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L'approche Business Models : utilité et utilisations suivant les profils d’entreprises/organisations et de métiers/fonctions
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L'approche Business Models : utilité et utilisations suivant les profils d’entreprises/organisations et de métiers/fonctions

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Comparatif des perceptions et utilisations de l'approche Business Models (mémoire de Master MSC, UVSQ, 2010)

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L'approche Business Models : utilité et utilisations suivant les profils d’entreprises/organisations et de métiers/fonctions L'approche Business Models : utilité et utilisations suivant les profils d’entreprises/organisations et de métiers/fonctions Presentation Transcript

  • Carine Baillie – Mémoire de Master MSC – UVSQ – Décembre 2010 Business models : un concept méconnu et sous-utilisé ? Utilité et utilisation des Business models suivant les profils d’entreprises/organisations et de métiers/fonctions
  • Définitions et composantesd’un Business model (BM)Un concept récent et non stabilisé au niveau académique, bienqu’il existe un relatif consensus sur l’objectif et la logique des BM :> Where and how we can make money> Création de valeur à produire/délivrer et capturer/partager Lehmann-Ortega, 2008> des « modèles de revenus » et des « structures de coûts » associés> Comment faciliter la compréhension du concept ?* Les BM sont positionnés au niveau tactique* Les BM découlent du concept de « chaîne de valeur »(quelles fonctions de l’entreprise contribuent le plus à générerde la marge), en y ajoutant qu’un BM s’insère dans un réseaud’échanges de valeurs, d’entreprises en réseau, un écosystème Osterwalder, 2004d’affaires où les stratégies de partenariats et d’alliancessont devenues déterminantes* Cela nécessite une vision transversale, une approche systémiqueet itérative, des connaissances variées (Finances, Commercial, Marketing,Achats, Logistique, SI, RH, Qualité…) et des compétences diversifiéesafin de penser en stratège et en financier, et d’agir en entrepreneuret marketeur. Cela rend les BM complexes à appréhender,notamment dans les organisations en silos et cloisonnées.
  • Pour les formaliser et les présenter* Les tableaux Excel et les méthodes de Financement de projet pour faire des prévisionnels derésultats opérationnels et flux de trésorerie servent à évaluer différentes hypothèse s de BM etcomparer leurs potentiels avec des références connues dans tel ou tel secteur d’activité.* L’explicitation des BM se fait sous forme graphique,modélisations/représentations simplifiées de la réalité,afin de visualiser les flux de transactions/informations,ainsi que les flux financiers.* Les solutions logicielles de Business Intelligenceet de gestion de la performance sont aussi utilisés(le cabinet Innosight fondé par Christensen dit mener desrecherches avec SAP sur l’innovation de BM,SAP et IBM interviennent dans un cours de Chesbroughsur Open Innovation et Business models, …). •Autres démarches et outils utilisés : - la méthode Business Model Generation, avec le modèle Canvas en 9 blocs - la stratégie Océan Bleu - le Design Thinking (human centric design, need finding et nouveaux usages)
  • Intérêts et limites du concept de BMPrincipaux intérêts et apports* L’approche par les BM met l’accent sur de nouveaux modèles de création de valeur et de nouveauxmodèles de revenus. Cela a été lié au départ à l’apparition d’Internet et de nouveaux secteurs d’activité* L’innovation de BM s’est aussi développée dans des secteurs traditionnels : compagnies aérienneslow cost, e-commerce,…* L’Open Innovation et l’Open Business Model reposent sur un nouveau phénomène : l’innovationparticipative, la conception collaborative, …Principales limites et critiquesLes BM sont perçus comme un concept plus pragmatique et opérationnel que des concepts classiques de lastratégie d’entreprise dont la pertinence a été prise en défaut. Mais les défenseurs d’une orthodoxie académique« rechigne » à intégrer les BM parmi les concepts fondamentaux de la stratégie (source : Demil , Lecocq et Warnier).* Se focaliser sur les BM peut faire négliger l’analyse de l’environnement et de la concurrence.* Aujourd’hui, bien que formaliser et présenter son/ses BM est un passage obligé dans les BusinessPlan pour obtenir des financements, ils apparaissent moins déterminants que la capacité à gérer lesaspects humains (compétences managériales et organisationnelles) et l’adéquation produit/marché.* Cela prend du temps, pour un résultat aléatoire, dans un contexte de volatilité de la demande, deraccourcissement des cycles de vie, d’hyper-compétition, d’incertitudes accrues, …* L’innovation de BM, quand elle est radicale plutôt qu’incrémentale, peut déstabiliser desorganisations existantes qui y sont mal préparées.* Les BM étant associé à un objectif de profit, augmentation de la productivité, destruction-créatricecela peut entraîner un rejet, ou au moins une prise de distance avec l’utilisation du mot lui-même.
  • Des perceptions et des avis contrastés* Dans la sphère académique : le concept de BM est surtout développé en Entrepreneuriatet en Management de l’Innovation. Il l’est beaucoup moins en Stratégie d’entreprise. On distingue :- une vision entrepreneuriale et/ou innovante des BM (valoriser la recherche, stimuler la créativité, lemarketing expérientiel et l’open innovation vs les études de marché,…)- une vision gestionnaire des BM (ROI de la R&D, gestion de portefeuille de BM, évolution incrémentaleou radicale des BM, DAS et avantage compétitif…) qui relève de la responsabilité de la DG et soulève desproblèmes d’alignement entre de nouveaux BM et les structures existantesLes deux visions semblent difficiles à concilier, tant sur le plan pratique que sur le plan théorique.> On perçoit une évolution comparable à celle déjà constatée dans le domaine de la Qualité,notamment dans les activités de service :- des démarches tout d’abord techno et eco centric- une évolution vers des approches davantage socio et human centric (Développement durable, RSE,intégrer la diversité, …)Aujourd’hui, combiner et faire la synthèse des approches techno/éco et socio/human centricest présenté comme une préoccupation importante, au moins dans les entreprises qui ont la volonté,les moyens et compétences pour cela.* Parmi les praticiens en entreprise du panel de mon enquête « terrain » :- les entrepreneurs : ils ont une compréhension au moins intuitive et sont intéressés par les BM, mais laplupart d’entre eux manque de temps, de connaissances ou de volonté de les formaliser- les dirigeants : ils ont une compréhension et un intérêt variables pour les BM suivant les secteursd’activité, parcours professionnels, tailles d’entreprise;…- les managers : les perceptions et points de vue sont très contrastés, suivant les métiers/fonctions
  • Synthèse sur l’utilisation des BMAu-delà de l’exercice obligé dans la présentation d’un Business Plan ou d’un Business Case* Un Business Model formalisé a vocation à être partagé, afin de mettre tout le monde d’accord.Cela permet de challenger les idées et limiter le risque d’échec.* C’est un repère, même si on sait que les chiffres notamment vont évoluer. L’objectif est de savoirs’il y a bien création de valeur.* Formaliser son/ses BM est indispensable avant de lancer un projet ambitieux, nécessitant desinvestissements importants. Néanmoins, notamment dans une activité de service, cela peut se fairedans un 2ème temps, après avoir testé diverses pistes pour voir celles qui «accrochent» le mieuxauprès des clients/prospects et de potentiels partenaires* L’analyse des archétypes de BM de sa filière d’activité (concurrents, partenaires), dans d’autressecteurs, et de ses clients BtoB est d’autant plus utile quand il y a démultiplication de BM complexes* En phase de stagnation ou déclin d’activité, l’innovation de BM est plus rentable à brève échéanceque l’innovation de produits et de procédés. Néanmoins, l’innovation de BM est elle aussi risquée.Bien souvent, il faut faire aussi évoluer la structure de l’entreprise, son organisation, son management* Dans des entreprises de grande taille, où la délégation et la coordination sont plus complexes,il peut être intéressant d’associer davantage de métiers/fonctions et niveaux hiérarchiques à laco-construction de nouveaux BM (pour passer du tacite à l’explicite ; car la diversité des points devue favorise l’innovation, les orientations prises sont mieux acceptées et intégrées,…)* Cela peut créer une dynamique de transformation dans les relations clients ainsi qu’en interne> Attention néanmoins : l’innovation de BM, et encore plus l’open BM, ne semblent possibles quedans des contextes où l’accent est aussi mis sur le management équitable et le management par lesvaleurs, dans un climat de confiance et avec des marques de reconnaissance tangibles.
  • Sensibilisations et formationsà l’utilisation des BM* Dans les écoles de commerce, les Business Models sont un concept fondamental. Ils commencentà être présentés dans les écoles d’ingénieur. En revanche, dans d’autres cursus de formation, toutcomme dans l’esprit de bon nombre de managers, dirigeants et entrepreneurs, l’approche par lesBM reste encore très floue.* La présentation des BM dans les manuels académiques, de même que dans les ouvrages « devulgarisation » consacrés au sujet, est encore souvent « élitiste » , trop abstraite et technique.Néanmoins, certaines approches renouvelées (en groupes de travail pluridisciplinaires, avec desoutils informatiques simples d’utilisation) semblent mieux répondre aux attentes et besoins desentreprises, des managers, des entrepreneurs,….Dans un contexte où les capacités à expliciter et formaliser des BM apparaissentcomme une des clés du renouvellement de la compétitivité et pérennité des entreprises,diverses actions de sensibilisation et formation seraient à développer :> en interne des entreprises (diffusion d’une culture Business Models à travers desactions de formation, communication interne, incitations à l’intrapreneuriat,…)en les intégrant/combinant à des démarches et outils de pilotage existants :outils du contrôle de gestion, démarche et outils CRM, Balanced Score Card, …> via les organismes de soutien aux PME et TPE : CCI, incubateurs,…> dans les cursus d’enseignement supérieur (et même dès le lycée)en Economie, Gestion, Management,…