Innovation : Cirque du Soleil (étude de cas, 2011)

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Analyse du processus d’innovation sur les aspects culturels et éléments de la synthèse créative (UE Cnam ETN 204 Culture de l'innovation)

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  • 1. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204) Etude d’un cas d’innovation Analyse du processus d’innovation basée sur les aspects culturels et éléments constitutifs de la Synthèse créative Le Cirque du soleil 1
  • 2. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)SommaireIntroduction p3Partie 1 : Présentation du cas Le Cirque du Soleil aujourd’hui p3 Développement et diversification des activités p4 Contexte : bref historique du secteur d’activité p6Partie 2 : analyse de la stratégie et dynamique d’entreprise Où, quand, qui, pourquoi, comment p7 Dynamique d’innovation et choix de développements p7Partie 3 : analyse multidimensionnelle Dimensions financières et création de valeur p9 Dimensions technologiques p 12 Dimensions production p 13 Dimensions humanistes, relation à l’Homme p 15Partie 4 : éléments constitutifs de la synthèse créative p 16Bibliographie, webographie p 18 2
  • 3. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)IntroductionL’objectif de cette étude de cas est la compréhension et analyse du processus d’innovation, ens’attachant aux aspects culturels.Elle s’appuie sur l’analyse qui a été faite du Cirque du Soleil par Kim et Mauborgne dans leur ouvrage« Stratégie Océan bleue ».Pour la présentation de l’entreprise aujourd’hui et des faits marquants de son histoire, elle reposesur une recherche documentaire sur internet : site web du Cirque du Soleil, articles de presse,reportage télévisé dans les coulisses d’un mega show à Las Vegas (diffusé sur Arte) et diverses vidéosavec interviews du fondateur, du CEO et de salariés.Partie 1 : Présentation du casLe Cirque du Soleil aujourd’huiLe prochain film aux 10 Oscars sera peut être le long métrage 3D conçu et réalisé par le Cirque duSoleil en partenariat avec James Cameron (Titanic, Avatar) et Andrew Adamson (Shrek, Chronicles ofNarnia).L’an dernier, ses spectacles en live ont généré 12 millions dentrées, soit autant que tous lesspectacles de Broadway. 14 millions d’entrées sont prévues cette année.20 spectacles étaient présentés simultanément l’an dernier. Ils seront 23 d’ici la fin de cette année :Saltimbanco, Allegria, Dralion, Zumanity, The Beatles, Viva Elvis, Michael Jackson the immortal worldtour… La moitié d’entre eux sont des tournées qui sillonnent le monde entier (le Cirque du Soleil estresté 4 jours au Zénith de Paris en janvier dernier). L’autre moitié sont des spectacles fixes, pour laplupart implantés aux Etats-Unis : 8 à Las Vegas, 1 dans le parc Disney d’Orlando et 2 à New York.Depuis 2008, des spectacles fixes sont aussi présentés en Asie, à Tokyo et Macao.Fondé il y a 26 ans à Montréal par des artistes de rue, le Cirque du Soleil est aujourd’hui uneentreprise et une marque de renommée internationale. Qualifié de cirque théâtral, il a renouvelé lescodes d’un secteur d’activité qui était alors en déclin, et conquis un nouveau public. Sa capacitéd’innovation et sa stratégie de développement sont considérés comme exemplaires.Le Cirque du Soleil emploie désormais plus de 5 000 salariés permanents et 500 personnes devraientêtre embauchées cette année pour le lancement de ses trois nouveaux spectacles. Son CA, estimé à700 M$ en 2008, devrait atteindre 1 MM$ en 2011.Guy Laliberté, co-fondateur de l’entreprise avec Daniel Gauthier, a racheté les parts de ce dernier en2000 pour un montant estimé à 500 M$. Depuis 2001, c’est un gestionnaire, Daniel Lamarre, qui enest le Président et CEO. Guy Laliberté en est le « Guide artistique » et actionnaire à 80%, après avoircédé 20% de ses parts en 2008 à un consortium de deux entreprises appartenant à la sociétédinvestissements Dubaï World : Istithmar (qui a aménagé les îles en forme de palmier au large deDubaï) et Nahkeel. Voulant garder son indépendance, il avait refusé auparavant des propositions deprise de participation plus importante. La valeur de l’entreprise était alors estimée à 2 ou 3 MM$.Leader visionnaire et audacieux, Guy Laliberté est une incarnation du rêve américain. A l’âge de 18ans (ou 14 ans suivant les sources), il part sillonner les routes d’Amérique du Nord et d’Europecomme accordéoniste, échassier et cracheur de feu. A 25 ans, afin de répondre à un appel d’offre dela ville de Montréal, il est le chef de file de la création du Cirque du Soleil. Son feeling pour détecter 3
  • 4. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)les attentes émergentes, sa capacité de conviction et de négociation, sa ténacité, mais aussi etsurtout peut être sa capacité à fédérer des talents très divers, ont ensuite fait sa fortune. En 2009,elle était estimée à 2,5 MM $ daprès le magazine Forbes, ce qui le classait au 261ème rang despersonnes les plus riches de la planète. Il a alors 50 ans et débourse 35 M$ pour participer à uneautre aventure : 7ème touriste de l’espace, il embarque avec une mission Soyouz et séjourne durant12 jours dans la Station spatiale internationale. Il en profite pour coordonner depuis l’espace unspectacle à travers quatorze villes sur cinq continents, afin de faire connaître sa fondation One dropdont l’objectif est d’améliorer laccès à leau potable dans les pays pauvres. Guy Laliberté fait aussipartie des personnalités, comme Claudie Haigneré, qui se sont déclarés en faveur d’un accroissementde la part des financements privés dans l’exploration spatiale.Développement et diversification des activitésLa force du Cirque du Soleil repose tout d’abord sur sa capacité d’innovation et un haut niveau dequalité. C’est l’impulsion donnée par Guy Laliberté, l’homme du métier et co-fondateur del’entreprise, qui est toujours aux commandes pour la conception des spectacles.Le développement remarquable de l’entreprise depuis quelques années est lui à mettre au crédit deDaniel Lamarre, Président et CEO depuis 10 ans.Pour Daniel Lamarre, le Cirque du Soleil est une entreprise intégrée de divertissement, qui serenouvelle sans cesse, y compris sur le contenu de ses spectacles avec des incursions dans d’autresgenres comme le music hall maintenant.Dans la dream team d’aujourd’hui, le rôle du gestionnaire Daniel Lamarre semble s’affirmer de plusen plus nettement, bien que Guy Laliberté a aussi d’indéniables compétences d’homme d’affaires…et de joueur de poker. Ses frasques, diverses et variées, ne rassurent peut être pas non plus autantque cela semble nécessaire désormais.La croissance de l’entreprise repose depuis sa création sur le développement géographique, auquels’est ajoutée une diversification progressive de ses activités. Pour cela, sa capacité à nouer despartenariats stratégiques avec des marques leaders de secteurs complémentaires a étédéterminante.Il s’est tout d’abord allié avec les casinos de Las Vegas et les parcs Disney d’Orlando puis Tokyo pourmonter des spectacles fixes.Il a obtenu les droits pour monter des spectacles sur les Beattles, Elvis Presley et Michael Jackson.Il vient de s’associer à James Cameron comme producteur exécutif, et Andrew Adamson commescénariste et réalisateur, pour concevoir un long métrage 3D qui devrait être le premier d’une sériede plusieurs films. Ils sont annoncés comme devant offrir au public des expériences immersives dansl’univers onirique et merveilleux qui caractérise le Cirque du Soleil. Cette aventurecinématographique a toutes les chances d’être un nouveau succès. Depuis 2000, les productionspour le cinéma et la télévision du Cirque du Soleil ont déjà reçu plusieurs Emmy Awards et autres prixprestigieux.Le Cirque du Soleil propose bien sûr une gamme complète de produits dérivés. Il s’est aussi lancédans le licensing et la conception de restaurants, bars, spas,… L’ouverture d’une boîte de nuitgigantesque et spectaculaire est annoncée pour 2012 à Las Vegas.Une ligne de bijoux Boucheron a été créée, inspiré par l’univers du Cirque du Soleil.En co-branding avec Reebok, il a aussi conçu des programmes de remise en forme, Jukari Fit to Fly et 4
  • 5. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)Fit to Flex, proposés en salle de fitness depuis 2009 aux Etats-Unis, puis progressivement en Europe,Asie et Amérique du sud.Autre aspect de la diversification de ses activités : lors de l’exposition universelle de Shangaï en 2010,c’est le Cirque du soleil qui a « imaginé et conçu le design et le concept créatif » du pavillon duCanada. A la demande du gouvernement, il a bien sûr organisé la cérémonie d’inauguration, maisaussi l’ensemble de la programmation culturelle avec 150 artistes canadiens de toutes disciplinesartistiques, durant toute l’exposition. Là aussi, il ne s’agissait pas d’un coup d’essai, puisqu’il avaitdéjà conçu le pavillon du Canada pour l’Exposition universelle de Saragosse en 2008. L’organisationde shows privés (pour des entreprises, lors d’événements sportifs et artistiques, ainsi que pour desparticuliers) représente désormais 3 à 4% de son CA, avec des demandes de plus en plussophistiquées.Sur son cœur de métier, l’organisation de grands spectacles en tournée et sur sites fixes, les résultatsfinanciers du Cirque du Soleil se sont maintenus durant la crise économique, bien qu’il ait falluresserrer les boulons : réductions budgétaires et modification d’itinéraires des tournées. Mais il aprévu d’investir 150 M $ en 2011 (le plus gros investissement depuis sa création) pour le lancementde ses trois nouveaux spectacles, dont le très attendu « Michael Jackson, The Immortal World Tour »(le lancement de la tournée est prévu en octobre à Montréal).Après s’être implanté en Asie, le Cirque du Soleil a déclaré vouloir renforcer maintenant sa présenceen Europe, avec un marketing mieux adapté à la spécificité de chaque pays. Il est par exemple encoretrès concurrencé par le cirque traditionnel en Italie et en Allemagne, tout comme en France où laconcurrence est très diversifiée : en plus des grands noms du cirque traditionnel, s’est aussidéveloppée une concurrence internationale avec des cirques russes et chinois, et des spectacles trèsesthétiques comme ceux de Bartabas. Le Cirque du Soleil est plus populaire en Grande-Bretagne maisles coûts locaux de production, très élevés, y grèvent sa rentabilité.Son président Daniel Lamarre a déclaré lors d’une interview en décembre 2010 dans le journalcanadien La Presse : «Jusquà présent, tout ce quon a fait était de prendre les fruits faciles à cueillir.Tout le monde voulait des spectacles permanents et on a eu beaucoup de propositions daffaires. Il ya encore beaucoup de croissance à aller chercher.»Last but not least, le potentiel d’internet et des nouveaux médias apparaît aussi très prometteur.«On explore ce quon pourrait y créer, indique Daniel Lamarre. Les contenus vont se décliner de plusen plus sur différentes plateformes. On travaille en ce sens avec une vingtaine duniversitéscanadiennes et américaines.»Le Cirque du Soleil a déjà lancée en 2010 une application gratuite pour iPhone, iPad et iPod touch. Enplus des fonctionnalités classiques (achat en ligne de places de spectacle et de produits dérivés,offres promotionnelles, animation d’une communauté de fans,…), elle propose un jeu interactifinspiré de ses numéros d’acrobatie.Conclusion :Tout en maintenant les efforts d’innovation sur son cœur de métier, le Cirque du Soleil s’estengagé dans une stratégie de diversifications et d’alliances, avec multiplication des opérations enco-branding, dont les retombées semblent aussi intéressantes à court terme (résultats financiers)qu’à long terme (accroissement de sa visibilité, de sa notoriété et de sa valeur en tant quemarque). 5
  • 6. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)Contexte : bref historique du secteur d’activité en FranceD’après une étude de l’Avise en 2007, le cirque est aujourd’hui le spectacle qui attire le plus deFrançais.Néanmoins d’autres données confirment les changements qui sont aujourd’hui perçus dansl’organisation, la répartition des coûts et l’évolution des modèles économiques.D’après l’Onisep, pour l’ensemble des arts du spectacle, le nombre de professionnels a augmenté de50% depuis 15 ans. Mais cela a encore accru la précarité de ces emplois, tant pour les artistes quepour les techniciens, gestionnaires et organisateurs de spectacles.L’observatoire du Syndicat du cirque de création fait état de rumeurs sur la baisse du nombred’artistes, la hausse des coûts de production, la stagnation voire régression de coûts de cession, lesdifficultés de diffusion. Mais aucune donnée et étude ne vient étayer ces impressions. Des actionsont été engagées pour y remédier, mais sont encore trop récentes pour confirmer ces tendances.Le centre national de ressources des arts de la rue et des arts de la piste, HorsLesMurs, indique dansune étude publiée en 2010 sur les chiffres-clés du secteur, qu’après deux décennies (80 et 90) dedéveloppement exponentiel, on constate depuis 2005 une baisse du nombre des compagnies et desspectacles créés.Un rapide historique permet aussi de mieux comprendre les évolutions en cours.Les tournées sous chapiteaux itinérants ont commencé à se développer dans les années 50. Unecertaine désaffection du public dans les années 70 s’explique par la concurrence de la télévision et latendance à reproduire les mêmes types de spectacles. Un renouvellement créatif s’amorce dans lesannées 80 avec une nouvelle génération d’artistes venus du théâtre, de la danse et de la rue. Ilsexplorent les croisements entre disciplines et inventent un nouveau cirque. Les « anciens »,réfractaires au départ, se mettent peu à peu à faire eux aussi appel à des metteurs en scène etchorégraphes. En parallèle, se mettent en place des écoles de cirque. Cela ouvre l’accès aux métiersdu cirque à des jeunes qui ne sont pas issus de familles qui se transmettaient leur savoir-faire degénérations en générations.Dans le même temps, la profession passe de la tutelle du ministère de l’Agriculture (en raison de laprésence des animaux) sous celle du ministère de la Culture. Elle se structure et bénéficient denouvelles aides et subventions financières afin de soutenir la création, élargir la diffusion,réglementer la pratique et la formation aux « arts du cirque ».Sans avoir étendu à d’autres pays ma recherche de données relativement fiables, il semble que lesmêmes phénomènes ont été observés dans les pays occidentaux d’Europe et d’Amérique du Nord.Au niveau international, il est peu probable qu’il existe des données fiables. La profession ne semblepas être suffisamment structurée pour cela, ni représenter un poids économique qui justifierait desétudes par des organismes spécialisés. Par ailleurs, la Chine et la Russie font partie des acteursréputés importants dans ce secteur. La probable absence ou manque de fiabilité des données enprovenance de ces pays rend d’autant plus délicate et complexe l’appréciation des évolutions dansce secteur d’activité. 6
  • 7. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)Partie 2 : analyse de la stratégie et dynamiqued’entrepriseOù, quand, qui, pourquoi, commentCréée en 1984, le cirque du soleil est une entreprise relativement jeune, dans un secteur où latradition et un héritage familial qui remonte à plusieurs générations restent encore souvent lanorme. C’est le cas pour les grands noms du cirque en Europe et aux Etats-Unis.L’aventure du Cirque du Soleil aurait-elle pu commencer ailleurs qu’à Montréal ? Le marché localétait limité, mais l’entreprise y a bénéficié de subventions publiques pendant presque 10 ans ainsique d’un environnement réputé particulièrement favorable à l’émergence de nouvelles tendancescréatives et artistiques, notamment dans les secteurs de la production cinématographique,multimédia et publicitaire.Autre atout de Montréal : le vaste marché américain est tout proche. Après y avoir organisé sespremières tournées, le Cirque y a installé ses premiers spectacles en fixe dès 1993.Il est pourtant toujours resté attaché à Montréal, où près de la moitié de ses salariés travaillentencore. Outre les équipes administratives, marketing et casting, c’est là aussi que sont encore conçustous les spectacles.L’histoire du Cirque du Soleil est aussi celle de Guy Laliberté. Pour reprendre le titre d’un article depresse canadien, « le destin prodigieux dun cracheur de feu » est un scénario-type de success storyqui frappe l’imagination : l’origine modeste des fondateurs qui doivent leur réussite à une vision quirépondait mieux aux attentes de la société que celle des acteurs en place.Dans la façon de présenter l’histoire de l’entreprise, comme pour Apple et Steve Jobs notamment, onretrouve le modèle-type d’un entrepreneur peu ou pas diplômé, mais charismatique, perfectionniste,exigeant, acharné, capable de surmonter les périodes de galère, de faire partager sa vision, sonattachement à l’esthétique… et sa conviction de contribuer à créer un monde meilleur.C’est aussi le modèle-type d’une entreprise portée tout d’abord par des hommes de métier ou desexperts techniques. L’un d’eux finit par prendre l’ascendant, puis s’entoure d’une équipemultidisciplinaire hautement performante.La diversité des influences culturelles (45 nationalités) est aussi mise en avant, tout commel’opportunité de travailler avec les meilleurs, la fierté de faire partie d’une élite.Dynamique d’innovation et choix de développementsLors de son démarrage, le Cirque du Soleil a proposé une innovation de rupture du point de vue desclients (offre qui n’existait pas jusque là). Néanmoins, du point de vue des professionnels, il nes’agissait que d’une innovation incrémentale : la combinaison de techniques et pratiques artistiquesexistantes (acrobaties du cirque, scénarisation théâtrale, costumes et maquillages spectaculaires).L’innovation se situe avant tout au niveau marketing et modèle économique, selon les principesdéfinis par Kim et Mauborgne comme étant ceux d’une stratégie Océan Bleu (voir page 9 :Dimensions financières et création de valeur).Comparé au cirque traditionnel avec des animaux, le Cirque du Soleil a eu une stratégie despécialisation sur les numéros d’acrobatie dont il a raffiné la présentation. Ce positionnementoriginal vise un public qui n’est plus essentiellement celui des enfants, mais aussi celui d’adultescultivés, amateurs de beaux spectacles, avec un pouvoir d’achat plus élevé. Il mise sur l’esthétiqueplutôt que sur les risques pris par le dompteur de fauves et la farce granguignolesque.Avec des prix de places plus élevés que le cirque traditionnel (de 50€ et 80€ à Paris en janvierdernier, jusqu’à 150 $ à Las Vegas), il s’adresse à des spectateurs qui sont aussi plus exigeants. Sa 7
  • 8. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)promesse marketing d’immersion dans un univers poétique va au-delà de celle de faire s’évader duquotidien, faire rire et frissonner. Comme le fait aussi Disney, il veut apporter un bonheur plusprofond, avec une dimension onirique marquée, qui émerveille les spectateurs.Mais le succès du Cirque du Soleil a fait émerger des offres concurrentes, qui ont fait dire qu’ildevenait has been.Le Cirque du Soleil s’est alors engagé dans une dynamique d’innovation continue. Bien qu’elle puisseêtre perçue comme de l’innovation incrémentale aux yeux du public, elle repose sur des innovationstechnologiques radicales qui nécessitent des investissements très importants : machineries de plusen plus complexes avec des normes de sécurité de plus en plus contraignantes, construction de sallesde spectacle avec des structures très novatrices,…On sait que les besoins en compétences et expertises complémentaires sont autant nécessaires quel’apport d’argent frais afin d’assurer le développement d’une entreprise. Cela a conduit The BodyShop par exemple à accepter l’offre d’achat de L’Oréal. La question reste posée de savoir si cela n’apas fait perdre son âme à une entreprise dont les valeurs fondatrices d’éthique et la stratégie dedifférenciation (marketing, procédés de conception et fabrication,…) peuvent rappeler celles duCirque du Soleil.Après avoir bénéficié de subventions publiques, le Cirque du Soleil a dû lui aussi rechercher despartenaires financiers privés. Il a cependant conservé son indépendance. Notamment car il avaitauparavant développé des partenariats diversifiés, qui multipliant ses sources de revenus,garantissait mieux sa pérennité. L’alliance avec des partenaires de renom lui avait aussi permisd’accroître sa notoriété et sa réputation d’entreprise exceptionnelle.Le Cirque du Soleil indique avoir aussi maintenant des partenariats avec des chercheurs d’unevingtaine d’universités canadiennes et américaines pour des développements faisant appel à destechnologies high tech, coûteuses à financer. Par le passé, le Cirque du Soleil avait déjà collaboréavec des universitaires, comme en témoigne un ouvrage d’Isabelle Mahi, spécialiste deschangements organisationnels dans un contexte d’innovation : « Les coulisses de l’innovation :création et gestion du Cirque du Soleil » (Presses de l’Université Laval, 2008).En cela, la démarche du Cirque du Soleil rappelle par exemple celle du chef cuisinier Ferran Adrià quia fait connaître la cuisine moléculaire. Il s’est appuyé sur des travaux de recherche fondamentale(notamment ceux de Hervé This du CNRS) qu’il décline en recherche appliquée dans son propre« atelier » laboratoire. Il a ensuite développé des partenariats avec des industriels (gamme d’aidesculinaires, matériels et ingrédients commercialisés auprès des professionnels et des particuliers, vial’organisation de cours de cuisine).Conclusion :Bien que le Cirque du Soleil n’a pas les moyens d’avoir un budget R&D conséquent, ladiversification de ses alliances et partenariats lui permet de développer à la fois des innovationsd’exploitation (améliorations incrémentales de ses avantages concurrentiels) et des innovationsd’exploration (plus risquées mais potentiellement plus rentables à moyen / long terme).Cela lui permet aussi de s’adjoindre des compétences qu’il ne possède pas lui-même et/oud’apporter ses compétences à des projets portés par d’autres entreprises. Les risques en sontpartagés mais aussi minimisés, alors que le potentiel de gains en est théoriquement augmenté.Enfin, cela lui permet de conserver une relative indépendance et de moins subir les pressions definanciers ou actionnaires qui exigeraient des ROI rapides et dont les montants trop importantspénaliseraient le potentiel de développement ou la pérennité de l’entreprise. 8
  • 9. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)Partie 3 : analyse multidimensionnelleDimensions financières et création de valeurLe Cirque du Soleil est connu pour être représentatif d’une stratégie qualifiée d’Océan bleu par Kimet Mauborgne, par opposition aux stratégies d’Océan rouge, où la guerre sanglante des prix fait ragecar les postulats d’une stratégie classique (identification des groupes stratégiques, des frontièresentre activités, des règles du jeu concurrentiel,…) et ses règles du jeu sont reproduits sans réflexion.Ces stratégies misent en général sur des innovations technologiques, de produits ou de procédés, quiprocurent un flux continu d’améliorations incrémentales mais permettent rarement de se détacherdu lot. Prenant le contre-pied de tout cela, une stratégie Océan bleu vise à créer une demandenouvelle, un espace stratégique non exploité, où la croissance sera rentable.Kim et Mauborgne soulignent que la réussite rapide du Cirque du Soleil (il est parvenu en moins de20 ans à la rentabilité que les grands cirques traditionnels américains ont mis près d’un siècle àatteindre) est d’autant plus remarquable que le secteur était en déclin et que, si l’on se réfère auxpostulats classiques de la stratégie d’entreprise, il cumulait les handicaps. D’après le modèled’analyse stratégique des 5 Forces de Porter, le secteur était confronté à une forte intensitéconcurrentielle, avec de nombreux produits de substitution (autres formes de divertissement) etnouveaux entrants (consoles de jeux,…) et n’avait qu’un faible pouvoir de négociation, tant en aval etqu’en amont.Dans un marché saturé et en déclin, le Cirque du Soleil a donc su créer son propre marché car il s’estaffranchi des frontières qui existaient entre le cirque traditionnel et d’autres secteurs d’activité. Il avisé au-delà de la demande existante grâce à une « proposition de valeur » qui était unique. Mais cen’est pas tout. Non seulement la valeur de son offre était perçue par les clients comme supérieure àl’offre des cirques traditionnels (ce qui justifiait des prix de vente des billets nettement plus élevés)mais ses coûts de revient étaient nettement moins importants (pas d’animaux, pas de vedettes,…).En parvenant à concilier augmentation des prix et baisse des coûts, le Cirque du Soleil a effectué un« saut de valeur » qui lui a permis d’augmenter sa rentabilité et donc sa propre valeur d’entreprise.Pour faciliter la compréhension de ce qu’est une stratégie Océan Bleu, et sa mise en œuvre, Kim etMauborgne propose notamment deux outils conceptuels : la Matrice atténuer-créer-renforcer-exclure et le Canevas stratégique.La Matrice atténuer-créer-renforcer-exclure, aussi appelée Grille des 4 actions, permet de d’évaluerle poids relatifs des diverses composantes-clés de la valeur perçue par le client. Pour sortir del’opposition classique entre différenciation et domination par les coûts, quatre questionsfondamentales aident à faire les arbitrages qui vont permettre de définir ou redéfinir son modèleéconomique. Elles sont présentées dans le schéma ci-dessous : 9
  • 10. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)Dans le cas du Cirque du Soleil, les arbitrages ont été les suivants :Ont ainsi été exclus des critères dont la valeur avait fortement baissé aux yeux du public alors qu’ilsétaient coûteux : les grandes vedettes du cirque n’avaient pas l’aura des nouvelles stars du cinéma,les conditions de vie des animaux dans les cirques étaient montrées du doigt et cela gênait de plus enplus le public, le modèle du cirque américain à trois pistes obligeait à d’incessants va-et-vient visuels. 10
  • 11. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)La vente de confiserie a aussi été exclue car les recettes en étaient faibles et cela aurait nuit à sonimage auprès d’un public d’amateurs de spectacles plus raffinés que le cirque classique.Le Canevas stratégique permet pour sa part de comparer visuellement son positionnement et sacourbe de valeur avec ceux de ses concurrents. On voit que les petits cirques régionaux calquent leurstratégie sur celle des grands cirques Ringling et Barnum, mais sans pouvoir rivaliser avec eux. LeCirque du Soleil s’en distingue nettement : il prend le contre-pied de ses concurrents sur quasimenttoutes les composantes-clés de son offre (à l’exception des composantes Amusement et humour,Emotions et danger) et propose de nouvelles composantes-clés pour une offre « jamais vue ».Il convient néanmoins de noter que la stratégie Océan Bleu du Cirque du Soleil a dû être soutenuependant presque 10 ans par des subventions et commandes publiques de la ville de Montréal et dugouvernement du Québec.Par ailleurs, comme Kim et Mauborgne le soulignent eux-mêmes, un lancement réussi grâce à unestratégie Océan bleu ne met pas à l’abri de réactions rapides de la concurrence ni des difficultésinhérentes au développement d’une activité. L’Océan Bleu peut vite redevenir un Océan rouge.Passé la phase de conception et de lancement de l’activité, la trajectoire de développement duCirque du Soleil a été gérée de façon très classique, avec diversification des revenus, etdémultiplication/juxtaposition de modèles économiques. On peut néanmoins noter que si l’onretrouve des modèles de diversification classiques (conquête de nouveaux marchés à l’étranger,produits dérivés, licensing,…), certains sont moins courants comme les offres en co-branding.Pour valoriser son capital de marque (tel que défini notamment par Kapferrer), le Cirque du Soleil aaussi développées des activités de service dérivées comme la conception des pavillons du Québec 11
  • 12. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)lors des expositions universelles de Saragosse puis de Shangaï, et maintenant la conception de boîtesde nuit et autres lieux de divertissement.Cette orientation semble d’autant moins anecdotique que le Cirque du Soleil se présente aussicomme « un fournisseur de contenu artistique pour une gamme variée de projets originaux. En plusde concevoir des spectacles, la société étend son talent artistique à d’autres sphères d’activités. Enconformité avec ses standards élevés en matière de qualité et d’originalité artistiques, le Cirque duSoleil injecte dans les projets novateurs auxquels il participe, la même énergie et le même esprit quicaractérisent chacun de ses spectacles. »Cela évoque des stratégies déjà engagées par d’autres entreprises dans une logique de valorisationdes savoir-faire et expertises tout d’abord développées pour répondre à des besoins internes.L’objectif est de transformer des centres de coûts en centres de profit et nouvelles sources derevenus. Il est néanmoins intéressant de noter que dans le cas du Cirque du Soleil, il s’agit de mettreson expertise du processus créatif au service de l’innovation et de projets d’autres entreprises dansd’autres secteurs activités. Habituellement, ce sont plutôt des expertises sur les fonctions logistiques,production, achats ou commercialisation dans le même secteur d’activité (ou des secteurs trèsproches) qui sont ainsi valorisées à l’externe.Conclusion :La stratégie Océan Bleu qui a fait son succès de lancement était inssuffisante pour assurer sondéveloppement, car elle ne reposait que sur des innovations facilement imitables.Le Cirque du Soleil aurait végété ou fait faillite rapidement sans des soutiens publics, et n’auraitpas conservé son leadership s’il n’avait pas adopté d’autres types de stratégie pour se développer.Dimensions technologiquesBien que la dimension technique et sécurité (conception et entretien des chapiteaux et du matérielpour les numéros d’acrobatie) était présente, l’innovation technologique n’était pas une dimensionfondamentale de son activité lors de la création de l’entreprise.Au fil du temps, les effets spéciaux avant-gardistes et les machineries hypersophistiquées sontnéanmoins devenus une des caractéristiques majeures de ses spectacles.En 2009, les projections à 360° et la simulation interactive du mouvement de l’eau dans le spectacleAqua sont qualifiées de prouesses technologiques.Réalisé en 2007, le reportage « Kà – Le Cirque du Soleil backstage » montre à quel point lesinnovations technologiques sont devenus aussi importantes que la qualité artistique. Ellespermettent d’amplifier l’émotion et l’enthousiasme du public. Elles offrent des opportunités demises en scène et de chorégraphies encore plus spectaculaires, dont certaines tirent leur inspirationde l’univers des jeux vidéo (les artistes évoluent sur des scènes mobiles, qui montent et quidescendent ; l’une d’elle bascule à la verticale pour des scènes de combat notamment où les artistesretenus par des filins évoluent tels des personnages de jeux vidéo).Pour gérer tout cela, les techniciens dans les coulisses sont deux fois plus nombreux que les artistessur scène : 160 techniciens pour 80 artistes. 12
  • 13. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)L’innovation technologique se retrouve jusque dans les détails : les maquillages et les justaucorps« seconde peau » des artistes, la musique jouée en live et retransmise dans des casques avec sonsurround,…L’innovation technologique se retrouve aussi maintenant dans presque toutes les activités dérivéesdu Cirque du Soleil : film 3D, architecture futuriste du pavillon du Canada à l’exposition de Shangaï,…Tout cela témoigne d’une capacité à prendre en compte très rapidement les évolutions descomportements et des attentes des spectateurs qui assistent à ses spectacles en live, mais de plus enplus aussi d’une cible élargie aux spectateurs sur écrans : TV, cinéma, smartphone,... etprobablement jeux vidéo en préparation. Cela témoigne aussi d’une exploitation rationnelle de sondéveloppement à l’international.L’analyse de la dimension technologique confirme que les succès du Cirque du Soleil reposent de plusen plus aussi sur sa capacité à nouer des partenariats stratégiques avec d’autres artistes maniantavec brio des innovations technologiques. D’autant plus si elles peuvent relancer une tendance àl’effritement de la rentabilité (la consommation peut se maintenir mais le public n’accepte plus depayer le prix fort).L’intérêt d’une telle démarche est le partage d’investissements de plus en plus élevés, avec desrisques accrus et des incertitudes croissantes sur la rapidité et l’importance des retours surinvestissements.Conclusion :Comme sur la dimension financière et création de valeur, le Cirque du Soleil a fait preuve sur ladimension technologique d’une remarquable capacité à infléchir sa trajectoire de départ pours’adapter aux évolutions du contexte et de la demande.Malgré son manque de moyens financiers, sa capacité à intégrer le meilleur état de l’art dans desdomaines qui ne font pas partie de sa culture initiale est également à souligner.Dimensions productionLe Cirque du Soleil a fait l’objet d’une étude approfondie afin de cerner les pratiques-clés de créationet de gestion de l’entreprise. Menée par Isabelle Mahy, Professeure de communicationorganisationnelle au département de communication sociale et publique de l’Université du Québec àMontréal, cette étude a été publiée en 2008 sous la forme d’un ouvrage de plus de 300 pages : « Lescoulisses de l’innovation : création et gestion du Cirque du Soleil » (Presses de l’Université Laval). Ildétaille les pratiques collectives innovantes de cette « tribu hypermoderne » et s’attache à révéler« la dimension communicationnelle de l’innovation à travers les interactions, le mode d’organisationet la création collective de connaissances ».(source : http://www.pulaval.com/catalogue/les-coulisses-innovation-creation-gestion-cirque-9228.html )Les délais pour réaliser cette étude de cas ne m’ont pas permis d’intégrer les apports de cet ouvragedans mon analyse.Le reportage réalisé par Arte en 2007 dans les coulisses d’un mega show à Las Vegas, ainsi qu’unevidéo de présentation du « Studio », le siège social à Montréal, et divers articles de presse récentssur l’organisation en Asie permettent cependant de repérer quelques aspects-clés en matière deproduction des spectacles du Cirque du Soleil. 13
  • 14. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)Un premier aspect important pour une entreprise internationale est sa structure et organisationgéographique. Manifestement, le Cirque du Soleil a fait le choix de l’hyper-centralisation. Alors que leCanada ne représente que de faibles débouchés pour lui, la moitié de ses salariés travaillent àMontréal où est localisé l’unique centre de création et de production du Cirque du Soleil dans lemonde. C’est à la fois un centre R&D et une «usine créative» où les artistes viennent s’entraîner etpréparer de nouveaux numéros. C’est là aussi que sont conçus les costumes et les maquillages. Lesfonctions fondamentales dans la chaîne de valeur de l’entreprise, comme le Marketing et le Castingdes artistes, y sont aussi centralisées.Même pour ses sites fixes en Asie, à Tokyo et Macao, les costumes et la plupart des matérielstechniques et machineries continueraient à être importés des Etats-Unis (et transiteraient par leCanada), alors que des produits équivalents sont fabriqués en Asie et au Japon. Pour le moment,seuls des accords sur les aspects Marketing auraient fait l’objet de partenariats locaux (avec OrientalLand Company et Fuji au Japon).Cette politique d’hyper-centralisation semble indispensable pour garantir le niveau de qualité et uneimage de marque homogène.Néanmoins, une diversification géographique de la production et des approvisionnements sembleavoir été engagée. Pour la création de costumes et d’accessoires, un atelier de production a étéouvert à Honk-Kong. Les critères de qualité et de sécurité restent manifestement une priorité, maisune optimisation des coûts de production et des achats semble importante aussi pour financer lapoursuite de la croissance de l’entreprise.Le caractère artisanal de la production semble néanmoins inhérent aux activités de spectacle.Une industrialisation semble difficilement envisageable. Il est possible de rationnaliser jusqu’à uncertain point le processus de conception et préparation des spectacles. Mais une fois que lesreprésentations ont démarrées, la magie du live et l’émotion recherchée vont de paire avec une partde spontanéité si ce n’est d’improvisation. Les interactions avec le public peuvent amener à modifiercertains aspects du spectacle. Enfin, le haut niveau de qualité et de créativité recherchée par leCirque du Soleil est antinomique avec la lassitude et des comportements mécaniques à force d’êtrerépétitifs. Une certaine liberté est d’ailleurs laissée aux artistes du Cirque du Soleil qui peuventinterpréter des rôles différents d’une représentation à l’autre.On note également le soin apporté par le Cirque du Soleil à l’aménagement des lieux de travail afinde favoriser la créativité de tous les salariés : les créatifs mais aussi les techniciens et les fonctionssupport, y compris les administratifs. Les cloisons vitrées permettent par exemple à tout un chacunde voir les numéros en cours de préparation. Les espaces de détente et de restauration sont aussiconçus pour stimuler la performance créative. De même l’attention portée au bien-être des salariés,à la sécurité des artistes lors des répétitions et sur scène, ainsi qu’à un ensemble de « détails » enphase avec des valeurs et une culture d’entreprise qui semblent susciter un réel sentiment de fiertéet d’appartenance. On sait que ce type d’attachement à l’entreprise a beaucoup régressé, mais ilpeut sembler encore important pour les artistes itinérants notamment, afin de compenser lanostalgie de leur pays et famille dont ils vivent éloignés. On sait aussi que les efforts faits en matièrede conditions et de cadre de travail peuvent s’inscrire dans des politiques de guerre des talents, cequi serait en phase avec la politique du Cirque du Soleil d’attirer et retenir les meilleurs.Cela peut aussi s’expliquer par une forte médiatisation auprès du grand public et une missiond’entreprise qui est d’offrir du rêve et du bonheur. On se souvient que dans ses activités de parcs deloisirs et de croisières, Disney avait été épinglé pour les conditions de travail exécrables de certainsde ses salariés. Les différences de standards et d’habitudes suivant les pays expliquent souvent lesécarts et les heurts en matière sociale. Mais, de même que les mauvaises conditions de vie desanimaux de cirque gênaient de plus ne plus les spectateurs, cette question des conditions de travail 14
  • 15. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)ne semble pas pouvoir être gérée dans une entreprise de spectacle vivant comme cela se fait dansdes usines de fabrication de produits manufacturés ou pour la production de la plupart des servicesstandardisés ou adaptés/personnalisés d’après des critères préétablis.Certes les artistes ne représentent que 20% de l’ensemble des salariés, et les techniciens sont deuxfois plus nombreux dans certains spectacles, mais la polyvalence des compétences, tout comme lacapacité à faire face aux imprévus et à prendre des initiatives y sont souvent indispensables aussi. Demême dans les autres corps de métiers créatifs : costumes, maquillages, décors, mais aussiconception et production dans les activités de service dérivées.Le caractère artisanal de la production n’exclut pas pour autant la mise en œuvre de démarchesQualité dans les règles de l’art. Le Cirque du Soleil met d’ailleurs en avant que toutes ses activitéssont menées « en conformité avec ses standards élevés en matière de qualité ».Conclusion :Le Cirque du Soleil illustre l’intérêt de combiner une culture d’entreprise forte et la mise en placede processus de production structurés mais avec des poches de souplesse.Cela exclut la mise en place de systèmes rigides tout autant que la duplication inefficace demodèles conçus dans des contextes et des cultures où les critères de mesure de la performance nesont pas comparables. Les méthodes de management de projet, ainsi que les divers outils etapproches de management de la créativité et de l’innovation ne manquent pas. Reste qu’il faut lesutiliser à bon escient suivant les contextes, situations, objectifs.Dimensions humanistes, relation à l’HommeSa dimension d’entreprise citoyenne est affirmée comme un fil rouge. Il s’agit principalement d’unengagement social et sociétal en faveur de populations défavorisées. Cet engagement s’est amplifiéet structuré au fil des années. Après des actions de proximité, notamment auprès des jeunes endifficulté, une fondation a été créée en 2007 pour contribuer à améliorer l’accès à l’eau potable dansles pays les plus pauvres.Au-delà de ces gestes philanthropiques, le Cirque du Soleil a engagé une démarche de RSE(Responsabilité Sociale et Environnementale) qui se décline dans la gestion quotidienne del’entreprise, par des actions de sensibilisation des salariés pour limiter les gaspillages, et la volonté decontribuer au développement d’un monde meilleur.Dès la création du Cirque, ne pas présenter des numéros avec des animaux permettait de limiter lesinvestissements financiers de départ (l’achat, la nourriture et les soins à des animaux de cirque sonttrès coûteux) tout en répondant à une des attentes humanistes fortement médiatisées à l’époque.Les campagnes contre les maltraitances aux animaux, les tests faits sur des animaux de laboratoire,les massacres de bébés phoque et les manteaux de fourrure, s’accompagnaient de critiques sur lesconditions de vie des animaux de cirque enfermés dans des cages exigües, maltraités pour leur faireréaliser certains numéros, etc.Depuis sa création, et de façon croissante, le Cirque du Soleil apparaît ainsi respectueux et attentifaux conditions de vie de l’humanité dans son ensemble.Concernant ses propres salariés, on note le soin manifeste apporté au cadre de travail (voir ci-dessus : Dimensions Production). Le montant des salaires y seraient également plus élevé qu’ailleurs.Ajouté à l’excellente réputation de ses spectacles, cela explique que les artistes se bousculeraient 15
  • 16. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)pour faire partie du Cirque du Soleil. On peut en effet supposer que ce n’est pas un problème de turnover qui explique l’importance accordée à l’équipe Casting basée à Montréal, ainsi qu’aux campagnesde recrutement d’artistes (d’autant que les conditions de travail y sont certainement bien mieuxencadrées que dans des cirques plus artisanaux ou venant de pays comme la Chine ou la Russie),mais plus vraisemblablement l’augmentation du nombre de spectacles et la volonté affichée derecruter les meilleurs.Ces divers éléments laissent supposer que les conditions de travail sont très correctes, voireexcellentes.Conclusion :Comme dans bon nombre d’entreprises, la dimension humaniste du Cirque du Soleil fait l’objetd’un discours convenu mais ne semble pas aller beaucoup plus loin que les actions « externes » quisont habituellement médiatisées.Les actions en « interne » pour les salariés semblent en revanche développées au-delà de ce qui estfait par la majorité des entreprises. Elles évoquent notamment les pratiques des entreprises de laSilicon Valley. Les mêmes ressorts et motivations semblent l’expliquer : la guerre des talents afind’attirer et retenir les meilleurs, ainsi que des conditions de travail qui favorisent la créativité etl’innovation.Partie 4 : éléments constitutifs de la synthèsecréativeLe Cirque du Soleil est le fruit d’une synthèse créative où se retrouvent toutes les composantes d’unproduit culte.La pertinence de la vision et l’excellence de la conception sont alimentées par la diversité des talents(artistiques, techniques et fonctions support), la diversité des influences culturelles (45 nationalitésdifférentes) et la capacité à les combiner (Guy Laliberté définit son rôle comme étant celui d’uncatalyseur et unificateur de démarche créative).Sa capacité à réenchanter le monde s’explique par la recherche d’être toujours au meilleur état del’art et des connaissances afin de produire des chefs d’œuvre collectifs qui sont des lieux derencontres et de partage (entre artistes, entre salariés et avec le public). A l’image d’un diamant,toutes les facettes en sont soigneusement travaillées. A la diversité des techniques et des talentsartistiques a été ajoutée la diversité des technologies désormais utilisées, afin de renouveler sanscesse l’intérêt du public.Ses productions proposent des expériences « immersives » dans des univers exceptionnels, qu’ils’agisse d’un spectacle en live, d’une production audio-visuelle, de la conception d’un lieu comme lepavillon du Canada dans une exposition universelle ou bien d’une boîte de nuit. La marque defabrique du Cirque du Soleil est la capacité à happer l’attention, à provoquer un tourbillon desensations, d’émotions, d’ébahissements. Au-delà des expériences sensorielles, ses productionstouchent l’imaginaire et suscitent des ressentis profonds.Chaque individu, quels que soient sa culture, son sexe et son âge, va y trouver son bonheur, pour desraisons diverses : qualité esthétique et artistiques, exploits physiques et athlétiques, performancestechnologiques et architecturales, … 16
  • 17. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)Depuis sa création, le Cirque du Soleil a démontré sa capacité à intégrer les attentes profondes de lasociété et des individus, mais aussi sa capacité à se renouveler pour intégrer les évolutions de cesattentes et, probablement aussi, sa capacité à détecter des attentes latentes et pas encoreexprimées (aller au devant des rêves et désirs). Cela lui permet de bénéficier de l’avantage dupionnier, ou au moins d’avoir une stratégie de suiveur rapide, tant au niveau de son offre, que surdes aspects internes d’organisation et management.Guy Laliberté, son fondateur et leader visionnaires, apparait aussi en résonnance avec desaspirations universelles lorsqu’il lance des actions pour favoriser l’accès à l’eau potable dans les payspauvres. De même, lorsqu’il s’envole pour un séjour dans l’espace et dit qu’il faut accroître la partdes financements privés dans l’exploration spatiale. Cela peut sembler sans rapport avec l’activité duCirque, trop en décalage avec ce qu’attendent ses clients et ses salariés. Mais cela participe àfaçonner un mythe.Le séjour dans l’espace de Guy Laliberté s’inscrit aussi dans un imaginaire qui peut être le support deflashs créatifs, d’inspiration pour les productions du Cirque du Soleil. Cela aurait également été ledéclencheur de la rencontre entre Guy Laliberté et James Cameron, lui aussi passionné par laconquête spatiale. De cette rencontre aurait émergé l’idée de s’associer pour faire un film ensemble. ***Dans le cas particulier d’une « entreprise de divertissement artistique », tel que se définit aujourd’huile Cirque du Soleil, la croissance et la valeur de l’entreprise repose sur la capacité de renouvellementcréatif. S’il veut conserver son indépendance, et ne pas céder une nouvelle partie de son capital, ildoit aussi conserver un bon équilibre financier.L’entreprise semble solide aujourd’hui, grâce notamment à une gestion de ses partenariats etalliances stratégiques qui semble avoir été particulièrement bien menée, tant dans ses choix que parson timing régulier, qui lui a aussi permis de garder la maîtrise de ses orientations. De même, saréussite en tant qu’entreprise a manifestement été bâtie par l’ajout progressif des dimensionsgestionnaires et managériales, puis technologiques, puis financières, avec là aussi un choix departenaires qui semble avoir été mûrement réfléchi. Bien que ses démarches de co-branding et deco-conception ont manifestement été plus opportunistes que réfléchies de façon méthodique(d’après ce qu’en explique son président Daniel Lamarre), cela reste cohérent en terme d’image.L’innovation de rupture et la stratégie Océan Bleue qui ont marqué le lancement de l’entrepriseétaient faciles à copier, sans que cela nécessite des investissements financiers importants. Pourconserver son leadership, l’entreprise a dû adopter des stratégies plus classiques : conquête denouveaux marchés à l’international et recherche de partenaires techniques et commerciaux afin demaintenir un flux d’innovation continue. Sans cela, le Cirque du Soleil n’aurait pas conservé saposition sur son cœur de métier. En parallèle, et afin de financer sa croissance sans perdre sonindépendance, il s’est engagé dans le développement de produits et activités de service dérivés viaune politique de valorisation de son image de marque.L’ensemble crée un cercle vertueux et assure une base solide pour la pérennité de l’entreprise et lapoursuite d’une croissance maîtrisée, sans avoir besoin de faire appel à des apports financiers quirisqueraient de lui faire perdre son identité.La valeur d’une marque, qui fait partie du capital immatériel d’une entreprise, reste néanmoins unactif fragile et délicat à estimer. Elle repose sur un savoir-faire reconnu, un potentiel de royalties (parcession de licences, de brevets,…), une capacité à accroître ses ressources, compétences etavantages concurrentiels dans un contexte d’hyper-compétition croissante, tant pour capter lesclients les plus rentables que les talents (en interne et via des partenariats) les plus efficients. 17
  • 18. Carine BAILLIE - Mars 2011 - CNAM 2010-2011 - UE Culture de l’innovation (ETN 204)Bibliographie« Stratégie Océan Bleu », par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Pearson, 2010« Management de l’innovation », ouvrage dirigée par Séverinne Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson,2009.Webographie :http://www.arte.tv/fr/connaissance-decouverte/1858596.html (reportage Back stage à Las Vegas)http://www.youtube.com/watch?v=ln-ZGM39_PQ (visite du Studio du Cirque du Soleil à Montréal)http://tv.insead.edu/video/Innovation/6/4152 (interview de Daniel Lamarre en 2008)http://www.radio-canada.ca/nouvelles/societe/2009/06/04/002-Bio-Guy-Laliberte.shtmlhttp://www.youtube.com/watch?v=u847HCWsudM&feature=related (Guy Laliberté, Star on theHollywood Walk of Fame en 2010)http://www.youtube.com/watch?v=2bhHncc9mNY&feature=related (interview de Guy Laliberté en2001)http://www.ina.fr/ardisson/tout-le-monde-en-parle/video/I09210831/serge-roy-a-propos-du-cirque-du-soleil.fr.htmlhttp://www.cirquedusoleil.com/FR/~/media/press/PDF/cds/cirque-du-soleil-history.pdfhttp://www.cirquedusoleil.com/FR/~/media/press/PDF/buzz/TheBuzz-Spring-2008.pdfhttp://www.cirquedusoleil.com/fr/press/news/2010/immersive-3D-experience.aspxhttp://www.cirquedusoleil.com/fr/press/news/2010/shanghai-opening.aspxhttp://www.cirquedusoleil.com/fr/press/news/2010/aqua.aspxhttp://www.cirquedusoleil.com/fr/press/news/2010/iphone_application.aspxhttp://www.cirquedusoleil.com/fr/press/news/2010/fit-to-flex.aspxhttp://www.cyberpresse.ca/arts/spectacles-et-theatre/201012/31/01-4356539-daniel-lamarre-le-cirque-du-soleil-mise-gros-en-2011.phphttp://www.cyberpresse.ca/arts/spectacles-et-theatre/200912/16/01-931455-le-cirque-du-soleil-repart-en-grand.phphttp://www.lexpress.fr/emploi-carriere/rayonner-au-cirque-du-soleil_507981.htmlhttp://lejournaldequebec.canoe.ca/actualites/international/archives/2009/09/20090929-212343.htmlhttp://lejournaldequebec.canoe.ca/actualites/international/archives/2010/02/20100201-154925.htmlhttp://www.lesoir.be/culture/scenes/2011-01-07/le-cirque-du-soleil-toujours-au-zenith-812969.phphttp://www.lepetitjournal.com/hongkong/a-la-une-hong-kong/58292-entreprise--le-cirque-du-soleil-insthttp://experience.hec.ca/campus_abroad_internationaux/2010/07/16/visite-du-cirque-du-soleil/http://en.expo.cn/indexn.html?id=13200001http://www.expo2010canada.gc.ca/index-fra.cfmhttp://www.avise.org/IMG/pdf/Repere_Culture_N8_Ecole-du-cirque.pdfhttp://www.syndicat-scc.org/observatoire/item/571-elements-danalyse-de-linvervention-de-la-drac-ile-de-france-aux-arts-de-la-piste-2005-a-2009.htmlhttp://www.horslesmurs.fr/Generalites.html 18