Effectuation : Hello Mentor (étude de cas, 2013)
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Etude d'un cas de création d'entreprise : HelloMentor. Présentation réalisée dans le contexte du MOOC « Effectuation : l’entrepreneuriat pour tous » de l'EM Lyon Business School, par Philippe ...

Etude d'un cas de création d'entreprise : HelloMentor. Présentation réalisée dans le contexte du MOOC « Effectuation : l’entrepreneuriat pour tous » de l'EM Lyon Business School, par Philippe Silberzahn.

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Effectuation : Hello Mentor (étude de cas, 2013) Effectuation : Hello Mentor (étude de cas, 2013) Document Transcript

  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 Entrepreneuriat et Effectuation : étude de cas Hello Mentor Sommaire Introduction et questions du cas Préambule : l’effectuation, c’est quoi ? Partie 1 - Flashback : début 2012 Partie 2 - Retour au présent : novembre 2013 Question bonus Webographie et bibliographie page 1 pages 2 et 3 pages 4 à 6 pages 7 à 9 page 10 page 11 Introduction : L’objectif de cette étude de cas est de valider la compréhension des principes de l’effectuation présentés par Philippe Silberzahn dans le MOOC « Effectuation : l’entrepreneuriat pour tous » de l’EM Lyon. Elle s’appuie sur l’étude d’un cas réel, Hello Mentor, une start-up dans le secteur des cours particuliers à distance, avec cours par visioconférence, partage de prises de note et documents, plateforme internet pour les mises en relation entre élèves et mentors, la présentation des mentors et l’affichage de leurs plannings de disponibilité pour les cours, une interface sécurisée pour le paiement des cours. Hello Mentor a été lancé en septembre 2012. Les questions du cas : Partie 1 - Flashback : début 2012 Alexandre vient de prendre conscience avec plusieurs de ses élèves (dont certains habitent Paris) que le cours par visioconférence est attractif. Il appelle son ami Charles pour en discuter. Après réflexion, ils sont tous deux convaincus du potentiel. Ami d’Alexandre et connaisseur de l’effectuation, quels seraient vos conseils à ce stade concernant… 1/ L’environnement (types d’acteurs à approcher ou étudier) ? 2/ Les principaux facteurs de risque et les principaux facteurs d’incertitude du projet. Justifiez-vous. Comment pourraient-ils les gérer ? 3/ L’existence d’un marché ? Partie 2 - Retour au présent - Novembre 2013 Alexandre reprend contact avec vous aujourd’hui car il souhaite renforcer son équipe avec un entrepreneur expérimenté (vous !) qui va l’aider à diriger la société et à définir les orientations stratégiques. Séduit par le projet, vous acceptez de rejoindre l’aventure. Les fondateurs s’interrogent sur les prochains segments cibles. Aujourd’hui HelloMentor couvre soutien scolaire, langues et programmation. La demande semble forte sur d’autres matières comme les cours de musique, mais la société manque de données sur le marché et craint de prendre une décision à l’aveugle : 1/ Faut-il se concentrer sur certains segments ou plutôt se diversifier ? Si oui, vers quels segments ? Expliquez votre raisonnement pour parvenir à votre recommandation. 2/ Si Alexandre acceptait votre recommandation, quelle serait votre première action pour l’appliquer ? 3/ La société envisage de développer une offre B2B (i.e. proposer le logiciel en marque blanche à des entreprises pour encourager les cours particuliers en interne entre salariés). Qu’en pensez-vous ? 4/ Comment promouvoir un service de cours particuliers alors que les élèves n’en parlent pas beaucoup et avouent rarement en prendre ? Question bonus : La société vient de réaliser une levée de fonds de 200 000 € auprès de Business Angels afin de (i) recruter deux nouveaux développeurs pour améliorer le produit et (ii) réaliser des opérations marketing. L’effectuation préconise de ne pas se fixer d’objectifs à long terme. Comment un entrepreneur effectual peut-il néanmoins convaincre des investisseurs ? 1
  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 Préambule : l’effectuation, c’est quoi ? Basée sur les travaux de la chercheuse indienne Saras Sarasvathy (2001), l’effectuation est : - une approche pragmatique et réaliste du management - la logique d’action des entrepreneurs « experts ». Ces entrepreneurs sont dits experts car ils ont créé plusieurs entreprises, petites ou grandes, nouveaux produits ou nouveaux marchés. L’effectuation s’oppose : - aux grands mythes de l’entrepreneuriat : les entrepreneurs aiment le risque, il faut une grande idée pour démarrer, les entrepreneurs sont des experts en prévision, les entrepreneurs ne sont pas comme nous, les entrepreneurs réussissent seuls,... - aux approches du management traditionnel qui mettent en oeuvre des modèles et outils de gestion de projet et de prise de décision visant à l’atteinte d’objectifs déterminés, avec planification et élaboration de business plans basés sur des prévisions et analyses d’experts. La démarche classique en management est dite « causale » : suivant l’objectif visé, on détermine les moyens d’y parvenir (on recherche les causes qui produisent des effets donnés). La démarche « effectuale » procède à l’inverse : en fonction des moyens dont il dispose, l’entrepreneur va se demander ce qu’il peut en faire, envisager des buts et des effets possibles. C’est une démarche opportuniste et un processus émergent, sans objectifs précisément définis au départ. Plutôt que d’essayer d’éviter les risques et les incertitudes, l’effectuation recommande de tirer parti des « surprises », qu’elles soient bonnes ou mauvaises. L’effectuation apporte un éclairage nouveau sur les facteurs de développement et de réussite d’un projet entrepreneurial. Il en ressort que : - le processus entrepreneurial ne correspond pas à l’idéal-type d’une démarche délibérée, avec un plan précis, à partir d’un produit bien identifié pour un marché cible - le projet démarre modestement et lentement, sans idée claire du produit et des clients, sans investissement institutionnel ou de business angels. - c’est un processus de développement émergent, par tâtonnements et essais-erreurs. - sa réussite dépend de la capacité de l’entrepreneur à améliorer une idée initiale, qui n’est pas nécessairement une grande idée. 2
  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 Les 4 principes de l’effectuation 1/ un tiens vaut mieux que deux tu l’auras Au départ, les ressources matérielles (argent, machines, bureaux,…) et immatérielles (brevets,…) sont en général peu importantes (moyens limités). Mais tous les entrepreneurs disposent de 3 ressources : - qui il (ou elle) est : sa personnalité, son histoire, ses idées initiales - ce qu’il connait : ses savoirs et compétences, sa formation et son expérience - qui il connait : son réseau relationnel Ces ressources, que tout le monde possède, permettent d’en acquérir d’autres, plus tangibles. L’entrepreneur va donc démarrer avec ce qu’il a (qui il est, ce qu’il connait, qui il connait) pour déterminer ce qu’il peut en faire, sans essayer d’obtenir dès le départ d’autres ressources (en général, difficiles et longues à obtenir). C’est une démarche réaliste, pragmatique et raisonnable, de gestion d’un projet sous contrainte de ressources. 2/ la perte acceptable Les entrepreneurs experts prennent leurs décisions en fonction de ce qu’ils sont prêts à perdre, sans savoir ce qu’ils vont gagner. Leurs choix ne sont pas basés sur le calcul de gains attendus, mais sur une anticipation des pertes éventuelles (en argent, en temps,…). En situation d’incertitudes, déterminer un niveau de perte acceptable (ce que l’on peut perdre sans se mettre en danger) permet de réduire et contrôler les risques. L’effectuation recommande de : - contrôler les coûts en fixant des limites claires, des engagements envers soi et/ou d’autres personnes, sans se focaliser sur l’estimation de revenus futurs. - ne pas tout miser d’un coup, procéder par étapes. - partager la prise de risque en travaillant avec des partenaires. 3/ le patchwork fou La réussite dépend moins d’une idée géniale au départ, que de la capacité à obtenir l’engagement d’un nombre croissant de parties prenantes : premiers clients, fournisseurs, salariés, partenaires, associés, financeurs,… Comme pour la réalisation d’un patchwork, qui est l’assemblage de morceaux récupérés, les différentes personnes qui rejoignent le projet entrepreneurial vont apporter diverses ressources. Ces apports extérieurs vont faire avancer le projet, sans que l’on connaisse à l’avance le « motif » final. Les parties prenantes jouent un rôle primordial, de part leurs capacités à apporter : - de nouvelles ressources : relais promotionnels et commerciaux, nouvelles connaissances, moyens financiers,… - des opportunités de développer de nouveaux produits, services, marchés,… C’est une démarche créative : des buts possibles, non envisagés au départ, vont apparaître au fur et à mesure. Les mécanismes d’engagement des parties prenantes sont déterminants, car : - le réseau compense le manque de ressources propres par un effet de levier visant à l’intégration de ressources externes croissantes (cycle d’expansion des contraintes). - un réseau croissant de parties prenantes constitue une barrière à l’entrée pour de nouveaux entrants, même s’ils disposent de moyens financiers plus importants. La bonne progression et réussite du projet dépend donc fortement de la capacité de l’entrepreneur à : - susciter l’envie, l’intérêt à participer au projet, - savoir s’entourer des bonnes personnes. Il en ressort qu’il ne faut pas perdre de temps à planifier. En effet, si l’entrepreneur ne parvient pas à obtenir un engagement croissant des parties prenantes, le projet va se trouver dans une impasse et s’arrêtera. Pour être viable, le projet doit donc apparaître utile aux parties prenantes. 4/ le principe de la limonade Vient de l’expression anglaise « si la vie vous envoie des citrons, faites-en de la limonade ». Cela correspond à une attitude pragmatique et opportuniste vs les principes de planification et de gestion des risques. Essayer d’éviter les surprises rend fragile, car si on se trompe (ce qui est fréquent), les conséquences sont plus graves. Mieux vaut : - se préparer à tirer parti des surprises (bonnes et mauvaises) et faire preuve de souplesse (capacité d’adaptation) plutôt que de dépenser du temps et de l’énergie à essayer de les anticiper et les éviter. - être réceptif aux signaux envoyés par le marché ; même s’ils sont négatifs, une opportunité peut s’y cacher. L’histoire de Stacy’s, du post-it ou de nylon illustrent les phénomènes de serendipité (hasard dont on tire parti) et l’intérêt qu’il peut y avoir à changer de buts possibles en fonction des nouvelles connaissances et ressources qui émergent des surprises. 3
  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 RAPPEL Questions du cas : Partie 1 - Flashback : début 2012 Alexandre vient de prendre conscience avec plusieurs de ses élèves (dont certains habitent Paris) que le cours par visioconférence est attractif. Il appelle son ami Charles pour en discuter. Après réflexion, ils sont tous deux convaincus du potentiel. Ami d’Alexandre et connaisseur de l’effectuation, quels seraient vos conseils à ce stade concernant… 1/ L’environnement (types d’acteurs à approcher ou étudier) ? D’après le principe du patchwork fou, il faut susciter l’intérêt et l’engagement d’un nombre croissant de parties prenantes : cercle relationnel proche, 1ers clients, fournisseurs,… Pour déterminer les types d’acteurs à approcher ou étudier, une démarche traditionnelle peut s’appuyer sur : * d’après le modèle des 5+1 forces de Porter, on peut identifier dans l’écosystème d’Hello Mentor : - clients : élèves (+/- solvables, +/- volatiles,…), mentors (+/- bons pédagogues, +/- expérimentés dans l’utilisation des outils de communication à distance),… er - fournisseurs : solutions techniques « clé en main » dans un 1 temps pour tester le marché, puis sociétés spécialisées ou développeurs indépendants afin de limiter le risque d’imitation, bâtir un avantage concurrentiel et une barrière à l’entrée ; prestataires conseil (aspects juridiques, comptables,…) - concurrents : acteurs du marché informel, notamment celui des petites annonces par des étudiants, des professeurs en activité ou à la retraite, qui peuvent préférer ne pas déclarer des revenus complémentaires, ou avoir adhéré à des dispositifs comme le chèque emploi service avec abattement fiscal, ou exercer comme autoentrepreneurs. - produits de substitution : organismes de soutien scolaire qui bénéficient d’un abattement fiscal ; offres gratuites comme celles de la Khan Academy en maths ; diverses offres alternatives pour les langues étrangères,… - nouveaux entrants : des acteurs, bénéficiant déjà d’une bonne notoriété, pourraient adapter leur offre pour venir se positionner sur ce nouveau segment de clients ou d’activité pour eux. - les structures de soutien à la création d’entreprise (APCE, CCI, incubateurs, ADIE,…) et des événements comme les start-up week-ends, les apéros entrepreneurs,… * d’après l’approche Business Model Canvas d’Osterwalder et Pigneur, les partenariats stratégiques à rechercher seraient techniques, commerciaux (prescripteurs, apporteurs d’affaire,…), financiers (love money, business angels, organismes d’accompagnement ouvrant l’accès à des prêts d’honneur,…). La cible client est double (élèves et mentors) et il conviendrait de distinguer les utilisateurs, les financeurs (parents des élèves,…), les prescripteurs potentiels (écoles et professeurs des élèves,…). Afin de diversifier les sources de revenus, d’autres types de clients seraient à prospecter : éditeurs spécialisés,... Dans une démarche entrepreneuriale par l’effectuation, les entrepreneurs transforment leur environnement en allant au contact du réel, afin d’observer, expérimenter, entrer en interaction avec différents types d’acteurs. Ils sont dans une démarche de réduire les risques et contrôler leur environnement en agissant directement dessus. D’après le principe « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras », il faut commencer avec ce que l’on a (qui on est, ce qu’on sait, qui on connait). Au démarrage d’un projet comme Hello Mentor, obtenir des ressources tangibles est long et difficile. Approcher ou étudier les différents acteurs de l’environnement de son projet entrepreneurial permet d’obtenir de nouvelles connaissances, des mises en relation avec d’autres acteurs,… D’après le principe de la limonade, les signaux positifs et négatifs envoyés par le marché sont sources d’enseignement pour l’entrepreneur. De même, les mauvaises surprises peuvent déboucher sur la création de nouveaux marchés (phénomène de la sérendipité). 4
  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 2/ Les principaux facteurs de risque et d’incertitude du projet ? Justifiez-vous. Comment pourraient-ils les gérer ? D’après l’approche causale traditionnelle du management, les principaux facteurs d’incertitude pourraient être : - les développements techniques pour développer une proposition de valeur et une expérience utilisateur qui créeront un avantage concurrentiel suffisant pour que l’activité soit rentable. - les freins à la diffusion de l’offre Hello Mentor : par exemple, un nombre insuffisant de « bons » mentors peut représenter un goulot d’étranglement, gênant les phénomènes de rendement croissant d’adoption,… - la capacité d’engagement d’Alexandre et de ses partenaires étudiants dans une création d’entreprise : ce projet est cohérent avec leurs études, mais limitent leur capacité d’investissement. Les principaux facteurs de risque pourraient être : - les faibles capacités d’investissement de Hello Mentor les rend notamment vulnérables à l’arrivée de nouveaux entrants et/ou à la riposte de concurrents, d’autant plus si l’activité apparaît profitable. Les acteurs historiques du marché peuvent développer le même type d’offre, sans que cela représente un fort risque de cannibalisation de leurs offres existantes. Disposant d’un réseau de parties prenantes, d’une expérience et de ressources plus importantes, ils peuvent adopter une stratégie de suiveur plus ou moins rapide en fonction de l’impact sur leur activité, voire proposer de racheter la start-up et/ou essayer de la « couler ». - dans un contexte d’association, l’apparition de divergences sur les choix d’investissements, d’orientation pour les développements techniques, les aspects marketing et démarche commerciale, la sélection de nouvelles ressources (recrutement, financements,…) peuvent prendre plus de temps et être plus coûteux que prévu. Comment Alexandre et Charles pourraient-ils gérer ces facteurs de risque et d’incertitude? D’après l’effectuation, et les travaux de Frank Knight, auteur de « Risk, Uncertainty and Profit » (1921), les décisions les plus importantes des entrepreneurs (investir, recruter, lancer un produit,…) comportent toujours une part d’incertitude : l’entreprise achète à un coût connu pour un bénéfice inconnu. Il en découle que le profit des entreprises est la contrepartie de leurs prises de risque en situation d’incertitude. L’effectuation repose sur les constats que : - n’importe qui, quelle que soit sa formation ou son expérience professionnelle, peut être entrepreneur. - l’appréciation d’un projet entrepreneurial repose moins sur une grande ou bonne idée, que sur l’entrepreneur lui-même (qui il est, ce qu’il sait, qui il connait) et ses capacités à travailler avec d’autres, à s’entourer des bonnes personnes, à susciter l’engagement d’un nombre croissant de parties prenantes, à gérer les périodes difficiles et savoir rebondir. Plus que l’idée initiale, c’est cela qui permet d’obtenir la confiance d’investisseurs. Pour le lancement d’Hello Mentor, la présentation qu’en fait Alexandre tend à démontrer que : er - il a déjà des 1 clients et il a validé l’intérêt, pour les élèves comme pour les mentors, de l’utilisation des TIC. - il a su associer à son projet un étudiant ayant des connaissances complémentaires aux siennes. - en tant qu’étudiant dans une des meilleures grandes écoles de commerce, il a accès à des ressources « privilégiées » : professeurs, incubateur de l’école,... Il a de nombreuses opportunités de rencontres avec d’autres étudiants (de son école et d’autres grandes écoles de commerce, d’ingénieurs, dans les TIC,…) qui peuvent partager avec lui leurs diverses expériences et perceptions du marché (offres +/- satisfaisantes, freins, besoins solvables,…). Eventuellement, ils pourront être des clients, et des relais pour trouver d’autres clients. La démarche entrepreneuriale par l’effectuation recommande : * Principe de la perte acceptable : - posez vous la question : quels risques êtes-vous prêts à prendre ? Il faut se fixer des limites d’investissement : temps passé, ressources matérielles (argent, matériel, locaux,…) et immatérielles (dépôt de marque, brevets,…). - ne misez pas tout d’un coup, procédez par étape. - recherchez des partenaires avec qui partager le risque. En quoi le projet pourrait leur être utile à eux aussi ? * Principe de la limonade : - tirez parti des surprises, les bonnes comme les mauvaises. Soyez souple, adaptable, réceptif aux signaux envoyés par le marché. Même s’ils sont négatifs, des opportunités peuvent s’y cacher. - en fonction des nouvelles connaissances et ressources qui émergent des surprises, soyez prêt à changer de buts possibles (les faire évoluer, voire en changer radicalement). Conclusion : ne dépensez pas trop de temps et d’énergie à essayer d’anticiper une gestion des risques et des incertitudes selon les modèles classiques du management. 5
  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 3/ L’existence d’un marché ? Le marché des cours particuliers à distance est manifestement en croissance. Pour valider l’existence d’un marché, une démarche traditionnelle peut être étayée par : - l’utilisation d’un outil d’analyse comme le modèle PESTEL afin d’évaluer les facteurs macro-environnementaux : Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental, Légal et législatif. - une étude de marché, avec analyse documentaire, sondage et enquête terrain, études quali et quanti, identification des tendances de structuration et segmentation du marché, analyse du positionnement des différentes offres et de leur adéquation à des besoins +/- solvables, analyse des stratégies mises en oeuvre par les différents acteurs (mass-market, différenciation, positionnement de niche,…), historique des résultats et des cycles d’évolution des offres/demandes (à maturité, en déclin, émergent…) qui pourront servir de base à des estimations et projections pour étayer un business plan, des bilans prévisionnels et l’évolution des besoins financiers. - des supports d’aide à la réflexion, comme ceux proposés par Kim et Mauborgne (stratégie Océan Bleu), afin de proposer une offre de valeur distinctive, viser au-delà de la demande existante, créer un nouvel espace stratégique. Les constats de l’effectuation sont : - baser un projet sur les prévisions d’experts capables de comprendre un marché et ses évolutions, aboutit à la création de « clones ». - les prédictions des experts et les exercices de futurologie rendent plus fragile. Cela s’apparente à un pari. - les entrepreneurs ne sont pas dans une logique d’anticipation du marché à 2, 3, 5 ans. - les entrepreneurs ne sont pas des experts en prévision ou prédiction. - la « vision » est le résultat d’un processus émergent, qui se construit progressivement par l’observation, l’expérimentation, l’intuition, les interactions avec les clients, les fournisseurs,.... Une idée simple et banale peut suffire. Le plus important est la capacité à traduire l’idée dans la réalité, à aller au contact du réel pour faire évoluer le projet. Cela inclut l’échec et la capacité à rebondir. - la réussite d’un projet entrepreneurial n’est pas liée à une grande idée mais à la capacité des entrepreneurs à transformer leur environnement. La démarche entrepreneuriale par l’effectuation recommande : - plutôt que s’appuyer sur des études de marché et des prédictions d’experts, il faut être réceptif aux signaux envoyés par le marché et être prêt à changer de buts en fonction des résultats (cela recoupe le principe du persister ou pivoter de la démarche Lean startup). - pour obtenir un engagement croissant des parties prenantes, il faut que le projet leur semble utile. Conclusion : ne perdez pas de temps à faire une étude de marché et un business plan hypothétique. Lancez-vous, trouvez des 1ers clients et écoutez le marché. 6
  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 RAPPEL : Questions du cas Partie 2 - Retour au présent - Novembre 2013 Alexandre reprend contact avec vous aujourd’hui car il souhaite renforcer son équipe avec un entrepreneur expérimenté (vous !) qui va l’aider à diriger la société et à définir les orientations stratégiques. Séduit par le projet, vous acceptez de rejoindre l’aventure. Les fondateurs s’interrogent sur les prochains segments cibles. Aujourd’hui, HelloMentor couvre soutien scolaire, langues et programmation. La demande semble forte sur d’autres matières comme les cours de musique, mais la société manque de données sur le marché et craint de prendre une décision à l’aveugle… 1/ Faut-il se concentrer sur certains segments ou plutôt se diversifier ? Si oui, vers quels segments ? Expliquez votre raisonnement pour parvenir à votre recommandation. Hello Mentor a démarré sur 3 premiers segments cibles. Cela correspond à la stratégie du pyromane recommandée par le spécialiste en marketing de l’innovation Paul Millier, auteur notamment d’une « Anti-bible du Marketing et du Management». On peut considérer que cette recommandation s’inscrit moins dans une logique causale que dans une logique d’effectuation. ère Les résultats de la 1 année d’activité sont-ils suffisants pour éclairer la prise de décision de se concentrer sur certains segments ou de se diversifier ? En situation d’incertitude, les principes du patchwork fou et de la limonade postulent qu’il est préférable de ne pas planifier. Il faut tirer parti des opportunités, et adapter ses buts possibles en fonction des nouvelles connaissances et ressources qui émergent des surprises. Afin de limiter le risque d’éparpiller un potentiel d’investissement encore limité, une démarche classique consisterait à évaluer, pour chacun des 3 premiers segments, les coûts d’acquisition et taux de conversion des clients vs les gains attendus (pouvoir d’achat, taux de fidélisation et d’attrition,…) dans une logique de CRM et d’estimation de lifetime customer value. Les résultats guideraient les choix d’allocation de ressources : continuer à investir pour consolider ses positions sur les segments les plus rentables, réduire ou arrêter d’investir dans les autres afin d’investir pour tester de nouveaux segments cibles. Pour arbitrer entre ces dilemmes, les principes de l’effectuation peuvent continuer à être appliqués : - raisonner en perte acceptable - procéder par étapes - partager les risques - obtenir un engagement croissant des parties prenantes 2/ Si Alexandre acceptait votre recommandation, quelle serait votre première action pour l’appliquer ? * Pour suivre le principe de « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras », continuer à investir sur les 3 segments cibles de départ (plus ou moins selon les retours sur investissement, à la fois financiers et en terme de notoriété et de bouche à oreille favorable pouvant créer un effet boule de neige), tout en restant à l’écoute du marché, des clients… et des réactions des autres acteurs sur les segments qui s’avèrent les plus rentables. * Dans l’objectif de continuer à obtenir un engagement croissant des parties prenantes, et transformer l’environnement, les actions à privilégier pourraient être : - étudier l’opportunité d’une opération de crowdsourcing et/ou de crowdfunding, à plus ou moins brève échéance (en fonction des retours sur investissement des autres aspects marketing, actions de promotion et démarches commerciales déjà mis en œuvre). - développer des partenariats avec des « marques » reconnues auprès des segments cibles contribuerait à asseoir la légitimité de Hello Mentor, à donner confiance à de nouveaux clients, ainsi qu’à d’autres partenaires et investisseurs. Cela semble d’autant plus important dans un contexte d’accroissement de la concurrence et de raréfaction de certaines ressources (on parle de bulle spéculative autour des start-ups du secteur). - outre les cours de musique, d’autres segments cibles pourraient être testés. Par exemple, des formations et du coaching/mentoring pour entrepreneurs (techniques de vente, comptabilité, juridique,…), des cours sur des créneaux comme la création audio-visuelle (web TV, web séries, publicité sur internet,…), sur des thèmes liés aux loisirs (cuisine,…impression 3D,…), à la vie quotidienne (entretien de voiture, réparation d’appareils informatique, électroménager,…). 7
  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 3/ La société envisage de développer une offre B2B (i.e. proposer le logiciel en marque blanche à des entreprises pour encourager les cours particuliers en interne entre salariés). Qu’en pensez-vous ? Le développement d’une technologie prometteuse, avec un potentiel d’applications dans de nombreux domaines, est une situation fréquente. Pour choisir sur quels segments cibles se positionner, l’effectuation recommande de ne pas perdre de temps à faire une étude de marché. Sans connaître précisément les acteurs du marché BtoB de la formation à distance, il semble en effet que proposer le logiciel en marque blanche peut représenter une opportunité à ne pas négliger. On peut notamment penser que cela permettrait d’amortir plus rapidement les investissements technologiques. Par ailleurs, d’après les principes de l’effectuation, cela ouvrirait des perspectives de nouveaux apports de ressources et buts possibles. Une démarche de management classique ferait apparaître d’importants facteurs d’incertitude et de risque : - il existe déjà des offres qui répondent aux demandes des grandes entreprises, pour des besoins en interne et à destination de leurs réseaux de distribution. On peut néanmoins penser que d’autres attentes ne sont pas encore satisfaites, et que ce marché est en croissance. - l’offre Hello Mentor, déjà validée en BtoC, semble pouvoir être facilement adaptée pour des besoins en BtoB. Elle pourrait répondre à la recherche de solutions alternatives, moins coûteuses. Elle peut contribuer à améliorer l’efficacité des formations traditionnelles en présentiel, en facilitant leur préparation et leur suivi (principe du blended learning). Elle peut compléter les formations en e-learning, avec une personnalisation adaptée aux différences de besoins suivant les publics concernés, leurs contraintes et leurs motivations. - la notoriété déjà acquise en BtoC pourrait faciliter l’approche en BtoB, mais il faut s’attendre à devoir gérer des cycles de vente plus longs, avec des démarches différentes. Par ailleurs, la proposition de valeur sera à adapter en fonction d’attentes qui peuvent être différentes suivant les secteurs d’activité, les relations entre différents types d’acteurs au sein d’écosystèmes plus ou moins enclins à coopérer entre eux. Comment choisir les 1ers clients ? Dans une démarche d’effectuation, plutôt que de perdre du temps à chercher un hypothétique meilleur client, il faut travailler avec les 1ers clients que l’on trouve. er Les 1 clients demandent souvent des modifications du produit. L’entrepreneur a 4 possibilités : - adaptation : il modifie le produit (le client est roi), ce qui consomme du temps et des ressources, sans garantie que le client ne va pas demander d’autres modifications et, finalement, ne pas acheter. - segmentation : il cherche d’autres catégories de clients. - persister dans sa vision : il revient à la charge, développe des actions de communication, fait parler des experts. - co-création : il accepte de modifier son produit, sous réserve d’un engagement du client (pré-commande, apports de ressources,…). Il y a engagement des deux parties. L’effectuation privilégie la co-création, car : - cela supprime l’incertitude entre l’entreprise et son client. - c’est une garantie de l’intérêt du client pour le futur produit. - l’incertitude est levée par le contrôle que les deux acteurs décident d’exercer conjointement à l’avenir. er La seule manière d’avancer est de se mettre d’accord avec ses 1 clients pour développer en co-création. Puis de répéter la démarche avec d’autres clients. Cela correspond à la logique du patchwork fou (mécanisme itératif ; chaîne d’engagement avec un nombre croissant de parties prenantes). Cela résout l’incertitude et créé le marché. 8
  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 4/ Comment promouvoir un service de cours particuliers alors que les élèves n’en parlent pas beaucoup et avouent rarement en prendre ? Il semblerait important de savoir : - de quels types de cours particuliers et de quels types d’élèves s’agit-il ? Est-ce surtout vrai pour les cours de soutien scolaire, et moins pour les cours de programmation par exemple ? Quels sont les motivations (intrinsèques et extrinsèques) et les freins des élèves à en parler ou pas ? On peut supposer que cela renvoie à des images socialement mal perçues (mauvais élèves ou premiers de la classe, forme de tricherie,…), tant parmi les élèves eux-mêmes que parmi leurs parents. Est-ce que mettre en avant l’idée qu’il s’agit d’un « bon plan » pourrait être mieux perçu? Si oui, comment traduire cela (promesse, démonstration, bénéfice client, ton...), quels médias utiliser,… ? Est-ce qu’un système de parrainage/recommandation (avec « cadeaux » pour les parrains et/ou réduction pour les parrainés) ou d’intéressement financier (principe des réseaux de vente pyramidaux) serait plus adapté ?... - qui pourraient être prescripteurs ? A priori, les écoles et les enseignants,… Les mêmes questions que pour les élèves et les parents seraient alors à poser… On peut penser que des élèves d’une école de commerce peuvent réaliser eux-mêmes ce type d’études (quali, quanti, tests de campagne de promotion,…), souvent trop coûteuses pour une start-up. Néanmoins, en marketing de l’innovation, il est admis que les clients ne savent pas ce qu’ils veulent (Henri Ford aurait dit : « Si je n’avais écouté que mes clients, j’aurais inventé un cheval plus rapide »). Dans l’innovation de services, les concepts de servuction et la co-construction sont privilégiés, en distinguant les services low contact et high contact. La modélisation de courbes de diffusion et adoption des innovations font référence à divers phénomènes (Gartner hype cycle, vallée de la mort,…). Certains recommandent de privilégier les lead users, d’autres l’innovation ouverte, suivant diverses classifications de l’innovation (produit ou service, procédés, organisationnelle,… de continuité, de rupture,… incrémentale, radicale,…). Les principes de l’effectuation mettent plutôt en avant que pour obtenir l’engagement des clients, et d’autres parties prenantes : - il faut que cela leur soit utile, qu’ils y voient un intérêt pour eux - c’est quand il y a asymétrie dans la valeur accordée à une ressource qu’il sera le plus facile de trouver un accord. Par exemple : faible valorisation d’une ressource non utilisée, valorisation d’une ressource grâce à une utilisation inattendue. On retrouve ici encore l’importance de faire émerger de nouveaux buts possibles en fonction des apports extérieurs, d’avancer par tâtonnements et essais-erreurs, en procédant par étapes et en partageant les risques afin de limiter ses propres investissements. Cela fait notamment écho à la mise en œuvre d’opérations en co-branding, et à l’importance des alliances et partenariats stratégiques. 9
  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 5/ Question bonus : La société vient de réaliser une levée de fonds de 200 000 € auprès de Business Angels afin de (i) recruter deux nouveaux développeurs pour améliorer le produit et (ii) réaliser des opérations marketing. L’effectuation préconise de ne pas se fixer d’objectifs à long terme. Comment un entrepreneur effectual peut-il néanmoins convaincre des investisseurs ? La proposition de valeur de l’offre Hello Mentor répond à une demande validée par ses premiers résultats. Dans un processus d’effectuation, cela lui ouvre l’accès à des ressources plus tangibles. Le principe de la perte acceptable explique que les investisseurs traditionnels vont demander la formalisation d’un business plan, tout en admettant qu’il n’a qu’une valeur prédictive et que cela ne réduit que partiellement le risque et l’incertitude. Les business angels sont des parties prenantes davantage recherchées par les start-up en phase d’amorçage car : - ils sont censés apporter des ressources financières, mais également des ressources en connaissances (ce qu’ils savent) et des mises en relation (qui ils connaissent). - en tant que co-entrepreneurs, ils participent aux processus de co-création de l’offre. - plus que d’autres parties prenantes, ils peuvent favoriser les effets de levier recherchés pour démultiplier les apports de nouvelles ressources. On peut estimer que Hello Mentor est viable, bien que sa rentabilité future reste incertaine. Cela serait à confirmer par la formalisation de son business model. C’est un moyen concret d’apprécier la création de valeur, la façon de générer du chiffre d’affaire et de la marge (sources de revenus, structure des coûts,… comme présenté par exemple dans le Business Model Canvas), en les situant dans des chaînes de valeur, filières de valeur et écosystèmes (l’étude Xerfi mentionne des mouvements de concentration). A ce stade du développement d’Hello Mentor, cela n’est pas contradictoire avec les principes de l’effectuation. Les business angels estiment, en général, que la réussite d’un projet tient à 3 choses : 1/ les hommes (quelle que soit la taille de l’entreprise) 2/ un couple produit/marché qui répond à une demande et qui est bien positionné (qu’il s’agisse d’une offre haut de gamme, low cost ou autre) 3/ un modèle économique à mettre en place. Avoir son business model en tête ne suffit pas. Le formaliser va amener à (se) poser des questions, faire émerger des aspects qui passeraient inaperçus sans cela, challenger les idées,… et faire évoluer le projet. Cela ne fige pas pour autant les possibilités d’évolution futures. Pour une activité de service n’ayant pas besoin de fonds, on peut s’en passer au début afin de rapidement lancer l’activité, tester le marché et voir comment il réagit. Formaliser le business model peut se faire dans un deuxième temps, pour tenir compte de la réalité du marché. Mais si le projet est ambitieux, et vise la croissance, cela nécessite de prévoir du développement, du prototypage, de l’industrialisation,… ainsi qu’une réflexion sur le business model, afin de réduire les risques et contrôler les investissements (principe de la perte acceptable). Pour convaincre des investisseurs, la présentation d’exemples de réussite d’entreprises (U-Haul, Stacy’s,…) et de création de nouveaux marchés (post-it,…) qui s’expliquent par les principes de l’effectuation, peut être plus ou moins utile aussi. 10
  • Carine Baillie – Entrepreneuriat et Effectuation, par Philippe Silberzahn, Lyon Business School – Novembre 2013 Webographie et Bibliographie - MOOC Effectuation : https://unow-mooc.org/ et blog de Philippe Silberzahn : http://philippesilberzahn.com/ - L’Entrepreneuriat, sous la direction de Michel Coster, Pearson, 2009 - Business Angels et acteurs du financement participatif : partenaires ou concurrents ? par Gilles Certhoux et Jean Redis http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/financer-sa-creation/business-angels-et-acteurs-dufinancement-participatif-partenaires-ou-concurrents-57188.php Ressources fournies avec l’étude du cas : - site internet Hello Mentor : http://www.hellomentor.co/ - présentation de l’offre Hello Mentor : http://vimeo.com/48192396 - dossier de presse : http://www.hellomentor.co/download/hellomentor_dossier_presse.pdf - synthèse d’une enquête sur le marché du soutien scolaire, réalisée par le Centre d’Analyse Stratégique, publiée en septembre 2013 par un site d’informations sur la franchise : http://www.toute-la-franchise.com/vie-de-lafranchise-A10231-le-business-du-soutien-scolaire-se.html - présentation d’une étude « Le marché du soutien scolaire à l’horizon 2015 : quelles stratégies pour évangéliser un marché à fort potentiel, mais encore sous-exploité? » réalisée par Xerfi : http://www.xerfi.fr/etudes/2sme36.pdf 11