbel(*), dans l’agroalimentaire et les biens de consommation courante, lesinnovations sont plus souvent initiées sur la base de constat sur les besoins des clients.(*) Technologie, Innovation, Stratégie, de Pascal Corbel, Galino, 2009.Considérant que BottleClips ne contribue pas à résoudre une insatisfaction avérée des clients finaux,cela impacte aussi l’appréciation de ses chances de succès lors de son lancement et sur la durée :achat, puis réachat éventuel, au-delà d’un effet de curiosité ou en raison d’une satisfaction mitigéeaprès essai du produit.- une innovation proposée par une start-upLes start-up à fort contenu technologique ont souvent des besoins en financement plus importants,sur une plus longue période, avant de générer du chiffre d’affaires, puis des bénéfices. Les banquessoutiennent peu ce type de projet. Habituellement, les apports personnels des fondateurs sontcomplétés par des aides publiques, puis en faisant appel au capital-amorçage et au capital-développement.BTC Concept s’inscrit dans ce schéma, d’autant plus que les co-fondateurs ont dû sous-traiter ledéveloppement technique de leur innovation. Un partenariat stratégique avec un bureau d’étudescontribue souvent à rassurer les investisseurs et les clients potentiels. Il comporte aussi des risques.Ainsi que le confirme Michel Coster(*), la pression du temps et l’asymétrie des forces et des enjeuxpour une start-up en situation de fragilité, face à des entreprises établies, accroit la part de hasard etd’incertitude dans le développement des relations et des partenariats stratégiques. Parmi leséléments particulièrement structurants, la confiance suppose en premier lieu des compétences. Lacompatibilité des attitudes, des valeurs et des cultures professionnelles est également un facteurimportant de confiance. Clarifier par écrit les engagements réciproques est indispensable mais passuffisant.(*)Entrepreneuriat, sous la direction de Michel Coster, Pearson, 2009.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)18Une conception spontanée qui a évoluée vers une conception réglée et collaborativeL’accompagnement par le Centre Francilien de l’Innovation, dès la phase de structuration du projettechnologique, a contribué à mieux cadrer son développement. En plus des subventions financièresqui leur ont été accordées, se sentir encouragés et en confiance sur les aspects de confidentialité aaussi été déterminant pour inciter les porteurs du projet à poursuivre le développement du conceptBottleClips. Cela les a aussi aidés à convaincre d’autres partenaires : soutien financier de businessangels, feed-backs des services techniques et marketing des entreprises prospectées ainsi qued’autres partenaires potentiels.Après un démarrage de type conception spontanée, la rencontre avec PTI Europe a permis de passersur une conception réglée, en mode collaboratif.D’une façon générale, cela confirme que le développement de partenariats stratégiques est d’autantplus important dans le cas d’une start-up innovante, en tant que clé d’accès à une meilleurereconnaissance et crédibilité auprès des potentiels clients directs et investisseurs.Marketing amont et InnovationComme l’expliquent notamment Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco (*), la démarche habituelle avecétudes de marché, segmentation, ciblage, positionnement, travail sur le marketing mix (4P) etl’appréciation du time to market (les premiers utilisateurs et clients dans le cas d’une innovation) nepeut se faire qu’après 3 étapes lorsqu’il y a recherche de valorisation d’une nouvelle technologie :- Analyse des fonctions et détermination des applications- Détermination des marchés potentiels- Choix des marchés à privilégier(*)Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson.Dans les phases amont, le marketing de l’innovation doit apporter la démonstration de la faisabilitémarketing. Les données habituelles (historiques de ventes, études de marché classiques,…) sont depeu d’utilité quand elles ne conduisent pas à d’importantes erreurs d’appréciation. Lorsqu’il s’agit deconstruire un marché, de se positionner sur une niche ou de pénétrer un marché de volume, lesapproches sont à adapter à des règles et des normes différentes suivant les marchés, leur stade dematurité, les évolution des attentes et comportements d’achat. Parmi les pratiques communes, il estconseillé de respecter une démarche structurée incluant notamment :- énoncer la proposition de valeur au client et la concrétiser sous la forme d’un prototype d’offre
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)19- explorer et cibler les clients potentiels de l’offre innovante- observer, tester, analyser les comportements des clients potentiels face aux caractéristiques del’offre, afin de comprendre la valeur de l’innovation du point de vue des différents groupes declients, et définir une segmentation- identifier les options de lancement et de développement commercial, et recommander des choix depriorités successives en fonction de la capacité de l’entreprise à répondre aux risques techniques etcommerciaux pour chacun des segments identifiés.La démarche de « segmentuition », proposée par Paul Millier, vise à remettre en question lessegments de marché habituels. Il s’agit de faire émerger, de façon intuitive, de nouveaux segmentspotentiels, puis de les valider de façon plus rationnelle. La démarche est généralement structurée dela façon suivante :- étude documentaire et collecte de données terrain sur la perception des consommateurs potentielset les divers acteurs de la chaîne de valeur- segmentation de marché qualitative, croisant un axe d’applications potentielles (les offres et leurscaractéristiques différenciatrices) et un axe d’archétypes de clients en fonction de leurscomportements d’achat- validation quantitative des segments identifiés, en fonction de l’intensité des besoins formulés parles segments, avec estimation des revenus selon l’intensité concurrentielle, la fluidité du marché, lesmécanismes d’adoption et diffusion des innovations, les compétences distinctives, la faisabilité despartenariats stratégiques, les possibilités de négociation d’un partage de la valeur de façon équitableet durable.Dans sa phase amont, le travail du marketing de l’innovation se matérialise par une recommandationde ciblage de marchés prioritaires. L’accompagnement du transfert du concept d’innovation pour samise en œuvre sur les axes du marketing opérationnel et de la commercialisation peut néanmoinss’avérer délicat, et demander davantage de temps et d’efforts pour délivrer l’offre. Acquérir desbases de données clients, comprendre leur processus d’achat, les relations avec les distributeurs etles prescripteurs peut s’avérer plus long et coûteux que prévu. L’entreprise peut alors avoir latentation de vendre à des segments en dehors des cibles prédéfinies. Le marketing doit alors intégrerles nouvelles données et remontées terrain générées, avec un risque d’éparpillement etd’épuisement au détriment d’une stratégie spécifiquement adaptée à un segment identifié commeplus rentable.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)20Des interrogations et des incertitudes encore importantesJusqu’à présent, les co-fondateurs de BTC Concpet ont manifestement su trouver les aidesnécessaires au lancement et développement de leur projet :- soutien de leur entourage familial et amical- subventions financières et accompagnement par des organismes publics (le Centre Francilien del’Innovation, puis Oséo)- les premiers clients prospectés leur ont fourni des feed backs marketing et des insightsconsommateurs, d’autant plus crédibles qu’ils émanent de grandes entreprises réputées.Le choix des premières cibles visées semble logique pour une technologie proposée sous licence etdont la mise en œuvre demande des investissements relativement importants.L’élargissement de la prospection afin de toucher d’autres segments de clients peut être assimilé à lastratégie du pyromane (allumer plusieurs feux simultanément) recommandée par Paul Millier.Paul Millier recommande aussi de se focaliser au départ sur les marchés les plus faciles d’accès, etqui permettent d’avoir rapidement de premières rentrées financières, afin d’avoir une montée enpuissance progressive et maîtrisée.Cela rejoint les principes de la démarche Lean Start-up, proposée par Eric Ries, et adoptée dansdivers secteurs d’activité, à la fois dans des contextes d’entrepreneuriat et d’intrapreneuriat.En effet, pour BTC Concept, la facilité d’accès aux premiers clients potentiels n’apparait pas avoirréduit la durée et le montant des investissements nécessaires avant les premières rentréesfinancières, même si cela a déjà permis une 1èrelevée de fonds auprès de business angels.D’après les co-fondateurs de BTC Concept, les délais de mise en route pour une première productions’expliquent par la crainte de devoir changer les modèles d’organisation en place chez lesembouteilleurs et les distributeurs.S’il est admis que les circuits de décision sont en général plus longs dans les grandes entreprises, iln’est pas certain que les contacts établis par la suite avec des PME seront plus rapides à concrétiser.Bien qu’une des grandes entreprises approchées a déjà pris en charge des tests-consommateurs, cequi correspond aux démarches de co-développement recommandées, et tend à confirmer que leconcept BottleClips a le potentiel de créer de nouveaux marchés, on peut se demander dans quelle
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)21mesure la technologie pourrait être suffisamment rentable sur des marchés de niche et/ou pourraitêtre utilisée afin de valider son potentiel par la technique des marchés-tests.Outre les difficultés liées à la découverte des normes et façons de fonctionner d’un secteur d’activité,un déficit de crédibilité ou de légitimité, ajouté à de faibles capacités financières personnelles, sontsouvent la cause de retards à l’allumage, annonciateurs d’un risque d’échec. Comme le note SéverineLe Loarne et Sylvie Blanco(*) : « La façon dont l’innovateur prépare son passage d’un segment àl’autre par effets de capitalisation, d’accumulation et d’influence est déterminante pour éviter lefossé (appelé chasm par G. Moore) qui laisse l’innovation au stade d’invention technique ayantsatisfait des premiers clients « farfelus » ou « géo-trouve-tout », tels que les départements de R&Dd’entreprises exerçant une activité de veille et d’exploration auprès de sources externes. »(*) Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson.Les quelques réactions de scepticisme et/ou d’apparente non compréhension de la valeur duconcept, ne semblent pas avoir pour origine la réaction classique de crainte et de rejet desinnovations qui ont le potentiel de fortement perturber le marché et les acteurs en place.Ces réactions peuvent s’expliquer par d’autres freins à l’innovation, notamment une appréciationdéfavorable des coûts d’acquisition de la technologie, ainsi que des coûts d’apprentissage et detransfert de technologie, qui peuvent apparaître trop élevés comparés à une estimation de gains, ouau moins de retour sur investissement.Du point de vue des grandes entreprises contactées, on peut aussi s’interroger sur l’intérêtd’acquérir cette technologie sous forme de licence. Acheter le brevet, et être ainsi seule à l’utiliserpour une période de temps dont elle aura la maîtrise, peut apparaître comme préférable.Le cas échéant, la possibilité de revendre le brevet ou d’en accorder elle-même l’utilisation à despartenaires choisis par elle, peut être envisagée comme une meilleure option, en ce qui la concerne.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)22Parmi les autres axes marketing qui pourraient être explorésA ce stade de développement du concept BottleClips, d’autres segments de marché seraient àexplorer.Diverses méthodes de génération d’idées peuvent être utilisées pour l’exploration/sélection d’autrespossibilités de valorisation de la technologie BottleClips.Il est admis que lorsqu’il s’agit de marketing d’exploration, les techniques classiques du marketingd’exploitation ne sont pas adaptées.Après une phase d’apprentissage, l’expérience peut être plus rapide à reproduire, avec effet boule deneige. Progresser sur la courbe d’expérience, avec des ventes et une notoriété croissante, permetaussi de voir apparaître des économies d’échelle ou des économies de champs.D’après Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau(*), trop souvent, l’évocation des testsrelatifs aux produits qui n’existent pas encore, conduit à envisager des tests de produits, depackaging et de prix, sans que soit réalisé de véritables tests de concept. Or, un test de conceptqualitatif a le mérite d’obliger à formuler et répondre à des questions essentielles : par qui, quand,comment et pourquoi le nouveau produit sera utilisé ?Le travail de réflexion et de présentation d’un concept d’innovation a pour objectif de définir :- la cible dans une perspective d’usage plus que d’achat (par qui)- la proposition faite aux clients à travers le contexte d’utilisation (quand et comment)- les bénéfices d’utilisation (pourquoi) exprimés en termes clients et non techniques- les attributs du produit afin de justifier les bénéfices (raison de croire)Une même idée de départ peut donner lieu à plusieurs concepts, selon que l’on modifie la cible, lecontexte d’utilisation ou les bénéfices.Néanmoins, les questions générales auxquelles doit répondre chaque concept présententd’importantes disparités suivant les secteurs et les entreprises. L’écriture, la modélisation et laprésentation des concepts, en vue de les tester, influencent leur acceptation lors des phasesd’études qualitatives, puis quantitatives, et doivent être adaptées aux cibles visées et aux contextesoù elles sont sollicitées.(*) Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)23Pour Frédéric Dosquet(*), les marques travaillent principalement le sens visuel, au travers de choixde couleurs, du design ou encore des logos. Sur certains marchés, saturés de signes visuels, cela n’estplus suffisant. Une approche poly-sensorielle doit solliciter autant que possible les 5 sens duconsommateur, en intégrant aussi les apports du marketing situationnel.(*) Créer du sens en marketing, par Frédéric Dosquet, éd. EMS, 2004.Sur le principe de « segmentuition » de Paul Millier, d’autres axes de valorisation seraient à étudier.Par exemple :En BtoB :- des utilisations dans les secteurs de la chimie et de la pharmacie pourraient être recherchéesEn BtoC :- des utilisations clairement focalisées sur les enfants, insistant sur l’aspect ludique de BottleClips.- des utilisations pour le camping-caravaning, où le bénéfice de gain de place sera apprécié.Pour cela, les clients BtoB potentiels sont des entreprises comme Décathlon, les fabricants etdistributeurs d’accessoires du type gourdes et poches à eau.Financement du développementEn complément d’une 2èmelevée de fonds, et afin de confirmer l’intérêt des clients finaux pour leconcept BottleClips, il serait intéressant de lancer une opération de crowdfunding avec propositionde pré-achats, tant auprès de cibles BtoB que BtoC.Cela pose des questions d’allocation des ressources, d’opportunités/risques, des choix possibles quis’offrent aux co-fondateurs de BTC Concept en fonction de la vision qu’ils ont du développement deBTC Concept.En termes de stratégie d’entreprise, des démarches du type Lean Startup d’Eric Ries, et BusinessModel Generation d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, peuvent étayer l’exploration debusiness models complémentaires, plus ou moins innovants, et cohérents avec les choix engagés.
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)24Conclusion :En référence aux modélisations des courbes d’adoption, diffusion et cycle de vie d’une innovation, lanotion de Crossing the Chasm(*) alerte sur le risque de ne pas dépasser le stade de l’inventiontechnique.(*) Crossing the Chasm, Marketing and selling high tech products to mainstream customer, par G.Moore, Harper Collins Publisher, 1999.La préparation de l’effet « tornade », visant à éliminer des solutions concurrentes ou de substitution,nécessite la mobilisation de partenaires ayant des ressources complémentaires. Leur identification etles possibilités de collaboration au sein de réseaux et d’écosystèmes d’affaires et d’innovation, plusou moins ouverts, soulèvent d’autres questions comme celles des liens forts et des liens faibles, lastructure des réseaux, les communautés de pratiques, de connaissances, d’usagers ou de clients.Comme le rappellent Séverinne Le loarne et Sylvie Blanco : « Si l’innovation est complexe, innover ens’appuyant sur des réseaux est tout à la fois une opportunité, une manière de gérer le risque, maistout aussi complexe. »
  • Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)25BibliographieArticles de presse :-Des petites bouteilles qui s’emboîtent, Emballages Magazine, 21 décembre 2012- BTC Concept Launches Stackable & Lockable PET Bottle Concept, 30 avril 2013, Packaging Europehttp://www.packagingeurope.com/Packaging-Europe-News/53044/BTC-Concept-Launches-Stackable--Lockable-PET-Bottle-Concept.html- BTC Concept Launches BottleClips, Package Design, 19 avril 2013 http://www.packagedesignmag.com/news-from-our-readers/btc-concept-launches-bottleclipsPrésentation du concept Stack & Pack de Sidel :http://www.sidel.fr/qui-sommes-nous-/inline-magazine/stack-stack-stack-et-packOuvrages académiques de référence : Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco,Pearson, 2009 (1èreédition) et 2012 (2èmeédition) Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod,2011 (2èmeédition) Technologie, innovation, stratégie, par Pascal Corbel, Gualino, 2009 Management de l’innovation, par Sandrine Fernez-Walch et François Romon, Vuibert, 2010 (2èmeédition) La fabrique de l’innovation, par Gilles Garel et Elmar Mock, Dunod, 2012 Manager l’innovation par le service, par Benoît Meyronin et Annie Munos, PUG, 012 Lean Startup, par Eric Ries, Pearson, 2011 Business Model Nouvelle Génération, par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, Pearson, 2010 Stratégie Océan Bleu, par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Pearson, 2008 Entrepreneuriat, sous la direction de Michel Coster, Pearson, 2009 Marketing Management, par Philip Kotler, Kevin Keller et Delphine Manceau, Pearson, 2012(14èmeédition) Créer du sens en marketing, par Frédéric Dosquet, éd. EMS, 2004 Marketing des services, par Christopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert et Annie Munos,Pearson, 2008 (6èmeédition) Gestion de la relation client, par Ed Peelen, Frédéric Jallat, Eric Stevens, Pierre Volle, Pearson,2009 (3èmeédition) Stratégique, par Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington et Frédéric Fréry, Pearson,2008 (8ème edition)