Producto final servicios empresariales Propais
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El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT) y PROPAÍS emprendieron en el año 2011 la tarea ...

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT) y PROPAÍS emprendieron en el año 2011 la tarea
de incrementar su conocimiento sobre el mercado de los servicios empresariales financieros y no
financieros para las Micro y Pequeñas empresas (en adelante, Mypes) mediante el levantamiento de
información y el análisis de la oferta y la de demanda a nivel nacional. Se espera que el presente
documento se constituya en un insumo de valor para ambos organismos en su esfuerzo por diseñar
estrategias y medidas de política que promuevan el desarrollo y la expansión del mercado interno y, en
especial, para el desarrollo de la cadena de valor que afiance el ecosistema de servicios empresariales
en Colombia así como el desarrollo mismo del mercado de servicios empresariales.

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Producto final servicios empresariales Propais Document Transcript

  • 1. CONSULTORÍA PARA REALIZAR EL LEVANTAMIENTO, TANTO EN EL ÁMBITO PÚBLICO Y PRIVADO A NIVEL NACIONAL, DE LA OFERTA Y DEMANDA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EMPRESARIALES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS Contrato 2403 de 2011 PRODUCTO FINAL DIAGNÓSTICO DEL MERCADO DE SERVICIOS EMPRESARIALES: FORTALEZAS, BRECHAS, OPORTUNIDADES Y FALLAS Bogotá, marzo de 2012
  • 2. TABLA DE CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1 1.1. 1.2. Entrevistas, Encuestas y Grupos Focales ................................................................................. 2 1.3. Metodología de la Evaluación ................................................................................................. 17 1.4. 2. ¿Por qué el estudio?................................................................................................................. 1 Estructura del presente documento......................................................................................... 18 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 19 2.1 Análisis de los Servicios Empresariales – Caracterización de la oferta.......................................... 19 2.2 Análisis de los Servicios Empresariales – Caracterización de la demanda .................................... 21 2.3 Fortalezas y debilidades de la oferta ............................................................................................ 22 2.3.1 Atributos institucionales y de gestión de los oferentes ........................................................ 22 2.3.2 Portafolio de servicios ......................................................................................................... 23 2.3.3 Asociatividad empresarial ................................................................................................... 26 2.4 Oportunidades y retos .................................................................................................................. 27 3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL ....................... 28 3.1. Definición .................................................................................................................................... 28 3.2. Cadena de valor .......................................................................................................................... 29 4. LA OFERTA DE SERVICIOS EMPRESARIALES ........................................................................... 31 4.1 Consolidado Nacional ............................................................................................................. 31 4.1 Región Amazonía-Orinoquía................................................................................................... 11 4.2 Región Caribe ........................................................................................................................ 47 4.3 Región Centro ........................................................................................................................ 80 4.5 Región Eje Cafetero ............................................................................................................. 113 4.6 Región Nororiental ................................................................................................................ 145 4.7 Región Pacífico .................................................................................................................... 173 4.8 Análisis entrevistas a oferentes y líderes departamentales .................................................... 204 4.9 Análisis entrevistas a líderes nacionales ............................................................................... 219
  • 3. 5. LA DEMANDA DE SERVICIOS EMPRESARIALES ...................................................................... 240 5.1. Resultado Consolidado Nacional ............................................................................................... 240 6. EL MERCADO DE SERVICIOS EMPRESARIALES ..................................................................... 271 6.1 Debilidades y fortalezas ........................................................................................................ 271 6.1.1. Atributos institucionales y de gestión de los oferentes ...................................................... 271 6.1.2 Portafolio de servicios ....................................................................................................... 272 6.1.3 Asociatividad empresarial ................................................................................................. 275 6.2 Oportunidades y retos .......................................................................................................... 275 6.3 A modo de conclusión .......................................................................................................... 276 6.4 Recomendaciones de instrumentos de política pública ......................................................... 277
  • 4. 1. INTRODUCCIÓN 1.1. ¿Por qué el estudio? El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT) ha venido desarrollando una serie de políticas con el fin de formular, adoptar, dirigir y coordinar diversos instrumentos en materia de desarrollo económico relacionados con la competitividad, la integración y el desarrollo de los sectores productivos; para la micro, pequeña y mediana empresa (en adelante, Mipymes); el comercio de bienes, servicios y tecnología; la promoción de la inversión extranjera, el comercio interno y el turismo. En relación con las Mipymes, durante la última década se ha profundizado el interés por establecer mecanismos de coordinación entre las políticas de desarrollo productivo, competitividad, productividad, fortalecimiento de las Mipymes, y de fomento de la cultura para el emprendimiento a través de las distintas instancias regionales. En 1984, con la implementación del primer Plan Nacional para el Desarrollo de la Microempresa -PNDM- (y sus siguientes versiones 1988-1990, 1991-1994 y 1994-1998), el Gobierno expresó su intención de atraer a todos los posibles actores interesados –Organizaciones No Gubernamentales, fundaciones, entidades públicas, organismos de cooperación internacional y gremios– bajo un esquema de coordinación e intervención llamado en su momento "modelo Carvajal". Bajo éste se llevaron a cabo diversos proyectos y programas como los Centros de Desarrollo Productivo -CDP- y el impulso a la comercialización. Por primera vez, se hizo manifiesto en un documento de política la importancia de generar un mejor clima empresarial para las empresas de menor tamaño. No obstante, al seguir siendo limitada su cobertura y evidenciarse durante el tercer PNDM las debilidades desde la demanda, en 1994 se cambia la naturaleza institucional del PNDM creando la Corporación Mixta para el Desarrollo de la Microempresa (actualmente conocida como PROPAÍS) así como se incluyeron nuevas fuentes de recursos para la implementación de proyectos de cofinanciación. De igual manera, se modificó el esquema de los PNDM anteriores en tres ejes: Financiamiento, con la capitalización del Fondo Nacional de Garantías y el fortalecimiento de la banca de apoyo a la microempresa; Programa Nacional de Servicios Tecnológicos, que comprende servicios como formación empresarial, formación técnica y CDPs; y apoyo a la comercialización. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT) y PROPAÍS emprendieron en el año 2011 la tarea de incrementar su conocimiento sobre el mercado de los servicios empresariales financieros y no financieros para las Micro y Pequeñas empresas (en adelante, Mypes) mediante el levantamiento de información y el análisis de la oferta y la de demanda a nivel nacional. Se espera que el presente documento se constituya en un insumo de valor para ambos organismos en su esfuerzo por diseñar estrategias y medidas de política que promuevan el desarrollo y la expansión del mercado interno y, en especial, para el desarrollo de la cadena de valor que afiance el ecosistema de servicios empresariales en Colombia así como el desarrollo mismo del mercado de servicios empresariales. Una de las consideraciones de mayor relevancia que se constatará a lo largo de este documento es que las necesidades del sector productivo en términos de servicios empresariales no pueden ser determinarse únicamente atendiendo a un área o tema específico; por el contrario, deben formularse estrategias integrales que atiendan, con cierto grado de especificidad, al tamaño de la empresa, su posición dentro del ciclo de vida empresarial y el sector de actividad económica al que pertenece la 1
  • 5. empresa. De otro lado, se plantea acá que deben fortalecerse y priorizarse aquellos servicios que reduzcan los riesgos de la empresa, que apunten a reducir los impactos de los eventuales riesgos estratégicos de las empresas que dificultan su crecimiento y sostenibilidad en el mediano plazo. 1.2. Entrevistas, Encuestas y Grupos Focales En el marco del estudio adelantado por PROPAÍS se implementaron 3 instrumentos de recolección de información: • • • Talleres (Grupos focales) Entrevistas a líderes nacionales y oferentes regionales Encuestas de oferta y demanda de servicios de desarrollo empresarial A continuación se presenta el resultado del levantamiento en cada uno de estos de medios. Talleres - Grupos Focales Se desarrollaron 2 grupos focales, los cuales fueron documentados y sus resultados fueron enviados a los participantes tras la aprobación de las directivas de PROPAÍS. En total se contó con la asistencia de 38 organizaciones, que se detallan a continuación: Participantes taller Bogotá 17 de agosto de 2011 No. Nombre de la Institución 1 Acopi 2 Apoyar 3 Asociación Nacional de Fundaciones 4 5 6 7 8 Atenea Inclusión + Desarrollo Bancoldex Bogotá Emprende - Cámara de Comercio de Bogotá Nombre del participante Julián Cardozo Cargo Vicepresidente de Desarrollo Empresarial María Consuelo Castañeda Directora Rocha Alba Lucía Gómez Presidente Nicol Orozco Natalia Arias Echeverry Experta Beatriz Daza Directora Fomipymes Erick Montoya Jefe de área CRECE Juan Carlos Rodríguez Director Centro de Emprendimiento 9 Conamic - Confederación Nacional de Microempresarios Zorayda Pabón Presidente 10 Departamento Nacional de Planeación – DNP María de los Ángeles Ruíz Asesora 11 Interactuar – Famiempresas Rafael Arango Fonnegra Director Administrativo Elda Carrasquilla Dirección de competitividad Elis Ustate Asesora Dirección de Mipymes Santiago Matallana Asesor económico de Formalización Sergio David Zuluaga Dirección de Innovación y Emprendimiento 12 13 14 15 Ministerio de Comercio, Industria y Turismo 2
  • 6. No. 16 17 18 19 Nombre de la Institución Nombre del participante Cargo Adriana Macías Asistente de gerencia María Cecilia Obando Vicepresidenta de Planeación Silvia Reyes Proexport Directora Melissa Soto MisiónPyme Directora Inteligencia de Mercados Participantes taller Bogotá 9 de septiembre de 2011 No. Nombre de la Institución Nombre del participante Cargo 1 Fundación Mundo Mujer María Helea Córdoba V. Coordinadora de Proyectos 2 Cámara de Comercio del Cauca María Eugenia Salarte Coordinadora del Área de Comercio 3 Corporación CECAN Gloria Inés López Director Ejecutivo 4 Corporación CECAN José Alberto Tejado Presidente 5 Universidad Santiago de Cali Carmen Alicia Díaz G Directora de Programa de finanzas y N. int. 6 Universidad Santiago de Cali Daniel González Clavijo Jefe del área Comercio y turismo 7 Fundación Carvajal Sebastián Ortiz S. Coordinador Negocios Inductivos 8 Fundación Carvajal María Emma Jaramillo Directora de Desarrollo Empresarial 9 Fundación Universidad del Valle Martha L. Echeverry Directora Capacitación 10 Fundación Progresamos Martha Gualteros Directora 11 SENA Mercedes Mejía Meléndez Coordinadora Relaciones Corporativas 12 Cotrafesca Francisco Alcides Ruano Gerente 13 Cotrafesca Néstor Hurtado Asesor de Ventas 14 Fundación Caicedo González Ana M. Lemos Directora Ejecutiva 15 Fundación Sarmiento Palau Juan Carlos Posso Osorio Coordinador de Desarrollo E. 16 Cámara de Comercio de Buga José Hebert Arango Marín Director de Promoción y Desarrollo 17 Universidad Javeriana Jorge Enrique Álvarez Subdirector de Consultoría 18 CORPOCAUCA Carlos Martin Olarte Libreros Coordinador de Proyectos 19 Cámara de Comercio de Buenaventura Freddy Armando Angulo Valencia Director de Estudios Económicos 3
  • 7. Entrevistas Con base en la meta y agenda de entrevistas definida, se entrevistaron las 30 personas previstas. Las entrevistas se realizaron en general de manera presencial. Las personas entrevistadas fueron las siguientes: ENTIDAD Nacional Ministerio de Comercio, Industria y TIPO Pública FECHA CONTACTO Carlos Andrés De Hart Pinto noviembre Turismo – MCIT 11 de Viceministro de Desarrollo Empresarial Departamento Nacional de Planeación Pública 19 de octubre – DNP Víctor Nieto Coordinador Grupo de financiamiento, emprendimiento y estrategia empresarial Banco Interamericano de Desarrollo - Organismo 17 de BID multilateral noviembre BANCOLDEX Pública Carlos Alfonso Novoa Molina Especialista Senior BID/FOMIN Fernando Esmeral Vicepresidente Comercial Organización de las Naciones Unidas Central Organismo 16 de Antonio Assefh para el Desarrollo Industrial - ONUDI multilateral noviembre Representante en Colombia Asociación Colombiana de las Micro, Privada 18 de Mauricio Ramírez noviembre Director Ejecutivo 11 de Francisco Paz noviembre Pequeñas y Medianas Empresas - Director Técnico ACOPI Seccional Bogotá PROPAÍS Suroccidental Corporación Internacional de Mixta Privada Felipe Millán Productividad Servicio Nacional de Aprendizaje – Experto Pública 11 de octubre SENA Corporación de Desarrollo Productivo Líder Regional de Emprendimiento Pública 11 de octubre Privada 18 de octubre del Cuero Calzado y la Marroquinería Eje Cafetero Asociación Colombiana de las Micro, Carlos Iván Zuluaga Adolfo Vivas Director Ejecutivo Rubén Villegas Pequeñas y Medianas Empresas - Coordinador de Proyectos e ACOPI Seccional Antioquia Iniciativas Empresariales Gobernación de Quindío Pública 22 de julio Luz Stella Ovalle Secretaria de Desarrollo Económico y Competitividad Fundación Vida y Futuro Privada 22 de julio Susana Milena Gutiérrez Directora Ejecutiva Cámara de Comercio de Pereira Privada 2 de agosto María Eugenia Orozco Directora de Servicios Empresariales Corporación Interactuar Privada 18 de octubre Ángela Jaramillo Directora Comercial 4
  • 8. ENTIDAD Fundación Social de Unibán - TIPO Privada FECHA 18 de octubre FUNDAUNIBAN Atlántico Federación de Organizaciones No CONTACTO Andrés Felipe Cadavid Jefe Financiero y Comercial Privada 19 de octubre Gubernamentales del Caribe Marciano Puche Presidente Colombiano - FEDECARIBE Cámara de Comercio de Barranquilla Privada 19 de octubre María José Vengochea Directora de Servicios Empresariales Fundación Mario Santo Domingo Privada 19 de octubre Rosalia Tesillo Méndez Directora de Microfinanzas Nororiental Instituto Municipal de Empleo y Pública 2 de agosto Fomento Empresarial de Bucaramanga Blanca Prada García Subdirectora Técnica - IMEBU Bancoldex Pública 3 de agosto Gloria Tristancho Rueda Secretaria de Hacienda Pública 3 de agosto Lucy Alejandra Guerrero Ejecutiva Comercial Secretaria de Hacienda Fundación para el Desarrollo de Privada 3 de agosto Santander – FUNDESAN ADEL Metropolitana Olga Lucía Mora Coordinadora de Proyectos Mixta 3 de agosto Edwin Darío Gómez Parra Gerente Cámara de Comercio de Bucaramanga Privada 3 de agosto Juan Carlos Rincón Vicepresidente de Servicios Empresariales Asociación Colombiana de las Micro, Privada 8 de septiembre Pequeñas y Medianas Empresas - José Roberto Álvarez Director ACOPI Seccional Santander Servicio Nacional de Aprendizaje – Pública 8 de septiembre SENA Patricia Rodríguez Martínez Coordinador Grupo de Relaciones Corporativas Amazorinoquía Cámara de Comercio de Villavicencio Privada noviembre Director de Evolución Empresarial Asociación de Microempresarios de Privada 29 de Luz Marina Miranda noviembre Presidente Pública 29 de Jorge Bobadilla noviembre Consultor empresarial Villavicencio - ASMEVILL SENA Centro Agroindustrial del Meta 29 de Jorge Arango Encuestas Los cuestionarios de oferta y de demanda se aplicaron vía web. participaron en su diligenciamiento fueron: Los oferentes y empresarios que 5
  • 9. - Encuestas a oferentes de servicios empresariales DEPARTAMENTO NOMBRE PERSONA QUE DILIGENCIA Amazonas Cámara de Comercio del Amazonas Silvia Irene Díaz Antioquia Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño Marisol Sepúlveda Otálvaro Asesora Empresarial Cámara de Comercio Aburra Sur José Alejandro Tamayo Director de Promoción y Desarrollo Fundación Amigos del Chocó Ingrid Lozada Directora Ejecutiva Microempresas de Antioquia Lina Cardona Analista de Riesgo Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia Paula Barrientos Jefe de Servicios Empresariales Cámara de Comercio del Magdalena Medio y Nordeste Antioqueño Cristina Puerta Lozano Directora Promoción y Desarrollo Corporación Interactuar María Inés Kligman Charris Jefe de Mercadeo Cámara de Comercio de Urabá Liliana Salinas Naranjo Directora de Promoción y Desarrollo Servicio Nacional de Aprendizaje John Alexander Galindo Líder Fortalecimiento a Mypes Regional Cámara de Comercio de Arauca Adriana del Pilar Soto Soto Subdirectora Desarrollo Empresarial Centro de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca Luz Yannid Cortés Gómez Cámara de Comercio del Piedemonte Araucano Ruby Pastora Santafé Rangel Coordinación Registros Públicos Cámara de Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina Fundación Mario Santo Domingo Lorena Aldana Pedrozo Federación de Organizaciones No Gubernamentales Del Caribe Colombiano Cindy Altamiranda Torres Jefe de Comunicaciones Asociación Colombiana de Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Karol Ruiz Díaz Coordinadora de Servicio al Cliente Corporación Acción por el Atlántico Actuar Famiempresas Julio Herazo Díaz Coordinador de Desarrollo Empresarial Cámara de Comercio de Barranquilla Ana María Charris Jefe de acceso a mercados Cámara De Comercio De Bogotá Juan Carlos Rodríguez Arana Director Centro de Emprendimiento Arauca Archipiélago de San Andrés Atlántico Bogotá D.C. Rosalia Tesillo Méndez Directora de Microfinanzas 6
  • 10. DEPARTAMENTO María Consuelo Castañeda Rocha Directora Ejecutiva Asociación Nacional de Empresas de la Micro y Pequeña Empresa Metalmecánicas Adriana Gómez Nieto Coordinadora de Proyectos Centro de Formación Empresarial Fundación Mario Santo Domingo Acción International Claudia Borbón González Directora Ejecutiva Artesanías de Colombia Pedro Esteban Baracaldo Asesor Corporación Acción Por Bolívar Actuar Famiempresas Víctor Carranza Conde Asistente de Coordinación General Universidad De Cartagena Jairo Orozco Director Consultorio Empresarial Cámara de Comercio de Magangué Hassan David Castilla Atencio Promotor del Desarrollo Comercial Cámara de comercio de Cartagena Jhonny Pacheco Mejía Director Desarrollo Empresarial Cámara de Comercio de Duitama José Orlando Manosalva Presidente Ejecutivo Cámara de Comercio de Sogamoso Sandra Constanza Tiuzo Martínez Directora Promoción y Desarrollo Incubadora de empresas del oriente Jorge Eduardo Martínez Muñoz Director Ejecutivo Cámara de Comercio de Chinchiná Diana María Muñoz Jefe Unidad Empresarial Cámara de Comercio de Manizales Caldas Zoraida Pabón Representante Legal Asociación de entidades de apoyo a la micro y pequeña empresa Boyacá PERSONA QUE DILIGENCIA Confederación Nacional de Empresarios de la Microempresa Bolívar NOMBRE Ismael Darío Henao Hoyos Director Unidad de Desarrollo Empresarial Marisol Carantón Agudelo Profesional de Consultoría Empresarial Cámara de Comercio de Manizales Corporación Acción por Caldas Actuar Famiempresas Cámara de Comercio de La Dorada Paula Andrea Valencia Otalvaro Directora Unidad de Desarrollo Empresarial John Jairo Perdomo González Jefe Jurídico de Registros Públicos y Conciliación Corporación Para El Desarrollo De Caldas Bernardo Mejía Prieto Director Ejecutivo Caquetá Cámara de Comercio de Florencia para el Caquetá Eduardo Moya Contreras Presidente Ejecutivo Casanare Fundación Amanecer Sandra Milena Rincón Hernández Directora de Planeación y Desarrollo 7
  • 11. DEPARTAMENTO PERSONA QUE DILIGENCIA Cámara De Comercio De Casanare Sonia Yanet Fuentes Camargo Gerente Competitividad Asociación Colombiana de las micro, pequeñas y medianas empresas Martha Isabel Ocampo Orozco Coordinadora de Proyectos Centro Regional de Productividad e Innovación del Cauca Cauca NOMBRE Victoria Eugenia Cortés Velasco Coordinadora de Gestión Federación de Cooperativas del Cauca Cámara de Comercio del Cauca Mónica Valverde Rodríguez Coordinadora Desarrollo Empresarial Cámara de Comercio de Aguachica Diana Patricia Navarro Julio Secretaria Auxiliar Contable Cámara De Comercio De Valledupar Norfalia Sánchez Lobo Profesional de Apoyo Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar Rosario de las Mercedes Miranda Directora Ejecutiva Cámara de Comercio de Montería Magnolia Vergara Sánchez Jefe de Servicios Empresariales Caja De Compensación Familiar de Córdoba Carmen Elena Luna Torres Profesional Administrativo de Planeación Cundinamarca Cámara de Comercio de Facatativá Pedro Pablo Bermúdez Díaz Director de Planeación Guainía Cooperativa Multiactiva COOTREGUA María Isabelia Gutiérrez Molina Gerente Sena Regional Guainía Bilialdo Tello Toscano Director Regional Guainía Servicio Nacional de Aprendizaje Regional Guaviare Gustavo Adolfo Acosta Rodríguez Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta Pedro Alejandro Rodríguez Barreto Gerente Instituto Financiero para el Desarrollo del Huila Avelino Artunduaga Escobar Profesional Universitario Cámara De Comercio De Neiva Natali Marcela Cubillos Castaño Coordinadora de Competitividad e Investigaciones Económicas Cámara De Comercio De La Guajira Omar Brito Cuadrado Director Administrativo FUNDACION CHIRIGUA José Manuel Ballesteros Representante Legal Cámara de Comercio de Santa Marta Ana Concepción David de Said Directora Planeación y Desarrollo Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena Carmen Alicia Gómez Abogado de Registros Públicos Cesar Córdoba Guaviare Huila La Guajira Magdalena 8
  • 12. DEPARTAMENTO NOMBRE PERSONA QUE DILIGENCIA Universidad del Magdalena Álvaro Luis Mercado Suarez Decano Federación Nacional de Comerciantes Santa Marta Mónica Henríquez Coordinadora Administrativa Asociación Empresas de Microempresarios Villavicencio Luz Marina Miranda Reyes Presidente Cámara de Comercio de Villavicencio Jorge Andrés Arango Campos Director de Evolución Empresarial Cámara de Comercio de Tumaco Jaime Alfredo Arias Cabezas Jefe de Promoción y Desarrollo Sena Regional Nariño Marco Polo Torres Palma Coordinador Regional Relaciones Corporativas e Internacionales Cámara de Comercio de Ipiales Carlos Portilla Director Ejecutivo Cámara de Comercio de Ocaña GeowerYamit Molina Rizo Director de Promoción y Desarrollo Corporación Propulsora de Empresas de Norte de Santander Raquel Rivera Ortega Directora Ejecución de Proyectos Servicio Nacional de Aprendizaje - Regional Norte de Santander Eduardo Rivera Sierra Profesional Asesor Putumayo Cámara de Comercio del Putumayo Deccy Yanira Ibarra González Presidenta Ejecutiva Quindío Cámara de Comercio de Armenia Carlos Alberto Guarnizo Gómez Director de Proyectos Servicio Nacional de Aprendizaje - Regional Quindío Henry Fernández Hernández Coordinador Grupo Relaciones Corporativas Jenny Alexandra Bueno Corrales Coordinadora Área de Acompañamiento Social y Empresarial Meta Nariño Norte de Santander Corporación Acción por el Quindío -Actuar Famiempresas Risaralda Corporación Incubadora de Empresas de Base Tecnológica del Eje Cafetero José Eduardo Navarrete V. Coordinador Unidad de Incubación Cámara de Comercio de Dosquebradas Alexandra Hurtado Aguirre Jefe de Proyectos Servicio Nacional de Aprendizaje Rocío López Alzate Subdirectora de Centro Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal Andrea Carolina Gaviria López Directora de Promoción y Estudios Económicos Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas Daniela Arcila Zamora Asistente Administrativa 9
  • 13. DEPARTAMENTO José Roberto Álvarez Rueda Director Ejecutivo Jhon Pérez Giraldo Asesor empresarial Olga Lucía Mora Directora Desarrollo Empresarial Cámara de Comercio de Bucaramanga Juan Carlos Rincón Liévano Vicepresidente Servicios Empresariales Cámara de Comercio de Sincelejo María Claudia Merlano Jefe Departamento de Servicios Empresariales Federación Nacional de Comerciantes Seccional Sucre Karime Month Juris Director Ejecutivo Cámara de Comercio de Honda Milena del Pilar Ramos Mesa Coordinador Empresarial Cámara de Comercio del Sur y Oriente del Tolima Alba Lucía Aquite Directora Administrativa y Financiera Servicio Nacional de Aprendizaje Valle del Cauca Asociación Colombiana de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas de Colombia -Regional Santander Fundación para el Desarrollo de Santander Tolima Francisco Javier Rico Practicante Estudios Socioeconómicos Empresa Cooperativa de los Trabajadores, Pensionados y Miembros de su Núcleo Familiar de la Industria Petrolera y Energética Nacional Sucre PERSONA QUE DILIGENCIA Cámara de Comercio de Pereira Santander NOMBRE Alexandra del Pilar Ospina Camacho Líder Regional Unidad de Emprendimiento Margarita Soto Gerente de Formación Cámara de Comercio de Cali Fundación Sarmiento Palau Gerardo Darío Montoya Benítez Director Desarrollo Empresarial Cámara de Comercio de Tuluá Germán Carrillo Giraldo Coordinador de Calidad Fundación Ernesto Mejía Amaya Diana E. Soto Pérez Coordinadora de Proyectos Cámara de Comercio se Palmira Edwin Javier Botero Director de Planeación y Desarrollo Olga Viviana Vallejo Quintero Directora de Promoción y Desarrollo Empresarial Cámara de comercio de Sevilla Cámara de Comercio de Cartago Centro Nacional ASTIN Jair Eugenio Nieto Saldarriaga Profesional Fundación Carvajal Vichada Jorge Mario Marín Quintero Abogado de Registros Públicos María Emma Jaramillo V. Directora Desarrollo Empresarial Servicio Nacional de Aprendizaje Sena Oscar Eduardo Daza Joaquí Gestor de Emprendimiento 10
  • 14. - Encuestas a demandantes (MIPYME) de servicios empresariales Los empresarios que respondieron la encuesta de demanda, que hicieron parte del estudio, se relacionan a continuación: DEPARTAMENTO Antioquia NOMBRE L’imperatrice CREINCO - Creación, Innovación y Conocimiento Ltda. María Trapos MRG Calzado Sabores y Vida. Alimentos ecológicos y artesanales FINAFASA SAS ESPIVEI S.A. Arauca ARecargarInk Servicios Integrales El Cairo Jaime Niño Fontecha TECNOARAUCA Atlántico Servicios Alfa Industrias Alimenticias Lily Chick Oscar Javier Pantoja Palacio Aluminios y Accesorios del Atlántico Ltda. Laboratorios Cofarma S.A. Bogotá Acoples Cárdenas & Cía. Ltda. Patricia Forero/Acabados Pisos y Decoración SELTI S.A.S Alternativas Civiles S.A.S Productos OmShantiOm Advector StarConsultingGroup SAS ACTIA SAS C.I. Empresa Colombiana de Cortinas y Alfombras Ltda. DILIGENCIA Julio Tejada Socio Lina María Anaya Urbina Gerente Mónica Yidis Coronado Representante Legal Elber Arley Ureña Villamizar Propietario Carlos Villa Hoyos Representante legal Walter Alexis Giraldo Gerente Diego Restrepo Vieira Director Administrativo Ricardo Augusto Amaya Anave Representante Legal Leandra Johana Torres Ramírez Representante Legal Jaime Niño Fontecha Propietario Sergio Antonio Sarmiento Representante Legal Francisco Miranda R. Gerente Lilia Caparroso Gerente Oscar Javier Pantoja Palacio Representante Legal Juan Andrés Roa Álvarez Subgerente María Teresa Peña Díaz Gerente Financiero Angélica del Pilar Cárdenas Gómez Gerente Administrativo Patricia Forero M. Gerente Comercial Fernando Pérez Galvis Director John Alexys Díaz Carrillo Gerente Edgar Paiba V. Gerente General Fernando Escobar Gerente Andrés Castillo Gerente General Andrés Rodríguez Director Edgar Meza Gerente 11
  • 15. DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA Murcia & Murcia Joyeros y Artesanos Pantupies Ltda. Asesores y Consultores en Mercadeo SAS Fisyquimica Ltda. Modulaser Ltda. Ram Industria Química S.A.S. Taller Creativo Bloomer Art Indu-Metal E.M Ltda. Industria de Aluminios de Colombia S.A.S. RAVH E.U. Asesores Integrales De Trabajo Empresarial Maderas y Embalajes de Colombia SAS IDM Investigación & Diseño de Máquinas Sociedad Limitada R & C Consultores Ltda. El Pingüino SAS Enfoques Integrales SAS Novapelle SAS NIC Limpieza SAS Target Security S.A.S. Administradores y ComputadoresLtda. Nutrilink SAS Distribuidores de Sistemas C.I. Vidfruit Ltda. Servicios a Domicilios Nelson Lagos Director Comercial Norberto Ñustes Lancheros Gerente Julio Alexander Rubiano Monroy Auxiliar de Oficina Jeannette Rosana Garzón Torres Gerente Administrativa y Comercial Jorge I Hernández P. GerenteComercial Magdalena Tinoco Otero Gerente Administrativa Jhoany Fajardo Bohórquez Agencia de Turismo y Emprendimiento Cultural S. A. S. Angélica Rebolledo Pájaro Ferretería Cimax E.U. Asitem S.A.S Aparatos y Herramientas Agroindustriales S. A. S. Bolívar y Juan Pablo Murcia Gerente Gilberto Lizarazo Dueñas. Gerente Nohora Vides Casado Directora Comercial Jaime Arturo Acevedo Cárdenas Gerente Comercial Claudia Patricia López Unidad Estratégica de Negocios María Angélica Blanco Cepeda Gerente de Mercadeo y Publicidad Olga Patricia Arbeláez Franco Gerente Comercial Astrid Moreno Subgerente Andrés Parra Gerente de Producción y Diseño Ricardo Augusto Vargas Hernández Director General Alfonso Rubiano Carrasquilla Gerente Darío Fandiño Gerente Wilson Fernando González Castillo Director Comercial Benjamín Rojas Director General Alfredo Ramírez Gerente Sonia Judith Moyano Ortiz Gerente Administrativo Daisy Díaz Montaño Gerente Comercial Sandra Gómez Directora Comercial Jimer Hernández Gutiérrez Gerente Ana Beatriz Fajardo Subgerente Sergio Jaller ECOLPROD CI Ltda. Magmar 12
  • 16. DEPARTAMENTO NOMBRE DILIGENCIA Gerente Horacio Santos Amaya Variedades y Confecciones DayanaSport Roberto Barriga Méndez E.U. BMG Ideas Gráficas HAWIS SG Ltda. Soraima De Hoyos Aguas La Cascada Lay Boyacá Peperonatas Green Food SAS Enrique Cortes Aguilar EPSINGCO Sanando Ltda. Industrias Tecnicar Ltda. Caldas Asociación de Turismo de Anserma Caldas Gomelitos Mundo Infantil Fabricación de Partes Elaboradas en Metal InSoft Ltda. Geek Caquetá Punkys Break Ltda. Casanare MakYuk Operadores de Mercados S.A. Cauca Cococarton E.U. Graficenter Impresos / Diego Fdo Villamil S. Manufacturas Kirov Ltda. Asociación Productora de Trucha Arco Iris - La Playa Silvia Cauca Asociación de Acuicultores del Cauca Cooperativa Integral de Transportes del Municipio de Patía Codescrum SAS Horacio Santos Amaya Propietario Liliana María Mendoza Carmona Propietaria Roberto Barriga Gerente Propietario Linda Méndez Gamarra Gerente Wilmer Quijano Baez Gerente Nelson Zuluaga Administrador Jorge Orlando Quintero Nuñez Gerente Zarith Pérez Castellanos Sub Gerente Enrique Cortes Aguilar Representante legal Eduardo Perea Solano Director General Julián Andrés Roncancio Administrador Alejandro Due Jefe de Producción Oscar Asis Gerente Oscar Eduardo Salazar Martínez Administrador Carlos Alberto Ospina Urquijo Gerente Lady Yuliana Gómez Gerente Comercial María Carolina Giraldo Giraldo Gerente Orlando Moreno Gerente Martha Isabel Garzón Zea Gerente Remberto Jara Gutiérrez Gerente Lenin Collazos Gerente Diego Villamil Representante Legal Yuly Maca Mosquera Representante Legal Iliana del Rocío Mera Representante Legal Roberto Rosales Director Ejecutivo Jorge Isaac MierJaraba Gerente Miguel Díaz Gerente 13
  • 17. DEPARTAMENTO NOMBRE Cooperativa Fe y Esperanza del Cauca Cundinamarca Confecciones Macoly Fundación Colombia Competitiva Magdalena Sansiraka SAS Meta Comercializadora Itawa S.A.S. Compañía de Ingenieros en Soluciones Eléctricas y Electrónicas Productos Naturela SAS Nariño Restaurante Guapi Lucia Riascos Mora / Manufacturas Metal Madera – 3emes Asociación Agropecuaria del Municipio de Albán Norte de Santander Creaciones Katy Distribuciones Y Representaciones UNO Dulces La Pamplonesita Carnes Ahumadas Ibáñez E.U. Conelcom S.A.S. Manufacturas Ferlam Representaciones Paula Pérez S.A.S Putumayo Quindío Agroindustrias de Alimentos de Puerto Asís- AGROINPA E.U. Juan Pablo Toro López Agrosol Alquimia BTL SAS Javier Guillermo Azuero Ballesteros Cafequipe Centro Integral Médico Veterinario Edificar Arquitectos-Ingenieros SAS Productora y Comercializadora de Café las Delicias de Maty Comercializadora Internacional L&G S.A. Rhiss.net SAS DILIGENCIA Francisco Alcides Ruano Representante Legal María Magola Galvis Botero Propietaria Consuelo Vivas Perdomo Directora José Ramón Peña Agudelo Gerente General Ingrid Natali Novoa Pescador Planeación y Logística Luis Felipe Maldonado Osorio Gerente Comercial Carolina Orduz Romero Directora Comercial Leidy Portocarrero Administradora Edgar Calderón Benavides Jefe de Producción Edgar Iván Pasaje Palacios Representante Legal Yuli Amado Representante Ventas Nhora Patiño Castro Gerente Administrativo y Financiero Jorge Villamizar Operario de Producción Miguel Ángel Bernal Villa Jefe de Producción Jhon Jairo Pabón Antolines Gerente Ramiro Ferrer Rey Propietario Jehimy Sánchez Coordinadora Rosmira Enilfa Narváez Caicedo Gerente General Juan Pablo Toro Representante Lorena Aristizabal Gómez Gerente Comercial Juan Carlos Ocampo Trujillo Director de Producción Javier G. Azuero B. Director Empresarial Luis Enrique Arias Trujillo Gerente Mpas Directora María Cristina Bernal Giraldo Asistente Administrativa Oscar Alonso Gómez Arias Representante Legal Humberto Londoño Rivera Gerente Israel Fernando Parra Valencia CEO 14
  • 18. DEPARTAMENTO NOMBRE OptiPlant Consultores S.A.S. Comestibles del Quindío SAS Harina de Plátano Nutrima del Quindío Comercializadora Lozano Hermanos Limitada Risaralda Encurtidos Casa Vittoriana Industrias Alimenticias TOSTAO Muebles en Guadua “La Bambusa” Asociación De Trabajadores Unidos Microtrón Ltda. Asociación de Productores y Comercializadores de Plátano de Santa Rosa de Cabal Cooperativa de Trabajo Asociado Contribuir Empresarial Soluciones Empresariales en Comercio Exterior Mario Fernando García Acosta Recrefam Ltda. Jhon Alejandro Montealegre Aguilar Ariel J. Piedrahita Uribe Electromatiza BIO-ECOS S.A.S. Alimentos Andinos de Colombia S.A.S. Ingecol International Colores De Mi Tierra S.A.T. Agencia de Publicidad Ad.love Industrias Alimenticias Saint Gallen SAS NORMARH Ltda. Provehogar Nacional S.A.S Gestión & Apoyo Grupo Consultor Santander Fundación para el Desarrollo Integral Comunitario de Colombia y Latino América Somic Ltda. DILIGENCIA Cristhian Camilo Ruiz Vallejo Director Carolina Pérez Betancourt Gerente Ejecutiva Jesús Alfonso Pai Quiñones Gerente Carlos Lozano Gerente Luz Mary Giraldo Vasco Representante Legal Jaime Ramírez Ospina Gerente Irma Lucía Velásquez G. Representante Legal Albeiro Calle Presidente Elsa Victoria Aristizábal de Villegas Gerente Jairo García Cárdenas Representante Legal Diego Andrés Bedoya Gómez Director Administrativo Sandra Liliana Romero De La Cruz Gerencia General Mario Fernando García Acosta Gerente Técnico William Villegas López Director Comercial Jhon Alejandro Montealegre Aguilar Representante Legal Ariel José Piedrahita Uribe Propietario Gerardo Hoyos Gerente Melissa López Monsalve Auxiliar Contable José Germán Jaramillo Hincapié Gerente Jorge Alberto Franco Gerente Julio Cesar Upegui Osorio Gerente General María Alejandra Franco Gerente Luis Meile Subgerente Luis Fernando López R. Coordinador de Ventas Carlos Andrés Pedroza Gerente Comercial Ludwing Enrique Sierra Pardo Director Jaime Oswaldo Gómez Sanabria Director Administrativo María Eugenia Cabrales Directora Comercial 15
  • 19. DEPARTAMENTO NOMBRE Sucre Productos Mi Dulce Tentación E.U. Tolima C.I. Artesanías Betancourt García Ltda. Arepas Santa Bárbara Valle del Cauca Magiko Soluciones Creativas LFC Tecnología & Proyectos ASCONBASI INDITEC E.U. Londoño Duque Rosalba y/o Agrorepiestos LONI Creazionibara Productos Alimenticios El Mejor Limitada Polytac S.A. Monres Ltda. Laboratorios de Investigaciones Biológicas de Colombia E.U. 1H De Colombia SAS Fundación Teatro Del Presagio Mistyc DT S.A.S Eficacia Ingeniería S.A.S Servicios Integrales Empresariales Llano S.A.S Estudio de Diseño D’cuatro Ltda. TIC Tienda de Ideas Creativas S.A.S. Cooperativa Especializada de Transporte y Servicios La Ermita Vijestevia SAS Prixma Ltda. Productos Maxilimpio E.U. Promma Comunicaciones Ltda. CAPSACORP S.A.S EQUIGAN SAS Intercobros de Occidente S.A.S. DILIGENCIA Vivian Ribon Villafañe Representante Legal Astrid Yissed Betancourt García Gerente - Representante Legal Henry Cruz Alarcón Copropietario Bleyi Eneida Rici Gerente Luis Fernando Céspedes G. Gerente Sandra Liliana Ruiz Capote Gerente Propietaria Lorena Castillo Molina Gerente Hamilton Corrales Rubiano Asistente de Gerencia María del Pilar Alzate Diseñadora Patricia Chica Montalvo Gerente James Patiño R. Director Comercial Eugenio Fontal Director Lina María Cardona Giraldo Gerente María Isabel Castrillón Director de Negocio Camilo Villamarín O. Director Ejecutivo Harold Fernando Daza Gerente Financiero Jenny Patiño Ledesma Gerente Héctor Fabio Llano Vargas Representante Legal César Augusto Agudelo Forero Gerente General Gilberto Reyes González Gerente de Diseño José Ricardo Nicolás Yepes Pimentel Coordinador Lubriteca Jorge Enrique Orozco Hurtado Gerente Efrén González Henao Gerente Angie Muñoz Correa Directora Comercial James Augusto Lozano Administradora Guillermo Gutiérrez Montes Gerente Pablo Javier Sánchez Bueno Gerente Luis Miguel Sánchez Trujillo Gerente 16
  • 20. DEPARTAMENTO NOMBRE Del Alba S.A. Compañía Nacional de Bronces Ltda. Creatividad e Innovación Para el Futuro Fundación Luna Tecnoguantes del Valle Cooperativa de Trabajo Asociado ‘Mundo Maderas’ DILIGENCIA Jaime Dorronsoro Gerente Carlos Alberto Melo Castaño Asesor Comercial Johnny Arce Domínguez Director Creativo Fernando Rodríguez Presidente María del Rosario Silva Castaño Administradora Álvaro Javier Monroy Asistente Administrativo Encuestas incompletas (tenidas en cuenta en el estudio) DEPARTAMENTO NOMBRE Bogotá Comunicaciones & Publicidad Consultores Cauca Moda Libre de Paris Risaralda Derivados De Fruta Ltda. Valle del Cauca C.I Asinter Ltda. Agroindustrias Santana 1.3. DILIGENCIA Darío Restrepo Gerente Ana Ligia Guauña Camayo Gerente María Yolanda Ospina Patiño Gerente Cielo Benitez Sierra Gerente Ana Bermúdez Representante Legal Metodología de la Evaluación La presente consultoría para el levantamiento y análisis de información sobre los servicios empresariales, financieros y no financieros, a nivel nacional se ejecutó en las siguientes fases: 1. Contextualización – Estudio de Caso. Entre el 11 de junio y el 11 de julio de 2011, se realizó una revisión documental a nivel nacional e internacional de estudios de caso, documentos de investigación y otros manuscritos que permitieran ubicar y definir con claridad el objeto, la razón y la importancia de los servicios empresariales para el fortalecimiento de las Mypes y, en especial, el desarrollo del mercado interno. 2. Metodología y plan de acción. Entre el 1 de julio y el 11 de julio de 2011 se definieron la metodología para la recolección de datos así como los incentivos de captura de información. De igual manera, se revisó la base de datos suministrada por PROPAÍS para la aplicación del primer instrumento para las organizaciones oferentes de servicios empresariales. Por último, se diseñó el cronograma de ejecución del proyecto, o plan de acción atendiendo a las fases restantes por ejecutar. No obstante, en la medida en que se requirieron ajustes y revisiones a bases de datos nuevas, los documentos fueron actualizados y remitidos a PROPAÍS. 17
  • 21. 3. Instrumentos de recolección de datos. Durante los meses de agosto y septiembre de 2011, se diseñaron y evaluaron con directivos en PROPAÍS y del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo las encuestas a organizaciones oferentes y a empresarios, así como se realizó una prueba piloto a la encuesta de demanda el día 22 de agosto en la ciudad de Pereira. Una vez fueron afinados ambos instrumentos se diseñaron los informes técnicos de ambas encuestas. De igual manera, se diseñaron y evaluaron los instrumentos relacionados con encuestas a profundidad para líderes regionales y líderes nacionales. 4. Desarrollo del trabajo de campo. Tras la aprobación de las encuestas, éstas fueron desarrolladas en aplicación web para su diligenciamiento tras previa comunicación. La recolección de información y el seguimiento al diligenciamiento se ejecutó desde el 1 de octubre hasta el 15 de diciembre de 2011. Una vez terminado este período, se hizo entrega a PROPAÍS de las bases de datos de los participantes según tipo de instrumento. 5. Análisis de la información y generación de conocimiento. Desde el 11 de diciembre y hasta la fecha se realizan los análisis cualitativo y cuantitativo de la información recolectada de oferta y demanda. El presente documento es el resultado de este proceso. 6. Difusión. A partir de la última semana de febrero se prevé apoyar a PROPAÍS en la difusión de los resultados del presente estudio en tres escenarios previamente acordados. 1.4. Estructura del presente documento El presente documento se compone de seis capítulos: 1. Introducción. Este capítulo presenta el fundamento de este estudio, la relación de los participantes en los tres instrumentos de captura: entrevistas, grupos focales y encuestas, la metodología de la evaluación y la estructura del presente documento. 2. Resumen Ejecutivo. Este capítulo presenta los principales resultados obtenidos a nivel nacional en cuanto a la oferta y la demanda de servicios empresariales. 3. Conceptualización de los Servicios de Desarrollo Empresarial. Este capítulo presenta la contextualización de los servicios de desarrollo empresarial. 4. La oferta de servicios empresariales. Este capítulo presenta los resultados tanto a nivel nacional como regional de la evaluación de las organizaciones oferentes y sus portafolios, así como la visión de líderes regionales y nacionales alrededor de la oferta de servicios empresariales. 5. La demanda de servicios empresariales. Este capítulo presenta el análisis a nivel nacional de la información suministrado por los empresarios participantes. 6. El mercado de servicios empresariales. Este capítulo presenta las consideraciones finales sobre la oferta y la demanda de servicios empresariales a través de cuatro atributos: brechas, fortalezas, oportunidades y fallas. En base a esto, se presentan recomendaciones en términos de instrumentos de política. 18
  • 22. 2. RESUMEN EJECUTIVO Este estudio se enmarca en el reconocimiento de la necesidad y la potencialidad de los servicios empresariales en el desarrollo de la micro y pequeña empresa (MYPE) con miras a la dinamización del mercado interno. Po ello, resulta de suma importancia conocer tanto la oferta como la demanda de servicios empresariales desde sus atributos más básicos. El presente documento ofrece una breve presentación sobre los principales resultados obtenidos en cuanto a la oferta y la demanda de servicios empresariales a nivel nacional atendiendo a las características de las entidades oferentes y el portafolio actual. De igual manera, se presentan los resultados alrededor de las fortalezas y las debilidades en la oferta de servicios. 2.1 Análisis de los Servicios Empresariales – Caracterización de la oferta Del proceso de recolección de información se obtuvieron cien (100) encuestas de organizaciones oferentes, distribuidas regionalmente así: Tabla 1. Distribución de los oferentes por región REGIÓN CANTIDAD PARTICIPACIÓN Amazonía-Orinoquía 15 15% Caribe 23 23% Centro 16 16% Eje cafetero 24 24% Nororiente 8 8% Suroccidente 14 14% 100 100% Total En términos generales, las organizaciones pertenecen al sector privado y los oferentes pertenecientes al sector público están representados principalmente por los centros regionales del SENA. Se observa predominio de las Cámaras de Comercio dentro de los oferentes encuestados, 47% de los participantes, seguido de las organizaciones sin ánimo de lucro (ONGs, Fundaciones y Gremios) que representan el 22%. De acuerdo con la información relevada, la oferta de servicios empresariales está compuesta por 98 organizaciones que proveen servicios no financieros y 32 organizaciones que ofrecen servicios financieros. Tabla 2. Inventario de la oferta de servicios empresariales – Total Nacional REGIÓN SDE SF Amazonía-Orinoquía 15 4 Caribe 23 8 Centro 16 4 19
  • 23. Eje cafetero 24 8 Nororiental 7 2 Pacífico 14 4 Total 99 30 En específico para los servicios de desarrollo empresarial, y de acuerdo con la información recolectada, se tiene que las áreas las tres áreas en las que más se prestan estos servicios son: Mercadeo y ventas (79 organizaciones), administración (76 organizaciones) y contabilidad y finanzas (71 organizaciones). Este comportamiento se replica en todas las regiones a excepción de la región centro donde la tercera área de mayor concentración de la oferta es innovación empresarial. De otro lado, en cuanto a la oferta de servicios financieros por parte de entidades no bancarias, las modalidades son: microcrédito (15 organizaciones) y capital semilla (13 organizaciones). En menor medida se encuentran los servicios de factoring (3 organizaciones), fondos de capital de riesgo (2 organizaciones), créditos condonables parcial o totalmente (3 organizaciones) y crédito (1 organización). A continuación se presentan los principales resultados en términos de portafolio de servicios, formas de entrega del servicio, regularidad de la oferta y costo del servicio. Tabla 3. Principales formas de entrega de los servicios de desarrollo empresarial (número de organizaciones) Asesoría y consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos Operación y logística 27 20 33 27 7 7 7 Mercadeo y ventas 56 36 66 56 10 8 5 33 32 44 30 8 11 6 52 39 65 28 10 8 5 45 34 59 20 7 7 4 38 8 12 27 8 8 50 12 19 27 5 2 9 5 2 5 5 5 Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia TICs Tributario-legal En general, las organizaciones oferentes perciben que sus servicios responden a las expectativas y necesidades de sus clientes puesto que ninguno de los participantes calificó estos aspectos en un nivel inferior a suficiente; sin embargo, sólo el 60% de los oferentes considera satisfacer en alto grado a sus clientes. En esta misma dirección, el 79% de las organizaciones conoce el porcentaje de clientes que vuelven a contratar servicios con ellos; de ellas, para 39 organizaciones esta proporción es superior al 50%. Complementando lo anterior, el 75% de los oferentes lleva a cabo algún tipo seguimiento al desempeño. Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento, los resultados muestran que la manera más utilizada es a través encuestas. La variable más utilizada en dicha evaluación es el aumento en el volumen de las ventas, resultado consistente para los oferentes en todas regiones. En menor medida se encuentran generación de empleo y aumento del margen de utilidad. Por último, el indicador más 20
  • 24. utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es el número de empresas atendidas (79 oferentes); en contraposición, los indicadores menos usados están relacionados con el cambio en el nivel de ventas y el incremento en la rentabilidad del capital. En cuanto a los portafolios, se encontró que para 35 oferentes éstos pueden ser calificados como sustitutos de otros de los que tienen una o más organizaciones en su región. Esta proporción es especialmente alta en las regiones Centro y Pacífico, mientras que atendiendo a la naturaleza de las organizaciones, para el caso de los gremios y las corporaciones presentan el índice de duplicidad más elevado. 2.2 Análisis de los Servicios Empresariales – Caracterización de la demanda De los 179 empresarios participantes en este estudio el son 61% hombres. Atendiendo a la composición por edad, el 56% se encuentran en el rango de 26 a 45 años. En cuanto al último nivel de estudios cursado por el gerente de la empresa, se observa que el grado de estudios más alto es maestría, con una participación del 8%, y no se observan diferencias significativas al comparar por género. Además, los grados de formación principales, para ambos géneros, son profesional universitario (42%) y profesional con especialización (21%). En cuanto a las empresas participantes, el primer atributo que sobresale es que la antigüedad y el volumen de empresas se relacionan de manera inversa, es decir, entre mayor es el tiempo que lleva la empresa constituida menor es la cantidad de empresas participantes. Así, el 73% de las empresas son jóvenes, tienen entre 0 y 10 años, mientras que el 7% cuentan con 20 a 30 años. En segundo lugar, atendiendo al tamaño según número de empleados se tiene que el 80% del grupo son microempresas y el 13% son pequeñas empresas. Además, atendiendo al grado de madurez empresarial se encontró que el 49% de las empresas participantes se encuentran en la etapa de crecimiento, el 32% en la etapa de supervivencia y 11% están en la etapa de inicio. El 82% de los empresarios afirma haber contratado servicios de desarrollo empresarial en los últimos 5 años. Las cinco áreas más contratadas son: Mercadeo y ventas, Innovación empresarial, Operación y logística, Contabilidad y finanzas, y Estrategia. En particular, para las regiones Centro, Eje Cafetero y Nororiental está el área de Gestión de las TICs como una de las áreas con mayor demanda. La percepción de los empresarios participantes en cuanto a la incidencia de los SDE en crecimiento o el fortalecimiento de las empresas, se obtuvo que en el nivel más crítico los empresarios no consideran que éstos apoyen la integración de las empresas con los sistemas de innovación o que permitan acceder a nuevas metodologías y/o tecnologías. En contraste, un alto porcentaje de ellos coinciden en que los servicios empresariales fortalecen las capacidades administrativas y financieras, permiten disponer de información valiosa para la toma de decisiones y contribuyen a la transferencia de conocimiento. En cuanto a los servicios financieros, el 47% de los empresarios participantes afirmaron haber obtenido recursos financieros con el propósito de potencializar el desarrollo o crecimiento de su empresa. De ellos, el 41% asegura que recibió algún tipo de asesoría especializada al respecto del servicio. Sin embargo, para los empresarios que afirmaron haber obtenido recursos pero no algún tipo de asesoramiento se 21
  • 25. encontró que recurrieron a préstamos a título personal y a recursos de familiares o amigos. En esta misma dirección, el 51% de los empresarios participantes afirmó que en alguna ocasión les ha sido denegado un servicio financiero y el motivo principal para tal situación fue no cumplir con todos los requisitos exigidos. Las principales formas de obtención de recursos son préstamos a título personal (31% de los servicios adquiridos) y el préstamo a través de familiares o amigos (23%). Sin embargo, es importante notar que la obtención de recursos a través de familiares o amigos tiene un lugar importante dentro de las fuentes de recursos de los empresarios al ubicarse en el tercer lugar con el 18% de representatividad. De otro lado, se pidió a los empresarios que valoraran la calidad de la oferta de servicios financieros manifestando su grado de conformidad o disconformidad con las siguientes proposiciones: el portafolio de servicios está acorde a sus necesidades, el servicio satisfizo la(s) necesidad(es) que se requería(n) atender y los canales de comunicación con los oferentes son asequibles. En general, las tres características son valoradas positivamente por los empresarios. Por último, para aquellos empresarios que afirmaron no haber contratado servicios de desarrollo empresarial los resultados muestran que las principales razones señaladas y que pueden ser calificadas como críticas son la percepción que tienen sobre el costo de los servicios y el desconocimiento de las características de la oferta y de los oferentes como tal. 2.3 Fortalezas y debilidades de la oferta 2.3.1 Atributos institucionales y de gestión de los oferentes En primer lugar, el equipo de trabajo dedicado a la prestación de servicios empresariales en su mayoría cuenta con el título profesional universitario (84% en promedio); sin embargo, debe promoverse su especialización así como elevar su nivel de cualificación incrementando la contratación de profesionales con maestría que, en promedio, representan el 6% del total del equipo en contraste con un 16% calificados en los grados técnico o tecnólogo. El permanente fortalecimiento del equipo humano de los oferentes, es una oportunidad casi generalizada. Al indagar sobre la auto-percepción de los oferentes en cuanto a sus fortalezas y sus debilidades institucionales, se obtuvo que para el 21% de los oferentes una de sus debilidades es el talento humano poco capacitado mientras que para el 13% una de sus debilidades es la falta de personal especializado; en contraste, el 32% de los oferentes considera que su equipo de trabajo es una de sus fortalezas. En particular, debe prestarse atención a la región de Amazonía-Orinoquía donde la participación promedio de técnicos es el segundo más grande dentro de la estructura del equipo de trabajo. Este fenómeno es explicado por algunos oferentes de la región por la existencia de escasos incentivos a que los profesionales se vinculen a entidades en la región así como no hay una oferta educativa que cubra la demanda de profesionales que requiere la región. Esta situación también es mencionada por organizaciones oferentes pertenecientes a los departamentos de Boyacá, Córdoba, Tolima y Sucre. 22
  • 26. En segundo lugar, 51 organizaciones oferentes afirmaron haber accedido a SDE para su propio 1 fortalecimiento de las cuales 41 pertenecen al sector privado , 4 pertenecen al sector público y el resto corresponden a oferentes del sector social. Entre los servicios que han contratado los propios oferentes se encuentran: planeación estratégica, sistemas de gestión de la calidad, fortalecimiento del modelo de negocio, inteligencia competitiva y emprendimiento, asesoría y asistencia en conformación de redes de cooperación, modelos de gestión y desarrollo de programas de capacitación. Estos servicios están dirigidos al fortalecimiento institucional, pero no fueron mencionados servicios dirigidos al mejoramiento de sus competencias como oferentes. Además, llama la atención la baja participación de las organizaciones de carácter público y social, como demandantes de servicios de desarrollo empresarial. No sucede lo propio con los oferentes privados, que como se indicó ya demandan servicios permanentemente con el objeto de procurar un mejoramiento de sus funciones como oferentes. Las fuentes de financiamiento de los oferentes participantes, se encontró que, en promedio, cuentan con 3 fuentes para la prestación de servicios empresariales. Además, si bien la principal fuente es la venta de SDE, su participación promedio es del 24% y en orden de importancia ocupa el segundo lugar. Las fuentes secundarias corresponden a recursos de Gobernaciones y/o Alcaldías, cuya participación media es del 22%, y recursos a través de Fomipyme, con una participación promedio del 10% sobre el total de recursos obtenidos. Sin embargo, el 42% de las organizaciones afirmaron que no cuentan con los recursos suficientes para ampliar y/o mejorar sus portafolios de servicios. Por último, es importante fortalecer los mecanismos de evaluación de la gestión de las organizaciones ampliando la visión más allá de medir su eficiencia e impacto a través del número de empresas atendidas. Esto permitirá evaluar adecuadamente la gestión de los oferentes en aspectos como: calidad, oportunidad y pertinencia, así como contribuir al mejoramiento institucional y al establecimiento de buenas prácticas. 2.3.2 Portafolio de servicios En primera instancia, en cuanto al nicho de mercado atendido los resultados muestran que no hay una segmentación del mismo ni por grado de madurez empresarial ni por tamaño de empresa. Es así como 37 organizaciones han atendido empresas en 2 o 3 etapas diferentes mientras que 29 han prestado sus servicios a empresas en todas las etapas en contraste con 11 que sólo lo han hecho a empresas en una 2 etapa en específica . En cuanto al tamaño empresarial, si bien las empresas-clientes son principalmente microempresas, 23 organizaciones afirman atender empresas de todos los tamaños mientras 24 se 3 concentran en un sólo tamaño (principalmente microempresas) . Además, 22 organizaciones atienden exclusivamente Mypes; sin embargo, la baja especialización de los servicios atendiendo a estas dos características no es considerado por los oferentes en general como una dificultad o debilidad que deba atenderse. Respecto a la conformación de los portafolios según las áreas de SDE ofrecidas, se obtuvo que 19 4 organizaciones ofrecen servicios en las 8 áreas especificadas en el instrumento de encuesta . Las más ofrecidas son Mercadeo y ventas (79 oferentes), Administración (76 organizaciones), y Contabilidad y Finanzas (71 organizaciones). En cuanto a la demanda de SDE, las dos áreas más contratadas por los 1 Entre ellas se encuentran 13 Cámaras de Comercio. De estas, 4 atienden específicamente empresas en la etapa de supervivencia y 3 en etapa de madurez. 3 De estas, 22 atienden específicamente microempresas y 2 pequeñas empresas. 4 A saber: Operación y logística, Mercadeo y ventas, Innovación empresarial, Administración, Contabilidad y finanzas, Gestión de TICs y Tributario-Legal. 2 23
  • 27. empresarios participantes en el estudio son Mercadeo y ventas (62% de los empresarios) e Innovación empresarial (47% de los empresarios). Empero, llama la atención que al indagar a los empresarios por sus necesidades específicas en términos de SDE se encontrara que éstas giran principalmente en torno a estas mismas dos áreas, por lo que cuentan con la mayor intención de demanda para los próximos dos años. No obstante, tal fenómeno plantea interrogantes en términos de contenido, satisfacción y calidad de los servicios en estas áreas. La siguiente ilustración presenta la comparación entre oferta y demanda para estas dos áreas evaluadas según la forma del servicio. Ilustración 1. Formas de entrega para las áreas de Mercadeo y ventas e Innovación empresarial. Oferta vs. Demanda En esta misma dirección, atendiendo a las formas de entrega de los servicios, los resultados muestran que las dos principales son capacitación y asesoría y consultoría, y configuran el 53% de la oferta recolectada. No obstante, una de las principales inconformidades manifestadas por los empresarios participantes es la alta concentración de programas de capacitación con cierto grado de estandarización en detrimento de servicios más específicos y ‘prácticos’ que puedan generar un mayor impacto. Asimismo, señalan que la oferta de consultores expertos que puedan ofrecer asistencia en temas específicos es ‘exclusiva’ por cuanto sus servicios son de alto costo generalmente. De otro lado, el 42% de los oferentes señala que desconoce la oferta de servicios de otras organizaciones y el 36% que las decisiones sobre el enfoque de su oferta no tienen en cuenta la posibilidad de crear complementariedades con otras organizaciones. Estos dos fenómenos contribuyen a explicar por qué para el 41% de los oferentes su portafolio puede considerarse como sustituto de una o más organizaciones en la región a la que pertenecen (este índice es especialmente alto en las regiones Centro y Pacífico). Respecto a la percepción de calidad de la oferta, en general se tiene la siguiente percepción: el 54% de 5 los oferentes valoraron positivamente la calidad de su portafolio mientras que el 46% restante tiene un 5 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘suficiente’ o ‘alta’. 24
  • 28. 6 concepto negativo de ésta. Por su parte, en la encuesta a empresarios el 44% tiene una percepción es positiva de los servicios, indicando que existen oportunidades de mejoramiento en este sentido. En cuanto a la cobertura de la oferta, esta es percibida como limitada tanto por oferentes como demandantes. En particular, está concentrada en alto grado en los centros urbanos. El 48% de los 7 oferentes calificaron la cobertura por encima de suficiente , mientras que para el 52% es baja o muy baja. Por su parte, para el 37% de los empresarios participantes su valoración es de ‘suficiente’ o superior. Esto indica que la ampliación de la cobertura es reconocida como un desafío tanto por oferentes como por demandantes. Ilustración 2. Percepción calidad y cobertura SDE. Oferta vs. Demanda De otro lado, con relación a la estrategia de promoción de los portafolios, se observa que ésta se enfoca principalmente en contar con página web propia y realizar llamadas telefónicas a clientes. Sin embargo, aunque los empresarios encuestados se enteran de la oferta principalmente a través de la página web y la publicidad en prensa y revistas, el 67% de ellos considera que la oferta no está bien promocionada. Esto podría explicarse parcialmente por la apreciación de los oferentes en cuanto al desconocimiento casi generalizado de los empresarios sobre los beneficios y las características asociados a los SDE, así como al hecho de que gran parte de los empresarios perciben que el costo de los éstos es alto y/o desconocen su costo (76% de los participantes). 6 7 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘baja’ o ‘muy baja’. Ver nota 6. 25
  • 29. Ilustración 3. Medios de promoción/conocimiento de la oferta de SDE. Oferta vs. Demanda Por último, en lo que concierne a los servicios financieros si bien durante la última década se han creado diferentes instrumentos para ampliar las fuentes de financiamiento de los empresarios, los resultados de la encuesta muestran que el 25% de los empresarios participantes se han financiado con créditos de consumo y/o libre inversión a título personal dado que no cumplen con los requerimientos de las entidades formales. Este fenómeno sobresale especialmente en las microempresas y las empresas en etapas de inicio y supervivencia. 2.3.3 Asociatividad empresarial En total 74 de los oferentes participantes han constituido al menos una alianza con otra entidad (no necesariamente oferente de SDE) para la prestación de algún servicio y/o ejecutar un proyecto relacionado con SDE. Los principales aliados reportados por los propios oferentes son el SENA y las diferentes administraciones públicas a nivel local: Alcaldías y Gobernaciones. El caso del SENA es particularmente importante ya que si bien fue segmentada en el análisis de redes atendiendo a sus regionales, si se tomara como un único actor a nivel nacional su poder de conglomeración lo posicionaría como el principal socio y sería la organización articuladora a nivel nacional por excelencia. Llama la atención que las organizaciones oferentes consideran que la creación de sinergias y/o alianzas entre ellas disminuye las posibles duplicidades que puedan darse entre sus portafolios; sin embargo, esto no se ha traducido en una refinación efectiva de los criterios para el diseño de los mismos ni en el uso de las alianzas. Es posible que cierta rivalidad natural entre organizaciones oferentes por captar demanda conlleva a duplicidades en la oferta a nivel local/departamental y podría desviar recursos críticos para el fortalecimiento de las organizaciones y sus portafolios. En consecuencia, se requiere dar mayores incentivos a la asociatividad empresarial. 26
  • 30. 2.4 Oportunidades y retos El principal reto alrededor de los servicios empresariales relacionado con la demanda está ligado a dar a conocer los servicios de desarrollo empresarial respondiendo a las principales y más básicas inquietudes que pueden formularse los empresarios: qué son, qué beneficios reportan a los empresarios y sus empresas, quién ofrece qué, y cuánto cuestan. Un punto muy importante es fortalecer las fuentes de generación de ingresos de las organizaciones oferentes; en otras palabras, con la actual estructura de financiamiento de los oferentes de SDE va a ser muy difícil lograr su modernización en un corto plazo. Este es un tema que reclama atención. De igual manera, es importante establecer mecanismos para la medición de la calidad de los servicios, ya que las opiniones recogidas no aportan los detalles suficientes para determinar posibles cursos de acción. Además, deben generarse estrategias que apoyen las iniciativas relacionadas con la ampliación de la cobertura de los servicios, puesto que su alta concentración en las zonas urbanas priva de las ventajas derivadas de los SDE a los empresarios ubicados alrededor de los centros urbanos. De otro lado, debe potenciarse la especialización de los servicios de modo que respondan a criterios relacionados con la dinámica del mercado y del empresariado colombiano y no a conocimientos de los oferentes. En cuanto a los servicios empresariales financieros, aun cuando se han hecho grandes avances con instrumentos como el fortalecimiento del Fondo Nacional de Garantías, la creación de Bancoldex, la ampliación de las líneas de redescuento y el fomento al microcrédito, debe prestarse atención al apalancamiento a través de líneas irregulares como los préstamos a familiares y amigos y los préstamos “gota a gota” así como a las condiciones actuales para acceso al microcrédito en las entidades bancarias de modo que tenga en cuenta las condiciones particulares de las micro y pequeñas empresas. Por último, debe impulsarse la asociatividad empresarial en este sector de modo que se reúnan y organicen los esfuerzos para el fortalecimiento institucional y el mejoramiento de los servicios, así como para la creación de alianzas estratégicas con otras entidades que faciliten el desarrollo de servicios intensivos en conocimiento así como la innovación. 27
  • 31. 3. CONCEPTUALIZACIÓN EMPRESARIAL DE LOS SERVICIOS DE DESARROLLO 3.1. Definición De acuerdo con lo definido en el estudio de caso, documento previo al presente, los servicios de desarrollo empresarial (SDE) se entienden como el conjunto de apoyos públicos y privados que ayudan a las empresas, a lo largo de su ciclo de vida, a alcanzar altos niveles de productividad y competitividad. Servicios de incubación, asesorías y consultorías, asistencias técnicas, capacitaciones, transferencias de tecnología, y redes y eventos son las formas en que éstos se entregan al empresario. Finalmente, para cada actividad elemental de una empresa existe un SDE. Tabla 4. Temas o áreas de los servicios de desarrollo empresarial Temas o áreas correspondientes a los servicios de desarrollo empresarial a. Operación y logística (procesos productivos y/o prestación de los servicios, procesos logísticos, cadena de suministro, planta física, etc.) b. Mercadeo y ventas (plan de mercadeo, actividades publicitarias, acceso mercados nacionales e internacionales, etc.) c. Innovación empresarial (mejoramiento de procesos productivos, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos modelos de negocio, diferenciación de producto, etc.) d. Administración (desarrollo de competencias, gestión del talento, etc.) e. Contabilidad y Finanzas (presupuesto, tesorería, contabilidad, gestión financiera, etc.) f. Estrategia (planeación en el mediano y/o largo plazo, proyección estratégica, gestión del crecimiento, etc.) g. Gestión de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (sistemas de información, herramientas tecnológicas, página Web, comercio electrónico, etc.) h. Tributario-Legal (gestión de impuestos, trámites, autorizaciones, marca, propiedad intelectual, etc.) Una revisión general de las diferentes formas de clasificar los SDE permite identificar dos tendencias en la definición de los mismos. Por una parte, desde la perspectiva de las áreas de promoción; por otra, desde el punto de vista de las actividades de los oferentes. Desde este segundo punto de vista de las actividades ofertadas o formas en que se entregan estos servicios, los SDE implican acciones como: 28
  • 32. Tabla 5. Formas de entrega de los servicios de desarrollo empresarial Formas de entrega a. Asesoría y consultoría (soluciones propuestas a problemas identificados) b. Asistencia técnica (transferencia de conocimientos, metodologías, buenas prácticas) c. Capacitación (programas de formación) d. Redes y eventos (apoyo en la generación de alianzas por medio de asociaciones de empresarios, ferias, exposiciones y ruedas de negocios entre otros) e. Incubadora (sistema para que las empresas recientemente establecidas compartan un lugar físico y servicios operativos) f. Transferencia de tecnología (proceso de transmisión o cesión de tecnología para utilización de nuevos insumos, equipos o procesos) g. Servicios técnicos (pruebas de laboratorio, ensayos y análisis) 3.2. Cadena de valor Los servicios de desarrollo empresarial abarcan desde la incubación hasta los proyectos de expansión nacional o internacional, mientras que los servicios empresariales financieros incluyen desde el capital semilla hasta los servicios de financiamiento para la internacionalización empresarial. En la siguiente ilustración se puede observar la articulación de los SDE con la cadena de valor propia de la operación de las empresas y con aquellos componentes estructurales del funcionamiento de las mismas. Ilustración 4. Cadena de valor articulación de SDE Tanto los servicios de desarrollo empresarial (servicios empresariales no financieros) como los servicios empresariales financieros pueden orientase de acuerdo con la etapa del ciclo de vida en que se 29
  • 33. encuentran las empresas. En la ilustración siguiente se presenta una aproximación basada en los servicios que pueden requerirse de manera especial para algunas de las etapas; sin embargo, debe tenerse presente que los servicios relacionados pueden ser necesarios a la vez en varias etapas. Ilustración 5. Servicios de desarrollo empresarial conforme a las Etapas del ciclo de vida de la empresa 30
  • 34. 4. LA OFERTA DE SERVICIOS EMPRESARIALES El análisis presentado en esta sección se basa en los resultados de cien (100) encuestas virtuales 8 aplicadas a nivel nacional . A continuación se presenta un mapa donde se indica el nivel de participación por departamentos atendiendo a la división geográfica por regiones. Ilustración 6. Mapa de recolección de información. Total Nacional y regiones En esta sección se presentan los principales resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales, financieros y no financieros, consolidado país y para las 6 regiones definidas. 4.1 Consolidado Nacional Esta sección se compone por cinco secciones: primero se caracterizan de las organizaciones oferentes y luego se identifica el portafolio actual de estas organizaciones a través de atributos como forma de entrega, periodicidad y costo. En tercer lugar, se presentan los resultados del ejercicio de auto-valoración 8 Los departamentos de Chocó y Vaupés no fueron relevados. 31
  • 35. de la oferta de servicios empresariales. En cuarto lugar, se analizan los mecanismos y las herramientas usadas por los oferentes para hacer seguimiento a sus empresas-clientes. Seguido a ello, se presenta un breve análisis de las perspectivas de los oferentes a dos años. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se recogen las observaciones más destacadas en relación a los servicios empresariales que pueden servir al propósito de desarrollar el mercado interno. Se obtuvieron cien (100) encuestas de organizaciones oferentes de servicios empresariales a nivel nacional cuya distribución se observa en la siguiente tabla. Si bien, se cumple la meta establecida, se esperaba una tasa mínima de respuesta del 60% para todas las regiones de modo que se pudiera recabar con mayor profundidad la información, especialmente para aquellos departamentos que se sabe que la disponibilidad de información es baja. Tabla 6. Distribución por regiones de las encuestas enviadas y diligenciadas – Total Nacional Encuestas enviadas Respuestas obtenidas Tasa respuesta Amazonía-Orinoquía 25 15 60% Caribe 39 23 59% Centro 49 16 33% Eje cafetero 36 24 67% Nororiental 29 8 28% Suroccidental 52 14 27% Total 230 100 23% Región De acuerdo con la información relevada, la oferta de servicios empresariales está compuesta por 98 organizaciones que proveen servicios no financieros y 32 organizaciones que ofrecen servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen. Tabla 7. Inventario de la oferta de servicios empresariales – Total Nacional REGIÓN SDE SF Amazonía-Orinoquía 15 4 Caribe 23 8 Centro 16 4 Eje cafetero 24 8 Nororiental 7 2 Pacífico 14 4 Total 99 30 32
  • 36. En específico para los servicios de desarrollo empresarial, y de acuerdo con la información recolectada, se tiene que las áreas las tres áreas en las que más se prestan estos servicios son: Mercadeo y ventas (79 organizaciones), administración (76 organizaciones) y contabilidad y finanzas (71 organizaciones). Este comportamiento se replica en todas las regiones a excepción de la región centro donde la tercera área de mayor concentración de la oferta es innovación empresarial. De otro lado, en cuanto a la oferta de servicios financieros por parte de entidades no bancarias, las modalidades son: microcrédito (15 organizaciones) y capital semilla (13 organizaciones). En menor medida se encuentran los servicios de factoring (3 organizaciones), fondos de capital de riesgo (2 organizaciones), créditos condonables parcial o totalmente (3 organizaciones) y crédito (1 organización). Caracterización de las organizaciones oferentes Clasificación societaria Atendiendo a la procedencia del capital, las organizaciones oferentes son principalmente de carácter privado (79%), seguido por las organizaciones de carácter público (16%). Considerando la conformación de la oferta según número de empleados de la organización, los oferentes son principalmente Mypes (64%). Además, revisando la distribución según la naturaleza de las organizaciones predominan las Cámaras de Comercio con el 47%, seguida por las Organizaciones No Gubernamentales con el 17%. Estos tres atributos se muestran en la ilustración siguiente. 33
  • 37. Ilustración 7. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, tamaño y naturaleza – Total Nacional Fuente y uso de los recursos 9 En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos , el 51% (43) organizaciones afirma estar usando ambos tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad, de las cuales 17 organizaciones afirman que requieren ampliar su capacidad instalada. De otro lado, el 5% (4 organizaciones) están subutilizando 10 sus recursos físicos por debajo del 30% . 9 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 85 respuestas efectivas. De éstas, 4 organizaciones afirmaron que usan 30% o menos de su capacidad instalada. Éstas son: Cámara de Comercio de Tumaco, Centro de Formación Empresarial Fundación Mario Santo Domingo Acción International, Confederación Nacional de Empresarios de la Microempresa –CONAMIC– y Federación Nacional de Comerciantes Santa Marta. 10 34
  • 38. Ilustración 8. Grado de aprovechamiento de la capacidad instalada – Total Nacional De otro lado, en cuanto a la fuente de recursos para el desarrollo de sus actividades se encuentra que la principal corresponde a la venta de servicios de desarrollo empresariales (70 organizaciones) y ocupa el primer o segundo lugar en importancia. Con menor participación están los recursos provenientes de Gobernaciones y Alcaldías (42 y 33 organizaciones, respectivamente). Además, 29 organizaciones afirman que han recibido recursos no rembolsables para la ejecución de proyectos relacionados con servicios empresariales, aunque éstos ocupan entre el tercero al quinto lugar en importancia dentro de sus fuentes de financiación. Ilustración 9. Fuentes de financiamiento utilizadas por los oferentes – Total Nacional 35
  • 39. Estructura del equipo de trabajo Atendiendo al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales se encontró que, en promedio, el 52% son contratados bajo la modalidad de prestación de servicios. Sin embargo, debe notarse acá que en las regiones Suroccidental y Eje Cafetero la conformación del equipo de trabajo de las regionales del SENA que participan en el estudio es la que sostiene este comportamiento. Ilustración 10. Estructura del equipo de trabajo según tipo de contrato (promedio) – Total Nacional Por otra parte, analizando la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación se tiene, en primer lugar, que el máximo nivel de formación contratado es profesional con maestría. Al mismo tiempo, los resultados muestran que el nivel de formación dominante es profesional universitario con una participación promedio de 48% sobre el total del personal contratado. En menor medida, está profesional con especialización con una participación media de 30%. No obstante, debe mencionarse que el tercer grado más contratado es técnico, y se ubican principalmente en las Cámaras de Comercio. Atendiendo al tamaño de la organización, se advierte que la participación de los niveles de formación más altos dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño de la organización. En consecuencia, los profesionales con maestría son un grupo sobresaliente para las organizaciones de gran tamaño, mientras que los técnicos y tecnólogos lo son para las organizaciones de tamaño micro y pequeño. 36
  • 40. Ilustración 11. Estructura del equipo de trabajo según nivel de formación (participación promedio) – Total Nacional Finalmente, para todos los tamaños de organización los profesionales más contratados están en las áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad media del 67% dentro del total de personal contratado. En menor proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a ingeniería industrial y de producción (12% de participación promedio), y las ciencias humanas (7% de participación promedio). El área de formación menos contratada por los oferentes es ingeniería de sistemas (4% de participación promedio) y abogados (6% de participación promedio). Ilustración 12. Estructura del equipo de trabajo según área de formación académica (participación promedio) – Total Nacional 37
  • 41. Prestación de servicios empresariales 11 Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales sobresale que el 42% de los oferentes (37 organizaciones) no cuenta con más de 20 años ofreciendo servicios de las cuales 16 organizaciones tiene menos de 10 años. Con relación a las organizaciones de mayor antigüedad en este mercado. En contraste 3 organizaciones afirman contar entre 41 y 60 años mientras 12 que 6 organizaciones manifiestan que cuentan con más de 80 años prestando servicios . 20 0 10 Porcentaje 30 40 Ilustración 13. Antigüedad de las organizaciones oferentes en la prestación de servicios empresariales – Total Nacional 0 - 20 años 20 - 40 años 40 - 60 años 60 - 80 años 80 - 100 años Más de 100 años En cuanto al tamaño del mercado que atienden estas organizaciones, se obtuvo que 5 organizaciones 13 afirmen que atienden empresas en todo el país . Descendiendo en el tamaño del mercado atendido, se tiene que 34 organizaciones cubren hasta el nivel regional y son principalmente de tamaño micro y pequeño. El siguiente tamaño de mercado es departamento y lo cubren el 31% de los oferentes (29 organizaciones). Por último, el 11% de los oferentes (13 organizaciones) afirman que su prestan sus servicios de manera exclusiva a empresas situadas en su ciudad. 11 Este apartado se base en 88 respuestas efectivas. Estas son: Cámara de Comercio de Bogotá (120 años), Cámara de Comercio de Manizales (98 años), Cámara de Comercio de Bucaramanga (96 años), Cámara de Comercio de Honda (87 años), Cámara de Comercio de Medellín (107 años) y Cámara de Comercio de Cartagena (92 años). 13 Éstas son: Artesanías de Colombia, Cámara de Comercio de Armenia, Centro De Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca Federación Nacional de Comerciantes Regional Santa Marta y SENA Regional Nariño. 12 38
  • 42. Ilustración 14. Tamaño del mercado atendido según la cobertura geográfica del oferente – Total Nacional Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendido Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera se encuentra que 28 organizaciones han atendido empresas en todas las del ciclo de vida. Por otra parte, las empresas-clientes se ubican principalmente en las etapas de inicio, emprendimiento y madurez. 14 Finalmente, 9 organizaciones afirman haber atendido empresas sólo en una de las etapas . Así pues, no hay especialización de los servicios alrededor del grado de madurez empresarial. Ilustración 15. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Total Nacional 14 Estas son por etapa: Emprendimiento: Cámara de Comercio de Chinchiná; inicio: Cámara de Comercio de Ocaña; supervivencia: Asociación Empresas de Microempresarios Villavicencio, Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta y Federación de Cooperativas del Cauca; crecimiento rápido: Copacentro Ltda; y madurez: ASOMMETAL, Corporación para el Desarrollo de Caldas y FENALCO Regional Santa Marta. 39
  • 43. En cuanto al segundo atributo, 29 organizaciones atienden empresas de todos los tamaños, mientras que las 25 organizaciones afirman atender empresas ubicadas sólo en una de las etapas, principalmente microempresas (23 oferentes). En la misma dirección, el 22 las organizaciones atiende únicamente a Mypes. Ilustración 16. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Total Nacional Como último atributo para la caracterización de las organizaciones oferentes participantes, se evaluó la contratación de servicios empresariales para el propio fortalecimiento. El 50% de los oferentes respondieron afirmativamente. Entre los servicios que han contratado se encuentran: capacitación en direccionamiento estratégico, sistemas de gestión de la calidad, fortalecimiento del modelo de negocio, inteligencia competitiva y emprendimiento; así como asesoría y asistencia en conformación de redes de cooperación, modelos de gestión, desarrollo de programas de capacitación, metodología microfinanciera y planeación estratégica. Ilustración 17. Contratación de servicios empresariales para el propio fortalecimiento – Total Nacional 40
  • 44. Caracterización del portafolio de servicios actual De acuerdo con la información levantada, el 98% de las organizaciones proveen servicios no financieros mientras que el 32% ofrecen servicios financieros; de ellos, el 23% (23 organizaciones) ofrecen ambos tipos de servicios. Servicios empresariales no financieros En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros por área se obtiene que las tres áreas en las que más se ofrecen servicios con: Mercadeo y ventas (79 organizaciones), administración (76 organizaciones) y contabilidad y finanzas (71 organizaciones). Este comportamiento se replica en todas las regiones a excepción de la región centro donde la tercera área de mayor concentración de la oferta es innovación empresarial. De otro lado, las áreas con menor oferta son gestión de las TICs (44 organizaciones) y operación y logística (43 organizaciones). En la categoría Otro, se encuentran servicios relacionados con: asesoría en exportación, sistemas de gestión de la calidad, gestión comercial, formalización empresarial, servicios de laboratorio para alimentos, emprendimiento, innovación social y negociación. Ilustración 18. Áreas o temas de los servicios empresariales no financieros – Total Nacional Operación y Logística Para los servicios relacionados con el área de Operación y Logística las formas de entrega más comunes son capacitación (67 organizaciones), asesoría y consultoría (55 organizaciones) y redes y eventos (55 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 22 organizaciones los ofrecen de manera permanente y 10 organizaciones según la demanda. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo que 22 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 11 organizaciones cuyos servicios no superan el monto de $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 16 organizaciones 41
  • 45. afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 13 organizaciones que manifestaron no atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Ilustración 19. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Total Nacional Mercadeo y ventas Para los servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas las formas de entrega más comunes son capacitación (66 organizaciones), asesoría y consultoría (56 organizaciones) y redes y eventos (56 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 40 organizaciones los ofrecen de manera permanente y 16 organizaciones según la demanda. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo que 42 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 17 organizaciones servicios cuyo costo no supera los $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 40 organizaciones afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 13 organizaciones que manifestaron no atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 42
  • 46. Ilustración 20. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Total Nacional Innovación empresarial Para los servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas las formas de entrega más comunes son capacitación (33 organizaciones), asistencia técnica (32 organizaciones) y redes y eventos (30 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 28 organizaciones los ofrecen de manera permanente y 16 organizaciones según la demanda. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo que 28 organizaciones los ofrecen de manera gratuita y 10 organizaciones cobran montos no superiores a $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 22 organizaciones afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 15 organizaciones que manifestaron no atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 43
  • 47. Ilustración 21. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Total Nacional Administración Para los servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas las formas de entrega más comunes son capacitación (65 organizaciones) y asesoría y consultoría (52 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 47 organizaciones los ofrecen de manera permanente y 12 organizaciones según la demanda. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo que 40 organizaciones los ofrecen de manera gratuita y 21 organizaciones cobran montos no superiores a $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 36 organizaciones afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 13 organizaciones que manifestaron no atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 44
  • 48. Ilustración 22. Servicios relacionados con el área de Administración – Total Nacional Contabilidad y Finanzas Además, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más comunes son capacitación (59 organizaciones), asesoría y consultoría (45 organizaciones) y asistencia técnica (34 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 20 organizaciones los ofrecen de manera permanente y 10 organizaciones según la demanda. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo que 21 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 10 organizaciones servicios cuyo costos no supera los $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 17 organizaciones afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 5 organizaciones que manifestaron no atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 45
  • 49. Ilustración 23. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Total Nacional Estrategia Además, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más comunes son capacitación (59 organizaciones), asesoría y consultoría (45 organizaciones) y asistencia técnica (34 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que 20 organizaciones los ofrecen de manera permanente y 10 organizaciones según la demanda. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios se obtuvo que 21 organizaciones cuentan con servicios gratuitos y 10 organizaciones servicios cuyo costo no supera los $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios 17 organizaciones afirman atender más de 50 empresas al año en contraste con 5 organizaciones que manifestaron no atender más de 10 empresas al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 46
  • 50. Ilustración 24. Servicios relacionados con el área de Estrategia – Total Nacional El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el grado de utilización de tres canales de comunicación para la prestación de los SDE15, a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. Ateniendo a los grados de uso más altos, se obtuvo que el 84% de los oferentes (68 organizaciones) usa principalmente las reuniones presenciales como el modo principal de prestación de servicios. En menor medida, los oferentes usan las llamadas telefónicas (74%) e internet (70%). 15 Para este apartado, los resultados se presentan sobre 81 respuestas efectivas. 47
  • 51. Ilustración 25. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no financieros – Total Nacional Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes. Servicios empresariales financieros De acuerdo con la información recolectada, las organizaciones no bancarias prestan servicios empresariales financieros principalmente en las modalidades de: microcrédito (15 organizaciones) y capital semilla ( 13 organizaciones). En menor medida se encuentran los servicios de: factoring (3 organizaciones), fondos de capital de riesgo (2 organizaciones), créditos condonables parcial o totalmente (3 organización) y créditos (1 organización). Ilustración 26. Modalidades de prestación de los servicios empresariales financieros – Total Nacional 48
  • 52. Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el 16 propósito de promocionar sus portafolios de servicios . Como se muestra en la siguiente ilustración, las 17 dos estrategias de comunicación más utilizadas son las llamadas a clientes (55 organizaciones), la participación en eventos (49 organizaciones) y página web propia (49 organizaciones). En menor medida está la visita a clientes potenciales (33 organizaciones). Ilustración 27. Estrategias más utilizadas para promocionar el portafolio de servicios – Total Nacional Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes. Valoración de la oferta de servicios empresariales en las regiones Este apartado se propone reunir la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera como se comportar la oferta de servicios en sus regiones en términos del grado de articulación entre ellas, grado de similitud de los portafolios, aprehensión sobre los niveles de calidad y cobertura y sus debilidades y fortalezas. 18 La apreciación sobre el grado de articulación existente entre los oferentes apunta hacia que ésta es baja por sólo el 41% de los participantes afirmaron estar de acuerdo en que existen o se crean manera suficiente para atender la demanda. En la misma dirección, no hay una posición clara sobre beneficios de asociarse entre ellos (el 42% de los participantes afirmaron estar de acuerdo en que sinergias disminuyen la duplicidad de esfuerzos). En cuanto al diseño del portafolio, la opinión de de los las los oferentes sugiere que desconocen la oferta en sus regiones. Por último, consideran que no hay suficientes organizaciones para atender la demanda de servicios. Más adelante se estudiarán en detalle estos últimos dos aspectos. 16 Para este apartado, los resultados se basan en 66 respuestas efectivas. Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”. 18 Para este apartado los resultados se basan en 86 respuestas efectivas. 17 49
  • 53. Ilustración 28. Grado de articulación de la oferta regional – Total Nacional Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes. Analizando en detalle el grado de similitud entre los portafolio, el 41% de los oferentes (35) considera que su portafolio puede considerarse como sustituto del que ofrecen una o más organizaciones en su región. Esta proporción es especialmente alta en las regiones Centro y Pacífico, 58% y 43% respectivamente. Atendiendo a la naturaleza de las organizaciones, para el caso de los gremios y las corporaciones se presentan las duplicidades más comunes. Ilustración 29. Similitud entre los portafolios de servicios – Total Nacional 50
  • 54. En cuanto a la constitución de alianzas entre las organizaciones, el 86% afirma haber constituido al menos una con el propósito de prestar algún servicio. Tanto para aquellas asociaciones que al momento del presente estudio están vigentes como para las que ya no lo están, la mayoría de ellas han tenido una duración inferior a 5 años. Ilustración 30. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia – Total Nacional Ha realizado alianzas conotros oferentes para ofrecer SDE Alianzas vigentes 1.4% 9% 13.9% 26.2% 63.4% 86.1% Menores de un año SI NO Entre 1 y 5 años Entre 5 y 10 años Más de 10 años Alianzas no vigentes 6.6% 6.5% 16.4% 70.5% Menores de un año Entre 1 y 5 años Entre 5 y 10 años Más de 10 años 19 Sobre este mismo aspecto, se examina bajo la metodología de análisis de redes las referencias que los oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse acá que el formulario estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco organizaciones con las que hubiese creado redes de trabajo. En el mapa general presentado a continuación se pueden identificar 11 conglomerados, los cuales no corresponden necesariamente con la división del territorio por regiones. Los principales aliados reportados por las organizaciones participantes son las administraciones públicas a nivel local, alcaldías y gobernaciones, ACOPI, FENALCO y el SENA. En cuanto a este último es importante señalar que si bien para el mapa se desagrega por sus regionales, de considerarse como una sola institución se posiciona como el principal agente articulador para todo el país. 19 La lista de referencias de las siglas utilizadas se encuentra como anexo. La lógica para la lectura del gráfico es la siguiente: la red se teje de manera unidireccional, es decir, una organización oferente señala una o varias organizaciones con las que ha tenido relación. Ésta se ilustra con una flecha que indica qué organización vinculó a otra. Además, en la medida en que una misma organización es señalada por varios oferentes se construyen conglomerados de oferentes. Tales conglomerados dan cuenta tanto de la importancia de una organización en particular como de la existencia de agendas de trabajo compartidas. 51
  • 55. Ilustración 31. Mapa de redes/alianzas constituidas entre oferentes – Total Nacional CCAGUACH SENA_VICHADA acopi regional santander OBSETNICOJAVERIANA SENA_TOLIMA Actuar Por Bolivar CONSOLIDAR CORPOGUAJIRA DANSOCIAL CONFANDI ACOPI Regional Centro Occidente CCARMENIA CCVILLAVICENCIO ALCVILLAVICENCIO SENA ACOL CAPIEAR SENA_BOYACA CONAMIC FUNDAMANCECER CCCAS CCSOGAMOSO CCMONTERIA GOBBOYACA GOBCASANARE SENA_CORDOBA FUNDACION EMA UAN FANALCA SENA_VALLE F_LUIS CARLOS GALAN UNISANGIL IFCASANARE F_COOSALUD SENA_GUAVIARE ETB Incubar Manizales SDE_BOGOTA BANCOLDEX GOBCUNDI MINPROTECCION CORPAZBAJOMAGDA COREDUCACION CAJAMAG SENA_CUNDI CCHONDA ALCRIONEGRO CCSANTAMART CCMMNA SENA_ANTIOQUIA CCORANTIOQUIA ALCGUARANDA CCMAGANGUE CCSINSELEJO CCMEDELLIN ALCOCAÑA CCOCA UIS PROEMPRESAS CCCARTAGO FOMIPYME Red Departamental de Emprendimiento F_CARBOANDES F_Gases del Caribe F_Promigas CCN CORFIMUJER Actuar Bolivar F_ARGOS FINAMERICA Actuar Famiempresas GOBCALDAS GOBANTIOQUIA CCURABA CCPUTUMAYO Consorcio Casa Cristal CCCHINCHINA GOBHUILA CREAME CHEC ECOPETROL FENALCO ALCCHINCHINA CCPEREIRA SENA_CALDAS CCMANIZALES ALCMANIZALES SENA_NARI RED UREL CCABURRRASUR CCCARTAGENAACOPI CC2QUEBRADA USTA UNIMANIZALES Incubar Eje Cafetero ESUMER PROEXPORT ACOPI REGIONAL CAUCA CCBUCARAMANGA COTELCO UNIENVIGADO UTP SENA_NTE_STADER ANDI ASOINDUCALS CENTRO RED DE DESARROLLO TECNOLOGICO Y METALMECANICO FEDEGAN FUNDAEMPRESA CCBARRANQUILLA SENA_SANTANDER PROPAIS CCARAUCA IDECESAR FENALCO Santa Marta ALCMEDELLIN EAFIT UNIFPSANTANDER COMFACOR CONFAMILIARES SENA_GUAINIA CCAGUACATE GOBPUTUMAYO ALCNEIVA PARQUESOFT Red de Emprendimiento SENA_RISARALDA CCLADORADA ASOEJE ICOLEDUCACION ALCMOMPOX USERGIOARB CCSANTAROSA ALCDORADA CCFACATATIVA COOTREGUA UDC Sistemas Lasan CCBOGOTA FNA COOMEVA GOBCORDOBA GOBARAUCA ALCYOPAL PROCOMUN Fundacion Sarmiento Palau CDP DEL CUERO FEDECACAO ASMEVILL CEPROMEGUA INTERACTUAR MEDCLUSTER ALCCABUYARO ASOPARTES SENA_TULUA CDC FUNDESAN MERQJUNTOS CGDARAUCA CREAR FUTURO Accion Social INFITULUA CCTULUA CDP ALCIPIALES GOBQUINDIO ALCARMENIA ASOCENTRO GOBMETA CFE CCIPIALES CONFECAMARAS FENALCO SUCRE SERVICIO JESUITAS SENA_NARIÑO COPACENTRO LTDA INFIHUILA COOPEAIPE Incubar Boyaca CCTUMACO BANAGRARIO CCAFASUR ADES TOLIMA UTRAHUILCA CORPRODINCO CERREJON GOBTOLIMA CCSURORTOLIMA GOBRISARALDA Fudemicromag FUNDAEMPRESAS COOLAC MEDA CCCALI FMSD CAPITANIA PTO CENPRORANCHERIA UPBOL Unimag COOFISAM CHEVRON_TEXACO CCGUAJIRA CCCAUCA CREPIC CCSANANDRES AMICHOCO IEGUAJIRA SENA_CAUCA CHIRIGUA SENA_QUINDIO CCDUITAMA CONFECOOP CAUCA FUNDEMICROMAG ASOMMETAL FEDECARIBE DIAN F_ALCARAVAN RED UNICESAR SENA_VALLEDUPAR INCUBARCESAR SENA_ATLANTICO CORPOAMAZONIA ICBF SENA_AMAZONAS CCAMAZONAS CCPALMIRA ATELIER SWISS CONTACT MCIT COPROCENVA FSOCIAL F_STODOMINGO CCVALLEDUPAR APOYAR CONFAMAZ POLITECNICO CCFLORESTA F_COOMEVA COMFANDI CCSEVILLA epsa UNIAMAZONAS 52
  • 56. A continuación se muestran los dos clústeres más grandes. En cuanto al primero, cabe mencionar que contiene oferentes de las ciudades de Medellín y Bogotá y se conectan a través del Magdalena Medio lo cual se evidencia en las relaciones establecidas. Ilustración 32. Mapa de redes/alianzas constituidas entre oferentes. Detalle clúster 1 – Total Nacional U TP S istemas Lasan C C 2Q U E BRA DA F IN A M ERIC A F O M IP YM E P A RQ U E S O F T M IN PRO TE C C IO N A S O IND U C A LS SE N A _S A NTA N DE R C C S A N TA RO S A Incubar E je C afetero C C BU C A RA M A N G A F _P romigas C O NF A M ILIA RE S A C O PI Incubar M anizales C HINC HIN A LC C H IN C H INA CC A A LC M A N IZA LES GO BC A LDA S F _A RG O S C C C A RTA G EN A RE D U RE L C HEC A ctuar Boliv ar F EN A LC O F _G ases del C aribe C C M A N IZA LE S S E NA _C A LD A S C O TE LC O ES U M E R F E D E GA N C C A BU RRRA SU R C C O RA NTIO Q U IA P RO EXP O RT C C SA N TA M A RT U NIM A N IZA LES C C BA RRA N Q U ILLA A LC RIO N EG RO SE N A _A NTIO Q U IA C A JA M A G C C M M NA G O BA NTIO Q U IA C C U RA BA U N IEN V IGA DO C onsorcio C asa C ristal S EN A _RIS A RA LD A A C O P I RE G IO N A L C A U C A A ND I Red D epartamental de E mprendimiento A ctuar F amiempresas C C PE RE IRA S E NA _NA RI A S O E JE EA F IT C C M E DE LLIN Red de E mprendimiento C C LA DO RA DA A LC M E DE LLIN A LC DO RA D A SE N A _C U N DI C C H O ND A C C F A C A TA TIV A E TB IC O LE DU C A C IO N G O BC U ND I C C BO GO TA C O RED U C A C IO N S DE _BO GO TA BA NC O LD EX F NA C O O M EV A En cuanto al segundo clúster, también se rompen los parámetros geográficos al encontrar organizaciones de los departamentos de Tolima, Meta, Quindío, Arauca y Santander. El principal agente articulador es el SENA, y en menor media estás las asociaciones gremiales como COPACENTRO y CONFECÁMARAS.
  • 57. Ilustración 33. Mapa de redes/alianzas constituidas entre oferentes. Detalle clúster 2 – Total Nacional G O BTO LIM A C C A F A SUR A D E S TO LIM A UA N C C S U RO RTO LIM A G O BM E TA A S O C E N TRO P RO C O M U N C C V ILLA V IC E N C IO ACOL G O BQ U IN D IO C G DA RA U C A C O N A M IC C O N F E C A M A RA S A LC V ILLA V IC E N C IO F _LU IS C A RLO S G A LA N SENA A LC A RM E N IA A S M E V ILL C C A RM E N IA A LC C A BU YA RO C A P IE A R IF C A S A N A RE F U N DA M A N C E C E R G O BA RA U C A CCCAS F EDEC A C A O G O BC A S A N A RE U N IS A N G IL A LC YO P A L De otro lado, se evalúa los niveles de calidad y cobertura de los servicios bajo un esquema de autocalificación. Para ambos criterios, la auto-calificación es relativamente baja: 54% de los oferentes se auto-calificaron por encima de suficiente en cuanto a la calidad de sus servicios y el 48% calificó la cobertura de igual manera. Ilustración 34. Auto-calificación de los niveles de calidad y cobertura de los servicios – Total Nacional Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes. Con relación a los problemas que enfrentan las organizaciones, se obtuvo que estos están principalmente relacionados con el bajo nivel de asociación (trabajo aislado, falta de voluntad para el trabajo asociado y no valoración de la articulación como estratégica) y el desconocimiento de la oferta en las regiones. Este comportamiento se replica en términos generales para todas las regiones, con leves excepciones como el caso de la región Amazonía-Orinoquía donde uno de los problemas más comunes es el desperdicio de recursos en las organizaciones. 1
  • 58. Ilustración 35. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Total Nacional Por último, se indaga a las organizaciones participantes sobre lo que ellos consideran son sus fortalezas y debilidades. Como resultado de este ejercicio se presenta en las siguientes dos ilustraciones los principales resultados. Tal como puede observarse, la principal fortaleza mencionada es la credibilidad/trayectoria con la que cuentan los oferentes (38 eferentes) mientras que la mayor debilidad es la escasez de recursos para el fortalecimiento institucional y/o ejecución de nuevos proyectos (32 oferentes). Ilustración 36. Fortalezas de las organizaciones oferentes – Total Nacional 2
  • 59. Ilustración 37. Debilidades de las organizaciones oferentes – Total Nacional Seguimiento a las empresas-clientes En general, las organizaciones oferentes perciben que sus servicios responden a las expectativas y necesidades de sus clientes puesto que ninguno de los participantes calificó estos aspectos en un nivel inferior a suficiente; sin embargo, sólo el 60% de los oferentes considera satisfacer en alto grado a sus clientes. Además, reconocen que los canales de comunicación son relativamente asequibles: el 38% los calificaron como efectivos. Ilustración 38. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Total Nacional Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes. Complementando lo anterior, el 79% de las organizaciones conoce el porcentaje de clientes que vuelven 20 a contratar servicios con ellos . Para 39 organizaciones esta proporción es superior al 50% mientras 21 que para 11 organizaciones es inferior al 35% . 20 Tanto para aquellas que conocen este dato como para las que no, la principal clasificación es Cámara de Comercio. 3
  • 60. Ilustración 39. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo oferente – Total Nacional En referencia a la ejecución de prácticas para la estimación y valoración del impacto de los servicios que han prestado a sus empresas-clientes, en primera instancia se obtuvo que en primera instancia que el 75% de los oferentes lleva a cabo algún tipo seguimiento al desempeño. Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento, los resultados muestran que la manera más utilizada es a través encuestas (69% de los oferentes calificaron su uso por encima de regular), seguida por las llamadas telefónicas (58% de los oferentes calificaron su uso por encima de regular). 21 Las 7 organizaciones cuya tasa de fidelización de clientes es no superior al 20% son: Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta, Cámara de Comercio de Manizales, Cámara de Comercio de Cali, Cámara de Comercio de La Dorada, COPACENTRO Ltda., Fundación Sarmiento Palau y Universidad de Cartagena. 4
  • 61. Ilustración 40. Seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes una vez ha concluido la prestación del servicio – Total Nacional Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. La variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño sus clientesuna vez ha concluido la prestación del servicio es el aumento en el volumen de las ventas (29% del total de indicadores utilizados, 49 oferentes lo usan), resultado consistente para los oferentes en todas regiones. En menor medida se encuentran generación de empleo (24%) y aumento del margen de utilidad (13%). Ilustración 41. Variables utilizadas para el seguimiento a las empresas-cliente –Total Nacional De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es el número de empresas atendidas (29% del total de indicadores empleados, 79 oferentes). En segundo lugar está el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación del servicio (19% del total de indicadores utilizados, 51 oferentes). En contraposición, los indicadores menos usados están relacionados con el cambio en el nivel de ventas y 5
  • 62. el incremento en la rentabilidad del capital. Por último, en la categoría ‘otro’ fueron mencionados: contactos logrados, incremento en los activos, suficiencia de capital, ROE y ROA. 0 10 Porcentaje 20 30 Ilustración 42. Indicadores que utiliza el oferente para medir su gestión en la prestación de servicios – Total Nacional Nro de empresas Ventas de las empresas clientes Ingresos provenientes de la prestación de SDE Nro de empleos generados Otros indicadores de las empresas clientes Otro Nro de empresas atendidas que obtienen recursos externos Incremento en la rentabilidad sobre el capital de las empresas clientes Consideraciones sobre la demanda de servicios empresariales en las regiones En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación. Las dos principales son: poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para acceder a ellos y poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales. En menor medida se encuentran: baja estimación sobre los beneficios derivados de los servicios y la percepción que tienen los empresarios sobre su alto costo. Cabe resaltar que para todas las regiones, el principal motivo de la baja de demanda para algunas organizaciones es la baja disponibilidad de tiempo de los empresarios. 6
  • 63. Ilustración 43. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Total Nacional Complementando lo anterior, se les preguntó a los oferentes sobre las acciones que llevan a cabo para identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 46% de los mecanismos utilizados corresponde a instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos focales (87 organizaciones). En menor medida, realizan diagnósticos (25 organizaciones) y estudios o investigaciones sectoriales (25 organizaciones). Ilustración 44. Acciones implementadas para identificar las necesidades de sus clientes –Total Nacional En cuanto a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades de los empresarios, el 25% de ellos (correspondiente a 18 organizaciones) corresponde a diseñar servicios 7
  • 64. especializados y el 24% (correspondiente a 17 oferentes) a realizar alianzas con otras organizaciones. Cabe precisar que sólo 4 organizaciones ubicadas en la región Pacífico mencionaron fortalecer su talento humano. Ilustración 45. Mecanismos para ajustar el portafolio a las necesidades de los empresarios –Total Nacional Finalmente, el 56% 22 de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial que no se encuentran dentro de su portafolio. Entre estos se encuentran asesoría en empaques, asesoría y asistencia en sistemas de gestión de calidad, servicios relacionados con transferencia de tecnología, asesoría en fuentes de financiación alternativas y sistemas de gestión de la calidad. Ilustración 46. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Total Nacional 22 Para este apartado, los resultados se basan en 83 respuestas efectivas. 8
  • 65. Oferta prevista de servicios empresariales En términos generales, el 81% 23 (69 organizaciones) de los oferentes participantes afirma que mantendrá su portafolio actual de servicios para los próximos 2 años. Las 15 organizaciones oferentes que planean ampliar su portafolio, ofrecerán servicios como: asesoría en calidad, creación del área de emprendimiento e innovación y nuevos programas en mercadeo y comercialización. Ilustración 47. Oferentes que consideran mantener su portafolio actual para los próximos dos años– Total Nacional 24 De otro lado, en relación a la cobertura de los servicios para los próximos 2 años, 36 oferentes afirmaron que planear ampliar la cobertura de sus servicios. Estos oferentes pertenecen a las 6 regiones, con especial participación de las regiones Caribe y Eje Cafetero. Ilustración 48. Oferentes que consideran ampliar la cobertura de su portafolio en los próximos dos años– Total Nacional SDE para el desarrollo del mercado interno 23 24 Para este apartado, los resultados se basan en 84 respuestas efectivas. Para este apartado, los resultados se basan en 84 respuestas efectivas. 9
  • 66. Finalmente, se le preguntó a los oferentes participantes por cuáles consideran que son las áreas que deben fortalecerse para el desarrollo del mercado interno. La ilustración siguiente muestra sus respuestas. Las 3 áreas más mencionadas son: Innovación empresarial, Mercadeo y ventas, y Gestión de las TICs. Este resultado sólo difiere en la región Eje Cafetero donde la tercera área más votada fue Operación y Logística. Ilustración 49. SDE para el desarrollo del mercado interno– Total Nacional 10
  • 67. 4.1 Región Amazonía-Orinoquía Esta región está conformada por dos subregiones Amazonía y Orinoquía. La Amazonía comprende 6 departamentos: Amazonas, Caquetá, Guainía, Guaviare, Putumayo y Vaupés; a la Orinoquía pertenecen 4 departamentos: Arauca, Casanare, Meta y Vichada. Tiene una extensión territorial de 2 684.735 km a lo largo de los 115 municipios que la conforman y aporta el 7.4% al PIB nacional (DANE, 2010). Finalmente, la principal ruta de comunicación de la Amazonía es el río Vaupés, que tiene una longitud de 1.050 kilómetros. La Amazonia se caracteriza por actividades económicas como la minería y la agricultura. La minería se realiza principalmente en los departamentos de Guainía y Vaupés. Sin embargo, la alta incidencia de la minería ilegal trae graves consecuencias medio ambientales y sociales. Los departamentos de Arauca, Casanare y Meta se destacan por sus pozos petroleros; este último es el primer productor de petróleo del país. Esta región también cuenta con una gran extensión de territorio boscoso. Con relación a las actividades agrícolas sobresalen los cultivos de plátano en el Guaviare. La economía de la Orinoquía se basa en actividades como la ganadería y la agricultura. De otro lado, la gran extensión de los cuerpos de agua (ríos) de la región estimula la pesca. En términos generales, esta región se caracteriza por la explotación petrolera, este es uno de los recursos minerales que se encuentra en mayor cantidad en ella. Respecto a la producción agrícola, cuenta con cultivos de arroz, soya, caucho, café, palma, maíz y en los últimos años ha comenzado el cultivo de algodón. Además, la gran extensión de los cuerpos de agua de la región estimula la pesa. Por último, la minería representa otra de las actividades importantes de esta región; aunque el 50% se hace de forma ilegal. Debido a la poca comunicación e integración que tiene la región de la Amazonía-Orinoquía con las demás zonas del país, al igual que a la inadecuada explotación de sus recursos, esta región tiene amplios desafíos para su desarrollo. Entre ellos se encuentran: • Progresar con sostenibilidad: Promover la conservación, generar nuevos espacios agrícolas, así como de exploración y de explotación de hidrocarburos y minerales, incorporando la protección de la biodiversidad. • Romper la barrera: Avanzar en la infraestructura vial para mejorar el acceso a la región - doble calzada que unirá los llanos orientales con el océano Pacifico-. • Consolidar la seguridad en los departamentos y fortalecer las estrategias de erradicación de cultivos ilícitos. • Hacer la gran apuesta: El Gran futuro de la región es el sector alimenticio. • Aprovechar la madre selva como fuente de recursos genéticos que pueden usarse en productos 25 cosméticos y farmacéuticos . A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes. Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega, periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las 25 La descripción presentada se basa parcialmente en artículos de la edición especial de la Revista Semana, La nueva Colombia, entre la Orinoquia y la Amazonia el país se juega el futuro de sus próximos 50 años,y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, del DNP. 11
  • 68. organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de las perspectivas de los oferentes a dos años. Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, esta región representa el 15% de 26 las respuestas recibidas . Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las Cámaras de Comercio. Las asociaciones, ONGs y cooperativas están representadas por una organización cada una. Atendiendo al tamaño empresarial según el número de empleados, el 60% de estas organizaciones son de tamaño micro y pequeño. 27 De acuerdo con la información relevada, de las 15 organizaciones oferentes participantes 9 ofrecen exclusivamente servicios no financieros y 5 organizaciones ofrecen tanto servicios no financieros como financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen y el departamento donde se ubican. Tabla 8.Oferentes participantes según tipo de servicio empresarial – Amazonía-Orinoquía DEPTO. RAZÓN SOCIAL AÑO DE CREACIÓN SERVICIOS NO FINANCIEROS SERVICIOS FINANCIEROS Amazonas Cámara de Comercio del Amazonas 1974 SI NO Arauca Cámara de Comercio de Arauca 1986 SI NO Cámara de Comercio del Piedemonte araucano 1993 SI NO SENA - Centro de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca 1957 SI NO Caquetá Cámara de Comercio de Florencia para el Caquetá 1972 SI NO Casanare Cámara de Comercio de Casanare 1987 SI NO Fundación Amanecer 1994 SI SI Cooperativa Multiactiva Cootregua 1989 SI SI SENA Regional Guainía 1957 SI SI Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta 2005 SI NO SENA Regional Guaviare 1951 N.D. N.D. Asociación Empresas de Microempresarios Villavicencio 1996 SI NO Cámara de Comercio de Villavicencio 1962 SI SI Putumayo Cámara de Comercio del Putumayo 1984 SI NO Vichada SENA Regional Vichada 1957 SI SI Guainía Guaviare Meta 26 27 Para el análisis de esta sección no se cuenta con información del departamento de Vaupés. No incluye los SENA de Guainía y Guaviare por no registrar dato de respuesta (ND) en esta pregunta, ver Tabla ¡Error! Sólo el documento principal.. Inventario de la oferta de servicios empresariales – Amazonía- Orinoquía. Se entiende que es un error de diligenciamiento y que el SENA ofrece servicios no financieros. 12
  • 69. Específico para los servicios de desarrollo empresarial, la mayoría de los oferentes prestan servicios relacionados con las áreas de Mercadeo y Ventas y Contabilidad (11 organizaciones). En segundo lugar, se encuentran los servicios asociados a las áreas de Administración y Estrategia (9 organizaciones), seguidos por tributario-legal (6 organizaciones). Respecto a la forma como se entregan o prestan los servicios, para todos sobresale capacitación. En Mercadeo y Ventas se destaca también redes y eventos, mientras para las demás áreas mencionadas anteriormente son también comunes las asesorías y consultorías. Ilustración 50. Distribución de los oferentes participantes por áreas de SDE – Amazonía-Orinoquía Tabla 9. Inventario de servicios de desarrollo empresarial por área – Amazonía- Orinoquía FORMA DEL SERVICIO Asesoría y Consultoría ÁREA NÚM. 7 Innovación empresarial 3 Administración 6 Contabilidad y Finanzas 7 Estrategia 5 Tributario-legal 2 Operación y logística 1 Mercadeo y ventas 5 Innovación empresarial 2 Administración 4 Contabilidad y Finanzas 4 Estrategia 1 Gestión de las TICs 1 Tributario-legal Capacitación 1 Mercadeo y ventas Asistencia técnica Operación y logística 1 Operación y logística 5 Mercadeo y ventas 9 13
  • 70. Innovación empresarial Administración 4 Mercadeo y ventas 8 Innovación empresarial 4 Administración 3 Contabilidad y Finanzas 3 Estrategia 4 Tributario-legal 1 Operación y logística 1 Mercadeo y ventas 2 Administración 2 Contabilidad y Finanzas 2 Estrategia 2 Gestión de las TICs 1 Tributario-legal 2 Operación y logística 2 Mercadeo y ventas 3 Innovación empresarial 1 Administración 2 Contabilidad y Finanzas 2 Estrategia 1 Gestión de las TICs 1 Operación y logística 1 Mercadeo y ventas 1 Innovación empresarial 2 Administración 1 Contabilidad y Finanzas 1 Estrategia Servicios técnicos 3 Operación y logística de 1 Tributario-legal tecnología 6 Gestión de las TICs Transferencia 9 Estrategia Incubadora 7 Contabilidad y Finanzas Redes y eventos 4 1 TOTAL SERVICIOS 161 En general, los servicios empresariales se orientan hacia empresas en sectores como Comercio, Hotelería y Turismo, Agricultura y Ganadería, y Construcción. En parte, se evidencia una correspondencia con las necesidades de la región, en especial, la Amazonía-Orinoquía se considera destino de turismo ecológico, y la actividad agrícola, ganadera y piscícola ocupa un lugar central en la economía. Ampliar la frontera agrícola y fortalecer el sector alimenticio constituyen apuestas de la 14
  • 71. región. No obstante, no se registran oferentes que atiendan los servicios relacionados con el sector de minas y canteras, y en la región cerca del 50%de la explotación minera, principalmente de oro, es realizada de forma ilegal. Al parecer uno de las principales dificultades radica en que no es posible adjudicar los títulos. De acuerdo con las declaraciones del actual Ministro de Minas, es impresionante la cantidad de solicitudes de títulos en Vaupés y Guainía. Si se adjudican, a compañías serias, tiene que ser después de consultar a las comunidades. Esto significa que unas 5.000 de las 9.500 solicitudes que 28 hay ahora perderían todo sustento . Lo cual significa que no es posible realizar tales adjudicaciones. De igual manera la industria petrolera demanda servicios empresariales, dada la cantidad de territorio que tienen las compañías petroleras aun por explorar. En este sentido, pueden ser importantes los servicios relacionados con la capacitación y formación en los procesos de exploración y explotación de petróleo, es decir, contar con técnicos y tecnólogos en estas áreas que puedan ser contratados por las compañías petroleras. Con relación a las empresas-clientes, los oferentes atienden principalmente empresas micro y pequeñas, que se localizan en el mismo departamento donde está radicado el oferente. Si bien, cerca de la mitad de los oferentes encuestados atienden empresas en todas las etapas del ciclo de vida, y dos oferentes orientan sus servicios de manera exclusiva a la etapa de supervivencia, se evidencia la necesidad de fortalecer la oferta de servicios para todas las etapas de la vida de la empresa en los departamentos de Vaupés y Guaviare. En particular, se evidencia insuficiencia de organizaciones que atiendan empresas en las etapas de inicio y crecimiento también en los departamentos de Guainía y Putumayo. La oferta de servicios empresariales tiene una capacidad media para atender la demanda satisfactoriamente, el 47% (7) de las organizaciones afirman que cuentan con los recursos físicos y el talento humano suficiente, de las cuales 5 señalan que están subutilizando su capacidad, principalmente porque los empresarios consideran que los servicios son poco útiles o tal vez porque no disponen de tiempo para acceder ellos. En general, los oferentes consideran que la región cuenta con niveles muy poco aceptables de cobertura, el 27% (3 organizaciones) de los oferentes la califica como alta, otros tres la consideran suficiente y el resto entre baja y muy baja. Los departamentos de Vaupés y Vichada son los que requieren mayor atención. En cuanto a la calidad de los servicios empresariales a nivel regional, el 55% de los oferentes la califica como alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen las organizaciones sobre el 29 nivel de sus servicios. El 64% (7 organizaciones) considera que el resultado de los servicios prestados responde bien a las expectativas de los empresarios; así mismo, cerca del 73% de los oferentes (9 30 organizaciones ) llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas-clientes, a través de indicadores como el aumento de ventas, la generación de empleo y la disminución de costos operativos. Se observa una articulación y/o colaboración media entre los oferentes, además, cerca de la mitad de las organizaciones encuestadas considera que se está disminuyendo la duplicidad de los servicios, dadas las sinergias que existen actualmente entre organizaciones de la región; lo cual es crucial para la oferta en términos de reducir el desperdicio de recursos, identificado como uno de los principales problemas que se presentan entre las organizaciones. En este punto, cabe resaltar que el 100% de las 28 El TIEMPO.COM. Consultado el 31 de enero de 2012. Disponible en: www.eltiempo.com. 11 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta. 30 Íbid. 29 15
  • 72. organizaciones coinciden en que no existen instituciones altamente especializadas para apoyar a las Mipymes de la región. Por último, respecto a las alianzas vigentes, 5 organizaciones tienen vigentes alianzas con una duración inferior a 5 años y 2 organizaciones tienen alianzas de entre 5 y 10 años. Resalta que el número de organizaciones que tienen alianzas corresponde a la mitad de los oferentes encuestados en Amazonía-Orinoquía. Finalmente, en cuanto a la oferta prevista en la región, cerca de la mitad de los oferentes encuestados (7) afirma que continuarán con su portafolio de servicios durante los próximos dos años. En contraste, cuatro organizaciones planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo, consistentes en la inclusión de servicios como asesorías en calidad y producción, giras técnicas a otras regiones y países (Cámara de Comercio de Arauca), y programas que mejoren el nivel competitivo de los empresarios (Cámara de Comercio de Casanare). De otro lado, 5 organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras zonas entre las que se encuentran los municipios de: Medellín (Antioquia), Villavicencio (Meta), el Eje Cafetero, Mitú (Vaupés), Puerto Carreño (Vichada), Inírida (Guainía), Granada (Meta). Resalta que uno de los departamentos donde no se identifica oferta de servicios empresariales es Vaupés, y uno de los oferentes está pensando en atenderlo en un mediano plazo (Cámara de Comercio de Villavicencio); sin embargo no sucede lo mismo con el departamento de Guaviare. Caracterización de las organizaciones oferentes participantes Clasificación societaria De acuerdo con la procedencia del capital, los oferentes encuestados en la región son principalmente de carácter privado (9 organizaciones), seguido por las organizaciones de carácter público (5). Respecto al tamaño de las organizaciones definido por el número de empleados se clasifican como Mypes al 60% del grupo. Por último, con relación a la naturaleza predominan las Cámaras de Comercio con el 47% (7 organizaciones), mientras las Asociaciones, ONGs y Cooperativas están representadas por una organización cada una. En la categoría otros se registran 5 organizaciones, de las cuales 4corresponden a Centros de Formación del SENA. Estos datos se muestran en la ilustración 1. 16
  • 73. Ilustración 51. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – AmazoníaOrinoquía Fuente y uso de los recursos En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos31, 5 organizaciones aseguran estar usando ambos tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad, mientras que 3 afirman que requiere ampliar su capacidad. En contraste, 4 organizaciones manifestaron estar subutilizando su capacidad por debajo del 32 60% de ella. 31 32 De las 15 organizaciones oferentes encuestados, 10 respondieron esta pregunta. Estas organizaciones son: Cámara Comercio Caquetá, Cámara Comercio Amazonas, Centro Provincial de Gestión Agro Empresarial del Guaviare y Sur del Meta y Cooperativa Multiactiva Cootregua. 17
  • 74. 0 10 Porcentaje 20 30 40 Ilustración 52. Grado de aprovechamiento de la capacidad instalada – Amazonía-Orinoquía Menos del 30% Entre el 31 y 60% Entre 61 y 90% Entre el 91 y 100% Más del 100% (Mi demanda excede mi capacidad instalada) Con relación a los recursos financieros para la prestación de los servicios, la fuente más utilizada es los ingresos provenientes de la venta de servicios empresariales para el 53% de los oferentes participantes. Teniendo en cuenta el tamaño, las organizaciones de tamaño micro y pequeño acceden principalmente a recursos provenientes de Gobernaciones y Alcaldías (con una participación promedio del 15% entre todas las fuentes mencionadas). Por último, para la categoría ‘otras fuentes’ se incluyen: aportes de socios, servicios, registros públicos 33 y fondos a través del Ministerio de Agricultura. Ilustración 53. Fuentes de financiamiento utilizadas por los oferentes – Amazonía-Orinoquía Estructura del equipo de trabajo 33 Los ingresos por servicios y registros públicos corresponden a las Cámaras de Comercio. 18
  • 75. Respecto al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales, el 56% son empleados de nómina. Atendiendo al tamaño de las organizaciones, sólo en las medianas, en promedio, es levemente mayor la cantidad de contratistas. Ilustración 54. Estructura del equipo de trabajo según tipo de contrato – Amazonía-Orinoquía Acerca de la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, los niveles dominantes son técnico y el universitario con una participación media del 30% cada uno, aunque en las organizaciones de tamaño grande el nivel de formación tecnológica sobresale por encima del nivel técnico. El grado de profesionalización menos contratado es profesional con maestría, 2% de participación promedio. Ilustración 55. Estructura del equipo de trabajo según nivel de formación (participación promedio) – Amazonía-Orinoquía 19
  • 76. Finalmente, tal como se presenta a nivel nacional, los profesionales más contratados están en las áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad media del 77%. Sin embargo, su representatividad dentro de la composición del equipo de trabajo tiende a disminuir a medida que el tamaño de la organización es menor, sin dejar de ser dominante. En menor proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a las ciencias humanas e ingenieros de sistemas e ingenieros de sistemas, 5% de representatividad media. Ilustración 56. Estructura del equipo de trabajo según área de formación académica (participación promedio) – Amazonía-Orinoquía Prestación de servicios empresariales Respecto a la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, el 46% de los oferentes (6 organizaciones) tiene menos de 20 años. Con relación a las organizaciones de mayor antigüedad, 2 organizaciones afirman llevar más de 40 años ofreciendo sus servicios, estas son: Centro de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca (54 años) y la Cámara de Comercio de Villavicencio (49 años). 20
  • 77. Ilustración 57. Antigüedad de las organizaciones oferentes en la prestación de servicios empresariales – Amazonía-Orinoquía En cuanto a la expansión del mercado de los oferentes, el 42% (5 organizaciones) cubre el nivel regional y son organizaciones de tamaños heterogéneos, mientras el 33% (4 organizaciones) operan en el departamento y son principalmente pequeñas. Por último, 2 atienden clientes ubicados 34 exclusivamente en la ciudad donde radican y 1 afirma atender clientes en todo el país. Ilustración 58. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – AmazoníaOrinoquía 34 Esta corresponde a Centro de Gestión y Desarrollo Agroindustrial de Arauca. 21
  • 78. Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendido Para estudiar el perfil de las empresas-clientes de los oferentes se tuvieron en cuenta dos características: etapa del ciclo de vida y tamaño empresarial según número de empleados. Respecto a primera, el 50% de los oferentes (6 organizaciones) atienden empresas en todas las etapas. En particular, se evidencia insuficiencia de organizaciones/servicios que atiendan las necesidades de las empresas en la etapa de emprendimiento, en los departamentos de Vaupés y Guaviare; inicio en Putumayo, Guainía, Guaviare y Vaupés; y, supervivencia en Vaupés y Caquetá. Para las demás etapas no se cuenta con información suficiente. Ilustración 59. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Amazonía-Orinoquía Con relación al tamaño de las empresas clientes, el 83% son Mypes. Además, sólo las Cámaras de Comercio de Villavicencio y Putumayo prestan servicios a todos los tamaños de empresa. Específicamente para los clientes de tamaño micro y pequeño, sólo los oferentes de tamaño grande afirmaron atender Mypes en otros departamentos diferentes a donde están ubicados. 22
  • 79. 0 1 2 3 4 5 Ilustración 60. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Amazonía-Orinoquía Grande Mediana Microempresa Mediana Micro Pequeña Pequeña Grande Los principales sectores económicos a los cuales los oferentes de Amazonía- Orinoquía dirigen servicios coinciden con la tendencia nacional. En primer lugar está Comercio (53% de las organizaciones), seguido por Hoteles y turismo (47% de los oferentes). Luego están agricultura y ganadería y construcción, cada uno con el 40% e industria manufacturera (33% de los oferentes).Atendiendo a la orientación productiva mencionada en la introducción, se obtuvo que ningún oferente participante afirma haber trabajado con empresarios relacionados con la actividad minera. La región de la Amazonía-Orinoquía representa retos en diferentes tipos de SDE. Se destaca la región como destino de turismo ecológico, donde se enfoca un porcentaje representativo de oferentes. De otro lado, son cruciales los servicios relacionados con la industria agropecuaria. En departamentos como Guaviare, Casanare y Meta, la actividad agrícola es base de la economía. En esta misma línea del sector de alimentos se encuentran la ganadería y la pesca como actividades centrales. Con relación a la explotación minera, principalmente de oro, cerca del 50% se hace de forma ilegal. Si bien, no se registran oferentes en la región que atiendan los servicios relacionados con la explotación de minas y canteras, al parecer uno de las principales dificultades radica en que no es posible adjudicar títulos. De acuerdo con las declaraciones del actual ministro de Minas, es impresionante la cantidad de solicitudes de títulos en Vaupés y Guainía. Si se adjudican, a compañías serias, tiene que ser después de consultar a las comunidades. Esto significa que unas 5.000 de las 9.500 solicitudes que hay ahora 35 perderían todo sustento . Lo cual significa que no es posible realizar tales adjudicaciones. Por último, la industria petrolera demanda servicios empresariales, dada la cantidad de territorio que tienen las compañías petroleras aun por explorar. En este sentido, pueden ser importantes los servicios relacionados con la capacitación y formación en los procesos de exploración y explotación de petróleo, es decir, contar con técnicos y tecnólogos en estas áreas que puedan ser contratados por las 36 compañías petroleras . 35 36 El TIEMPO.COM. Consultado el 31 de enero de 2012. Disponible en: www.eltiempo.com. En este punto cabe resaltar que los centros de formación del SENA en los departamentos con mayor potencial de pozos petroleros (Arauca, Casanare y Meta) ofrecen principalmente programas para el desarrollo agroindustrial, a excepción del centro de industrial y servicios del Meta. 23
  • 80. Ilustración 61. Sectores económicos a los cuales el oferente orienta sus servicios – Amazonía-Orinoquía Como último atributo evaluado en la caracterización de los oferentes, valorando en qué medida las organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales para su propio fortalecimiento el 47% (7 organizaciones) afirman haberlo hecho de las cuales 5 son de privadas. Atendiendo al tamaño, en particular, las organizaciones micro no han accedido a estos servicios. Ilustración 62. Contratación de servicios empresariales para el propio fortalecimiento – Amazonía-Orinoquía Caracterización del portafolio de servicios actual La oferta de servicios empresariales en la región Amazonía- Orinoquía abarca ambas dimensiones de los servicios empresariales, financieros y no financieros, y se mantiene dentro de la tendencia nacional al haber una mayor cantidad de oferentes de servicios no financieros. De manera generalizada, el 24
  • 81. 37 ecosistema de oferta se compone de 9 organizaciones que ofrecen exclusivamente servicios no financieros y 4 organizaciones que ofrecen tanto servicios no financieros como financieros. Los servicios financieros son ofrecidos por oferentes de tamaño pequeño principalmente, mientras que en la prestación de los servicios financieros es mayor la representatividad de los oferentes de tamaño grande. Servicios empresariales no financieros 38 En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros o de desarrollo empresarial (SDE), la mayoría de los oferentes prestan servicios de las áreas de Mercadeo y Ventas y Contabilidad (10 organizaciones). En segundo lugar, se encuentran los servicios relacionados con Administración y Estrategia (8 organizaciones), seguidos de los asuntos tributarios y legales (6 organizaciones) y de los temas de Operación y Logística, Innovación empresarial y Gestión de Tecnologías e Información (5 organizaciones). Por último, la categoría otros servicios incluye Fortalecimiento Empresarial y Actualización de Normativas. Ilustración 63. Áreas o temas de los servicios empresariales no financieros – Amazonía-Orinoquía Operación y Logística Para los servicios relacionados con el área de Operación y Logística las formas de entrega más comunes son capacitación 33% de los servicios (5 organizaciones), y redes y eventos 27% (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que el 50% de los servicios se prestan los servicios de manera permanente, mientras que el 25% lo hacen en función del comportamiento de la demanda. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 60% de los servicios son gratuitos mientras que el 40% se prestan por montos no superiores a $500.000. 37 No incluye los SENA de Guainía y Guaviare por no registrar dato de respuesta (ND) en esta pregunta, ver Tabla ¡Error! Sólo el documento principal.. Inventario de la oferta de servicios empresariales – Amazonía- Orinoquía. 38 Los resultados de esta sección se basan en 11 respuestas efectivas. 25
  • 82. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 2 organizaciones afirmaron no haber atendido más de 10 empresarios por año mientras que 1 atendió entre 31 y 50. Todos estos resultados se muestran en la siguiente ilustración Ilustración 64. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Amazonía-Orinoquía Mercadeo y ventas Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación (26% de los servicios ofrecidos) y redes y eventos (23%).En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente, (56%) y según la demanda (11%). Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 70% de los servicios se ofrecen de manera gratuita, mientras que el 30% por montos no superiores a $500.000. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 50% de los servicios (correspondiente 5 organizaciones) han sido contratados por más de 100 empresarios por año. Todos estos resultados se muestran en la siguiente ilustración. 26
  • 83. Ilustración 65. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Amazonía-Orinoquía Administración Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación (28% de los servicios) y asesoría y consultoría (24%). En cuanto a la regularidad con la que se brindan, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente (71%), y según la demanda (14%). Respecto al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 50% de los servicios son gratuitos, mientras que el restante 50% se prestan por montos no superiores $500.000. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 63% de los servicios (correspondiente a 5 oferentes) son contratados por más de 100 empresarios por año. Todos estos resultados se muestran en la siguiente ilustración. 27
  • 84. Ilustración 66. Servicios relacionados con el área de Administración – Amazonía-Orinoquía Contabilidad y Finanzas Finalmente, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más comunes son capacitación (32% de los servicios) y asesoría y consultoría (25%). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra principalmente se ofertan de manera permanente (50%) y según la demanda (33%). En términos del costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios, el 83% de los servicios se ofrecen de manera gratuita. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 34% de los oferentes (2 organizaciones) atienden más de 51 empresarios por año, mientras que el 50% (3 organizaciones) no presta servicios a más de 10 empresarios por año. Todos estos resultados se muestran en la siguiente ilustración. 28
  • 85. Ilustración 67. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Amazonía-Orinoquía El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el grado de utilización de tres canales de comunicación, en su relación con los empresarios, a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. El 82% de las organizaciones afirman que el principal canal son las llamadas telefónicas. El segundo canal más utilizado con una participación del 78% es el internet. En menor medida, la comunicación a través de internet en sus distintas modalidades, es el canal principal 39 para el 67% de los encuestados . 39 Con base en 12 respuestas efectivas. 29
  • 86. Ilustración 68. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no financieros – Amazonía-Orinoquía Top 2 boxes: Califique de 1 a 4 los siguientes medios de comunicación utilizados para la prestación de los SDE (siendo 1 la menor calificación y 4 la mayor): Llamadas telefónicas Internet Reuniones presenciales 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nota: El límite del umbral está asentado en el 75% bajo la metodología top 2 boxes Servicios empresariales financieros En la región Amazonía- Orinoquía, las entidades no bancarias40 prestan servicios empresariales financieros en las modalidades siguientes: microcrédito y capital semilla. Tres de los oferentes han brindado la modalidad de Capital Semilla: La Cámara de Comercio de Villavicencio, el Servicio Nacional de Aprendizaje Vichada y la Cooperativa Multiactiva Cootregua. Esta última ha prestado también servicios financieros en la modalidad de microcrédito. No se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades como créditos, leasing, créditos condonables, banca de inversión y fondos de capital de riesgo. Ilustración 69. Modalidades de prestación de los servicios empresariales financieros – AmazoníaOrinoquía 40 De las 15 organizaciones participantes, 4 afirmaron ofrecer servicios financieros, pero sólo 3 de ellas respondieron esta pregunta. La Fundación Amanecer no respondió. 30
  • 87. Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el 41 propósito de promocionar sus respectivos portafolios de servicios . Los resultados indican que los tres medios más comunes en esta región son las llamadas telefónicas a clientes (82%, 9 oferentes), la participación en eventos y a través de programas de aliados (73%, 8 oferentes respectivamente) y contar con página web propia (53% de uso frecuente). El medio menos utilizado es la publicidad en prensa o revistas (27%, 4 oferentes). Ilustración 70. Estrategias más utilizadas para promocionar el portafolio de servicios – Amazonía-Orinoquía Nota: el límite del umbral está fijado en 70% según la metodología top two boxes. Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera en qué se comporta el ecosistema de oferta de servicios empresariales en su región en términos de articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los problemas que enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades. Los oferentes encuestados perciben un grado de articulación y/o colaboración media entre sus organizaciones. El 55% (6 organizaciones) considera que “existen redes de trabajo entre los oferentes para atender la demanda”. En esta misma línea, un poco menos de la mitad de los oferentes que respondieron esta pregunta (el 45%, 5 organizaciones) coincide en que las “sinergias que existen actualmente en la región están disminuyendo la duplicidad de los servicios”; sin embargo, el diseño del portafolio de servicios de los oferentes no se realiza a partir del conocimiento de la oferta de otras organizaciones, ni buscando complementariedades entre los oferentes. 41 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 12 respuestas efectivas. 31
  • 88. De otro lado, el 55% de los oferentes (6 organizaciones) considera que la oferta actual de la región tiene la capacidad de atender la demanda; no obstante, el 100% de las organizaciones coinciden en que no 42 existen instituciones altamente especializadas para apoyar las Mipymes de la región . Ilustración 71. Grado de articulación de la oferta regional –Amazonía-Orinoquía Nota: el límite del umbral está fijado en 50% según la metodología top 2 boxes. Respecto al grado de similitud de sus portafolios frente a los diseñados por otras organizaciones, el 36% 43 de los oferentes (4 organizaciones ) afirman que los servicios empresariales que ofrecen también son ofrecidos por otras organizaciones. En el departamento de Casanare la Cámara de Comercio considera que ofrece servicios en común con la Fundación Amanecer. Por su parte, la Cámara de Comercio de Villavicencio comenta que los programas entre organizaciones como la Cámara de Comercio, Caja de Compensación Familiar del Meta: COFREM, y FENALCO tienen un buen grado de complementariedad; además, tienen convenios con entidades como la Gobernación del Meta. En esta misma línea, en el departamento del Guainía, la Cooperativa Multiactiva Cootregua señala que su portafolio puede tener similitud con servicios brindados por el SENA. Finalmente, de las 7 organizaciones que afirman que sus portafolios no pueden considerarse sustitutos de otras organizaciones, tres son de tamaño micro, y sólo una pertenece al sector público, las demás son de carácter privado. 42 En este análisis hay que tener en cuenta que se realiza con base en 11 respuestas efectivas, es decir, menos del 73% del total de oferentes encuestados en la región de Amazorinoquía, y que las diferencias entre los umbrales de las respuestas, están dadas por un solo oferente. 43 Cuatro organizaciones no respondieron esta pregunta, si tienen 11 respuestas efectivas. 32
  • 89. Ilustración 72. Similitud entre los portafolios de servicios en la región –Amazonía-Orinoquía Con relación a las alianzas entre las organizaciones, el 100% de las organizaciones oferentes se han asociado con alguna organización para prestar sus servicios. En cuanto a las alianzas vigentes, 3 organizaciones de tamaño pequeño y 2 medianas tienen vigentes alianzas con una duración inferior a 5 años. También se evidencia que existen alianzas de entre 5 y 10 años en 2 organizaciones, de las cuales una es de tamaño mediano y la otra pequeña. Por otra parte, se destaca que las alianzas no vigentes de 2 organizaciones pequeñas, 1 de tamaño mediano y 1 micro, en su mayoría, duraron entre 1 y 5 años. 33
  • 90. Ilustración 73. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia – AmazoníaOrinoquía Ha realizado alianzas conotros oferentes para ofrecer SDE Alianzas vigentes 17.6% 5.9% 100% 76.5% Menores de un año SI Entre 1 y 5 años Entre 5 y 10 años Alianzas no vigentes 18.2% 27.3% 54.5% Menores de un año Entre 1 y 5 años Entre 5 y 10 años Más de 10 años En términos de las alianzas que reportan los oferentes de Servicios empresariales como se puede observar en la siguiente ilustración, en la Amazonía-Orinoquía son muy fragmentadas. La extensión de esta región y las condiciones de movilidad geográfica son factores que influyen en esta dispersión. La mayor conglomeración corresponde a los Llanos Orientales, donde a través del SENA y de las Alcaldías se conectan oferentes del Meta, Arauca y Casanare. Los oferentes de los departamentos más apartados: Guaviare, Guainía y Vichada poseen relaciones muy locales y aparecen desarticulados de conglomerados más grandes de la región. 34
  • 91. Ilustración 74. Mapa de redes entre oferentes– Amazonía-Orinoquía 44 En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales , en cuanto a la cobertura los niveles son muy poco aceptables, con relación a la calidad se observan resultados aceptables. El 27% (3 organizaciones) de los oferentes califica como alta la cobertura de los servicios, otros tres la consideran suficiente y el resto entre baja y muy baja. En cuanto a la calidad, el 55% (6 organizaciones) la califica entre alta y muy alta, mientras que el porcentaje restante (45%) de los oferentes la considera baja para lo requieren las empresas. Ilustración 75. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales –Amazonía-Orinoquía Nota: El límite del umbral está fijado en80% según la metodología top two boxes. 44 Con base en 11 respuestas efectivas. 35
  • 92. De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan los oferentes, se observa que las dificultades fundamentales, son el desperdicio de recursos, el desconocimiento de la oferta de otras organizaciones de la región y la falta de voluntad para trabajar coordinadamente, señaladas por el 53% (8 organizaciones), seguida de la poca especialización y el trabajo aislado entre las organizaciones 47% (7 organizaciones). Estas dificultades, en parte, se explican por otras problemáticas consideradas por las organizaciones encuestadas, el trabajo conjunto entre los oferentes se encuentra en un nivel medio; sin embargo, al parecer, entre varios oferentes se considera estratégica la articulación entre las organizaciones. Atendiendo al tamaño de las empresas, en particular, las organizaciones de tamaño mediano enfatizan en la escasa especialización de los oferentes, mientras que en las de tamaño pequeño resalta el desperdicio de recursos. Ilustración 76. Principales problemas presentes en los oferentes de la región –Amazonía-Orinoquía De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas en la prestación de los servicios empresariales están relacionadas con la credibilidad de los oferentes. En segundo lugar, se destaca el talento humano calificado que integra los equipos de trabajo en las organizaciones. En cuanto a las debilidades, los oferentes consideran el bajo presupuesto para adelantar programas de desarrollo empresarial y mejorar el portafolio de servicio, y el escaso conocimiento de los empresarios de los beneficios de los SDE. En esta misma línea, también se reconoce el poco conocimiento, por parte de los oferentes, de las necesidades del empresario y de las potencialidades de la región. 36
  • 93. Ilustración 77. Fortalezas de las organizaciones oferentes – Amazonía-Orinoquía Ilustración 78. Debilidades de las organizaciones oferentes – Amazonía-Orinoquía Seguimiento a las empresas-clientes Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño 45 de sus clientes. El 81% de los oferentes (9 organizaciones ) manifiesta conocer el porcentaje de clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan 5Cámaras de Comercio. Además, en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar con un mismo oferente de servicios se tiene que para 5 organizaciones más del 51% de sus clientes acceden nuevamente, mientras que para 2 oferentes esto sucede para el 21% y el 35% de sus clientes. 45 11 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta. 37
  • 94. Ilustración 79. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo oferente – Amazonía-Orinoquía En general, las organizaciones oferentes perciben una alta satisfacción por parte de sus clientes con relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. El 45% de los oferentes (5 organizaciones) califica como ‘muy bueno’ su portafolio de servicios en relación con las necesidades de sus clientes, y el 36% como ‘bueno’. De igual manera, el 64% de los oferentes (7 organizaciones) considera que el resultado de los servicios prestados responde a las expectativas de los empresarios, mientas que el 9% de las organizaciones considera que sus resultados no son aceptables. Por último, el 82% de los oferentes (9 organizaciones) afirma tener canales buenos, asequibles para el cliente. Cabe mencionar que la Cámara de Comercio del Amazonas percibe que la satisfacción de los clientes es muy baja. Ilustración 80. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Amazonía-Orinoquía Nota: el límite del umbral está fijado en 55% según la metodología top 2 boxes. 38
  • 95. En referencia a si las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como 46 resultado primario que el 73% de los oferentes (9 organizaciones ) realiza seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes. Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento los resultados muestran que la manera más común es mediante encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy 47 alto por el 56% de los oferentes (5 organizaciones). Como medios secundarios están las llamadas telefónicas y las visitas al empresario, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 44% de los oferentes (4 organizaciones). Ilustración 81. Seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes una vez ha concluido la prestación del servicio – Amazonía-Orinoquía Nota: el límite del umbral está fijado en 55% según la metodología top 2 boxes. Al igual que a nivel nacional, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los demandantes luego de acceder a los servicios empresariales en la región de Amazonía- Orinoquía es: el aumento de las ventas (47%, 7 organizaciones), seguido de cerca por la variable generación de empleo (40%, 6 organizaciones). En tercer lugar, se tiene la disminución de costos operativos (27%, 4 organizaciones). En el caso de la disminución de costos operativos sólo dos organizaciones de tamaño micro, una pequeña y una organización mediana lo usan, y la disminución de gastos operativos sólo es utilizado por una organización grande y una organización de tamaño micro. Otras variables mencionadas por los participantes fueron: participación permanente en eventos de Cámara de Comercio, aumento de activos, acceso a educación por parte de los empresarios y los hijos, mejoramiento o compra de vivienda, y revisión de cumplimiento del plan de negocios. 46 47 12 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta. 9 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta. 39
  • 96. Ilustración 82. Variables de seguimiento a las empresas cliente – Amazonía-Orinoquía De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes de todos los tamaños para medir la eficiencia e impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas atendidas; éste es usado por 10 organizaciones (67%). En segundo lugar, el ingreso proveniente de la prestación de servicios empresariales, es un indicador utilizado por el 33% de las organizaciones, en particular las de tamaño mediano y pequeño. Otros indicadores son número de empresas atendidas que han logrado obtener recursos externos y número de empleos generados, 20% de las organizaciones (3) los tienen en cuenta. En particular, resalta la utilización el indicador: incremento en la rentabilidad sobre el capital de las empresas clientes, por parte de 2 organizaciones de tamaño grande. Cabe mencionar otros indicadores que tienen en cuenta los oferentes: disminución de la informalidad, crecimiento de los activos y satisfacción de los servicios. Por último, las organizaciones de carácter privadas son quienes más utilizan indicadores diversos para hacer seguimiento, mientras que en las de carácter público es importante además saber que empresas atendidas obtienen recursos externos. 40
  • 97. 20 0 10 percentaje 30 40 Ilustración 83. Indicadores que utiliza el oferente para medir la prestación de servicios empresariales – Amazonía-Orinoquía Nro de empresas Ingresos provenientes de la prestación de SDE Ventas de las empresas clientes Nro de empleos generados Otros indicadores de las empresas clientes Nro de empresas atendidas que obtienen recursos externos Incremento en la rentabilidad sobre el capital de las empresas clientes Consideraciones sobre la demanda de servicios empresariales en la región En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación. Estas son: Los empresarios consideran que los servicios empresariales son poco útiles para sus empresas y los empresarios no disponen de tiempo para acceder a ellos. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los servicios empresariales son percibidos por los empresarios como excesivamente costosos. 41
  • 98. 0 1 2 3 4 Ilustración 84. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Amazonía-Orinoquía Los empresarios no disponen de tiempo para acceder a los SDE Empresarios consideran que los SDE son poco útiles para sus empresas Poco conocimiento en el mercadeo de las ventajas de los SDE Los SDE son considerados por los empresarios como muy costosos De igual manera, se le preguntó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de sus servicios superaba su capacidad instalada y equipo de trabajo (3 oferentes) por los posibles motivos y los cursos de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal, distinta de sus cualidades, que identifican el 42% de las organizaciones para que esto suceda es la incapacidad de otras organizaciones de satisfacer las expectativas de los empresarios, mientras que 29% considera que no hay suficiente oferta en la región. En esta misma dirección, las principales acciones que se pueden ejecutar para hacer frente al exceso de demanda percibido, son aumentar y fortalecer el equipo de trabajo (36%) y ampliar la capacidad instalada (29%). 42
  • 99. Ilustración 85. Motivos y acciones tomadas para enfrentar posibles excesos de demanda – AmazoníaOrinoquía Complementando lo anterior, se indagó sobre las acciones que llevan a cabo los oferentes para identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes48. El 67% de ellos (10 organizaciones) utiliza instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos focales. En menor medida, los oferentes realizan visitas a los empresarios y estudios e investigaciones sectoriales (3 organizaciones, respectivamente. 48 Las 15 organizaciones encuestadas respondieron esta pregunta. 43
  • 100. Ilustración 86. Acciones implementadas para identificar las necesidades de sus clientes – AmazoníaOrinoquía En cuanto a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades de los empresarios, el 20% de los oferentes (3 organizaciones) se esfuerza en diseñar servicios especializados que se ajusten a los requerimientos específicos de sus clientes. En segundo lugar, otros oferentes se esfuerzan en el mejoramiento de sus fuentes de financiación y en la articulación con otras organizaciones. Dentro de la categoría otros (27%) los oferentes comentan: apoyo del Estado para cambiar la mentalidad de los empresarios, hacer esfuerzos por acercar las organizaciones a los empresarios, y la oferta de giras técnicas (cámaras de comercio) y de diplomados de alta gerencia. Ilustración 87. Mecanismos para ajustar el portafolio a las necesidades de los empresarios – AmazoníaOrinoquía 44
  • 101. Finalmente, el 45% de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con capacitación especializada en formulación de proyectos y a sectores específicos y la financiación de proyectos. Ilustración 88. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Amazonía-Orinoquía Oferta prevista de servicios empresariales En la región Amazonía- Orinoquía el 64% (7 organizaciones) de los oferentes afirman que continuarán 49 con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años, y el 36% (4 organizaciones) contempla realizarle modificaciones en el mediano plazo (2 años). Estás cuatro organizaciones son de carácter privado; con relación a la naturaleza, tres son Cámaras de Comercio y la otra es la Asociación de Empresas de Microempresarios Villavicencio. Entre los servicios que los oferentes prevén incluir en su portafolio están: Asesoría en calidad y producción, giras técnicas a otras regiones y países (Cámara de Comercio de Arauca), y programas que mejoren el nivel competitivo de los empresarios (Cámara de Comercio de Casanare). 49 11 de las 15 organizaciones respondieron esta pregunta. 45
  • 102. Ilustración 89. Oferentes que consideran mantener su portafolio actual para los próximos dos años– Amazonía-Orinoquía De otro lado, en relación a la expansión de la cobertura de los servicios, 6 organizaciones planean seguir atendiendo las áreas que actualmente cubren mientras que 5 organizaciones expandirán sus servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran: Medellín (Antioquia), Villavicencio (Meta), Mitú (Vaupés), Puerto Carreño (Vichada), Inírida (Guainía) y Granada (Meta). Ilustración 90. Oferentes que consideran ampliar la cobertura de su portafolio en los próximos dos años– Amazonía-Orinoquía 46
  • 103. 4.2 Región Caribe La región Caribe está integrada por los departamentos de: Archipiélago de San Andrés y Providencia, Atlántico, Bolívar, Cesar, Córdoba, La Guajira, Magdalena y Sucre. Tiene una extensión territorial de 2 131.680 km a lo largo de los 196 municipios que la conforman y una participación del 15.2% en el PIB nacional (DANE, 2010). Esta región se caracteriza por su actividad minera, en especial la explotación de carbón. Cerca del 92% del carbón del país sale de esta región, aunque debe notarse que parte de él proviene del interior del país y es llevado a esta región. De otro lado, también se encuentran dentro de la orientación productiva del Caribe: industria petroquímica, ganadería, industria portuaria, y obtención y suministro de energía eléctrica. El gran reto es estimular su economía en cinco campos principalmente, a saber: la ampliación de la infraestructura, el aprovechamiento del potencial turístico, la diversificación de sus exportaciones, la estimulación de las manufacturas livianas y buscar fuentes de ingreso alternativas y no dependientes de recursos no renovables. Para todas estas actividades, la región debe estimular el aprovechamiento de los tres grandes puertos con los que cuenta. Dada la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, se estima que la región, en especial la ciudad de Barranquilla, tendrá una creciente ola de industria manufacturera ya que para las empresas pertenecientes a industrias como confección, autopartes y muebles, entre otras, les resultará beneficioso establecerse en la costa Atlántica para así reducir sus costos de transporte y contar con una 50 mayor disponibilidad de los recursos . A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes. Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega, periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de las perspectivas de los oferentes a dos años. Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, esta región representa el 23% de las respuestas recibidas. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las Cámaras de Comercio, seguidas de las Organizaciones No Gubernamentales. Atendiendo al tamaño empresarial según número de empleados, el 64% de estas organizaciones son de tamaño micro y pequeño. De acuerdo con la información relevada, de las 23 organizaciones oferentes participantes 22 proveen 51 servicios no financieros y 8 ofrecen servicios financieros . En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen. 50 La descripción presentada hasta aquí se basa parcialmente en artículos de la edición especial de la Revista Semana, Poder Caribe, y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad del DNP. 51 De éstas 7 organizaciones afirmaron ofrecer ambos tipos de servicios. 47
  • 104. Tabla 10. Inventario de la oferta de servicios empresariales – Caribe DEPARTAMENTO Atlántico RAZÓN SOCIAL Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Atlántico Cámara de Comercio de Barranquilla AÑO DE CREACIÓN 1944 SERVICIOS NO FINANCIEROS SI SERVICIOS FINANCIEROS NO SI SI Corporación Acción por el Atlántico Actuar Famiempresas Federación de Organizaciones No Gubernamentales del Caribe Colombiano Fundación Mario Santo Domingo SI 1997 SI NO 1960 SI SI Cámara de Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina Fundación Chirigua 1958 SI NO 1997 SI NO Cámara de Comercio de Cartagena 1918 SI NO 1943 SI NO Corporación Acción por Bolívar Actuar Famiempresas Universidad de Cartagena 1992 NO SI 1827 SI NO Cámara de Comercio de Aguachica 1989 SI SI Cámara de Comercio de Sincelejo Cesar SI Cámara de Comercio de Magangué Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina Bolívar 1992 1936 SI NO SI NO Cámara de Comercio de Valledupar Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar Caja de Compensación Familiar de Córdoba 1990 SI SI 1960 SI NO Cámara de Comercio de Montería 1941 SI NO La Guajira Cámara de Comercio de La Guajira 1962 SI NO Magdalena Cámara de Comercio de Santa Marta 1931 SI NO Federación Nacional de Comerciantes Seccional Santa Marta Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena Universidad del Magdalena 1945 SI SI 1991 SI SI 1962 SI N.D. Federación Nacional Seccional Sucre 1988 SI NO Córdoba Sucre de Comerciantes En específico para los servicios de desarrollo empresarial, todas las organizaciones oferentes tienen en sus portafolios servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas. En menor medida, se ofrecen servicios en las áreas de Administración (18 organizaciones), Contabilidad y Finanzas (17 oferentes) y Estrategia (16 organizaciones). Respecto a la forma como se entregan o prestan los servicios, sobresalen capacitación (32% del total de servicios levantadas) y asesoría y consultoría (23%). 48
  • 105. Ilustración 91. Distribución de los oferentes participantes por áreas de SDE – Caribe Tabla 11. Inventario de servicios de desarrollo empresarial por formas de entrega – Caribe FORMA DE ENTREGA Asesoría y consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia tecnología Servicios técnicos de ÁREA Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario-legal Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario-legal Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario-legal Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y Finanzas Estrategia Gestión de las TICs Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Gestión de las TICs Administración Contabilidad y Finanzas Operación y logística SERVICIOS 6 15 9 13 10 10 1 1 5 8 7 10 9 8 2 1 8 16 12 17 15 15 2 4 9 11 7 8 6 9 2 1 1 1 2 1 1 1 1 49
  • 106. Administración Estrategia Total servicios 1 1 276 En general, los servicios de desarrollo empresarial se orientan hacia empresas en sectores económicos como comercio, hotelería y turismo e industria manufacturera, lo cual sugiere una posible correspondencia con las necesidades de la región. No obstante, no se dispone de información suficiente para establecer si hay oferentes en capacidad de ofrecer servicios específicos a empresas ubicadas en actividades como la explotación de minas, la industria petroquímica y el turismo. Así mismo, los servicios relacionados con procesos logísticos, servicios portuarios, y la exportación van a requerir en el corto plazo una mayor atención en el marco del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y las oportunidades que puedan derivarse. Con relación a las empresas-clientes, los oferentes atienden principalmente empresas micro y pequeñas, que se localizan en el mismo departamento donde está radicado el oferente. Si bien las organizaciones no tienen orientados sus servicios a una etapa del ciclo de vida de la empresa en particular, se evidencia la necesidad de fortalecer la oferta hacia ciertas etapas en específico. Tal es el 52 caso de las etapas de crecimiento rápido y madurez en los departamentos de La Guajira y Cesar . Además, los oferentes consideran estar con capacidad de atender la demanda satisfactoriamente. El 70% (16) de las organizaciones afirman que cuenta con los recursos físicos y el talento humano suficiente; de éstas, el 22% (5) de las organizaciones manifiesta que está subutilizando su capacidad, debido principalmente al escaso conocimiento por parte de los empresarios en cuanto a las ventajas derivadas de los servicios empresariales así como la baja disponibilidad de tiempo de éstos para contratarlos. Lo anterior se constituye como un potencial que puede ser aprovechado en mayor medida por los empresarios, pero se requiere realizar un esfuerzo conjunto para atraer la demanda. Adicionalmente, a nivel regional el 57% de los oferentes califican por encima de suficiente la cobertura de los servicios, aunque se reconocen fallas en términos de cobertura en las zonas rurales. En cuanto a la calidad de los servicios empresariales a nivel regional, el 58% de los oferentes la califica entre alta y muy alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen las organizaciones sobre el nivel de sus servicios. El 67% (14 organizaciones) considera que el resultado de los servicios prestados responde muy bien a las expectativas de los empresarios; sin embargo, sólo 7 organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas-clientes, a través de indicadores como el aumento de ventas y la generación de empleo. Así mismo, no se han implementado de manera generalizada el uso de indicadores relacionados con el cambio en el capital de las empresas atendidas. Con relación al trabajo en red entre oferentes de la región, se observa que este es escaso, hecho que es identificado por las organizaciones como una de las dificultades principales. Al respecto, cabe mencionar que existen 6 organizaciones de tamaño pequeño que tienen vigentes alianzas con una duración inferior a 5 años y 2 organizaciones tienen alianzas con duración superior a 5 años. Por último, la mayoría de las organizaciones oferentes afirman que continuarán con su portafolio de servicios durante los próximos dos años; sin embargo, 2 organizaciones planean hacer ajustes a su portafolio, a saber: la inclusión de estudios prospectivos (Universidad de Cartagena) y la creación del 52 No se cuenta con información suficiente para evaluar los demás departamentos de la región. 50
  • 107. área de emprendimiento e innovación (Cámara de Comercio de San Andrés). De otro lado, 8 organizaciones tienen la intención de sus servicios hacia otras zonas como Montes de María (Bolívar), Mojana (Bolívar), San Juan del Cesar (Guajira), Riohacha (Guajira), Valledupar (Cesar), Fonseca (Guajira) y las zonas rurales de los departamentos de Atlántico y Guajira. Caracterización de las organizaciones oferentes Clasificación societaria Atendiendo a la procedencia del capital, los oferentes participantes son principalmente de carácter privado (18 organizaciones), seguido por las organizaciones sociales (3 organizaciones) y las organizaciones de carácter público (2 organizaciones). Atendiendo al tamaño empresarial según número de empleados de la organización, los oferentes son principalmente Mypes (64%).Revisando la distribución según la naturaleza de las organizaciones predominan las Cámaras de Comercio con el 46% de participación (10 oferentes), seguidas por las ONGs (7 oferentes). Estos datos se muestran en la ilustración siguiente. Ilustración 92. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Caribe 51
  • 108. Fuente y uso de los recursos En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, el 48% de las organizaciones (11) aseguran estar usando ambos por encima del 90% de su capacidad, mientras que el 12% (3) afirma que requieren ampliar su capacidad. En contraste, el 22% (5) manifiesta estar subutilizando su capacidad, al emplear 53 menos del 60% de ella. Ilustración 93. Grado de aprovechamiento de la capacidad instalada – Caribe En cuanto a los recursos financieros para el desarrollo de sus actividades se encuentra que la principal fuente de ingresos corresponde a la venta de servicios empresariales con una aportación media del 26%; aunque cabe notar que su proporción disminuye a medida que aumenta tamaño de la organización, es decir, las organizaciones grandes tienden a depender menos de los ingresos derivados de la venta de servicios empresariales. Además, para las organizaciones de tamaño micro y pequeño la segunda fuente de financiación son los recursos a través de Fomipyme, con una participación promedio del 15%, mientras que para las organizaciones de tamaño mediano y grande son los recursos no rembolsables constituyen su fuente secundaria con una participación promedio del 20%. Otras fuentes de financiación de menor relevancia son los recursos provenientes de gobernaciones y alcaldías (22% de participación conjunta). 53 Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de Aguachica, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresariales del Cesar, Federación Nacional de Comerciantes Seccional Santa Marta, Fundación Mario Santo Domingo y Federación Nacional de Comerciantes Seccional Sucre. 52
  • 109. Ilustración 94. Fuentes de financiamiento utilizadas por los oferentes – Caribe Estructura del equipo de trabajo Atendiendo al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales se encontró que, en promedio, el 58% son empleados de nómina y el 42% restante corresponde a contratistas por proyecto. Esta proporción se mantiene en líneas generales para todos los tamaños de empresa y naturaleza de la organización. Ilustración 95. Estructura del equipo de trabajo según tipo de contrato (promedio) – Caribe Evaluando el nivel de formación del equipo, se encontró como primer resultado que el nivel máximo contratado es profesional con maestría, lo cual se corresponde con el comportamiento en las demás regiones, y representa, en promedio, el 5% del total del personal contratado. Además, los dos grados de estudio más empleados son profesional universitario (53% de participación promedio) y profesional con 53
  • 110. especialización (21% de participación promedio). Adicionalmente, se advierte que la participación de los altos niveles de formación dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño de la organización. En consecuencia, los profesionales con maestría tienen una mayor participación dentro del equipo en las organizaciones de gran tamaño, mientras que los técnicos y tecnólogos lo son para las organizaciones de tamaño micro y pequeño. Ilustración 96. Estructura del equipo de trabajo según nivel de formación (participación promedio) – Caribe Finalmente, para todos los tamaños de organización los profesionales más contratados están en las áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad media del 78%; sin embargo, su representatividad dentro de la composición del equipo de trabajo disminuye a medida que también lo hace el tamaño de la organización sin dejar de ser dominante. En menor proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a las ciencias humanas (8% de representatividad media) e ingenieros industriales (7% de representatividad promedio). Además, las áreas menos contratadas son abogacía e ingeniería de sistemas. 54
  • 111. Ilustración 97. Estructura del equipo de trabajo según área de formación académica (participación promedio) – Caribe Prestación de servicios empresariales 54 Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, sobresale que el 65% de los oferentes (15 organizaciones) tiene menos de 40 años, de las cuales 7 organizaciones cuentan con entre 10 y 20 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de mayor antigüedad, el 30% (6 organizaciones) afirman llevar más de 40 años ofreciendo servicios, estas son: Asociación Colombiana de Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (67 años), Caja de Compensación Familiar de Córdoba (50 años), Cámara de Comercio de Valledupar (44 años), Cámara de Comercio de Cartagena (92 años), Federación Nacional de Comerciantes Seccional Santa Marta (60 años) y Universidad del Magdalena (49 años). 54 Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. 55
  • 112. Ilustración 98. Antigüedad de las organizaciones oferentes en la prestación de servicios empresariales – Caribe Respecto al tamaño del mercado que atienden los oferentes participantes, el 35% (8 organizaciones) cubre a nivel regional y son principalmente de tamaño pequeño. En esta dirección las organizaciones que atienden empresas en todo el departamento, 48% (11 organizaciones), son esencialmente Mypes. Por último, 3 organizaciones se orientan de manera exclusiva a atender empresas en la ciudad en la 55 que están radicadas . Ilustración 99. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Caribe Los principales sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus servicios son de mayor a menor representatividad: Comercio (15 organizaciones), Hoteles y turismo (13 55 Estas son: Cámara de Comercio de Aguachica, Cámara de Comercio de Barranquilla y FENALCO Regional Sucre. 56
  • 113. organizaciones), e Industria manufacturera (12 organizaciones). Tal como se mencionó en la introducción, esta región se caracteriza también por su potencial minero; sin embargo, 4organizaciones ofrecen servicios para empresas dedicadas a esta actividad productiva. Entre los SDE específicos a esta actividad se encuentran: certificaciones de calidad internacionales, coordinación logística insumos, diseño y planificación minera y benchmarking en productividad, costos, infraestructura y transporte. Éstos se ofrecen principalmente en las modalidades de asistencia técnica, servicios técnicos y asesoría y consultoría. No obstante, es de vital importancia para el sector implementar estrategias efectivas para reducir la minería ilegal. Otra actividad importante en la región es la ganadería; hacia ella 10 organizaciones afirmaron orientar parcialmente sus servicios. Entre los SDE específicos para esta actividad se encuentran: planeación y evaluación de proyectos ganaderos, formulación e implementación de proyectos ambientales, implementación de modelos de provisión de servicios veterinarios, análisis de estructuras y mecanización de procesos. Éstos se ofrecen principalmente en las modalidades de asistencia técnica, transferencia de tecnología, asesoría y consultoría, y servicios técnicos. De otro lado, si bien no se cuenta con información suficiente para determinar si los oferentes participantes ofrecen servicios a empresas pertenecientes a la industria petroquímica, es posible precisar que los SDE asociados directamente con esta actividad se proveen principalmente bajo las formas de entrega servicios técnicos, asistencia técnica, transferencia de tecnología, y asesoría y consultoría. De igual manera, con la aprobación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, se prevé que muchas empresas nacionales van a cambiar sus sedes en las grandes urbes como Bogotá y Medellín a ciudades como Barranquilla, Cartagena o Santa Marta para favorecerse de las ventajas en materia de exportación y reducción de los costos asociados a logística y transporte, situación que también representa una oportunidad para los servicios empresariales relacionados con procesos logísticos y portuarios; empero, según los resultados obtenidos para este sector el 35% de las organizaciones (8) ofrecen servicios específicos a esta actividad, lo cual se constituye en una oportunidad para las organizaciones oferentes. Ilustración 100. Sectores económicos a los cuales el oferente orienta sus servicios – Caribe 57
  • 114. Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendido Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera se encuentra que ninguna organización tiene orientados sus servicios a una etapa específica; el 30% de los oferentes (7 organizaciones) atienden empresas en todas las etapas, y son principalmente de tamaño pequeño y mediano. En particular, se evidencia insuficiencia de organizaciones que atiendan empresas en las etapas de emprendimiento e inicio en los departamentos de Sucre, Magdalena y el Archipiélago de San Andrés y Providencia. Asimismo, se observa carencia de oferentes para las etapas de crecimiento rápido y madurez en los departamentos de La Guajira y Cesar. Por último, se advierte deficiencia para atender empresas en etapa de supervivencia en los departamentos de Bolívar y el Archipiélago de San Andrés y Providencia. Ilustración 101. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Caribe En cuanto al segundo atributo, se observa que para esta región ninguna organización orienta su portafolio hacia un tamaño específico; empero, el 39% de los oferentes (9 organizaciones) atienden empresas de todos los tamaños. Además, sobresale que para todos los oferentes sus clientes son principalmente de tamaño micro y pequeño. En específico para las Mypes-clientes, en promedio, el 96% de ellas están localizadas en el departamento donde está ubicada la organización oferente. En particular para esta región, las organizaciones oferentes de gran tamaño cuentan con una proporción media significativa (13%) de Mypes-clientes localizadas en otros departamentos. Además, atendiendo al sector al que pertenecen los oferentes, la demanda localizada fuera del departamento sólo es representativa para las organizaciones de carácter público y representa el 20% de sus clientes, en promedio. 58
  • 115. 0 2 4 6 8 Ilustración 102. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Caribe Grande Mediana Microempresa Mediana Micro Pequeña Pequeña Grande Como último atributo de la caracterización de las organizaciones, se evalúa la contratación de servicios de desarrollo empresarial para su propio fortalecimiento. De las 23 organizaciones participantes, 8 56 afirman haberlo hecho . Entre los servicios que han contratado se destaca la capacitación y asistencia en sistemas de gestión de la calidad y capacitación en planeación estratégica. Discriminando por sector (según fuente de los recursos), se obtuvo que ninguna de los oferentes de carácter público ha contratado SDE, mientras que el 33% de las organizaciones privadas lo han hecho y corresponde a seis (6) Cámaras de Comercio. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más frecuente en los oferentes de tamaño pequeño y no ha sido implementado por parte de los oferentes de tamaño grande. Ilustración 103. Contratación de servicios empresariales para el propio fortalecimiento – Caribe 56 Estas son: Cámara de Comercio de la Guajira, Cámara de Comercio de Magangué, Cámara de Comercio de Sincelejo, Cámara de Comercio de Valledupar, Cámara de Comercio de Montería, FEDECARIBE y Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena. 59
  • 116. Caracterización del portafolio de servicios actual De acuerdo con la información relevada, las organizaciones participantes se distribuyen de la siguiente manera: 15 organizaciones ofrecen exclusivamente servicios no financieros, 1 organización ofrece únicamente servicios financieros y 7 organizaciones ofrecen ambos tipos de servicios. Servicios empresariales no financieros 57 En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale que todas las organizaciones de este grupo cuentan en su portafolio con servicios en el área de Mercadeo y Ventas. En menor medida, se ofrecen servicios en las áreas de Administración (18 organizaciones), Contabilidad y Finanzas (17 organizaciones) y Estrategia (16 organizaciones). En conjunto, estos servicios constituyen el 55% de la oferta. De otro lado, las áreas con menor volumen de oferta son Operación y Logística (9 organizaciones), y Gestión de las Tecnología de la Información (7 organizaciones). Ilustración 104. Áreas o temas de los servicios empresariales no financieros – Caribe Operación y Logística Para los servicios relacionados con el área de Operación y Logística las formas de entrega más comunes son redes y eventos, 30% del total de servicios ofrecidos, y capacitación, 27%. En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que el 56% de los servicios se prestan de manera permanente mientras que el 22% en función del comportamiento de la demanda. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 56% de los servicios son ofrecidos de manera gratuita mientras que el 33% se prestan por montos no 57 Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. 60
  • 117. superiores a $500.000 y el 11% cuestan entre $1.000.000 y $3.000.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 33% de los servicios han sido contratados por más de 50 58 empresarios por año, en contraste con el 56% que lo fueron por no más de 30 empresarios al año . La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Ilustración 105. Operación y logística. Atributos de la oferta – Caribe Mercadeo y ventas Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación, 31% de los servicios, y asesoría y consultoría, 29%. En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que el 39%son ofrecidos de manera permanente y el 33%según la demanda. Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 44% de los servicios se ofrecen de manera gratuita, mientras que el 28% por montos no superiores a $500.000. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 50% de los servicios fueron contratados por más de 50 empresarios por año en contraste con el 44% de los servicios que lo fueron por no más 58 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Cámara de Comercio de la Guajira, FENLACO Regional Santa Marta, Fundación Chirigua, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar y Universidad del Magdalena. 61
  • 118. 59 de 30 empresarios por año . La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Ilustración 106. Mercadeo y Ventas. Atributos de la oferta – Caribe Innovación empresarial Para el área de Innovación empresarial, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación, 32% de los servicios, seguida por asesoría y consultoría, 24%. En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que principalmente se ofrecen de manera permanente, 62%, y según la demanda, 23%. Por lo demás, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 55% de los servicios se ofrecen de manera gratuita, mientras que el 18% se prestan bajo la modalidad de comisiones sobre éxito y en igual magnitud por montos que oscilan entre $500.000 y $1.000.000. Por último, se percibe una demanda baja-moderada para estos servicios ya que el 31% de los servicios son contratados por entre 31 - 50 empresarios por año, en contraste con el 44% lo fueron 59 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Cámara de Comercio de La Guajira, Cámara de Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, FENLACO Regional Santa Marta, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar, Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena 62
  • 119. 60 por no más de 10 empresarios . La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Ilustración 107. Innovación empresarial. Atributos de la oferta – Caribe Administración Para el área de Administración las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación, 32% de los servicios, y asesoría y consultoría, 24%. En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente, 67%, y el 17% según la demanda de los servicios. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 39% son ofrecidos por montos no superiores a $500.000, mientras que 33% de manera gratuita. Por otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 50% de los servicios han sido contratados por más de 50 empresarios por año, en contraste con el 44% lo han sido por no más de 30 61 empresarios . La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 60 61 Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar, Fundación Mario Santo Domingo, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena. Este volumen de demanda corresponde a las siguientes organizaciones: Cámara de Cámara de Comercio de Barranquilla, Cámara de Comercio de La Guajira, Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, FENLACO Regional Santa Marta, 63
  • 120. Ilustración 108. Administración. Atributos de la oferta – Caribe Contabilidad y Finanzas Finalmente, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más comunes son capacitación, 37% de los servicios, asesoría y consultoría, 24%, y asistencia técnica, 22%. En cuanto a la regularidad con la que se brindan, el 80% se ofrecen de manera permanente y/o según la demanda. Asimismo, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área se encontró que el 40% de los servicios se prestan por montos no superiores a $500.000, mientras que el 20% se ofrecen de manera gratuita y, en igual medida, su monto oscila entre los 3 millones y 5 millones. Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 56% de los servicios han sido contratados por más de 50 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar, Fundación para el Desarrollo Microempresarial del Magdalena, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena. 64
  • 121. Ilustración 109. Contabilidad y Finanzas. Atributos de la oferta – Caribe La última característica evaluada para todos los oferentes de SDE es el grado de utilización de tres 62 canales de comunicación , a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. El 82% de las organizaciones usa principalmente internet y el 81% de las organizaciones lo hace a través de reuniones presenciales con los empresarios. Finalmente, el contacto vía telefónica es el menos calificado en su grado de utilización como alto (74%). 62 La selección y valoración de los canales no es excluyente. 65
  • 122. Ilustración 110. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no financieros – Caribe Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes. Servicios empresariales financieros 63 En la región Caribe, las oferentes no bancarios participantes ofrecen las siguientes modalidades: microcrédito, factoring (o venta de facturas) y capital semilla. El 63% de los servicios son microcréditos, mientras que 2 organizaciones ofrecen factoring y 1 organización ofrece capital semilla. Por último, no se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades de servicios financieros como créditos, leasing, créditos condonables, banca de inversión y fondos de capital de riesgo. Ilustración 111. Modalidades de prestación de los servicios empresariales financieros – Caribe 63 De las 23 organizaciones participantes, sólo 7 afirmaron ofrecer servicios financieros. 66
  • 123. Por último, se les preguntó a todos las organizaciones los medios o las estrategias que emplean con el 64 propósito de promocionar sus portafolios de servicios . Como se muestra en la siguiente ilustración, las 65 dos estrategias de comunicación más utilizadas son las llamadas a clientes (14 organizaciones) y la participación en eventos (13 organizaciones). En menor medida están las visitas a clientes potenciales (11 organizaciones) y a través de página web propia (10 organizaciones). Ilustración 112. Estrategias más utilizadas para promocionar el portafolio de servicios – Caribe Nota: El límite del umbral está asentado en 75% bajo la metodología top 2 boxes. Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera en qué se comporta el ecosistema de oferta de servicios empresariales en su región en términos de articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones participantes en relación a los problemas que enfrentan en la actualidad, y sus fortalezas y debilidades. El grado de la articulación existente entre las organizaciones 66 oferentes se percibe esencialmente como bajo. Así pues, el 60% de los oferentes (12organizaciones) se encuentra de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación "Las sinergias existentes entre las organizaciones disminuyen la duplicidad’. De otro lado, el 20% (4) de las organizaciones afirma estar en el mismo grado de conformidad frente a la afirmación ‘El diseño de su portafolio se basa en el conocimiento del portafolio de otras organizaciones’, lo que se traduce en que la oferta regional presenta duplicidad en alto grado. En la misma dirección, el 75% de los oferentes aseguran estar en ‘desacuerdo’ o ‘parcialmente en desacuerdo’ con la afirmación ‘El diseño del portafolio se realiza buscando complementariedades’. Así mismo, se observa una baja articulación y/o colaboración entre los oferentes puesto que frente a la afirmación ‘Existen redes de trabajo entre los oferentes para atender la demanda’ el 25% de las organizaciones manifiesta estar de acuerdo o totalmente de acuerdo. Además, una proporción igual de oferentes considera que la oferta actual de la región está en capacidad de atender la demanda. Por 64 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 17 respuestas efectivas. Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”. 66 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 20 respuestas efectivas. 65 67
  • 124. último, el 35% de las organizaciones se encuentra de acuerdo o totalmente de acuerdo en que existen instituciones altamente especializadas. Ilustración 113. Grado de articulación de la oferta regional – Caribe Nota: el límite del umbral está fijado en 75% según la metodología top two boxes. Analizando en detalle el grado de similitud entre los portafolios, el 38% de los oferentes (8 organizaciones) afirma que los servicios que ofrecen también son prestados por otras organizaciones. En el departamento de Atlántico, la Cámara de Comercio de Barranquilla ofrece servicios en común con algunos centros de emprendimiento y las asesorías prestadas por las universidades; mientras que en el departamento de Bolívar las 4 organizaciones oferentes señalaron que sus portafolios pueden considerarse como sustitutos de los que poseen entidades como FENALCO, ACOPI, ACIEM, ANDI y algunos institutos de formación para el trabajo. Finalmente, las organizaciones de carácter social manifiestan que sus portafolios no pueden considerarse como sustitutos de los que han definido otros proveedores. Ilustración 114. Similitud entre los portafolios de servicios en la región – Caribe 68
  • 125. Con relación a las alianzas entre las organizaciones, más del 50% de los oferentes se ha asociado con otra organización para prestar algún servicio. En cuanto a las alianzas vigentes, existen 8alianzas con 67 una duración superior a 5 años . Por otra parte, en lo que respecta a las alianzas no vigentes el 82%tuvieron una duración de entre 1 y 5 años. Ilustración 115. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia – Caribe Sobre este mismo aspecto, se examina a continuación bajo la metodología de análisis de redes las 68 referencias que los oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse acá que el formulario estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco organizaciones con las que hubiese creado redes de trabajo. Como se muestra en la ilustración siguiente, aun cuando la tendencia es hacia la fragmentación las Cámaras de Comercio de las ciudades de Santa Marta, Barranquilla y Cartagena se configuran como los principales oferentes articuladores de conglomerados. Además, una parte significativa de las referencias hacen referencia a entidades gubernamentales a nivel local y agremiaciones. De otro lado, no se cuenta con referencia de redes para los departamentos Archipiélago de San Andrés, Córdoba y Sucre. 67 Estas alianzas son: Cámara de Comercio de La Guajira con Chevron Texaco, Cámara de Comercio de Valledupar en alianza con el SENA e INCUBAR Cesar, Cámara de Comercio de Santa Marta con universidades en la región, FEDECARIBE con la Fundación Mario Santo Domingo y FUNDEMICROMAG, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar con la Fundación Carboandes y Fundación Mario Santo Domingo con FUNDEMICROMAG. 68 La lista de referencias de las siglas utilizadas se encuentra como anexo. 69
  • 126. Ilustración 116. Mapa de redes/alianzas constituidas entre oferentes – Caribe RED UNICESAR SENA_VALLEDUPAR FENALCO SUCRE IDECESAR CENPRORANCHERIA CHIRIGUA CORFIMUJER CCVALLEDUPAR COMFACOR INCUBARCESAR PROEXPORT F_CARBOANDES CCBARRANQUILLA FMSD CCAGUACH Fudemicromag GOBCORDOBA CAJAMAG Red de Emprendimiento FENALCO COTELCO SENA_CORDOBA FEDEGAN CCAGUACATE CCCARTAGENA ANDI F_ARGOS F_COOSALUD FENALCO Santa Marta ACOPI UDC SENA_ATLANTICO Actuar Famiempresas Actuar Bolivar USERGIOARB F_Gases del Caribe Unimag F_Promigas ALCGUARANDA F_STODOMINGO Actuar Por Bolivar CCSANANDRES UPBOL CCMONTERIA FUNDAEMPRESAS CCSANTAMART CORPAZBAJOMAGDA ALCMOMPOX CCMAGANGUE PROPAIS FEDECARIBE FUNDAEMPRESA FUNDEMICROMAG CERREJON CHEVRON_TEXACO CCGUAJIRA IEGUAJIRA CORPOGUAJIRA CCSINSELEJO De otro lado, se indagó a modo de auto-evaluación la percepción de los oferentes en cuanto a la calidad y la cobertura de su portafolio. En cuanto al primer atributo 11 organizaciones la calificaron por 69 encima de aceptable/suficiente, mientras que 2 organizaciones como baja . En lo que concierne a la cobertura, 5 organizaciones la valoraron por encima de aceptable/suficiente en contraste con 9 70 organizaciones que la consideraron baja . Ilustración 117. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales – Caribe Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. 69 70 Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de Sincelejo y Fundación Financiera para el Desarrollo del Cesar. Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de La Guajira, Cámara de Comercio de Magangue, Cámara de Comercio de Sincelejo, Cámara de Comercio de Valledupar, Corporación Acción por Atlántico, Fundación Chirigua, Fundación Financiera para el Desarrollo del Cesar, FENALCO Regional Santa Marta y Universidad de Cartagena. 70
  • 127. Por otra parte, en cuanto a los problemas que enfrentan se observa que el principal es el escaso trabajo conjunto y coordinado (74% - 17 organizaciones). Este comportamiento es explicado por las siguientes dos problemáticas más mencionadas por los oferentes, a saber: no consideran estratégico articularse con otras organizaciones (56% - 13 organizaciones) y no existe voluntad suficiente para trabajar coordinadamente (52% - 12 organizaciones). Atendiendo al tamaño de las empresas, el comportamiento no difiere del reseñado anteriormente, pero debe notarse que para las organizaciones de tamaño pequeño el desperdicio de recursos es un fenómeno importante. Ilustración 118. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Caribe De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas están relacionadas con el talento humano calificado y el reconocimiento institucional en sus departamentos. Para el 17% de los oferentes (4 organizaciones) su portafolio está bien conformado, mientras que para el 13% (3 organizaciones) una de sus fortalezas es conocer las necesidades de los empresarios. En lo que concierne a las debilidades de las organizaciones, se identificaron como primordiales: bajo cubrimiento de zonas rurales, el bajo nivel de articulación con otras organizaciones y tener presupuesto reducido para la mejora institucional y ampliación del portafolio. No obstante, es importante anotar que algunas organizaciones mencionaron en esta categoría el nivel de formación de su equipo de trabajo. 71
  • 128. Ilustración 119. Fortalezas de las organizaciones oferentes – Caribe Ilustración 120. Debilidades de las organizaciones oferentes – Caribe Seguimiento a las empresas-clientes Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en la etapa post-venta de la prestación del servicio, se evalúan a continuación variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño de sus clientes. En primer lugar, el 74% de los oferentes (17 71 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de clientes que vuelven a acceder a sus servicios ; entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio. En particular, para 4 organizaciones el 75% de sus 71 Las organizaciones que no realizan este tipo de seguimiento son: Cámara de Comercio de Aguachica, Cámara de Comercio de Barranquilla, Cámara de Comercio de Valledupar, Corporación Acción por el Atlántico, Fundación Mario Santo Domingo y Universidad del Magdalena. 72
  • 129. clientes accede nuevamente, mientras que para 7 entidades esto sucede para el 51% al 75% de sus 72 clientes. En contraste, para 2 organizaciones la tasa de fidelización de clientes no es superior al 30% . Ilustración 121. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo oferente – Caribe En general, las organizaciones oferentes perciben que sus servicios responden a las expectativas y necesidades de sus clientes puesto que ninguno de los participantes calificó estos aspectos en un nivel inferior a suficiente. Además, para el 52% de los oferentes los canales de comunicación con sus clientes son asequibles en alto grado. En particular, para 9 organizaciones estos tres aspectos fueron valorados con la calificación más alta de la escala. Ilustración 122. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Caribe Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top box. 72 Estas organizaciones son: Cámara de Comercio de La Guajira y Universidad de Cartagena. 73
  • 130. En referencia a la ejecución de prácticas para la estimación y valoración del impacto de los servicios que han prestado a sus empresas-clientes, en primera instancia se obtuvo que el 77% de los oferentes 73 (17 organizaciones) lleva a cabo algún tipo seguimiento al desempeño . Con relación a las formas en 74 que se realiza tal seguimiento , los resultados muestran que la manera más utilizada es a través encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por 15 oferentes. Como medios secundarios están las llamadas telefónicas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por 12 organizaciones de los oferentes, y las visitas al empresario cuyo uso es calificado como alto o muy alto por 9 organizaciones. Ilustración 123. Seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes una vez ha concluido la prestación del servicio – Caribe Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. La variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño sus clientes luego de acceder a sus servicios es el aumento en el nivel de ventas. En menor medida se encuentran generación de empleo y aumento del margen de utilidad. De otro lado, los indicadores menos utilizados son disminución de costos operativos y disminución de gastos. 73 Los oferentes que afirmaron llevarlo a cabo son: Caja de Compensación Familiar de Córdoba, Cámara de Comercio de Aguachica, Cámara de Comercio de Sincelejo, Cámara de Comercio de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, Cámara de Comercio de Santa Marta y Fundación Mario Santo Domingo. 74 Para este apartado los resultados se basan en 16 respuestas efectivas. 74
  • 131. Ilustración 124. Variables de seguimiento a las empresas cliente – Caribe De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es el número de empresas atendidas. En segundo lugar está el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación del servicio (26% de los oferentes). En contraposición, los indicadores menos usados están relacionados con el cambio en el nivel de ventas y el incremento en la rentabilidad del capital. Por último, en la categoría ‘otros’ fueron mencionados: incremento en el valor de los activos y número de contactos efectivos por evento. Igualmente, cabe precisar que evaluando esta práctica atendiendo a la clasificación societaria, tales mediciones son menos frecuentes en las organizaciones de carácter público y social. Ilustración 125. Indicadores que utiliza el oferente para medir su gestión en la prestación de servicios – Caribe 75
  • 132. Consideraciones sobre la demanda de servicios empresariales en la región En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación. Éstas son: poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales y poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para acceder a ellos. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los servicios empresariales son percibidos por los empresarios como excesivamente costosos. Ilustración 126. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Caribe De igual manera, se indagó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de sus servicios superaba su capacidad por los posibles motivos y los cursos de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal identificada, distinta de sus cualidades, es la incapacidad de otras organizaciones de satisfacer las expectativas de los empresarios, 5 de 10 oferentes. En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de demanda percibido son aumentar y fortalecer el equipo de trabajo (24%), ampliar la capacidad instalada (24%) y contratar más profesionales (18%). Sin embargo, el 12% de las ocasiones, los oferentes han remitido a los potenciales clientes con otras organizaciones. En la categoría ‘otro’ se menciona la realización de alianzas estratégicas. 76
  • 133. Ilustración 127. Motivos y acciones tomadas para enfrentar posibles excesos de demanda – Caribe Complementando lo anterior, se les preguntó a los oferentes sobre las acciones que llevan a cabo para identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 45% de los mecanismos utilizados corresponde a instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos focales (correspondiente a 17 oferentes). En menor medida, realizan visitas a los empresarios (18% de los mecanismos, 7 oferentes) y estudios sectoriales (16% de los mecanismos, 6 oferentes). 77
  • 134. Ilustración 128. Acciones implementadas para identificar las necesidades de sus clientes – Caribe En cuanto a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades de los empresarios, el 35% (8 organizaciones) afirma que se esfuerzan en el mejoramiento de sus fuentes de financiación, el 22% de los oferentes (5 organizaciones) diseñan servicios especializados que se ajusten a requerimientos específicos de sus clientes. Otros criterios se ilustran en la siguiente ilustración. Ilustración 129. Mecanismos para ajustar el portafolio a las necesidades de los empresarios – Caribe 78
  • 135. Finalmente, el 36% de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial que no se encuentran dentro de su portafolio. Entre estos se encuentran asesoría en empaques, asesoría y asistencia en sistemas de gestión de calidad, y servicios relacionados con transferencia de tecnología. Ilustración 130. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Caribe Oferta prevista de servicios empresariales En la región Caribe se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existen dos organizaciones que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2 años). Estos arreglos son estudios prospectivos y sistemas de inteligencia competitiva (Universidad de Cartagena) y crear el área de emprendimiento e innovación y desarrollo de clústeres (Cámara de Comercio de San Andrés). De otro lado, en relación a la expansión de las organizaciones oferentes el 60% de los oferentes (12 organizaciones) planea seguir atendiendo las mismas áreas que cubre actualmente. Las 8 75 organizaciones que afirmaron considerar expandir sus servicios hacia otras zonas, mencionaron las siguientes: Montes de María (Bolívar), Mojana (Bolívar), San Juan del Cesar (La Guajira), Riohacha (La Guajira), Valledupar (Cesar), Fonseca (La Guajira) y las zonas rurales de los departamento de Atlántico y Guajira. 75 Éstas organizaciones son: Cámara de Comercio de Sincelejo, Cámara de Comercio de Valledupar, Cámara de Comercio de Cartagena, Corporación Acción por el Atlántico, Fundación Chirigua, Fundación Financiera para el Desarrollo Empresarial del Cesar, FENALCO Regional Santa Marta, Universidad de Cartagena y Universidad del Magdalena. 79
  • 136. 4.3 Región Centro La región central está conformada por los departamentos de Boyacá, Cundinamarca, Bogotá, Huila y Tolima. Dentro de esta región, hay grandes diferencias respecto a la riqueza. Según datos preliminares del DANE, para el 2010 Bogotá y Cundinamarca aportaban el 31% del PIB nacional y concentraban el 21% de la población del país, lo que la sitúa como una de las regiones más ricas, con un PIB per cápita superior al promedio nacional. Sin embargo, los otros tres departamentos se sitúan por debajo del PIB 76 per cápita nacional . La vocación productiva de la región es sobretodo agrícola; en particular, Huila, Tolima, Boyacá y Cundinamarca funcionan como despensas de la capital (dada su proximidad a ésta), por lo que puede afirmarse que el desarrollo de la región ha dependido ampliamente de la capital del país. Bogotá, por su parte, tiene una vocación exportadora. El 51% de sus exportaciones se concentran en tres sectores: textil, químico y productos de papel y cartón. Cabe resaltar que en los últimos años, los sectores de industria audiovisual, software, diseño gráfico y servicios offshore como call centers han tomado mucha fuerza, por su competitividad y valor agregado. Además, es el centro financiero de Colombia, donde se genera el 51% del producto nacional del sector financiero, y el primer destino turístico y de negocios. Por otra parte, junto a Cundinamarca, la capital ha logrado consolidarse en el sector de generación, 77 captación y distribución de energía eléctrica, concentrando el 31% del producto nacional . En materia agrícola, Huila y Tolima son muy importantes en el cultivo de arroz. En menor medida se encuentran: maíz, cacao, plátano, tabaco, algodón y café. Adicional a estos cultivos tradicionales, en los últimos años se ha extendido la piscicultura en estos dos departamentos, con Huila destacándose al concentrar una parte importante de la pesca y la producción de peces en criaderos y granjas, ubicándose en el puesto 4 a nivel nacional. Por otra parte, Tolima ha sido exitoso en la industria textil, ubicada principalmente en Ibagué. Parte de esta industria se desarrolló con la intención de generar un producto de valor agregado a partir del algodón (cultivo tradicional en el departamento). De hecho, en 2009 se creó el Clúster Textil Confección del Tolima, que funciona como un conglomerado de empresas e instituciones que pertenece o apoyan al sector textil-confección en ese departamento. Finalmente, al igual que Bogotá y Cundinamarca, otros dos sectores importantes para Huila y Tolima son la producción de energía eléctrica y el turismo. Boyacá, por su parte también tiene una vocación productiva agrícola. Entre los productos cultivados se encuentran la papa, las frutas y las hortalizas. Adicionalmente, ocupa el tercer lugar en la producción de carbón y también tiene una participación considerable en la producción nacional de petróleo. Otra actividad tradicional es la extracción de esmeraldas, concentrando la mayor parte de la producción nacional. En los últimos años, el sector turismo ha despegado en este departamento, gracias a sus atractivos naturales e históricos como Villa de Leyva, Paipa, el Parque Nacional del Cocuy y otros municipios pequeños. Finalmente, el turismo en salud se ha fortalecido en poblaciones como Duitama. En general, la región centro dada su vocación productiva requiere que los servicios empresariales tengan una orientación hacia los sectores: agrícola, turismo, energía eléctrica, textil y servicios. 76 Los porcentajes de población fueron calculados con base en la Estimación y proyección de población nacional, departamental y municipal total por área 1985-2020, del DANE. Ver: http://www.dane.gov.co/#twoj_fragment1-4 77 Los datos de participación en el producto nacional fueron calculados con base en el anexo PIB por ramas de actividad / 2000 2010pr de las Cuentas Nacionales del DANE. Disponible en: http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=129&Itemid=86 , Consultado 7 de Diciembre de 2011. 80
  • 137. A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes. Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega, periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de las perspectivas de los oferentes a dos años. Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, la región Centro aporta el 16% de la información. El análisis de esta región está concentrado en Bogotá D.C., puesto que el 44% de los oferentes participantes están radicados en esta ciudad. Se destaca que en cada departamento, las ciudades principales cuentan con al menos un oferente. Estos son principalmente de carácter privado, con una predominada participación de las Cámaras de Comercio, seguidas de las Organizaciones No Gubernamentales. De otro lado, según el número de empleados predominan los oferentes de tamaño micro con 44% de participación, seguido de 31% de organizaciones de tamaño pequeño. En relación a la composición de la oferta de servicios empresariales, en esta región participaron 15 organizaciones que ofrecen servicios no financieros (o servicios de desarrollo empresarial, SDE); de las cuales 5 igualmente ofrecen servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen. Tabla 12. Inventario de la oferta de servicios empresariales – Centro Cundinamarca SERVICIOS FINANCIEROS Cámara de Comercio de Duitama 1969 SI NO 1947 SI NO Incubadora de Empresas del Oriente Boyacá SERVICIOS NO FINANCIEROS Cámara de Comercio de Sogamoso DEPARTAMENTO AÑO DE CREACIÓN 2003 SI NO Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Bogotá 1990 SI NO Artesanías de Colombia 1964 SI NO Asociación Nacional de Empresarios de la Micro y Pequeña Empresa Metalmecánica 1990 N.D. NO Asociación de Entidades de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa 1994 SI NO SI SI RAZÓN SOCIAL Cámara de Comercio de Facatativá Cámara de Comercio de Bogotá 1878 SI SI Centro de Formación Empresarial Fundación Mario Santo Domingo Acción International 2005 SI SI 81
  • 138. Confederación Nacional Empresarios de la Microempresa Huila de 1986 SI NO 1932 SI NO 1972 SI SI Cámara de Comercio del Sur y Oriente del Tolima 1983 SI NO Cámara de Comercio de Honda 1924 SI NO Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Tolima Tolima Cámara de Comercio de Neiva Instituto Financiero para el Desarrollo del Huila 1957 SI SI Adicionalmente, con relación a los servicios de desarrollo empresarial, el servicio de Mercadeo y Ventas es ofrecido por 11 organizaciones, y los servicios relacionados con Innovación Empresarial, Administración y TICs son ofrecidos por 10 organizaciones. De otro lado, en cuanto a la forma de entrega de estos servicios predominan las capacitaciones y las asesorías; aunque para los servicios en el área de Mercadeo y Ventas, la forma de entrega más usual es a través de redes y eventos. Ilustración 131. Distribución de los oferentes participantes por áreas de SDE – Centro 82
  • 139. Tabla 13. Inventario de servicios de desarrollo empresarial por área – Centro ÁREA Operación y Logística (7 oferentes) Mercadeo y Ventas (10 oferentes) Innovación empresarial (9 oferentes) Administración (9 oferentes) Contabilidad y Finanzas (8 oferentes) Estrategia (8 oferentes) Gestión de TICS (9 oferentes) Tributario-Legal (8 oferentes) SERVICIOS Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Servicios técnicos Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos Asesoría y consultoría Asistencia técnica Capacitación Transferencia de tecnología Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos TOTAL 7 5 8 7 2 5 7 5 8 8 2 3 2 5 6 7 4 2 3 2 7 4 7 3 2 2 2 6 4 6 2 2 2 2 4 3 6 3 2 2 2 2 3 1 1 1 2 1 En general, los servicios empresariales se orientan hacia empresas en sectores como industria manufacturera, comercio, hotelería y turismo, y en menor medida a construcción y agricultura y ganadería. Esto evidencia una correspondencia con las necesidades de la región. Sin embargo, no se demuestra un enfoque especial por parte de las oferentes hacia la promoción de la exportación, actividad que se presenta como muy importante para Bogotá. De igual forma, se requiere tener una especial atención para las actividades que han venido tomando fuerza en la región, especialmente en 83
  • 140. Bogotá, como audiovisuales, software, diseño gráfico y servicios offshore. Pues se destaca que no hay una clara orientación por parte de los oferentes a atender el sector servicios, el cual está tomando relevante importancia en la región. Con relación a las empresas-clientes, los oferentes atienden principalmente empresas micro y pequeñas, que se localizan en su mismo departamento. Si bien las organizaciones no tienen orientados sus servicios a una etapa del ciclo de vida de la empresa en particular, se evidencia la necesidad de fortalecer el apoyo en las etapas de crecimiento rápido y madurez, donde se encuentran menos organizaciones brindando apoyo. Adicionalmente, los oferentes consideran estar con capacidad de atender la demanda satisfactoriamente. Es así como el 38% (6 organizaciones) afirma que se encuentra utilizando al máximo su capacidad instalada en cuanto a recursos físicos y talento humano. Por el contrario, el 44% (7 organizaciones) manifiesta que está subutilizando su capacidad, debido principalmente a la poca disponibilidad de tiempo por parte de los empresarios y el escaso conocimiento por parte de ellos en cuanto a las ventajas derivadas de los servicios empresariales. Al igual que en otras regiones, esto se constituye como un potencial que puede ser aprovechado en mayor medida por los empresarios, pero se requiere realizar un esfuerzo conjunto para atraer la demanda. Adicionalmente, a nivel regional el 46% de los oferentes califican como suficiente o por encima de este nivel la cobertura de los servicios, así mismo se reconoce baja cobertura en las zonas rurales. De otro lado, en cuanto a la calidad de los servicios empresariales a nivel regional, el 38% de los oferentes la califica entre alta y muy alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen las organizaciones sobre el nivel de sus servicios. Pues el 93% de los oferentes considera que el resultado de los servicios prestados responde bien o muy bien a las expectativas de los empresarios; sin embargo, sólo 8 organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas-clientes, a través de indicadores como el aumento de ventas, la generación de empleo o disminución de gastos operativos. Adicionalmente, con relación al trabajo en red entre oferentes de la región, se observa que existe baja articulación entre la oferta pues en grados bajos los oferentes tienen en cuenta los portafolios de servicios de otros oferentes para crear sus propios portafolios. En este sentido, cabe mencionar que existen 9 organizaciones que tienen vigentes alianzas y el 84% de las organizaciones alguna vez han realizado alianzas con otros oferentes para prestar sus servicios. Sin embargo, se percibe que en la región los oferentes no buscan tener complementariedades con sus pares y no existen redes de trabajo. Por último, en cuanto a la oferta prevista en la región se destaca que la mayoría de las organizaciones oferentes afirman que continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existen dos organizaciones, de tamaño pequeño, que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2 años): la creación de un centro integrado de servicio al empresario (Cámara de Comercio de Duitama) y la promoción de la innovación (Cámara de Comercio de Sogamoso). De otro lado, 4 organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones dispersas en todo el país. Caracterización de las organizaciones oferentes Clasificación societaria 84
  • 141. En esta región el sector privado cedió un poco de espacio con relación a las proporciones presentadas a nivel nacional, y representa el 69% de los oferentes (11 organizaciones). Además, el sector público representa el 19% (3 organizaciones). De otro lado, con relación a la naturaleza, tal como se observa a nivel nacional, prevalecen las cámaras de comercio, en este caso con el 44% de representatividad, seguidas por las Organizaciones Sin Ánimo de Lucro (ONGs y Cooperativas) con el 25% y las Asociaciones y Federaciones que constituyen el 6% cada una. Finalmente, con respecto al tamaño de las organizaciones oferentes según número de empleados, las micro y pequeñas empresas representan 75%. Estos datos se muestran en la ilustración siguiente. Ilustración 132. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Centro Fuente y uso de los recursos Con respecto al uso de los recursos físicos y humanos, el 84% (13 organizaciones) aseguran estar usando estos recursos por encima de 60%, el 46% (7 organizaciones) afirman estar usando sus recursos por encima del 90%. Mientras que el 16% (2 organizaciones) manifiestan estar subutilizando su capacidad instalada, al utilizar menos del 30%. 85
  • 142. Ilustración 133. Grado de aprovechamiento de la capacidad instalada – Centro En cuanto al acceso a recursos financieros para el desarrollo de sus actividades, la principal fuente corresponde a la venta de servicios empresariales. Para las organizaciones de tamaño pequeño la categoría otros es la más representativa, y está compuesta por recursos propios, convenios interinstitucionales y otros recursos públicos. Con relación al tamaño micro la segunda fuente de financiación más utilizada es Fomipyme, seguida de recursos de Gobernaciones, Alcaldías y Recursos no reembolsables. Para el caso de las organizaciones medianas y grandes las siguientes fuentes de financiación luego de la venta de servicios empresariales provienen de Fomipyme, Gobernaciones y Alcaldías. Ilustración 134. Fuentes de financiamiento utilizadas por los oferentes – Centro 86
  • 143. Estructura del equipo de trabajo En relación al tipo de vinculación del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales, el 57% corresponde a empleados de nómina. Atendiendo al tamaño de las organizaciones, se presenta, una disminución entre empleados de nómina y contratistas a medida que el tamaño de la organización disminuye. Las organizaciones que tiene la mayor planta de personal tanto como contratista como empleado de nómina son la Cámara de Comercio de Bogotá y Artesanías de Colombia. Ilustración 135. Estructura del equipo de trabajo según tipo de contrato – Centro Atendiendo a la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, se encontró que el nivel de formación predominante es profesional universitario con especialización (40%), seguido del universitario sin postgrado (30%). Para el caso, de las organizaciones de tamaño grande, se destaca que el 100% de sus empleados se encuentran en el grado de universitarios o superior. Adicionalmente, se advierte que la participación de los altos niveles de formación dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño de la organización. Ilustración 136. Estructura del equipo de trabajo según nivel de formación (participación promedio) – Centro 87
  • 144. Finalmente, para todos los tamaños de organización los profesionales más relacionados con la prestación de servicios empresariales se encuentran en las áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad media del 48%. Para todos los tamaños de organización exceptuando el de tamaño mediano, el segundo grupo con mayor representatividad está relacionado con ingenieros industriales, de producción y/o logística; seguido por los abogados. Sin embargo, para el tamaño de organizaciones micro, no se contratan abogados. Ilustración 137. Estructura del equipo de trabajo según área de formación académica (participación promedio) – Centro Prestación de servicios empresariales Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, sobresale que el 50% (8 organizaciones) de las organizaciones tiene menos de 300 años, de las cuales 6 organizaciones tienen entre 20 y 30 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de mayor antigüedad en este mercado, el 37% (6 organizaciones) afirman llevar más de 40 años ofreciendo servicios, estas son: Artesanías de Colombia (47 años), Cámara de Comercio de Bogotá (120 años), Cámara de Comercio de Duitama (42 años), Cámara de Comercio de Honda (87 años), Cámara de Comercio de Neiva (79 años) y Cámara de Comercio de Sogamoso (64 años). 88
  • 145. Ilustración 138. Antigüedad de las organizaciones oferentes en la prestación de servicios empresariales – Centro En cuanto a la expansión del mercado de las organizaciones oferentes, se observa una tendencia similar a la presentada a nivel nacional. El 31% de los oferentes atiende la región, mientras el 25% está concentrado en atender al departamento y el 18% atiende el mercado de su ciudad, exclusivamente. Específico a las Mypes-clientes de estas organizaciones, en promedio, el 93%están localizadas en el departamento donde está ubicada la organización oferente. Atendiendo el sector al que pertenecen los oferentes, la demanda localizada fuera del departamento sólo es representativa para las organizaciones de carácter público, que representa en promedio el 35% de sus clientes. Ilustración 139. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Centro Los sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus servicios son: industria manufacturera (7 oferentes), comercio (7 oferentes) y Hoteles y turismo (6 oferentes). En menor medida, se encuentran los sectores de construcción y agricultura y ganadería (4 oferentes). Tal como se mencionó anteriormente, esta región, especialmente Bogotá, se caracteriza por el desarrollo creciente del los sectores enfocados a los servicios (financieros, comercio, transporte, educación, gobierno, entretenimiento, cultura, etc.). Así mismo, algunos sectores productivos como textiles, 89
  • 146. químicos, papel y cartón. Se destaca que en la región centro se han desarrollado en los últimos años los sectores de servicios en áreas como diseño gráfico, software y audiovisuales. En este sentido, se requiere desarrollar una oferta de servicios empresariales más orientada hacia estos sectores. Hacia el sector financiero sólo 3 organizaciones oferentes afirmaron ofrecer servicios. Por lo que se puede requerir un mayor número de oferentes en este sector, ya que Bogotá se destaca por ser un centro de negocios soportado por una industria financiera de alto dinamismo. De otro lado, no se percibe algún enfoque hacia el sector energético, el cual tiene alta relevancia para los departamentos de Cundinamarca y Tolima. Ilustración 140. Sectores económicos a los cuales el oferente orienta sus servicios – Centro Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendido Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera se encuentra que 1 organización orienta sus servicios exclusivamente a empresas en etapa de madurez. De otro lado se destaca que el resto de las organizaciones no orientan sus servicios a una etapa específica; pues se orientan a más de una etapa; el 25% de los oferentes (4 organizaciones) atienden empresas en todas las etapas. Se evidencia, cobertura similar en cada una de las etapas. 90
  • 147. Ilustración 141. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Centro En cuanto, al tamaño, segundo atributo, se observa que dos organizaciones se enfocan exclusivamente a un tamaño de empresa, mientras que las demás atienden a más de una tamaño de empresa. El 19% de las organizaciones atienden todos los tamaños de empresas. Se destaca que el tamaño de empresas que se atienden en mayor medida corresponde a las micro, seguido de las pequeñas empresas. Así mismo, las organizaciones oferentes se enfocan en menor medida a las empresas de tamaño grande; 3 organizaciones ofrecen servicios para este tamaño de empresa, éstas son cámaras de comercio de diferentes departamentos. 91
  • 148. 0 1 2 3 4 5 Ilustración 142. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Centro Grande Mediana Microempresa Mediana Micro Pequeña Pequeña Grande Al valorar en qué medida las mismas organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales para su propio fortalecimiento el 75% (12 organizaciones) afirman haberlo hecho. Se destaca que las organizaciones de carácter social de esta región no han accedido a este tipo de servicios. Mientras que el 82% de las privadas y 75% de las públicas si lo ha hecho. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más frecuente en los oferentes de tamaño pequeño y mediano. Ilustración 143. Contratación de servicios empresariales para el propio fortalecimiento – Centro Caracterización del portafolio de servicios actual La oferta de servicios empresariales en la región Centro abarca ambas dimensiones de los servicios empresariales, financieros y no financieros, y se mantiene dentro de la tendencia nacional al haber una 92
  • 149. mayor cantidad de oferentes de servicios no financieros. De manera generalizada, el ecosistema de oferta se compone de 9 organizaciones oferentes que ofrecen exclusivamente servicios no financieros y 5 organizaciones que ofrecen servicios financieros y no financieros. Servicios empresariales no financieros En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale el servicio de Mercadeo y Ventas ofrecido por 11 organizaciones. En menor medida están los programas en Innovación Empresarial, Administración y Gestión de las TICs ofrecidos por 10 organizaciones cada uno. En conjunto, estos cuatro servicios constituyen el 46% de la oferta. De otro lado, en la categoría otros se mencionaron: desarrollo de productos, asesoría en exportaciones, formalización, emprendimiento y servicios de salud (3 organizaciones). Ilustración 144. Áreas o temas de los servicios empresariales no financieros – Centro Operación y logística Para los servicios relacionados con el área de Operación y Logística las formas de entrega más comunes son asesoría y consultoría, 19% de los oferentes (7 organizaciones), y capacitación, 19% de los oferentes (7 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que el 83% de los oferentes (6 organizaciones) prestan los servicios de manera permanente, mientras que el 17% (1 organización) lo hacen en función del comportamiento de la demanda. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 67% de las organizaciones los ofrecen de manera gratuita mientras que el 33% (2 organizaciones) cobran menos de $500.000 por sus servicios. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 67% de los oferentes (5 organizaciones) atiende más de 100 empresarios por año, en contraste con el 33% de los oferentes (2 organizaciones) aseguran no atender más de 50 empresarios 93
  • 150. por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos anteriormente. Ilustración 145. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Centro Mercadeo y ventas Para el área de Mercadeo y Ventas las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación, 22% de los oferentes (8 organizaciones), y redes y eventos, 22% de los oferentes (8 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente, 67% de los oferentes (7 organizaciones), y según la demanda, una vez al año y otro, 11% de los oferentes respectivamente (1 organización en cada opción). Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 78% de los oferentes (8 organizaciones) los ofrecen de manera gratuita, mientras que el 22% de los oferentes (2 organizaciones) lo hacen por montos inferiores a $500.000. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 67% de los oferentes (7 organizaciones) atienden más de 50 empresarios por año, en contraste con el 22% de oferentes que afirman no atender más de 30 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 94
  • 151. Ilustración 146. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Centro Innovación Empresarial Para el área de Innovación empresarial las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación, 23% de los oferentes (7 organizaciones), seguida de asistencia técnica, 20% de los oferentes (6 organizaciones) y asesoría y consultoría, 17% de los oferentes (5 organizaciones); otras formas de entrega menos representativas son a través de redes, 13% (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que principalmente se ofrecen de manera permanente, 75% de los oferentes (7 organizaciones) y según la demanda, 25% de los oferentes (2 organizaciones). Por lo demás, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 63% de los oferentes (6 organizaciones) los ofrecen de manera gratuita, mientras que el 25% de los oferentes (2 organizaciones) cobran montos inferiores a $500.000 y el 12% de los oferentes (1 organización) cobra montos que oscilan entre $1.000.000 y $3.000.000. Por otra parte, se percibe una demanda alta-moderada para estos servicios ya que el 57% de los oferentes (5 organizaciones) han atendido más de 100 empresarios por año, en contraste con el 29% de oferentes (3 organizaciones) que afirman haber atendido menos de 30 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 95
  • 152. Ilustración 147. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Centro Administración Para el área de Administración las formas de entrega de los servicios más comunes son asesoría y consultoría, 25% de los oferentes (7 organizaciones), capacitación, 25% de los oferentes (7 organizaciones) y, en menor medida, asistencia técnica, 14% de los oferentes (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que se ofrecen principalmente de manera permanente, 56% de los oferentes (5 organizaciones), y según la demanda, una vez al año, cada seis meses y otro, 11% de los oferentes respectivamente (1 organización en cada opción). Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 22% de los oferentes (2 organizaciones) los prestan por montos inferiores a $500.000, mientras que 78% de los oferentes (7 organizaciones) los ofrecen de manera gratuita. Por otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 56% de los oferentes (5 organizaciones) ha atendido más de 100 empresarios por año, en contraste con el 11% de oferentes (1 organización) que afirma no atender más de 30 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 96
  • 153. Ilustración 148. Servicios relacionados con el área de Administración – Centro Contabilidad y finanzas Para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más comunes son asesoría y consultoría, 24% de los oferentes (6 organizaciones), capacitación, 24% de los oferentes (6 organizaciones) y a través de asistencia técnica, 16% de los oferentes (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan, éstos ofrecen de manera permanente y una vez al año, ambos con 50% de representatividad (4 organizaciones). Asimismo, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área se encontró que el 100% de los oferentes (8 organizaciones) los prestan de manera gratuita. Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 50% de los oferentes (4 organizaciones) atienden más de 100 empresarios por año; mientras que el otro 50% atiende entre 31 y 50 empresarios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 97
  • 154. Ilustración 149. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y finanzas – Centro El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el grado de utilización de tres canales de comunicación, a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. El 82% de las organizaciones realiza principalmente reuniones presenciales con los empresarios y, en menor medida, el 80% de las organizaciones lo hace a través de llamadas telefónicas. Finalmente, el contacto a través de Internet es el menos calificado en su grado de utilización como alto (53%). Ilustración 150. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no financieros– Centro Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes 98
  • 155. Servicios empresariales financieros En la región Centro, las entidades no bancarias prestan servicios empresariales financieros en las siguientes modalidades: microcrédito, fondos de capital de riesgo, capital semilla y otros. Tres de las organizaciones oferentes en promedio aseguran ofrecer sus servicios financieros bajo la modalidad de microcrédito, fondo de capital de riesgo o capital semilla. Mientras que el 14% restante (1 organización) mencionan otras modalidades relacionadas a la preparación para acceso a estos recursos. Por último, no se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades de servicios financieros como créditos, leasing, factoring, créditos condonables y banca de inversión. Ilustración 151. Modalidades de prestación de los servicios empresariales financieros – Centro Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el 78 propósito de promocionar sus portafolios de servicios . Como se muestra en la siguiente ilustración, la 79 principal estrategia de comunicación es a través de su página web (100%, 10 oferentes). En menor medida y en igualdad de importancia están la participación en eventos y las llamadas a clientes (80%, 8 oferentes; respectivamente). Seguido por la promoción a través de los programas de entidades aliadas (70%, 7 oferentes). Finalmente, en igualdad de relevancia están las visitas a clientes potenciales y la publicidad impresa (30%, 3 oferentes; respectivamente). 78 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 10 respuestas efectivas. Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”. 79 99
  • 156. Ilustración 152. Estrategias más utilizadas para promocionar el portafolio de servicios – Centro Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes. Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera en qué se comporta el ecosistema de oferta de servicios empresariales en su región en términos de articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los problemas que enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades. 80 El grado de la articulación existente entre las organizaciones oferentes se percibe esencialmente como medianamente bajo. Así pues, el 62% (8) de las organizaciones se encuentra de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación "Las sinergias existentes entre las organizaciones disminuyen la duplicidad’. De otro lado, el 54% (7) de las organizaciones afirma estar en el mismo grado de conformidad frente a la afirmación ‘El diseño de su portafolio se basa en el conocimiento del portafolio de otras organizaciones’, lo que se traduce en que la oferta regional tiende a presentar duplicidad en alto grado. De la misma forma, el 54% de los oferentes aseguran estar en ‘desacuerdo’ o ‘parcialmente en desacuerdo’ con la afirmación ‘El diseño del portafolio se realiza buscando complementariedades’ lo cual se contrapone con la primera afirmación analizada. Así mismo, se observa una baja articulación y/o colaboración entre los oferentes puesto que frente a la afirmación ‘Existen redes de trabajo entre los oferentes para atender la demanda’ el 46% (6) de las organizaciones manifiesta estar de acuerdo o totalmente de acuerdo. Además, el 46% de las organizaciones se encuentra de acuerdo o totalmente de acuerdo en que existen instituciones altamente especializadas para apoyar las Mipymes de la región. Por último, el 31% (4) de los oferentes considera que la oferta actual de la región está en capacidad de atender la demanda. 80 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 13 respuestas efectivas. 100
  • 157. Ilustración 153. Grado de articulación de la oferta regional – Centro Nota: el límite del umbral está fijado en 60% según la metodología top two boxes. Respecto al grado de similitud de sus portafolios con respecto a los diseñados por otras organizaciones, el 58% de los oferentes (7 organizaciones) afirman que los servicios empresariales que ofrecen también son ofrecidos por otras organizaciones. Los oferentes que aseguran tener servicios sustitutos frente a otras organizaciones coinciden en que estos se relacionan con capacitaciones en diversos temas. En el departamento de Cundinamarca, Artesanías de Colombia ofrece servicios similares al SENA y la Cámara de Comercio de Bogotá, menciona las capacitaciones como un servicio que ofrecen otras instituciones también. Mientras que otros oferentes de los diferentes departamentos aseguran tener servicios similares a los ofrecidos por el SENA, en el departamento del Huila se menciona tener servicios similares a la banca tradicional. Ilustración 154. Similitud entre los portafolios de servicios en la región – Centro 101
  • 158. Con relación a las alianzas entre las organizaciones, el 84% de las organizaciones oferentes alguna vez se han asociado con otras organizaciones para prestar sus servicios. Resalta que en el único tamaño de organización donde hay organizaciones que no han realizado alianzas con otras entidades es el tamaño micro. Es así como el 100% de las organizaciones de tamaño grande, mediano y pequeño de esta región alguna vez han realizado alianzas para ofrecer sus servicios en conjunto. En cuanto a las alianzas vigentes, existen 4 organizaciones de tamaño micro que tienen alianzas vigentes, dos de ellas con una duración inferior a 5 años, una organización con una duración entre 5 y 10 años y la otra con una duración superior a 10 años. En cuanto a las organizaciones de tamaño pequeño, existe 4 organizaciones con alianzas vigentes, de las cuales 2 con una duración inferior a 5 años y 2 organizaciones con alianzas superiores a 5 años. Así mismo, existe una organización de tamaño grande con una alianza vigente inferior a 5 años. Destaca que las organizaciones de tamaño mediano no cuentan con alianzas vigentes. Por otra parte, se destaca que las alianzas no vigentes de algunas organizaciones pequeñas, medianas y grandes en su mayoría duraron entre 1 y 5 años. Ilustración 155. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia – Centro Ha realizado alianzas conotros oferentes para ofrecer SDE Alianzas vigentes 9.5% 15.4% 19.1% 71.4% 84.6% Menores de un año SI NO Entre 1 y 5 años Entre 5 y 10 años Más de 10 años Alianzas no vigentes 8.3% 8.3% 83.4% Menores de un año Entre 1 y 5 años Entre 5 y 10 años Más de 10 años Sobre este mismo aspecto, se examina a continuación bajo la metodología de análisis de redes las referencias que los oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse acá que el formulario estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco 102
  • 159. 81 organizaciones con las que hubiese creado redes de trabajo . Como se muestra en la ilustración siguiente, Bogotá se destaca por ofrecer un conjunto de relaciones con organizaciones a nivel nacional. Pero en general el escenario de la región central no permite identificar actores que actúen como referentes comunes entre los diferentes departamentos. Ilustración 156. Mapa de redes entre oferentes – Caribe ICOLEDUCACION ASOCENTRO CCSURORTOLIMA CCAFASUR CONSOLIDAR COOFISAM ADES TOLIMA INFIHUILA COOPEAIPE ALCNEIVA UAN COOLAC F_LUIS CARLOS GALAN CCN CONAMIC PROCOMUN GOBTOLIMA UTRAHUILCA SENA_BOYACA APOYAR CCSOGAMOSO ETB SENA_CUNDI GOBBOYACA FNA CCHONDA SDE_BOGOTA CCBOGOTA COREDUCACION BANCOLDEX CFE COOMEVA FSOCIAL CCFACATATIVA SENA PROPAIS GOBCUNDI ACOL ASOMMETAL CENTRO RED DE DESARROLLO TECNOLOGICO Y METALMECANICO GOBHUILA ATELIER CCDUITAMA Incubar Boyaca SENA_TOLIMA En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales, en términos generales los oferentes consideran que la región cuenta con niveles aceptables para ambas categorías. Sin embargo, el 23% (3) de las organizaciones considera que la cobertura se encuentra en un nivel ‘alto’ en contraste con el 54% (7) que la califica como baja. En cuanto a la calidad de los servicios, el 38% (5 organizaciones) la califica como alta o muy alta, mientras que 31% (4) la califica como baja. 81 La lógica para la lectura del gráfico es la siguiente: la red se teje de manera unidireccional, es decir, una organización oferente señala una o varias organizaciones con las que ha tenido relación. Ésta se ilustra con una flecha que indica qué organización vinculó a otra. Además, en la medida en que una misma organización es señalada por varios oferentes se construyen conglomerados de oferentes. Tales conglomerados dan cuenta tanto de la importancia de una organización en particular como de la existencia de agendas de trabajo compartidas. 103
  • 160. Ilustración 157. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales – Centro Nota: el límite del umbral está fijado en 75% según la metodología top two boxes. De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan los oferentes relacionados con la manera en que interactúan en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es el trabajo aislado y la poca coordinación, 26% en promedio en cada tamaño opina que está situación es uno de los mayores problemas de la oferta (10 organizaciones). Este comportamiento es explicado por los siguientes problemas identificados por ellos mismos: desconocimiento de la oferta (7 organizaciones), no consideran como estratégico articularse con otras organizaciones (7 organizaciones), no existe voluntad suficiente para trabajar coordinadamente (6 organizaciones) y no se percibe que haya especialización en la oferta (6 organizaciones). Atendiendo al tamaño de las empresas, se destaca que las organizaciones de tamaño micro y pequeño surgen nuevos problemas como desperdicio de recursos y guerra por talento humano, no percibidos por las organizaciones de tamaño mediano y grande. Ilustración 158. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Centro De acuerdo a lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas en la prestación de servicios empresariales están dadas por que cuentan con talento humano capacitado y así mismo se 104
  • 161. perciben como institucionalmente reconocidas. Con respecto a sus debilidades, éstas consideran que no se tiene una percepción clara sobre la pertinencia y calidad de los servicios ofertados. Además, no hay claridad en cuanto al talento humano especializado y existen bajos nivel de articulación con otras instituciones. Ilustración 159. Debilidades de las organizaciones oferentes – Centro Ilustración 160. Fortalezas de las organizaciones oferentes – Centro Finalmente, el 77% de los oferentes afirman que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con servicios financieros exclusivos por sector, servicios jurídicos para diseño de contratos, asistencia en redes, diseño de planes de mercadeo específicos, asesorías especializadas, entre otros. 105
  • 162. Ilustración 161. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Centro Seguimiento a las empresas-clientes Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño de sus clientes. El 80% de los oferentes (11 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio (60%). Se destaca que existe una baja recompra por parte de los empresarios, pues el mayor rango identificado de recompra para esta región está entre el 21% y 35%; 4 organizaciones manifiestan que sus clientes vuelven a acceder en este porcentaje; otras 4 organizaciones identifican que menos del 10% los vuelven a contratar y 3 organizaciones identifican que entre el 11% y 20% vuelve a acceder a sus servicios. Ilustración 162. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo oferente – Centro 106
  • 163. En general, las organizaciones oferentes perciben una alta satisfacción por parte de sus clientes con relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. Así, el 62% (8) de los oferentes considera que los servicios que ofrecen responden adecuadamente a las expectativas de sus clientes y el 38% (5) afirma que su portafolio está acorde con las necesidades de sus clientes. Por último, el 38% de los oferentes afirma tener canales de comunicación asequibles con sus clientes en un grado muy alto. Una sola organización se autocalifico como bajo los dos primeros aspectos analizados: portafolio acorde a las necesidades de sus clientes y servicio acorde a las expectativas de los empresarios. Ilustración 163. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Centro Nota: el límite del umbral está fijado en 70% según la metodología top box. En referencia a si las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como 82 resultado primario que el 73% de los oferentes (8 organizaciones) realizan seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes. Se destaca que las organizaciones de tamaño mediano no hacen algún tipo de seguimiento a sus empresas clientes. 82 Para este aspecto se obtuvieron 11 respuestas efectivas 107
  • 164. Ilustración 164. Seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes una vez ha concluido la prestación del servicio – Centro Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento83, los resultados muestran que la manera más utilizada es a través encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 86% (6 organizaciones) de los oferentes. Como medios secundarios están las llamadas telefónicas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 71% (5 organizaciones) de los oferentes, y las visitas al empresario cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 57% de los oferentes (4 organizaciones). Ilustración 165. Mecanismos utilizados para el seguimiento al desempeño de las empresas-clientes – Centro Nota: el límite del umbral está fijado en 75% según la metodología top two boxes. Al igual que a nivel nacional, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los demandantes luego de acceder a los servicios empresariales en la región Centro es: el aumento de las ventas (50%), seguido por la generación de empleo (44%). En menor medida, los oferentes miden el desempeño mediante la disminución de gastos operativos (32%) y el aumento del margen de utilidad (19%). En el caso de la disminución de costos operativos sólo las organizaciones de tamaño micro manifiestan medir ese indicador. 83 Para este apartado los resultados se basan en 7 respuestas efectivas. 108
  • 165. Ilustración 166. Variables de seguimiento a las empresas cliente – Centro De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas atendidas; éste es usado por el 75% de las organizaciones. Seguido por el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación de servicios empresariales, 56% y el número de empleos generados por las empresas-clientes, 44% de las organizaciones. Igualmente, cabe precisar que atendiendo a la clasificación societaria tales mediciones son menos frecuentes en las organizaciones de carácter público y social. Ilustración 167. Indicadores que utiliza el oferente para medir la prestación de servicios empresariales – Centro 109
  • 166. Consideraciones sobre la demanda de servicios empresariales en la región Como primera medida, se investigan las posibles explicaciones a los fenómenos de alta y baja demanda relativa que perciben las organizaciones oferentes. En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación. Éstas son: poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para acceder a ellos y poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los empresarios consideran poco útiles los servicios empresariales para sus empresas. Ilustración 168. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Centro De igual manera, se le preguntó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de sus servicios superaba su capacidad instalada y equipo de trabajo por los posibles motivos y los cursos de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal, distinta de sus cualidades, que identifican las organizaciones para que esto suceda es la que los empresarios de la región se resisten a ir a otras regiones para acceder a los servicios empresariales, según el 57% de los oferentes. En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de demanda percibido son aumentar y fortalecer el equipo de trabajo, 38%, ampliar la capacidad instalada, 31%, y contratar más profesionales, 15%. 110
  • 167. Ilustración 169. Motivos y acciones tomadas para enfrentar posibles excesos de demanda – Centro Complementando lo anterior, se indagó sobre las acciones que llevan a cabo para identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 94% de ellos (15 organizaciones) utilizan instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos focales. En menor medida, los oferentes realizan visitas a los empresarios (3 organizaciones) y estudios sectoriales (2 organizaciones). Ilustración 170. Acciones implementadas para identificar las necesidades de sus clientes – Centro 111
  • 168. En relación a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades de los empresarios, el 25% de los oferentes (4 organizaciones) afirman que se esfuerzan por diseñar servicios especializados, mientras que el 19% de los oferentes (3 organizaciones) buscan la articulación de su oferta; así como el mejoramiento de sus mecanismos de seguimiento a los empresarios para determinar mejor sus necesidades (3 organizaciones). Ilustración 171. Mecanismos para ajustar el portafolio a las necesidades de los empresarios – Centro Oferta prevista de servicios empresariales En la región Centro se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existen dos organizaciones, de tamaño pequeño, que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2 años). Estos ajustes son la creación de un centro integrado del servicio al empresario y la inclusión de servicios relacionados con innovación. De otro lado, en relación a la expansión de las organizaciones oferentes el 44% correspondiente a 7 organizaciones planea seguir atendiendo las áreas que actualmente cubre, mientras que 4 organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones dispersas en todo el país, algunas pretenden llegar a los Santander, la costa y otras a los departamentos cercanos a la zona que atienden. Se destaca que el total de las organizaciones de tamaño pequeño no piensan expandir sus actividades a otras regiones. 112
  • 169. 4.5 Región Eje Cafetero La región Eje Cafetero está integrada por los departamentos de: Antioquía, Caldas, Quindío y Risaralda. Se caracteriza por su actividad en el café, el turismo y la industria manufacturera. Entre los problemas más graves están el desempleo y la inseguridad. El gran reto es estimular su economía a través del turismo, potenciar la riqueza agrícola tradicional y desarrollar de la industria a través del comercio. De igual manera, debe impulsar el sector educacional para responder a las exigencias en el ámbito de innovación y desarrollo regional. El café es el principal producto de la región, pero con un atraso importante en materia de renovación y productividad. Por otro lado, la industria representa el 3.7% del total de la producción manufacturera, con un crecimiento significativo en sus exportaciones durante la última década. Así, la región empieza a contar con nuevos productos exportadores que van desde frutas tropicales hasta software. A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes. Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega, periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de las perspectivas de los oferentes a dos años. Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, esta región representa el 24% de las respuestas recibidas. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las Cámaras de Comercio, seguidas de las Organizaciones No Gubernamentales. Atendiendo el tamaño empresarial según número de empleados, el 63% de estas organizaciones son de tamaño micro y pequeño. De acuerdo con el inventario recolectado, existen 20 organizaciones que proveen servicios no financieros y 11 organizaciones que ofrecen servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen. Tabla 14. Inventario de la oferta de servicios empresariales – Eje Cafetero DEPARTAMENTO RAZÓN SOCIAL Antioquia Cámara de Comercio Aburra Sur Cámara de Comercio de Urabá Cámara de Comercio del Magdalena Medio y Nordeste Antioqueño Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño Cámara de Comercio Medellín para Antioquia Corporación Interactuar Fundación Amigos del Choco 1992 1982 1988 SERVICIOS NO FINANCIEROS SI SI SI 1987 SI NO 1904 SI NO 1983 1997 SI NO SI SI AÑO DE CREACIÓN SERVICIOS FINANCIEROS NO SI NO 113
  • 170. DEPARTAMENTO RAZÓN SOCIAL Microempresas de Antioquia Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Antioquia Cámara de Comercio de Chinchiná Cámara de Comercio de Manizales Cámara de Comercio de La Dorada Corporación Acción por Caldas Actuar Famiempresas Corporación para el Desarrollo de Caldas Cámara de Comercio de Armenia Caldas Quindío Corporación Acción por Quindío Actuar Famiempresas Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Quindío Risaralda Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas – Seccional Risaralda Cámara de Comercio de Dosquebradas Cámara de Comercio de Pereira Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal Corporación Incubadora de Empresas de Base Tecnológica del Eje Cafetero Servicio Nacional de Aprendizaje – Regional Risaralda AÑO DE CREACIÓN 1970 SERVICIOS NO FINANCIEROS SI SI SERVICIOS FINANCIEROS SI NO 1968 1913 1961 1986 SI SI SI SI SI NO NO SI 1970 SI SI 1934 1989 SI SI NO SI 1957 SI NO 2003 SI NO 1990 1926 1957 SI SI SI NO NO SI 2002 SI SI 1947 SI NO Específico para los servicios de desarrollo empresarial (SDE), las áreas con mayor volumen de oferta en términos de organización es son mercadeo y ventas (21 oferentes), administración (21 organizaciones), contabilidad y finanzas (19 organizaciones) y tributario-legal (17 organizaciones). Respecto a la forma de los servicios, sobresalen asesoría y consultoría (25% de los servicios) y capacitación (23% de los servicios). Ilustración 172. Distribución de los oferentes participantes por áreas de SDE – Eje Cafetero 114
  • 171. Tabla 15. Inventario de servicios de desarrollo empresarial por área – Eje Cafetero FORMA DE ENTREGA Asesoría y consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia tecnología Servicios técnicos de ÁREA Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario/legal Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario/legal Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Tributario/legal Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración Contabilidad y finanzas Estrategia Gestión de las TICs Operación y logística Mercadeo y ventas Innovación empresarial Administración SERVICIOS 13 17 11 17 16 13 4 5 10 13 11 16 14 11 1 4 12 19 11 19 17 13 1 5 8 16 8 8 7 6 1 2 4 4 3 3 3 2 3 2 5 3 2 1 2 3 2 2 1 1 115
  • 172. Contabilidad y finanzas Estrategia Total servicios 1 380 Respecto al perfil de las empresas – clientes que atienden estas organizaciones, se tiene que el 46% de los oferentes lo hace a empresas de todas las etapas del ciclo de vida. En ese orden, se encuentra que los oferentes dirigen sus servicios de desarrollo empresarial a empresas de tamaño micro y pequeño y en menor proporción a empresas de tamaño mediano y grande. Para la prestación de servicios empresariales el 45% (15 organizaciones) de los oferentes tienen menos de 30 años de constitución, dentro de las cuales se ubican 8 Cámaras de Comercio, las demás tienen entre 40 y 100 años de constitución. Respecto a la prestación de servicios empresariales financieros, el 60% de las organizaciones lo hace por medio de microcréditos, los cuales no ascienden a $66.950.000. Indagando sobre la valoración de la oferta de servicios empresariales en la región, se encuentra que las organizaciones perciben que la articulación está medianamente baja, pues a pesar de que los portafolios se estructuran de tal forma que puedan asegurar complementariedades con la oferta de otras organizaciones, el 30% de las organizaciones perciben que la oferta de servicios de desarrollo empresarial no se diseña a partir del conocimiento de la oferta de otras organizaciones. Debido a esto, se encuentra similitud entre los portafolios de servicios en la región, pues las empresas de tamaño grande, mediano y pequeño afirmaron que si hay similitud, en especial las Cámaras de Comercio, Corporaciones y Organizaciones sin Ánimo de Lucro. Como medida a esta similitud en la prestación de servicios de desarrollo empresarial, las organizaciones pueden realizar alianzas interinstitucionales ente los oferentes, ya que se obtuvo que el 90% de los oferentes las han realizado. En la valoración de la oferta de servicios de desarrollo empresarial, también se analizan las fortalezas y debilidades de las organizaciones oferentes, para los encuestados en el Eje Cafetero, su principal fortaleza está relacionada con la credibilidad que depositan en los empresarios que acceden a sus servicios y el talento humano capacitado, por otro lado, como debilidad, las organizaciones identificaron como principal los recursos económicos disponibles, seguida de la cobertura geográfica. De acuerdo a la valoración de la oferta de servicios empresariales en la región, se encuentra que al 60% de las organizaciones les han solicitado servicios que no son ofrecidos. Para ampliar su portafolio de servicios, las organizaciones identifican servicios de desarrollo empresarial a través del seguimiento que le hacen a las empresas – clientes, y se tiene que el 95% (20 organizaciones) de los oferentes le hacen seguimiento al desempeño de sus empresas – clientes una vez ha concluido el servicio; el mecanismo que más utilizan es la realización de encuestas, seguido al de llamadas telefónicas y por último, las visitas periódicas. Por último, las perspectivas a mediano plazo (2 años) de los oferentes manifiestan que el 90% (19 organizaciones) de los oferentes continuarán con el portafolio de servicios actual y el 52% (8 organizaciones) afirman expandir su portafolio a otras regiones, que hacen parte del Eje Cafetero y de otras. 116
  • 173. Caracterización de las organizaciones oferentes Clasificación societaria Atendiendo a la procedencia del capital, los oferentes de esta región son principalmente de carácter privado (20 organizaciones), seguido por las organizaciones de carácter público (3 organizaciones). Atendiendo al tamaño empresarial según número de empleados, se tiene que los oferentes son principalmente Mypes (53%). Por último, revisando la distribución según la naturaleza de las organizaciones predominan las Cámaras de Comercio con el 54% (13 organizaciones), seguida de los SENA y Organizaciones No Gubernamentales, ambas con el 13% (3 organizaciones). Estos datos se muestran en la ilustración siguiente. Ilustración 173. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Eje Cafetero Fuente y uso de los recursos En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, el 60% (12 oferentes) de las organizaciones asegura estar usando ambos tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad, mientras que el 117
  • 174. 25% (5 organizaciones) afirma que requiere ampliar su capacidad. En contraste, el 15% (3 84 organizaciones) manifiesta estar subutilizando su capacidad, al emplear entre el 31% y el 60% de ella. Ilustración 174. Grado de aprovechamiento de la capacidad instalada – Eje Cafetero Respecto a las principales fuentes de financiamiento para el desarrollo de sus actividades, se encuentra que la principal fuente de capital de estas organizaciones corresponde a la venta de servicios empresariales con una participación media del 22% entre todas las fuentes, aunque su proporción disminuye a medida que aumenta el tamaño de la organización, es decir, las organizaciones grandes tienden a depender menos de los ingresos derivados de la venta de servicios empresariales lo que puede explicarse en parte por la realización de otras actividades distintas a la prestación de SDE. En menor medida, se encuentran los recursos provenientes de las gobernaciones (17% de participación) seguido por recursos a través de Fomipyme (11% de participación). En la categoría otro 84 Estas organizaciones son: La Cámara de Comercio de Manizales diligenció dos encuestas, por un lado está la organización y por el otro, el Consultorio Empresarial, este último emplea menos del 60% de ella, la Comercio de la Dorada y Microempresas de Antioquía. 118
  • 175. Ilustración 175. Fuentes de financiamiento utilizadas por los oferentes – Eje Cafetero Estructura del equipo de trabajo Con relación al tipo de personal que las organizaciones tienen para prestar los servicios empresariales, se tiene que el 37% son empleados de nomina y el 62% son contratados bajo la modalidad de prestación de servicios. Ilustración 176. Estructura del equipo de trabajo según tipo de contrato – Eje Cafetero Respecto al nivel de formación del personal que trabaja en la prestación de servicios empresariales, se tiene que predomina el personal con formación universitaria, con el 52% del total del personal contratado. Seguido a ellos, el 29% corresponde a profesionales con especialización aunque éstos se ubican principalmente en las organizaciones de tamaño mediano y grande. Por último, el personal con grado de formación técnica y/o tecnológica corresponde al 15% en promedio. 119
  • 176. Ilustración 177. Estructura del equipo de trabajo según nivel de formación (participación promedio) – Eje Cafetero Para la prestación de servicios empresariales, los profesionales más contratados se ubican en las áreas administrativas, económicas y contables y de negocios internacionales, con una representatividad media del 60%, aunque dicha participación disminuye a medida que también lo hace el tamaño de la empresa. En menor proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a ingeniería industrial, 15% de representatividad media. Las áreas menos contratadas son ingeniería de sistemas y abogacía. Ilustración 178. Estructura del equipo de trabajo según área de formación académica (participación promedio) – Eje Cafetero 120
  • 177. Prestación de servicios empresariales 85 De acuerdo al tiempo que llevan las organizaciones ofreciendo los servicios de desarrollo empresarial, se tiene que el 75% de los oferentes (15 organizaciones) tienen menos de 30 años, de las cuales 5 organizaciones tienen entre 0 y 10 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de mayor antigüedad en este mercado, 5 organizaciones llevan más de 40 años ofreciendo estos servicios, estas son: Corporación para el Desarrollo de Caldas (41 años), Cámara de Comercio de Chinchiná (43 años), Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal (54 años), Cámara de Comercio de Manizales (98 años) y Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (107 años). Ilustración 179. Antigüedad de las organizaciones oferentes en la prestación de servicios empresariales – Eje Cafetero 86 Indagando sobre el tamaño del mercado que atienden las organizaciones , se tiene que el 62% (13 organizaciones) cubren a nivel regional. En menor medida, 5 organizaciones afirman que atienen empresarios en los departamentos donde están radicados mientras que 1 sólo a aquellos que están en 87 su ciudad. Por último, 1 organización afirma atender clientes de todo el país . En particular para las Mypes–clientes de estas organizaciones, el 94% de éstas se sitúan en el departamento donde está la organización oferente, mientras que el 6% se ubican fuera del mismo. Atendiendo el sector al que pertenecen los oferentes, se tiene que la demanda externa (fuera de la región) es representativa para las empresas de carácter social, con un 30% en promedio de sus clientes. 85 Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas. 87 Corresponde a Cámara de Comercio de Armenia. 86 121
  • 178. Ilustración 180. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Eje Cafetero Los principales sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus servicios son Hoteles y restaurantes (71% de los oferentes), Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones (67% de los oferentes) e Industria manufacturera (58%). La llegada de industrias jóvenes pero con alto potencial como los negocios tecnológicos (call centers), son un ejemplo de prosperidad y el resultado del buen ambiente que se presenta en la región así como una oportunidad para que las organizaciones especialicen sus servicios. Ilustración 181. Sectores económicos a los cuales el oferente orienta sus servicios – Eje Cafetero Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendido Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño según número de empleados. Respecto a la primera, se tiene que el 46% (11 organizaciones) de los oferentes atienden a 122
  • 179. empresas en todas las etapas. En contraste, 3 oferentes afirmaron atender clientes en una sola etapa, a saber: ACOPI seccional Risaralda (supervivencia), Corporación para el Desarrollo de Caldas (madurez) y Cámara de Comercio de Chinchiná (Inicio). Ilustración 182. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Eje Cafetero Respecto al tamaño de empresa, para todos los oferentes sus principales clientes son organizaciones de tamaño micro y pequeño. En particular, 9 organizaciones atienden a empresas de todos los tamaños mientras que 7 organizaciones atienden sólo un tamaño en particular, mayoritariamente microempresas. Ilustración 183. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Eje Cafetero Al indagar en qué medida las organizaciones han accedido a servicios de desarrollo empresarial para su propio fortalecimiento, se tiene que el 58% (14 organizaciones) afirman haber contratado estos 123
  • 180. servicios. Se destaca que las organizaciones de carácter público no han accedido a este tipo de servicios. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más frecuente en los oferentes de tamaño micro y pequeño. Ilustración 184. Contratación de servicios empresariales para el propio fortalecimiento – Eje Cafetero Caracterización del portafolio de servicios actual Para las 24 organizaciones participantes, se obtuvo que 21 ofrecen servicios no financieros y 11 organizaciones que ofrecen servicios no financieros. A continuación se presentan los resultados para cada una de estas áreas. Servicios empresariales no financieros En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale que todas las organizaciones de este grupo brindan servicios en el área de mercadeo y ventas y administración. En menor medida están los servicios de contabilidad y finanzas (18 organizaciones) y tributario–legal (16 organizaciones). En conjunto, estos servicios constituyen el 71% de la oferta levantada. De otro lado, en la categoría ‘otro’ fueron mencionados servicios como: sistemas de gestión de calidad, laboratorios de alimentos y negociación. 124
  • 181. Ilustración 185. Áreas o temas de los servicios empresariales no financieros – Eje Cafetero Operación y logística Para los servicios relacionados con el área de Operación y logística, las formas de entrega más comunes son asesoría y consultoría (25% de los servicios, 18 oferentes), y capacitación (24%, 19 oferentes). En cuanto a la regularidad con la que se ofrecen estos servicios, se encuentra que el 53% se prestan los servicios de manera permanente, mientras que el 26% en función del comportamiento de la demanda. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 46% son gratuitos, mientras que el 30% se ofrecen por montos no superiores a $500.000. Finalmente, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 4 organizaciones atienden más de 100 empresarios por año en contraste con 4 organizaciones que aseguran atender entre 3 y 10 empresarios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes. 125
  • 182. Ilustración 186. Servicios relacionados con el área de Operación y Logística – Eje Cafetero Mercadeo y ventas Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación (26% de los servicios, 19 organizaciones), asesoría y consultoría (23% de los servicios, 17 oferentes) y redes y eventos (21% de los servicios, 12 oferentes). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, el 66% de los servicios se ofrecen de manera permanente (12 oferentes). Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 57% de los servicios se ofrecen de manera gratuita, mientras que el 21% por montos no superiores a $500.000. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 9 organizaciones atienden más de 100 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes. 126
  • 183. Ilustración 187. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Eje Cafetero Innovación empresarial Para el área de Innovación empresarial, las formas de entrega de los servicios más comunes son asesoría y consultoría, asistencia técnica y capacitación (cada una con el 21% de participación sobre el total de servicios y ofrecida por 17organizaciones), seguida de redes y eventos (15% de los servicios, 9 oferentes). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, éstos se ofrecen principalmente de manera permanente (58% de los servicios, 7 organizaciones) y según la demanda (33% de los servicios, 4 oferentes). En relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 66% son gratuitos. En cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 4 organizaciones afirmaron haber atendido más de 100 empresarios por año, en contraste con 4 organizaciones que afirman atender menos de 10 empresarios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes. 127
  • 184. Ilustración 188. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Eje Cafetero Administración Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación (28% de los servicios, 15 oferentes), asesoría y consultoría (25%de los servicios, 16 oferentes) y, en menor medida, a través de asistencia técnica (23% de los servicios, 15 oferentes). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que se ofrecen principalmente de manera permanente (63% de los servicios, 12 oferentes), y según la demanda (26% de los servicios, 5 oferentes). Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 68% de los servicios (correspondiente a 13 organizaciones) son gratuitos, mientras que el 15% (3 organizaciones) se ofrecen por montos no superiores a $500.000. Por otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 9 organizaciones afirman atender más de 100 empresarios por año mientras que para 6 organizaciones, sus servicios no son contratados por más de 30 empresarios al año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes. 128
  • 185. Ilustración 189. Servicios relacionados con el área de Administración – Eje Cafetero Contabilidad y Finanzas Finalmente, para los servicios vinculados al área de Contabilidad y finanzas las formas de entrega más comunes son capacitación (28% de los servicios, 13 oferentes), asesoría y consultoría (26% de los servicios, 16 oferentes) y a través de asistencia técnica (23% de los servicios, 13 oferentes). En cuanto a la regularidad con la que se brindan, el 57%se ofrecen de manera permanente con y según la demanda el 28% de los servicios. Asimismo, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área se encontró que el 75% de los servicios son gratuitos. Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, 4 organizaciones atienden más de 100 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle de los cuatro atributos descritos antes. 129
  • 186. Ilustración 190. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Eje Cafetero El último atributo evaluado para todos los oferentes, con relación a su portafolio, es el modo en que prestan los servicios empresariales. El 88% de las organizaciones usa principalmente llamadas telefónicas y, en menor medida, el 67% de las organizaciones lo hace a través de reuniones presenciales con los empresarios. Finalmente, el contacto vía internet es el menos valorado en la asiduidad de su uso. Ilustración 191. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no financieros – Eje Cafetero Nota: El límite del umbral está asentado en el 75% bajo la metodología top 2 boxes 130
  • 187. Servicios empresariales financieros 88 En la región del Eje Cafetero, las entidades participantes no bancarias prestan servicios empresariales financieros en las modalidades siguientes: microcrédito (3 organizaciones), factoring (1 organización) y capital semilla (1 organización). Además, no se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades de servicios financieros como créditos, leasing, créditos condonables, banca de inversión y fondos de capital de riesgo. Ilustración 192. Modalidades de prestación de los servicios empresariales financieros – Eje Cafetero Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el 89 propósito de promocionar sus portafolios de servicios . Como se muestra en la siguiente ilustración, las 90 tres estrategias de comunicación más utilizadas son llamadas a clientes (89%, 17 oferentes), la participación en eventos y a través de página web (74%, 14 oferentes). En menor medida, están la visita a clientes potenciales de los oferentes (58%, 11 oferentes) y a través de publicidad impresa, (58%, 11 oferentes). 88 De las 23 organizaciones participantes, 11 afirmaron ofrecer servicios financieros y de éstos 7 informaron sobre las diferentes modalidades en que prestan los servicios empresariales. 89 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 19 respuestas efectivas. 90 Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”. 131
  • 188. Ilustración 193. Estrategias más utilizadas para promocionar el portafolio de servicios – Eje Cafetero Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera en qué se relaciones los oferentes participantes en términos de articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los problemas que enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades. En general, los oferentes reconocen las ventajas de articularse entre ellos. Sin embargo, las decisiones en cuanto al diseño del portafolio sugieren el desconocimiento de la oferta de las otras organizaciones y, por ende, no se buscan complementariedades. Además, los oferentes consideran que no existe una cantidad suficiente de oferentes para atender la demanda de la región. En la misma dirección, la especialización de los servicios no es una práctica común. Ilustración 194. Grado de articulación de la oferta regional – Eje Cafetero Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. 132
  • 189. 91 En particular para el diseño de los portafolios , el 40% de los oferentes (8 organizaciones) afirma que los servicios empresariales que ofrecen también son ofrecidos por otras organizaciones. En el departamento de Antioquía, la Cámara de Comercio del Magdalena Medio y Nordeste Antioqueño ofrece servicios similares a los Centros Regionales para la Competitividad Empresarial en Antioquia; en el departamento de Caldas, las Cámaras de Comercio ofrecen servicios similares a los que ofrecen FENALCO y CONFAMILIARES: y, en el departamento de Quindío, la Corporación Acción por el Quindío señaló que su portafolio de servicios puede considerarse como sustituto de los que posee entidades como la Cámara de Comercio y FENALCO. Ilustración 195. Similitud entre los portafolios de servicios en la región – Eje Cafetero 92 Con relación a las alianzas entre las organizaciones , el 95% de las organizaciones oferentes se ha asociado con al menos una organización para prestar sus servicios. En cuanto a las alianzas vigentes, el 57% tienen una duración de 1 a 5 años, mientras que el 8% duran más de 10 años. En cuanto a las alianzas no vigentes, el 65% tuvieron una duración no superior a 5 años. 91 92 Los resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas. 133
  • 190. Ilustración 196. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia – Eje Cafetero Sobre este mismo aspecto, se examina a continuación bajo la metodología de análisis de redes las referencias que los oferentes han señalado de manera específica para este estudio. Debe señalarse acá que el formulario estaba habilitado para que cada organización mencionara un máximo de cinco organizaciones con las que hubiese creado redes de trabajo. Como se muestra en la ilustración siguiente, cabe señalar que Corporación Actuar Famiempresas las Cámaras de Comercio de Urabá, Armenia y Manizales y ACOPI Regional Centro de Occidente, se configuran como los principales oferentes articuladores de conglomerados. 134
  • 191. Ilustración 197. Mapa de redes entre oferentes– Eje Cafetero SENA_QUINDIO ALCARMENIA CDC CCARMENIA CHEC ALCCHINCHINA Consorcio Casa Cristal SENA Sistemas Lasan UTP CCPEREIRA CCCHINCHINA GOBQUINDIO PARQUESOFT ANDI MINPROTECCION GOBCALDAS Incubar Eje Cafetero CC2QUEBRADA CONFAMILIARES CCSANTAROSA GOBRISARALDA Red Departamental de Emprendimiento SENA_RISARALDA ACOPI Regional Centro Occidente Incubar Manizales Actuar Famiempresas PROEXPORT FINAMERICA CCMANIZALES ALCMANIZALES ESUMER FENALCO Accion Social DANSOCIAL SENA_CALDAS UNIMANIZALES GENESIS CCABURRRASUR CCORANTIOQUIA CCURABA ACOPI EAFIT ALCRIONEGRO AMICHOCO SENA_ANTIOQUIA GOBANTIOQUIA UNIENVIGADO OBSETNICOJAVERIANA CCMMNA CCMEDELLIN ASOEJE MEDCLUSTER ALCMEDELLIN INTERACTUAR CCLADORADA SENA_CUNDI MEDA ALCDORADA 93 En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios, los oferentes consideran que la región cuenta con niveles aceptables para ambas categorías. El 52% de los oferentes califica como suficiente o superior la cobertura de los servicios, y el 48% restante como baja o muy baja. En cuanto a la calidad de sus servicios, el 71% como suficiente o superior. Ilustración 198. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales –Eje Cafetero Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan relacionados con la manera en que interactúan en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es el trabajo aislado de la oferta de servicios de desarrollo empresarial en esta región, (63% - 15 organizaciones). Este comportamiento es explicado por 93 Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas. 135
  • 192. las siguientes dos problemáticas identificadas por ellos mismos, a saber: hay desconocimiento de la oferta de otras organizaciones de la región (58% - 14 organizaciones), hay desperdicio de los recursos, poca especialización y falta de voluntad para trabajar coordinadamente, (38% - 9 organizaciones) para estos últimos tres problemas que se identificaron. Atendiendo al tamaño de las empresas, las organizaciones de tamaño mediano hacen énfasis en que el trabajo aislado es uno de los problemas que se presentan entre los oferentes, mientras que las empresas de tamaño pequeño resaltan como problema el desconocimiento de la oferta de otras organizaciones de la región. Ilustración 199. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Eje Cafetero De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas en la prestación de los servicios empresariales están relacionadas con una buena credibilidad y trayectoria. Además, las organizaciones consideran que sus fortalezas están relacionadas con el talento humano capacitado y también señalan que una de sus fortalezas es el portafolio de servicios. En lo que concierne a las debilidades de las organizaciones, se identificaron como primordiales: recursos económicos disponibles, cobertura geográfica, alianzas interinstitucionales y conocimiento de los beneficios de los servicios de desarrollo empresarial. 136
  • 193. Ilustración 200. Fortalezas de las organizaciones oferentes – Eje Cafetero Ilustración 201. Debilidades de las organizaciones oferentes – Eje Cafetero Seguimiento a las empresas-clientes Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño 94 de sus clientes. El 81% de los oferentes (17 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio (59%). Además, en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar con un mismo oferente de servicios se tiene que para 6 organizaciones el 75% de sus clientes accede nuevamente, mientras que para 5 entidades esto sucede para más del 75% de sus clientes. 94 Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas. 137
  • 194. Ilustración 202. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo oferente – Eje Cafetero En general, las organizaciones oferentes perciben una alta satisfacción por parte de sus clientes con relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos, esto les permite tener conocimiento acerca de las perspectivas de los empresarios, puesto que frente a la afirmación “Sus servicios responden a las expectativas de sus clientes” el 67% de las organizaciones afirma que sus clientes les manifestaron un alto grado de satisfacción. De otro lado, el 57% manifiesta que “Su portafolio está acorde con las necesidades de sus clientes”. Por último y en menor medida, el 33% de las organizaciones afirma que no hay un alto grado de satisfacción frente a la afirmación “Los canales de comunicación con sus clientes fueron asequibles”. Ilustración 203. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Eje Cafetero Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. 138
  • 195. En referencia a si las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como resultado primario que el 95% de los oferentes (20 organizaciones) realiza seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes. Ilustración 204. Seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes una vez ha concluido la prestación del servicio – Eje Cafetero Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento, los resultados muestran que la manera más común es mediante encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 63% de los oferentes (12 organizaciones). Como medios secundarios están las llamadas telefónicas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 47% de los oferentes (9 organizaciones), y las visitas al empresario, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 37% de los oferentes (7 organizaciones) Ilustración 205. Mecanismos usados para el seguimiento al desempeño de las empresas-clientes y su grado de utilización –Eje Cafetero Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. 139
  • 196. Al igual que a nivel nacional, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los demandantes luego de acceder a los servicios empresariales es el aumento en el nivel de las ventas (67%), seguido por la generación de empleo (58%) y el aumento del margen de utilidad (38%). En el caso de la disminución de gastos administrativos, 8 organizaciones de tamaño mediano, micro y pequeña lo usan, y la disminución de costos operativos es utilizado por dos organizaciones medianas, dos micro y 3 pequeñas. Ilustración 206. Variables usadas en el seguimiento a las empresas-cliente –Eje Cafetero De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas atendidas (30% de las organizaciones). En segundo lugar está el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación de servicios empresariales (26% de las organizaciones). Igualmente, cabe precisar que evaluando esta práctica atendiendo a la clasificación societaria, tales mediciones son menos frecuentes en las organizaciones de tamaño grande y en las organizaciones de carácter público y social. 140
  • 197. Ilustración 207. Indicadores que utiliza el oferente para medir la prestación de servicios empresariales – Eje Cafetero Consideraciones sobre la demanda de servicios empresariales en la región En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación. Éstas son: poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales y poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para acceder a ellos. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los servicios empresariales son percibidos por los empresarios como excesivamente costosos. Ilustración 208. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE –Eje Cafetero 141
  • 198. De igual manera, se indagó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de sus servicios superaba su capacidad por los posibles motivos y los cursos de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal identificada, distinta de sus cualidades, son la insuficiencia de organizaciones y la incapacidad de otras organizaciones de satisfacer las expectativas de los empresarios, 8de 24 oferentes. En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de demanda percibido son aumentar y fortalecer el equipo de trabajo (25% de las decisiones), ampliar la capacidad instalada (20%) y contratar más profesionales (20%). Sin embargo, el 15% de las ocasiones, los oferentes han remitido a los potenciales clientes con otras organizaciones. En la categoría ‘otro’ se menciona la realización de alianzas estratégicas. Ilustración 209. Motivos y acciones tomadas para enfrentar posibles excesos de demanda–Eje Cafetero Complementando lo anterior, se les preguntó a los oferentes sobre las acciones que llevan a cabo para identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. 23 oferentes (47% de los instrumentos mencionados) utilizan instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos focales. En menor medida, implementan diagnósticos y/o caracterizaciones de los empresarios (9 oferentes, 19% de los instrumentos mencionados), o realizan estudios/investigaciones sectoriales (9 oferentes, 18% de los instrumentos mencionados). En la categoría ‘Otros’ se mencionaron la realización de eventos, la implementación de una línea de atención al cliente o el diseño de medios para que el empresario haga la solicitud. 142
  • 199. Ilustración 210. Acciones implementadas para identificar las necesidades de sus clientes –Eje Cafetero Finalmente, el 60% de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con servicios de financiamiento, valoración de intangibles, servicios de emprendimiento e innovación, líneas de crédito y asesoría para creación de empresas y desarrollo tecnológico. Ilustración 211. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Eje Cafetero Oferta prevista de servicios empresariales En la región Eje Cafetero se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. De otro lado, en 143
  • 200. 95 relación a la expansión de las organizaciones oferentes, el 90% correspondiente a 19 organizaciones 96 planea seguir atendiendo las áreas que actualmente cubre, mientras que el 52% correspondiente a 8 organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran las que pertenecen al Eje Cafetero, Cauca, Huila, Puerto Boyacá, Tolima, Norte del valle, Putumayo y Quibdó. 95 96 Lo s resultados de esta sección se basan en 20 respuestas efectivas. Los resultados de esta sección se basan en 21 respuestas efectivas. 144
  • 201. 4.6 Región Nororiental La región Nororiental está integrada por los departamentos de: Santander y Norte Santander. Tiene una extensión territorial de 52.671 kmଶ a lo largo de los 127 municipios que la conforman y una participación del 8.46% en el PIB nacional (DANE, 2007). Según las estimaciones realizadas por el DANE mediante el Censo del año 2005, la proyección de su población para el año 2010 fue de 3.308.246 habitantes. Debido a las condiciones climáticas y geológicas que posee esta región, su vocación productiva se basa en actividades como: la oferta de servicios comerciales y de transportes, la producción agrícola, en especial cultivos de palma de aceite, café, caña de azúcar y tabaco. También se destaca la explotación de recursos minerales, en especial no metálicos, tales como el cemento y el yeso, y de recursos petroleros. Su ubicación geográfica contribuye al desarrollo del país y de la región, debido a que es la principal ruta de comunicación entre Venezuela y Colombia. El 90% de intercambio comercial entre Colombia y Venezuela se realiza por vía terrestre y el 70% se realiza entre Táchira y Norte de Santander. Los vehículos y el ganado bovino son los productos de mayor exportación hacia Venezuela, al igual que la papa. Entre las dos fronteras semanalmente se movilizan aproximadamente 250.000 personas. Esta región también es de gran importancia, a nivel nacional como vía de comunicación entre el centro del país y la Costa Atlántica. La región Nororiental se ha destacado por sus instituciones educativas, en especial en la ciudad de Bucaramanga, la cual tiene el nombre de ciudad universitaria, debido a que cuenta con 16 institutos de educación superior y un énfasis en los programas de investigación. Cerca de 65.000 estudiantes se inscriben en programas de pregrado y postgrado en la región. El 61% de la población entre 18 y 24 años tiene acceso a la educación superior, mientras que el 20% a la educación tecnológica. La región cuenta con reconocimiento de tener una buena educación básica y media, con una calidad que sobresale a nivel nacional según el ICFES. En particular la ciudad de Bucaramanga, que ha sido catalogada como la segunda ciudad del país con mejor educación. En el departamento de Santander las actividades económicas más representativas se basan en el sector agrícola, en especial cultivos de palma de aceite, yuca, maíz, plátano, fique, y caprina. También se realizan actividades como la ganadería, industria minera como la explotación de mármol, carbón, oro, cobre y en especial la actividad petrolera. La industria de alimentos y bebidas representa el 25.02% del PIB departamental, el comercio ocupa el 8.42% del PIB. En cuanto a las exportaciones nacionales, Santander realiza el 1.36% de las exportaciones nacionales. Por su parte, en el departamento de Norte de Santander las actividades económicas más representativas corresponden al sector de servicios, en donde encontramos servicios comerciales, bancarios y de transportes. La agricultura tiene una gran importancia en la región con cultivos de café, caña de azúcar, papa, arroz, tabaco, sorgo y fríjol, al igual que actividades como: la ganadería, la industria y la explotación petrolera. El departamento de Norte de Santander aporta el 1.56% del PIB nacional, el 7.81% del PIB departamental corresponde al comercio y el 9.59% a la producción agrícola. Norte de Santander realiza el 0.6% de las exportaciones nacionales. Esta región tiene como reto fortalecer la creciente industria de la agricultura y del sector de servicios, así como la capacitación de capital humano. También se debe fortalecer el respaldo de empresas 145
  • 202. dedicadas a los servicios comerciales, bancarios y de transportes, fomentando alianzas que les permita 97 ser más competitivas en el campo nacional . A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes. Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega, periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de las perspectivas de los oferentes a dos años. Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, esta región representa el 8% de las respuestas recibidas. Los oferentes son principalmente de carácter privado (75% que corresponde a 6 oferentes), con participación de dos Cámaras de Comercio. Atendiendo al tamaño empresarial según número de empleados, el 63% de estas organizaciones (5 oferentes) son de tamaño micro y pequeño. En línea con la tendencia nacional, la oferta de servicios empresariales en esta región incluye servicios no financieros (o servicios de desarrollo empresarial, SDE) y servicios financieros. Así mismo, se registra una mayor cantidad de organizaciones oferentes de servicios no financieros. En efecto, respecto a las organizaciones oferentes que suministraron esta información, existen 6 organizaciones que proveen servicios no financieros y 2 organizaciones que ofrecen servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen. Tabla 16. Inventario de la oferta de servicios empresariales – Nororiental AÑO DE SERVICIOS NO SERVICIOS RAZÓN SOCIAL CREACIÓN FINANCIEROS FINANCIEROS Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Santander Cámara de Comercio de Bucaramanga SI 1915 SI SI NO Cámara de Comercio de Ocaña 1986 SI NO Corporación Propulsora de Empresas de Norte de Santander 1999 SI NO Copacentro Ltda. 1981 SI NO Fundación para el Desarrollo de Santander 1974 SI SI Servicio Nacional de Aprendizaje - Regional Norte de Santander 1958 N.D. NO N.D. N.D. Universidad Industrial de Santander Con relación a los servicios de desarrollo empresarial, las seis organizaciones que los ofertan tienen en sus portafolios servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas y con el área de 97 La descripción presentada se basa parcialmente en artículos de la edición especial de la Revista Semana, El gran Santander, una región que tiene claro su norte, y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, del DNP. 146
  • 203. Administración. Innovación empresarial por 4 oferentes, así como Contabilidad y Finanzas. Respecto a la forma como se entregan o prestan los servicios, sobresale capacitación especialmente en los temas de Mercadeo y Ventas y Administración; y también redes y eventos y asistencia técnica, en Mercadeo y Ventas. Tabla 17. Inventario de servicios de desarrollo empresarial por área – Nororiental ÁREA SERVICIOS OFERENTES Operación y Logística (2 oferentes) Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora 2 1 2 1 1 Mercadeo y Ventas (6 oferentes) Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos 3 4 5 5 Innovación empresarial (4 oferentes) Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos 2 2 2 1 Administración (6 oferentes) Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos 3 3 5 2 Contabilidad y Finanzas (4oferentes) Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación 2 2 3 Estrategia (3oferentes) Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos 2 1 1 1 Gestión de TICS (2 oferentes) Asesoría y Consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos 1 1 1 1 Tributario-Legal (3 oferentes) Asesoría y Consultoría Capacitación 1 2 En general, los servicios empresariales se orientan hacia empresas en sectores como comercio, hoteles y restaurantes, el transporte, almacenamiento y comunicaciones y la industria manufacturera. Esto evidencia una correspondencia con las necesidades y características de la región. No obstante, es clara la baja cantidad de oferentes que se enfocan en los servicios relacionados con la agricultura y ganadería. Con relación a las empresas-clientes, los oferentes atienden principalmente empresas micro y pequeñas, que se localizan en la respectiva región y algunas tienen orientados sus servicios a una 147
  • 204. etapa específica del ciclo de vida empresarial, como lo son las etapas de inicio y crecimiento rápido. En general las etapas en que más se especializan son: emprendimiento, crecimiento rápido y madurez. Además, los oferentes consideran estar con capacidad de atender la demanda satisfactoriamente. Solo una organización manifiesta que requiere ampliar su capacidad instalada al tener una utilización superior al 100%. En las demás organizaciones la capacidad está siendo subutilizada por razones como: poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales, los empresarios consideran que los servicios empresariales son poco útiles para sus empresas y la competencia en la región es fuerte. Lo anterior se constituye como un potencial que puede ser aprovechado en mayor medida por los empresarios, pero se requiere realizar un esfuerzo conjunto para atraer la demanda. Adicionalmente, a nivel regional el 67% de los oferentes califican por encima de suficiente la cobertura de los servicios. En cuanto a la calidad de los servicios empresariales a nivel regional, el 20% de los oferentes la califica entre alta y muy alta. A nivel individual, se destaca la valoración positiva que tienen las organizaciones sobre el nivel de sus servicios. El 67% de los oferentes considera que el resultado de los servicios prestados responde muy bien a las expectativas de los empresarios; y el 67% lleva a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas-clientes, a través de indicadores como el aumento de ventas, la generación de empleo y la disminución de gastos administrativos. Así mismo, no se han implementado de manera generalizada el uso de indicadores relacionados con el cambio en el capital de las empresas atendidas. Con relación al trabajo en red entre oferentes de la región, se observa que este es escaso, hecho que es identificado por las organizaciones como una de las dificultades principales. Al respecto, cabe mencionar que de las alianzas vigentes, el 44% de las organizaciones tienen alianzas con una duración entre 1y 5 años y con el mismo porcentaje (44%) con alianzas entre 5 y 10 años. Por último, en cuanto a la oferta prevista en la región, la mayoría de las organizaciones oferentes afirman que continuarán con su portafolio de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existen una organización (Fundesa) que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2 años): la inclusión de apoyo para la comercialización y mercadeo de productos y servicios y de asesoría técnica en coordinación con otras organizaciones. De otro lado, 3 organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran las zonas: Municipios de Santander del Norte, y Bucaramanga. Caracterización de las organizaciones oferentes Clasificación societaria Atendiendo a la procedencia del capital, los oferentes de esta región son principalmente de carácter privado (6 organizaciones) y dos organizaciones son de carácter público. Considerando la conformación de la oferta según número de empleados de la organización, los oferentes son principalmente Mypes 63%). Todos estos atributos se corresponden con la tendencia nacional. Finalmente, revisando la distribución según la naturaleza de las organizaciones predominan las Cámaras de Comercio con el 25% (2 organizaciones) de los casos estudiados, las demás organizaciones participantes tienen naturalezas diferentes. Estos datos se muestran en la siguiente ilustración. 148
  • 205. Ilustración 212. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Nororiental Fuente y uso de los recursos En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, de los 6 oferentes que respondieron, el 66% (4 organizaciones) aseguran estar usando ambos tipos de recursos entre el 61 y 90% de su capacidad, mientras que el 17% (una organización) afirma que requiere ampliar su capacidad al tener una utilización de más del 100%. La otra organización manifiesta estar utilizando entre el 91 y 100% de su capacidad. 149
  • 206. Ilustración 213. Grado de aprovechamiento de la capacidad instalada – Nororiental Igualmente, con relación a los recursos financieros para el desarrollo de sus actividades se encuentra que la principal fuente corresponde a la venta de servicios empresariales con una participación promedio del 19%, siendo la fuente más representativa en la pequeña empresa. Las fuentes de financiamiento que siguen en importancia son Fomypime, recursos públicos provenientes de Gobernaciones y otros recursos, cada una con una participación del 14%. Ilustración 214. Fuentes de financiamiento utilizadas por los oferentes – Nororiental Estructura del equipo de trabajo Atendiendo al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales se encontró que el 63% son empleados de nómina. Esta tendencia es similar en las micro, pequeñas y 150
  • 207. medianas organizaciones. De las 6 organizaciones que suministraron información sobre este tema, las organizaciones que cuentan con la planta de personal asalariado más grande en la región son la Cámara de Comercio de Bucaramanga y la Fundación para el Desarrollo de Santander. Ilustración 215. Estructura del equipo de trabajo según tipo de contrato – Nororiental Analizando la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, se encontró que el nivel de formación dominante es profesional universitario con una participación promedio de 42% en las 98 organizaciones de carácter privado . Adicionalmente, se advierte que la participación de los altos niveles de formación dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño de la organización. En consecuencia, los profesionales con especialización tienen una mayor participación en las organizaciones de tamaño mediano, inclusive mayor que el número de profesionales; y los profesionales con maestría tienen más representatividad en las organizaciones medianas y pequeñas que en las micro. 98 Esta información no fue suministrada por las dos grandes organizaciones que corresponden al sector público. 151
  • 208. Ilustración 216. Estructura del equipo de trabajo según nivel de formación (participación promedio) – Nororiental Finalmente, con la misma tendencia a nivel nacional, en esta región los profesionales más contratados están en las áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, para los tamaños de organización de pequeña y mediana con una representatividad promedio del 66%, seguido por ingenieros industriales con el 15%. En las organizaciones de tamaño micro se tienen una mayor participación de los profesionales de mercadeo. Ilustración 217. Estructura del equipo de trabajo según área de formación académica (participación promedio) – Nororiental 152
  • 209. Prestación de servicios empresariales 99 Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, sobresale que el 50% de los oferentes (3 organizaciones) tiene menos de 20 años, de las cuales2 organizaciones tienen entre 1 y 10 años en el mercado. Con relación a las organizaciones de mayor antigüedad en este mercado, dos llevan entre 20 y 40 años, una organización lleva más 96 años ofreciendo servicios (Cámara de Comercio de Bucaramanga). Ilustración 218. Antigüedad de las organizaciones oferentes en la prestación de servicios empresariales – Nororiental En cuanto al tamaño del mercado que atienden estas organizaciones, el 50% (4 organizaciones) cubre a nivel regional y son principalmente de tamaño pequeño. Un oferente atiende el mercado de la ciudad donde está radicada, y otra el mercado a nivel de departamento. Analizando la distribución de las Mypes-clientes de las organizaciones oferentes, de las 6 organizaciones que suministraron informaron, las cuales son de carácter privado, según su ubicación dentro o fuera del departamento se encontró que en promedio, el 93% de las empresas Mypes-clientes están localizadas en el departamento donde está ubicada la organización oferente. En particular las organizaciones oferentes de esta región participantes en el estudio, de tamaño mediano y micro, cuentan con clientes solo a nivel departamental. Los oferentes de tamaño pequeño tienen clientes fuera del departamento en un 7%. 99 Los resultados de esta sección se basan en 6 respuestas efectivas. 153
  • 210. Ilustración 219. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Nororiental Los principales sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus servicios coinciden con la tendencia nacional respecto a Comercio y Hoteles y restaurantes, contando cada sector con una participación del 20%. Igualmente, el sector de Transporte, almacenamiento y comunicaciones, cuenta con un 20% de participación, en correspondencia con la importancia de este sector a nivel regional, especialmente por contar con zona de frontera. El sector que sigue en importancia es el de Industria manufacturera con un 13%, en una región que tiene una importante industria del calzado, alimentos y bebidas. Sin embargo, no se cuenta con servicios por parte de las organizaciones oferentes participantes, en sectores como el de agricultura y ganadería, siendo un renglón de gran importancia en la región. Ilustración 220. Sectores económicos a los cuales el oferente orienta sus servicios –Nororiental Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendido 154
  • 211. Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera, se encuentra que de las 6 organizaciones que suministraron información, 2 tienen orientados sus servicios a una etapa específica, a saber: Cámara de Comercio de Ocaña que atiende la etapa de Inicio y Copacentro que atiende la etapa de Crecimiento Rápido. Las demás organizaciones se especializan en dos o tres de las etapas del ciclo de vida empresarial. En general, las etapas en que más se especializan las organizaciones son: Crecimiento Rápido, Madurez y Emprendimiento, y son principalmente oferentes de tamaño pequeño. Ilustración 221. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Nororiental En cuanto al segundo atributo, se observa que tres organizaciones orientan su portafolio hacia microempresas; y uno de los oferentes atiende empresas de todos los tamaños (ACOPI regional Santander). Además, resalta que para todos los oferentes sus clientes son principalmente Mypes. Ilustración 222. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Nororiental 155
  • 212. De otro lado, valorando en qué medida las organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales para su propio fortalecimiento el 2% (2 de las 7 organizaciones de la región que suministraron información) afirman haberlo hecho. En particular, las organizaciones de carácter público de esta región no han contratado este tipo de servicios, mientras que en el sector privado el 33% se han acudido a estos servicios. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más frecuente en las micro y pequeñas organizaciones y no ha sido implementado por parte de los oferentes de tamaño medio o grande. Ilustración 223. Contratación de servicios empresariales para el propio fortalecimiento – Nororiental Caracterización del portafolio de servicios actual La oferta de servicios empresariales en la región Nororiental abarca ambas dimensiones de los servicios empresariales, financieros y no financieros, y se mantiene dentro de la tendencia nacional al haber una mayor cantidad de oferentes de servicios no financieros. De las 8 organizaciones oferentes de esta región participantes en el estudio, 4 ofrecen exclusivamente servicios no financieros y 2 organizaciones 100 ofrecen servicios financieros y no financieros . Además, para ambas categorías de los servicios empresariales, los oferentes son principalmente de tamaño micro y pequeño. Servicios empresariales no financieros 101 En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale que todas las organizaciones de este grupo (6 oferentes) brindan servicios en las áreas de Mercadeo y ventas y Administración. En menor medida están los programas en Innovación Empresarial (4 organizaciones), y Contabilidad y Finanzas (4 organizaciones), y Estrategia (3 organizaciones). 100 101 Las dos organizaciones restantes no suministraron esta información. Los resultados de esta sección se basan en 6 respuestas efectivas. 156
  • 213. Ilustración 224. Áreas o temas de los servicios empresariales no financieros – Nororiental Teniendo en cuenta que se tiene una reducida participación en algunas áreas de servicios, el análisis se enfoca en los temas de Mercadeo y ventas y Administración. Mercadeo y ventas Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son Capacitación y Redes y eventos, cada una representa el 29% del total de servicios recolectados. En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente, 67% de los servicios, y según la demanda o una vez al año, con un 17% cada uno. Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 67% de los servicios son gratuitos. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 32% de los servicios cuentan con una demanda aproximada de 21 a 30 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos anteriormente descritos. 157
  • 214. Ilustración 225. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Nororiental Administración Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación, 38% de los servicios, y asesoría y consultoría y asistencia técnica cada una con el 23%. En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que el 83% de los servicios recolectados se ofrecen de manera permanente. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 66% de los servicios son gratuitos. Por otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 33% de los servicios son contratados por entre 21 y 30 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 158
  • 215. Ilustración 226. Servicios relacionados con el área de Administración – Nororiental El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el grado de utilización de tres canales de comunicación, a saber: reuniones presenciales, internet y llamadas telefónicas. El 83% de las organizaciones usa principalmente internet y las llamadas telefónicas, mientras que el 67% de las organizaciones lo hace a través de reuniones presenciales con los empresarios. Ilustración 227. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no financieros – Nororiental Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes. 159
  • 216. Servicios empresariales financieros En la región Nororiental, las entidades no bancarias 102 prestan servicios empresariales financieros en las modalidades siguientes: microcrédito y capital semilla, cada modalidad con un 50% de participación. No se tiene información de que las entidades participantes cuenten con otras modalidades de servicios financieros como créditos, leasing, créditos condonables, banca de inversión y fondos de capital de riesgo. Ilustración 228. Modalidades de prestación de los servicios empresariales financieros – Nororiental Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el propósito de promocionar sus portafolios de servicios103. Como se muestra en la siguiente ilustración, 104 las tres estrategias de comunicación más utilizadas son: participación en eventos, llamadas a clientes y página web (cada una con el 83%, 5 oferentes). En menor medida, están la visita a clientes potenciales (50%, 3 oferentes) y a través de publicidad impresa (33%,2 oferentes). 102 De las 8 organizaciones participantes, sólo 2 afirmaron ofrecer servicios financieros. Para este apartado, los resultados están calculados sobre 6 respuestas efectivas. 104 Entiéndase calificadas como “alto” y “muy alto”. 103 160
  • 217. Ilustración 229. Estrategias más utilizadas para promocionar el portafolio de servicios – Nororiental Nota: El límite del umbral está asentado en 70% bajo la metodología top 2 boxes. Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región Este apartado se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera en que se comporta la oferta de servicios empresariales en su región en términos de articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los problemas que enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades. El grado de la articulación existente entre las organizaciones oferentes se percibe esencialmente como muy bajo. Así pues, el 40% de las organizaciones se encuentra en desacuerdo o medianamente en desacuerdo frente a la afirmación “Las organizaciones actuales están en capacidad de atenderla demanda”. De la misma forma, el 40% de los oferentes afirma que no se diseña el portafolio buscando complementariedades con el resto de los oferentes. En cuanto al trabajo en red entre los oferentes para atender la demanda, el 60% opina que no se realiza, igual porcentaje opina que no se basa el diseño del portafolio de servicios en el conocimiento del portafolio de otras organizaciones. Finalmente, el 80% de los oferentes opina que en la región no existen organizaciones altamente especializadas para apoyar las Mipymes de la región. 161
  • 218. Ilustración 230. Grado de articulación de la oferta regional –Nororiental Nota: el límite del umbral está fijado en 70% según la metodología top two boxes. Respecto al grado de similitud de sus portafolios frente a los diseñados por otras organizaciones, el 33% de los oferentes (2 organizaciones) afirman que los servicios empresariales que ofrecen también son ofrecidos por otras organizaciones (cámaras de comercio), como es el caso de Proempresas (Norte de Santander) y ACOPI Regional Santander. Ilustración 231. Similitud entre los portafolios de servicios en la región –Nororiental Con relación a las alianzas entre las organizaciones, el 100% de las organizaciones (x oferentes) se ha asociado con alguna organización para prestar sus servicios. En cuanto a las alianzas vigentes, el 44% de las organizaciones tienen vigentes alianzas con una duración entre 1y 5 años y con el mismo 162
  • 219. porcentaje con alianzas entre 5 y 10 años. Por otra parte, se destaca que todas las alianzas no vigentes superan el año de duración. Ilustración 232. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia –Nororiental En cuanto al trabajo en redes, dada la restricción de información, no se evidencia un alto grado de articulación entre las organizaciones. Los resultados obtenidos a partir de la información suministrada por los oferentes participantes en el estudio se puede observar en la siguiente ilustración. 163
  • 220. Ilustración 233. Mapa de redes entre oferentes– Nororiental MERQJUNTOS acopi regional santander COPACENTRO LTDA PROEMPRESAS ALCOCAÑA USTA CDP CORPRODINCO FUNDESAN CCOCA UNIFPSANTANDER SERVICIO JESUITAS CDP DEL CUERO SENA_NTE_STADER SENA_SANTANDER ASOINDUCALS CCBUCARAMANGA ACOPI FOMIPYME UIS En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales, los oferentes consideran que la región cuenta con niveles entre suficientes y bajos para ambas categorías. El 17% de los oferentes califica como alta la cobertura de los servicios, el 50% como suficiente, y el 33% como baja. En cuanto a la calidad de los servicios, el 20% la considera alta, el 60% suficiente y el 20% la califica como baja. Ilustración 234. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales –Nororiental Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. De otro lado, en cuanto a los problemas que enfrentan los oferentes relacionados con la manera en que interactúan en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es el desconocimiento de la oferta de otras organizaciones y la carencia de trabajo conjunto y coordinado. Este comportamiento es explicado por las siguientes dos problemáticas identificadas, a saber: Desconocimiento de la oferta de otras organizaciones y Trabajo aislado, no hay cooperación. Atendiendo al tamaño de las empresas, el 164
  • 221. desperdicio de recursos no es considerado como un problema que les afecte a las organizaciones de tamaño micro, tal como en la tendencia nacional donde este factor es de los menos considerados. Ilustración 235. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Nororiental De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, su principal fortaleza es la especialización (nicho de mercado) con una participación del 38%. Además, las organizaciones consideran que cuentan con calidad, credibilidad/trayectoria en la región y talento humano capacitado (25% de participación). En lo que concierne a las debilidades de las organizaciones, se identificaron como primordiales: recursos económicos disponibles (63%) conocimiento beneficios de los SDE (38%) y talento humano especializado (25%). 165
  • 222. Ilustración 236. Debilidades de las organizaciones oferentes – Nororiental Ilustración 237. Fortalezas de las organizaciones oferentes – Nororiental Finalmente, el 67% de los oferentes afirma que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con capital humano, internet y correo electrónico, líneas de crédito y procesos de validación tecnológica. 166
  • 223. Ilustración 238. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos – Nororiental Seguimiento a las empresas-clientes Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño de sus clientes. El 67% de los oferentes (4 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de clientes que vuelven a acceder a sus servicios. Además, en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar con un mismo oferente de servicios se tiene que para 2 organizaciones entre el 36% y 50% de sus clientes accede nuevamente, mientras que para una organización esto sucede para el 11% al 20% de sus clientes, y para otra organización, para más del 75% de sus clientes. Ilustración 239. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo oferente – Nororiental 167
  • 224. En general, las organizaciones oferentes perciben como buena o muy buena la satisfacción por parte de sus clientes con relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. El 67% de los oferentes califica como “muy bueno” respecto a que sus servicios responden a las expectativas de sus clientes y el 33% como bueno. En cuanto a si los canales de comunicación con sus clientes fueron asequibles, el 33% considera que responde muy bien a las expectativas de los empresarios. De la misma manera, el 33%% de los oferentes afirma tener un portafolio acorde con las necesidades de sus clientes a nivel de muy bueno, y el 67% como bueno. Ilustración 240. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Nororiental Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top box. En referencia a si las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como resultado primario que el 67% de los oferentes (4 organizaciones) realiza seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes. Ilustración 241. Seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes una vez ha concluido la prestación del servicio – Nororiental 168
  • 225. Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento los resultados muestras que la manera más común es mediante llamadas y visitas periódicas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 40% de los oferentes (2 organizaciones, en cada caso). Como medio secundario estálas encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 20% de los oferentes (1 organizaciones). Ilustración 242. Mecanismos usados para el seguimiento al desempeño de las empresas-clientes y su grado de utilización –Nororiental Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. Al igual que a nivel nacional, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los demandantes luego de acceder a los servicios empresariales en la región Nororiental es: el aumento de las ventas (40%), seguido por la generación de empleo (30%) y disminución de gastos administrativos (20%). El aumento de ventas es la única variable considerada en las empresas de tamaño mediano, mientras que la disminución de costos operativos sólo es utilizada en las organizaciones de tamaño micro. Ilustración 243. Variables de seguimiento a las empresas cliente –Nororiental 169
  • 226. De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es número de empresas atendidas. En segundo lugar se encuentran los indicadores de ingresos provenientes de la prestación de SDE, número de empleos generados, y otros indicadores de las empresas clientes. Sin embargo, el número de empleos generados no es considerado en organizaciones de tamaño mediano. Ilustración 244. Indicadores que utiliza el oferente para medir la prestación de servicios empresariales – Nororiental Consideraciones sobre la demanda de servicios empresariales en la región En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación. Éstas son: poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales, los empresarios consideran que los servicios empresariales son poco útiles para sus empresas y, en menor medida, indican que la competencia en la región es fuerte. 170
  • 227. Ilustración 245. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE –Nororiental De igual manera, se le preguntó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de sus servicios superaba su capacidad instalada y equipo de trabajo por los posibles motivos y los cursos de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal, distinta de sus cualidades, que identifican las organizaciones para que no hay suficiente oferta en la región (67%) y que los otros oferentes no satisfacen las expectativas de los empresarios (33%). En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de demanda percibido son aumentar la capacidad instalada50%, y rechazar algunos contratos 50%. Ilustración 246. Motivos y acciones tomadas para enfrentar posibles excesos de demanda– Nororiental 171
  • 228. Complementando lo anterior, se les indagó a los oferentes sobre las acciones que llevan a cabo para identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. El 75% de ellos (6de las 8 organizaciones) utiliza instrumentos de recolección de información como encuestas, entrevistas y/o grupos focales, y otras acciones el 63%. En menor medida, estudios e investigaciones sectoriales (4 organizaciones), y finalmente utilizan el acercamiento a las actividades de los empresarios, el 38%. Ilustración 247. Acciones implementadas para identificar las necesidades de sus clientes –Nororiental Oferta prevista de servicios empresariales En la región Nororiental se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años. Sin embargo, existe una organización, pequeña (FUNDESAN) que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2 años). Estos arreglos son la inclusión de apoyo para la comercialización y mercadeo de productos y servicios y de asesoría técnica en coordinación con otras organizaciones. De otro lado, en relación a la expansión de las organizaciones oferentes el 50% correspondiente a 3 organizaciones planea seguir atendiendo las áreas que actualmente cubre, mientras que 3 organizaciones pretenden expandir sus servicios hacia otras regiones entre las que se encuentran las zonas: Municipios de Santander del Norte, y Bucaramanga. 172
  • 229. 4.7 Región Pacífico La región Pacífico está integrada por los departamentos de: Chocó, Cauca, Valle del Cauca y Nariño. Dada la ubicación geográfica estratégica y la biogeográfica de esta región, el futuro de la zona es promisorio con una alta gama de oportunidades y desafíos para la nación. Siendo tal vez el reto más importante de los próximos años, el Pacífico deberá “domar” a los llamados “tigres asiáticos”, y conquistar exitosamente el mercado interoceánico sin afectar la gran biodiversidad que alberga105. Por los incuestionables acontecimientos mundiales, en donde la economía global se mueve en un 60% por el Océano Pacífico, y dadas las necesidades de los exportadores y el encogimiento del mundo, esta región debe ser la promotora de un desarrollo económico sostenible del país por los próximos años. Es necesaria una modernización de los sistemas portuarios, la construcción de un corredor marítimo que integre Bocas de Ceniza, Buenaventura, Tumaco y el futuro Tribuga, el fortalecimiento de una red férrea que integre la región y de vías horizontales de conexión con el centro de Colombia y países vecinos, para poner en marcha políticas productivas relacionadas con la pesca, el turismo y la relocalización industrial empresarial como motores de desarrollo y crecimiento sostenible regional para enfrentar el mercado asiático, nicho económico de millones de consumidores potenciales necesitados de productos, materias primas, servicios y turismo en un mundo lleno de oportunidades. Con el presupuesto que espera obtener la región bajo la ley de regalías, ansían poder concretar la concesión del aeropuerto Alfonso Bonilla Aragón, dragar el puerto de Buenaventura, recuperar la cuenca del río Dagua, pensar en un gasoducto entre Yumbo y Popayán, mejorar el corredor vial de esta última ciudad, fortificar el anillo vial del macizo colombiano, fortalecer el sistema logístico en el servicio de transporte y crear un puerto carbonero para sacar el carbón directamente a Asia. Además de su riqueza biológica, la región Pacifico tiene en sus tierras fértiles para la agricultura, sus fuentes notables de minería, su enorme potencial económico en su océano y su relación comercial con Asia, el reto en mejorar su infraestructura vial para poder ser motor de crecimiento nacional. Seis han sido los sectores productivos que se han identificado en la región como fuente de competitividad, sostenibilidad y mejora en la desigualdad social. La región también debe mejorar contundentemente la seguridad regional, bajo estrategias que no estén enfrascadas en el sólo uso de la fuerza pública, sino de todo un complejo que combine defensa y desarrollo (institucionalidad y seguridad). Además, debe de hacer frente a amenazas como la deforestación y la minería ilegal, conservando su riqueza ambiental y protegiendo la región de la agresividad devastadora de dicha actividad. Todo esto bajo un modelo de desarrollo que ofrezca oportunidades reales para los niños de la región, reduciendo las brechas de desigualdad, reconociendo y defendiendo la pluralidad cultural y ecológica, bajo una educación de alta calidad, como núcleo de desarrollo económico y social. En conclusión, dada la coyuntura actual, en donde alrededor del 65% del comercio exterior colombiano se moviliza por el Pacífico, es importante avanzar en sectores históricamente rezagados de la región, apoyados en un fortalecimiento de las entidades prestadoras de SDE a través de asesorías, 105 La información presentada acerca de la vocación económica de la región se basa parcialmente en artículos de las ediciones especiales de la Revista Semana, El poder del Valle, una región en movimiento y Somos Pacífico, y en los Boletines de Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, del DNP. 173
  • 230. capacitaciones y eventos que promuevan la innovación en los procesos logísticos sobre los puertos y las actividades de transporte, la innovación empresarial en el agro, los tramites de formalización empresarial en la industria minera, la gestión del talento humano y el desarrollo de capacidades de mercadeo, ventas, finanzas y estrategia sobre los sectores más prometedores de la región (la hortofruticultura, el café, la pesca, la acuicultura, el cacao y la minería), entre otras muchas falencias planteadas anteriormente que a través de dichos servicios de desarrollo empresarial se pueden solventar. Entrando primero a resolver los desequilibrios sociales internos de la región, para después si explotar sosteniblemente las oportunidades de la misma, tal como lo plantea el Presidente Juan Manuel Santos, “no solo es el mar del presente, es el mar de las oportunidades comerciales”106. A continuación se presentan los resultados del estudio de la oferta de servicios empresariales para esta región. Están organizados en seis secciones: primero, se caracterizan de las organizaciones oferentes. Luego se caracteriza el inventario actual de servicios a través de atributos como forma de entrega, periodicidad y costo. En tercer lugar, se exponen los resultados del ejercicio de auto-valoración de las organizaciones. Seguido a esto, se analizan los mecanismos y las herramientas usados para hacer seguimiento a sus clientes. A continuación, se investigan las percepciones de las organizaciones relacionadas con alta y/o baja demanda de sus servicios. Por último, se presenta un breve análisis de las perspectivas de los oferentes a dos años. Frente al total de encuestas realizadas a oferentes a nivel nacional, la región Pacífico107 representa el 14% de las respuestas recibidas. El departamento con mayor participación es el Valle del Cauca, con el 50%. Los oferentes son principalmente de carácter privado y predominan las Cámaras de Comercio, seguidas de las Organizaciones No Gubernamentales y las Organizaciones Públicas. Atendiendo al tamaño empresarial según número de empleados, el 79% de estas organizaciones son de tamaño micro y pequeño. De acuerdo con el inventario recolectado, la oferta de servicios empresariales en esta región incluye servicios no financieros (o servicios de desarrollo empresarial, SDE) y servicios financieros. Así mismo, se registra una mayor cantidad de organizaciones oferentes de servicios no financieros. En efecto, existen 14 organizaciones que proveen servicios no financieros y 3 organizaciones que también ofrecen servicios financieros. En la siguiente tabla se relacionan las organizaciones especificando la modalidad de servicios empresariales que ofrecen. 106 Primer Encuentro Internacional de la Cuenca del Pacífico. Cali. http://wsp.presidencia.gov.co/Prensa/2011/Octubre/Paginas/20111005_14.aspx 107 El análisis no cuenta con información para el departamento de Chocó. Octubre 2011. Disponible en: 174
  • 231. Tabla 18. Inventario de la oferta de servicios empresariales – Pacífico AÑO DE CREACIÓN SERVICIOS NO FINANCIEROS SERVICIOS FINANCIEROS Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – ACOPI Seccional Cauca 1996 SI NO Cámara de Comercio de Cartago 1949 SI NO Cámara de Comercio de Ipiales 1960 SI NO Cámara de Comercio de Palmira 1934 SI NO Cámara de Comercio de Tumaco 1937 SI SI Cámara de Comercio de Cali 1910 SI NO RAZÓN SOCIAL Cámara de Comercio de Tuluá 1945 SI NO Cámara de Comercio de Cauca 1924 SI NO Centro Regional de Productividad e Innovación del Cauca 2000 SI NO Cámara de Comercio de Sevilla 1978 SI NO Federación de Cooperativas del Cauca 1963 SI NO Fundación Ernesto Mejía Amaya 1991 SI SI Fundación Sarmiento Palau 1968 SI SI SENA Regional Nariño 1957 SI NO Con relación a los servicios de desarrollo empresarial (SDE), el 76% (11 de las 14 organizaciones), prestan servicios en el área de Administración, seguidas de 10 organizaciones que en sus portafolios ofrecen servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas y Servicios de Contabilidad y Finanzas. Los servicios del área de Estrategia y en el área de Innovación Empresarial son prestados por 9 organizaciones. Respecto a la forma como se entregan o prestan los servicios, sobresale la capacitación en todas las áreas. Tabla 19. Inventario de servicios de desarrollo empresarial por área – Pacífico ÁREA SERVICIOS OFERENTES Operación y Logística Asesoría y Consultoría 1 (2 oferentes) Capacitación 2 Redes y eventos 2 Mercadeo y Ventas Asesoría y Consultoría 7 (10 oferentes) Asistencia técnica 1 Capacitación 9 Redes y eventos 8 Incubadora 1 Innovación empresarial Asesoría y Consultoría 3 (9 oferentes) Asistencia técnica 4 Capacitación 8 Redes y eventos 6 Incubadora 1 Transferencia de tecnología 2 Administración Asesoría y Consultoría 6 (11 oferentes) Asistencia técnica 2 Capacitación 10 175
  • 232. Redes y eventos 4 Incubadora 1 Contabilidad y Finanzas Asesoría y Consultoría 4 (10oferentes) Asistencia técnica 1 Capacitación 9 Redes y eventos 2 Estrategia Asesoría y Consultoría 4 (9oferentes) Asistencia técnica 3 Capacitación 9 Redes y eventos 4 Incubadora 2 Transferencia de tecnología 1 Gestión de TICS Asistencia técnica 1 (5 oferentes) Capacitación 4 Redes y eventos 1 Incubadora 1 Transferencia de tecnología 1 Tributario-Legal Asesoría y Consultoría 2 (8 oferentes) Asistencia técnica 1 Capacitación 3 Caracterización de las organizaciones oferentes Clasificación societaria El sector privado conforma el 86% (12) de los oferentes; más 1 del sector público y 1 del sector social. De las 12 organizaciones del sector privado, 8 corresponden a las Cámaras de Comercio. De otro lado, con relación a la naturaleza, tal como se observa a nivel nacional, las Cámaras de Comercio conforman en este caso el 57% (8) de los oferentes, seguidas de las organizaciones sin ánimo de lucro (ONG’s y Otros) con el 14% cada una. Respecto al tamaño de las organizaciones oferentes se observa una alta participación de los tamaños micro y pequeño, que representan en conjunto el 79% de las entidades, como se comentó anteriormente. Estos datos se presentan en la siguiente ilustración. 176
  • 233. Ilustración 248. Distribución de los oferentes por tipo de sociedad, naturaleza y tamaño – Pacífico Fuente y uso de los recursos En cuanto al uso de los recursos físicos y humanos, el 36% (5 organizaciones) de las 14 organizaciones aseguran estar usando ambos tipos de recursos por encima del 90% de su capacidad. Igualmente, otro 36% (5 organizaciones) entre el 61% y el 90%, mientras que el 14% (2 organizaciones) afirma que requieren ampliar su capacidad. Por otra parte, otro 14% (2 organizaciones) manifiestan estar subutilizando su capacidad, al emplear menos del 60% de ella. 177
  • 234. Ilustración 249. Grado de aprovechamiento de la capacidad instalada – Pacífico Igualmente, con relación a los recursos financieros para el desarrollo de sus actividades se encuentra que la principal fuente corresponde a la venta de servicios empresariales con una aportación media del 27%, aunque su proporción disminuye a medida que aumenta tamaño de la organización, es decir, las organizaciones grandes tienden a depender menos de los ingresos derivados de la venta de servicios empresariales. De otro lado, la segunda fuente de financiamiento general, con cerca del 20% de participación, corresponde a “Otros”, dentro de los cuales se encuentran: registros públicos, registro mercantiles (Cámaras de Comercio), y proyectos con empresas privadas y fundaciones. Para las organizaciones de tamaño micro la segunda fuente de financiación son los recursos obtenidos a través de donaciones, recursos SENA y recursos Gobernación; mientras que en las organizaciones de tamaño pequeño la constituyen los recursos no rembolsables ya través de Fomipyme. Por su parte, en las grandes organizaciones los recursos no reembolsables ocupan el mismo lugar que la venta de servicios empresariales. Ilustración 250. Fuentes de financiamiento utilizadas por los oferentes – Pacífico 178
  • 235. Estructura del equipo de trabajo Atendiendo al tipo de contrato del personal dedicado a la prestación de servicios empresariales se encontró que cerca del 40% son empleados de nómina y el 60% contratistas por proyecto. Las organizaciones que cuentan con la planta de personal asalariado más grande en la región son las Cámaras de Comercio. Ilustración 251. Estructura del equipo de trabajo según tipo de contrato – Pacífico Analizando la conformación del equipo de trabajo según su nivel de formación, se encontró que el nivel de formación dominante es profesional universitario con una participación media de 46%, seguido de la formación de especialización, sobresaliendo éstas en las organizaciones de carácter privado. Adicionalmente, se advierte que la participación de los altos niveles de formación dentro de la composición del equipo de trabajo se relaciona de manera directa con el tamaño de la organización. En consecuencia, los profesionales con más altos niveles de formación sobresalen en las organizaciones de gran tamaño, mientras que los técnicos y tecnólogos en las organizaciones de tamaño micro y pequeño. 179
  • 236. Ilustración 252. Estructura del equipo de trabajo según nivel de formación (participación promedio) – Pacífico Finalmente, según la profesión se nota una alta participación de funcionarios con estudios en las áreas administrativas. Tal como se presenta a nivel nacional, en esta región para todos los tamaños de organización los profesionales más contratados están en las áreas administrativas, económicas, contables y negocios internacionales, con una representatividad media del 59%. Sin embargo, su representatividad dentro de la composición del equipo de trabajo disminuye a medida que también lo hace el tamaño de la organización sin dejar de ser dominante. En menor proporción, se contratan profesionales graduados en carreras asociadas a las ciencias humanas, 17% de representatividad media. 180
  • 237. Ilustración 253. Estructura del equipo de trabajo según área de formación académica (participación promedio) – Pacífico Prestación de servicios empresariales Evaluando la antigüedad de las organizaciones en la prestación de servicios empresariales, sobresale que el 50% (7 organizaciones) de las organizaciones tiene menos de 40 años, de las cuales 3 108 organizaciones tienen entre 10 y 20 años en el mercado y 2 entre 20 y 30 años . 0 10 Porcentaje 20 30 Ilustración 254. Antigüedad de las organizaciones oferentes en la prestación de servicios empresariales – Pacífico 0 - 20 años 20 - 40 años 40 - 60 años 60 - 80 años 108 Desafortunadamente, no se cuenta con información en relación con la antigüedad en la prestación de SDE de una de la Cámara de Comercio del Cauca 181
  • 238. En cuanto al tamaño del mercado que atienden estas organizaciones, el 43% (6 organizaciones) cubre a nivel departamental; seguido por el 36% (5 organizaciones) que presta sus servicios a nivel regional. Por último, 2 organizaciones se orientan de manera exclusiva a atender empresas en la ciudad en la que están radicadas y 1 es de nivel nacional (SENA). Analizando la distribución de las Mypes-clientes de las organizaciones oferentes según su ubicación dentro o fuera del departamento se encontró que, en promedio, el 96% de las empresas Mypes-clientes están localizadas en el departamento donde está ubicada la organización oferente. Ilustración 255. Ámbito de influencia del oferente según la cobertura geográfica de sus servicios – Pacífico Los sectores económicos a los cuales los oferentes de esta región dirigen principalmente sus servicios son: Hoteles y turismo, seguido por Comercio y la Industria Manufacturera (11%). Siendo una región que se caracteriza por su vocación hacia las actividades pesquera, minera, y de agricultura, se evidencia una baja participación en el estudio de oferentes orientados a atender empresas en las dos primeras actividades; mientras que para la agricultura se observa un mayor número de entidades atendiendo este sector. La orientación hacia la minería debe, en primera instancia, dirigirse hacia la formalización de las empresas mineras y la utilización de tecnologías más limpias, sostenibles y responsables con el medio ambiente. En cuanto a la pesca y la acuicultura, se requiere apoyo en servicios que les permitan optimizar la explotación de los recursos pesqueros a través de mejoramiento de las prácticas de captura y producción, el fortalecimiento de los sistemas de monitoreo de investigación biológica de las especies comerciales y del sistema comercial de las comunidades dedicadas a esta actividad. Por otra parte, la mayor participación de las organizaciones oferentes en otros sectores son muestra de la vocación productiva potencial de esta región: el sector de hotelería y turismo como una de las alternativas de ingresos y atracción de inversión. Otro camino que se abre para la región es el de las exportaciones e importaciones ligadas al sector comercio. Se debe recordar que alrededor del 65% del comercio exterior del país se moviliza por el Pacífico lo cual, dada la aprobación de los diferentes Tratados de Libre Comercio, deja entrever el crecimiento en el futuro de corto y mediana plazo en este sector. Esto representa una oportunidad para el desarrollo y el fortalecimiento de los servicios de 182
  • 239. desarrollo empresarial relacionados con procesos logísticos y portuarios dado que a esta actividad (transporte, almacenamiento y comunicaciones) están vinculados el 8% de los oferentes. Por último, en relación con los sectores de Agricultura y Silvicultura y la Industria Manufacturera, si bien se cuenta una alta participación de organizaciones oferentes, puede resultar de utilidad fortalecer aspectos relacionados con la producción forestal sostenible y el mejoramiento en los procesos de transformación productiva y la comercialización de cacao, café y frutas. Ilustración 256. Sectores económicos a los cuales el oferente orienta sus servicios - Pacífico Perfil de las empresas-clientes y el mercado atendido Indagando sobre el perfil de las empresas-clientes de las organizaciones oferentes, se tomaron dos características como relevantes, a saber: etapa en el ciclo de vida y tamaño. En cuanto a la primera se encuentra que una organización atiende exclusivamente la etapa de inicio, aunque esta etapa es la que más se encuentra cubierta por los oferentes (79% de los oferentes – 11 organizaciones). Las restantes organizaciones oferentes atienden empresas en todas las etapas, y son principalmente de tamaño pequeño y mediano. 183
  • 240. Ilustración 257. Orientación de los oferentes según etapa del ciclo de vida de sus empresas-clientes – Pacífico En cuanto al segundo atributo, se observa que ninguna organización orienta su portafolio hacia un tamaño específico; excepto, nuevamente, una organización que no atiende a grandes clientes. Las demás prestan sus servicios a clientes de todo tamaño. Además, resalta que para todos los oferentes sus clientes son principalmente Mypes. 0 2 4 6 Ilustración 258. Orientación de los oferentes según tamaño de sus empresas-clientes – Pacífico Grande Mediana Microempresa Mediana Micro Pequeña Pequeña Grande De otro lado, valorando en qué medida las organizaciones oferentes acceden a servicios empresariales para su propio fortalecimiento el 50% (7 organizaciones) afirman haberlo hecho. En particular, las organizaciones de carácter público de esta región, que en este caso es el SENA, no han contratado este tipo de servicios, mientras que en el sector privado el 50% se han acudido a estos servicios, así como el 100% de las del sector social. Ateniendo al tamaño, los resultados indican que esta práctica es más 184
  • 241. frecuente en los oferentes de tamaño mediano y pequeño y no ha sido implementado por parte de los oferentes de tamaño grande. Ilustración 259. Contratación de servicios empresariales para el propio fortalecimiento – Pacífico Caracterización del portafolio de servicios actual Servicios empresariales no financieros En cuanto a la composición de la oferta de servicios no financieros, sobresale que los servicios prestados por las organizaciones principalmente son: Administración (11 organizaciones), Mercadeo y Ventas (10 organizaciones) y Contabilidad y Finanzas (10 organizaciones). En su orden siguen Innovación Empresarial y Estrategia (9 organizaciones cada una). De otro lado, las áreas con menor volumen de oferta son Tributario y Legal (8 organizaciones) y Gestión de las TICs (5 organizaciones). Ilustración 260. Áreas o temas de los servicios empresariales no financieros – Pacífico 185
  • 242. Mercadeo y ventas Para el área de Mercadeo y Ventas, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación, 35% de los servicios (9 organizaciones), 31% redes y eventos (8 organizaciones), y asesoría y consultoría, 27% (7 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que son ofrecidos principalmente de manera permanente, 60%. Además, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios el 45% de los servicios son gratuitos, mientras que el 27% de los servicios por montos no superiores a $500.000. Por último, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios, el 30% de los servicios son contratados por más de 100 empresarios por año, y en igual proporción entre 21 y 30 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Ilustración 261. Servicios relacionados con el área de Mercadeo y Ventas – Pacífico Innovación empresarial Para el área de Innovación empresarial, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación, 23% de los servicios, seguida de asistencia técnica, 20%. En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que principalmente se ofrecen de manera permanente, 75% de los servicios. 186
  • 243. Por lo demás, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 63% de los servicios son gratuitos, mientras que el 25% se ofrecen por montos inferiores a $500.000. Por otra parte, se percibe una demanda alta para estos servicios ya que el 57% de los servicios han sido contratados por más de 100 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Ilustración 262. Servicios relacionados con el área de Innovación empresarial – Pacífico Forma de entrega 3.3% 6.7% Periodicidad 16.7% 10% 25% 6.7% 20% 13.3% 23.3% 75% Asesoría y consultoría Asistencia técnica Capacitación Redes y eventos Incubadora Transferencia de tecnología Servicios técnicos Otro Permanente Costo Según demanda Empresas atendidas 12.5% 28.6% 25% 57.1% 62.5% 14.3% Gratuito <$500.000 $1-$3 millones Entre 21 y 30 Entre 31 y 50 Más de 100 Administración Para el área de Administración, las formas de entrega de los servicios más comunes son capacitación, 43% de los servicios (10 organizaciones), asesoría y consultoría, 26%(6 organizaciones) y, en menor medida, a través de redes o eventos, 17% (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan estos servicios, se encuentra que se ofrecen principalmente de manera permanente, 73% de los servicios. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área, el 54% de los servicios son gratuitos y el 34% se restan por montos no superiores a $500.000. Por otra parte, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 30% de los servicios son contratados por más de 50 empresarios por año, al igual que otro 30% por entre 21 y 30 empresas. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 187
  • 244. Ilustración 263. Servicios relacionados con el área de Administración – Pacífico Contabilidad y Finanzas Para los servicios vinculados al área de Contabilidad y Finanzas las formas de entrega más comunes son capacitación, 56% de los servicios (9 organizaciones) y asesoría y consultoría, 25% (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad con la que se brindan, el 62% se ofrecen de manera permanente. Asimismo, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área se encontró que el 50% de los servicios son gratuitos mientras que el 37% se ofrecen por montos no superiores a $500.000, y el 13% de los servicios se ofrecen por montos superiores a $100 millones. Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 43% de los servicios son contratados por más de 50 empresarios por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 188
  • 245. Ilustración 264. Servicios relacionados con el área de Contabilidad y Finanzas – Pacífico Estrategia Las formas de entrega más utilizadas para los servicios empresariales relacionados con los aspectos estratégicos son: la capacitación, con el 39% de los servicios (9 organizaciones), la asesoría y la consultoría, y las redes y eventos con el 17% cada una (4 organizaciones). En cuanto a la regularidad, el 50% de los servicios se prestan de forma permanente y el otro 50% según demanda. Por otra parte, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a los servicios de esta área se encontró que el 50% de los servicios son gratuitos, y otro 50% por montos no superiores a $500.000. Por lo demás, en cuanto a la demanda efectiva para estos servicios el 67% de los servicios fueron con tratados por entre 5 y 10 empresas por año. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 189
  • 246. Ilustración 265. Servicios relacionados con el área de Estrategia – Pacífico El último atributo evaluado para todos los oferentes con relación a su portafolio es el modo en que se prestan los servicios empresariales no financieros109. El 67% de las organizaciones afirma que las llamadas telefónicas es el principal medio de comunicación utilizado, seguido de un 62% que afirma que es a través de reuniones presenciales con los empresarios. En menor medida, el 58% considera el internet como medio de comunicación en la prestación de los SDE. 109 Con base en 12 respuestas 190
  • 247. Ilustración 266. Canales de comunicación utilizados para la prestación de los servicios empresariales no financieros – Pacífico Nota: El límite del umbral está asentado en el 80% bajo la metodología top 2 boxes Servicios empresariales financieros En la región Pacífico, las entidades no bancarias 110 prestan servicios empresariales financieros en las modalidades siguientes: microcrédito (40% de los oferentes), capital semilla, préstamos y créditos condonables; cada una con un 20% de los oferentes. Ilustración 267. Modalidades de prestación de los servicios empresariales financieros – Pacífico Como medida adicional, se evalúan los medios o las estrategias utilizadas por las organizaciones con el propósito de promocionar sus respectivos portafolios de servicios111. Los resultados indican que los dos 110 De las 14 organizaciones participantes, 3 afirmaron ofrecer servicios financieros. 191
  • 248. instrumentos más comunes en esta región son: las llamadas a clientes (73%) y la pagina web (64%). Con el 55% sigue la participación en eventos. Ilustración 268. Estrategias más utilizadas para promocionar el portafolio de servicios – Pacífico Nota: El límite del umbral está asentado en 80% bajo la metodología top 2 boxes. Valoración de la oferta de servicios empresariales en la región Esta sección se propone capturar la percepción de las organizaciones oferentes en cuanto a la manera en que se comporta el ecosistema de oferta de servicios empresariales en su región en términos de articulación entre las organizaciones, grado de similitud de portafolios y aprehensión sobre los niveles de cobertura y calidad. Por último, se recoge la opinión de las organizaciones alrededor de los problemas que enfrentan en la actualidad y sus fortalezas y debilidades. El grado de la articulación existente entre las organizaciones oferentes se percibe esencialmente como muy bajo. Así pues, el 50% de las organizaciones considera que “Existen redes de trabajo entre los oferentes para atender la demanda”, lo que a su vez implica que el otro 50% no está de acuerdo o está medianamente de acuerdo con esta afirmación. Por otra parte el 43% de las organizaciones se encuentra de acuerdo en que existen instituciones altamente especializadas para apoyar las Mipymes de la región; y el 36% que las sinergias existentes entre las organizaciones disminuyen la duplicidad en la prestación de los SDE. Por otra parte, el 71% de los oferentes aseguran que no diseñan su portafolio buscando complementariedades con el resto de los oferentes, y de la misma forma, el 79% de los oferentes considera que la oferta actual de la región no tiene la capacidad de atender la demanda. Finalmente, en relación con la afirmación: “El diseño de su portafolio se basa en el conocimiento del portafolio de otras organizaciones”, se observa que el 86% de los oferentes de la región definen su portafolio de servicios sin verificar qué servicios ya son ofrecidos y cómo su portafolio de servicios puede complementar la oferta existente. 111 Con base en 11 respuestas 192
  • 249. Ilustración 269. Grado de articulación de la oferta regional –Pacífico Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. Respecto al grado de similitud de sus portafolios con respecto a los diseñados por otras organizaciones, el 60% de las Cámaras de Comercio y el 40% de las ONGs afirman que los servicios empresariales que ofrecen también son ofrecidos por otras organizaciones. Las demás entidades consideran que sus servicios no son prestados por otras organizaciones. Ilustración 270. Similitud entre los portafolios de servicios en la región –Pacífico Con relación a las alianzas entre las organizaciones, más del 78% de las organizaciones oferentes se han asociado con alguna organización para prestar sus servicios. Resalta que la totalidad de las 193
  • 250. organizaciones de tamaño grande y mediano han realizado al menos una alianza con otra organización. En términos de participación le siguen las organizaciones de tamaño pequeño, con el 80%, y las de tamaño micro con más el 60%. En cuanto a las alianzas vigentes, existen 4 organizaciones de tamaño pequeño que tienen vigentes alianzas con una duración inferior a 5 años y 3 organizaciones de este mismo tamaño con alianzas superiores a 5 años. En total el 57% de los oferentes tiene alianzas vigentes menores a 5 años, y el 43% mantiene alianzas de más de 5 años. Por otra parte, se puede observar que las alianzas no vigentes, en su mayoría tuvieron una duración entre 1 y 5 años (80%). Ilustración 271. Alianzas interinstitucionales entre oferentes: formación y tiempo de vigencia –Pacífico Ha realizado alianzas conotros oferentes para ofrecer SDE Alianzas vigentes 9.5% 21.4% 33.4% 57.1% 78.6% Menores de un año SI NO Entre 1 y 5 años Entre 5 y 10 años Más de 10 años Alianzas no vigentes 20% 80% Menores de un año Entre 1 y 5 años Entre 5 y 10 años Más de 10 años Otro tema de especial relevancia son las redes existentes entre oferentes de SDE en la región. Es panorama de la región se muestra fragmentado y disperso, acorde con las respuestas relacionadas con las sinergias existentes para la prestación de los servicios. El Valle del Cauca presenta el mayor conjunto de oferentes y por tanto el mayor número de relaciones dentro de su región. Sin embargo, no se puede identificar ninguna aglomeración significativa. Dentro de los socios reportados siguen siendo importantes las gobernaciones, las alcaldías y el SENA. Aparecen también referencias a Cajas de Compensación Familiar y Fundaciones. 194
  • 251. Ilustración 272. Mapa de redes entre oferentes – Pacífico epsa CCCARTAGO POLITECNICO DIAN CCSEVILLA COMFANDI CCPALMIRA F_COOMEVA CREAR FUTURO COPROCENVA ACCION SOCIAL FANALCA CCCALI FUNDACION EMA SENA_VALLE ASOPARTES SENA_CAUCA CCTULUA CONFANDI CCCAUCA CREPIC INFITULUA Fundacion Sarmiento Palau ACOPI REGIONAL CAUCA SENA_NARIÑO SENA_TULUA CAPITANIA PTO ACOPI SENA_NARI ALCIPIALES CONFECOOP CAUCA CCTUMACO CCIPIALES BANAGRARIO RED UREL En referencia a los niveles de cobertura y calidad de la oferta de servicios empresariales, los oferentes consideran que la región cuenta con niveles bajos de cobertura. El 57% de los oferentes califican baja la cobertura de los servicios, y el 43% la considera suficiente. En cuanto a la calidad de los servicios, el 36% la califica de calidad alta o muy alta, mientras que otro 36% de los oferentes la clasifica como baja para lo que se requiere; finalmente, el 28% de las organizaciones califica la calidad como suficiente. Ilustración 273. Niveles de cobertura y calidad de los servicios empresariales –Pacífico Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top two boxes. Por otro lado, en relación con los problemas que enfrentan relacionados con la manera en que interactúan en el mercado, se observa que la dificultad fundamental es la carencia de trabajo conjunto y coordinado en las organizaciones de todos los tamaños. En promedio esta problemática se presenta en 195
  • 252. cerca del 22% de las organizaciones. Este comportamiento es explicado por las siguientes dos problemáticas identificadas por ellos mismos, a saber: no consideran como estratégico articularse con otras organizaciones y no existe voluntad suficiente para trabajar coordinadamente. Ilustración 274. Principales problemas presentes en los oferentes de la región – Pacífico De acuerdo con lo manifestado por las organizaciones, sus principales fortalezas en la prestación de los servicios empresariales están relacionadas con el talento humano calificado para los servicios que ofrecen (50% de las organizaciones), seguida de la credibilidad y trayectoria (42%) y cuentan con la infraestructura apropiada para el desarrollo de la actividad (37%). En lo que concierne a sus debilidades, se identificaron como primordiales: el no contar con una planta de personal permanente, un presupuesto reducido para la mejora institucional y ampliación del portafolio y en cerca del 35% de las organizaciones la falta de talento humano especializado. Ilustración 275. Debilidades de las organizaciones oferentes – Pacífico 196
  • 253. Ilustración 276. Fortalezas de las organizaciones oferentes – Pacífico Finalmente, el 62% de los oferentes afirman que les han solicitado servicios de desarrollo empresarial que no se encuentran dentro de su portafolio. Estos están relacionados con asesoría y consultoría especializada, consultoría especializada en áreas de calidad, cuantificación y reducción de la informalidad, servicios técnicos y valoración de tecnologías recurriendo para esto a entidades aliadas. Ilustración 277. Demanda de servicios empresariales no ofrecidos - Pacífico 38.46% 61.54% SI NO Seguimiento a las empresas-clientes Con el propósito de conocer cómo interactúan las organizaciones oferentes con sus clientes en el período post-venta, se evalúan variables como tasa de fidelización de clientes, percepción sobre la satisfacción de sus clientes y los mecanismos e indicadores utilizados en el seguimiento al desempeño de sus clientes. El 79% de los oferentes (11 organizaciones) manifiesta conocer el porcentaje de clientes que vuelven a acceder a sus servicios; entre éstas, resaltan las Cámaras de Comercio (36% de 197
  • 254. los 14 oferentes). Además, en cuanto a la tasa de clientes que vuelven a contratar con un mismo oferente de servicios se tiene que para 4 organizaciones entre el 36% y el 50% de sus clientes acceden nuevamente, mientras que para 3 entidades esto sucede 75% de sus clientes. Ilustración 278. Porcentaje de clientes que vuelven a acceder a servicios empresariales con el mismo oferente – Pacífico En general, las organizaciones oferentes perciben una alta satisfacción por parte de sus clientes con relación a su portafolio de servicios y la prestación de los mismos. El 64% de los oferentes considera que sus servicios responden a las expectativas de sus clientes; el 43% de los oferentes afirma que los canales de comunicación con sus clientes fueron asequibles y por último el 36% considera que su portafolio está acorde con las necesidades de sus clientes Ilustración 279. Percepción sobre la satisfacción de los clientes – Pacífico Nota: el límite del umbral está fijado en 80% según la metodología top box. 198
  • 255. En referencia a sí las organizaciones llevan a cabo prácticas que les permitan estimar y valorar con precisión el impacto de los servicios que han prestado a sus empresas clientes, se obtuvo como resultado primario que el 54% de los oferentes (7 organizaciones112) realizan seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes. De estas 7 entidades, 4 son pequeñas, 2 micro y una grande. Ilustración 280. Seguimiento al desempeño de sus empresas-clientes una vez ha concluido la prestación del servicio – Pacífico Con relación a las formas en que se realiza tal seguimiento los resultados muestran que la manera más común es mediante encuestas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 71% de los oferentes (10 organizaciones). Como medios secundarios están las llamadas telefónicas, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 57% de los oferentes, y las visitas al empresario, cuyo uso es calificado como alto o muy alto por el 14% de los oferentes. Ilustración 281. Mecanismos utilizados para el seguimiento al desempeño de las empresas-clientes– Pacífico Nota: el límite del umbral está fijado en 65% según la metodología top two boxes. 112 Se cuenta con 13 respuestas 199
  • 256. Por su parte, la variable más utilizada para hacer seguimiento al desempeño de los demandantes luego de acceder a los servicios empresariales en la región Pacífico son primordialmente el aumento de las ventas y la generación de empleo (23% cada una), seguido con el 18% con la disminución de gastos administrativos, 18% con la disminución de costos operativos y el 14% el incremento en los márgenes de utilidad. En los grandes oferentes se utiliza el aumento en ventas y la disminución de gastos administrativos y costos operativos. En los oferentes de tamaño pequeño, primordialmente la generación de empleo y en las de tamaño micro el aumento en ventas y la generación de empleo. Ilustración 282. Variables de seguimiento a las empresas cliente– Pacífico De otro lado, el indicador más utilizado por las organizaciones oferentes para medir la eficiencia y el impacto de sus servicios en sus empresas-clientes es el número de empresas atendidas; éste es usado por el 86% de las organizaciones y su asiduidad aumenta a medida que el tamaño de la organización disminuye. En segundo lugar está el número de empleos generados, indicador utilizado por 43% de los oferentes, principalmente en las entidades de tamaño pequeño y micro; y en tercer lugar, el seguimiento a los ingresos derivados de la prestación de servicios empresariales, empleado por el 29% de las organizaciones. En el sector público, que en este caso es el SENA, se utilizan el número de empresas atendidas, el número de empleos generados, las empresas atendidas que obtienen recursos externos y el incremento en la rentabilidad sobre el capital de las empresas clientes. En las entidades de carácter social, además del número de empresas atendidas y el número de empleos generados, se utilizan otros indicadores de las empresas clientes. 200
  • 257. Ilustración 283. Indicadores que utiliza el oferente para medir la prestación de servicios empresariales – Pacífico Consideraciones sobre la demanda de servicios empresariales en la región En primer lugar, se investigan las posibles explicaciones a los fenómenos de alta y baja demanda relativa que perciben las organizaciones oferentes. En primer lugar, se le preguntó a aquellos oferentes cuya capacidad estaba siendo subutilizada (inferior al 90%) por las posibles razones para tal situación. Éstas son: poco conocimiento en el mercado de las ventajas de los servicios empresariales y poca disponibilidad de tiempo por parte empresarios para acceder a ellos. En menor medida, algunas de estas organizaciones creen que los servicios empresariales son percibidos por los empresarios como poco útiles para sus empresas. Ilustración 284. Factores externos causantes de la baja de demanda de SDE – Pacífico 201
  • 258. De igual manera, se le preguntó a aquellas organizaciones oferentes que afirmaron que la demanda de sus servicios superaba su capacidad instalada y equipo de trabajo por los posibles motivos y los cursos de acción que han aplicado para resolver esta situación. Se observa que la razón principal, distinta de sus cualidades, que identifican las organizaciones para que esto suceda es que no hay la suficiente oferta en la región, según el 37% de los oferentes; por otra parte, un 25% afirma que la incapacidad de otras organizaciones de satisfacer las expectativas de los empresarios es otra causa para la baja demanda, y otro 25% considera que los empresarios son reacios a acceder este tipo de servicios. En esta misma dirección, las principales acciones tomadas para hacer frente al exceso de demanda percibido es no aceptar todos los contratos que lleguen, seguida por igual con el 17% cada una, de un aumento en su capacidad instalada y la remisión de contratos a otros oferentes. Ilustración 285. Motivos y acciones tomadas para enfrentar posibles excesos de demanda – Pacífico Complementando lo anterior, se indagó sobre las acciones que llevan a cabo para identificar las necesidades potenciales y reales de sus clientes. Las acciones de mayor utilización son los instrumentos de recolección de información como encuestas, encuestas de satisfacción, entrevistas y/o grupos focales (52% de los oferentes). En menor medida, los oferentes realizan diagnósticos de caracterización (13%), visitas a los empresarios (10%) y estudios sectoriales (6%).El 19% de los oferentes utilizan otros medios. 202
  • 259. Ilustración 286. Acciones implementadas para identificar las necesidades de sus clientes – Pacífico En cuanto a los mecanismos usados por los oferentes para ajustar sus portafolios a las necesidades de los empresarios, los oferentes de la región Pacífico presentan una gran variedad. Las principales son el fortalecimiento del talento humano, fortalecimiento de las fuentes de financiación, la articulación con otros oferentes y otros mecanismos. Oferta prevista de servicios empresariales En la región Pacífico se destaca que la gran mayoría de las organizaciones oferentes afirman que continuarán con su portafolio actual de servicios durante los próximos dos años, a excepción de la organización de tamaño mediano. Sin embargo, existen 3 organizaciones, una de tamaño grande, una de tamaño micro y otra pequeña, que planean hacer ajustes a su portafolio en el mediano plazo (2 años). 203
  • 260. 4.8 Análisis entrevistas a oferentes y líderes departamentales Antioquía Entidades participantes: Actuar Famiempresas, Dirección Comercial Fundauniban, Área Financiera y Comercial 1. Impacto de los Servicios Desarrollo Empresarial El impacto es muy alto, es completamente diferente un empresario acompañado a uno que no ha recibido ningún apoyo, adicional a esto, aún no se cuenta con un sistema que permita determinar el impacto de los servicios de desarrollo empresarial, pero actualmente se están desarrollando indicadores que permitan medir este impacto. Esta medición permitirá identificar las diferencias en ventas, empleo, perdurabilidad del negocio, generación de ingresos entre otros. Además se mencionó que los servicios de desarrollo empresarial mitigan los riesgos de deserción de las unidades económicas, nada garantiza la sostenibilidad de la unidad económica; el éxito está en que se puedan crear unidades bien consolidadas. 2. Percepción sobre la oferta de servicios en la región Una de las grandes debilidades identificadas es que los servicios de desarrollo empresarial están presentes, pero se evidencia una falta de acompañamiento, ya que el empresario encuentra la organización que lo guíe pero está solo en el proceso. Otra de las debilidades es que los oferentes no conocen las necesidades de los empresarios, se llega a ellos con servicios que están de “moda” o se cree que los necesitan. Adicionalmente, se identifica como gran falencia es la falta de recursos para acceder a los servicios de desarrollo empresarial. De otra parte, se identifica como debilidad la desarticulación, es cuestión de desperdicio, ya que hay desgaste de esfuerzos al apuntarle a los mismos servicios y se oferta lo que se “cree” que necesitan los empresarios. También se identifica como debilidad la cobertura, ya que son muchos los servicios que se deben cubrir, éstos no llegan a las zonas de conflicto y/o desplazamiento. A esto se le suma que los créditos de las entidades son altos, por ejemplo, el microcrédito por ser riesgoso es muy costoso, esto hace que las entidades que ofrecen este servicio financiero ingresen a las zonas donde es más fácil dar el crédito y que sea rentable. Como posibles soluciones a las debilidades identificadas se propone fortalecer los sectores para responder a las necesidades propias de los empresarios de manera más focalizada. También hace falta contar con mejores canales de comunicación, pues hoy en día los empresarios no se enteran de lo que 204
  • 261. se está ofreciendo, hay empresarios que no se enteran de los servicios que se ofrecen o de las demás organizaciones que también los ofertan. Para la falta de recursos, la estrategia que se ha fijado para esto es buscar la forma en que los empresarios puedan pagar el acceso a los servicios de desarrollo empresarial poco a poco, para esto se cuenta con un portafolio de servicios integrales de apoyo, esto es lo que buscan los empresarios. Los servicios de desarrollo empresarial permiten desarrollo al país y son una fuente generadora de ingresos. La oferta está muy desarticulada, sería ideal contar con un articulador que guíe a los empresarios para que estén de un lado para otro, para esto es importante que se identifiquen los portafolios de todas las organizaciones que ofertan servicios empresariales para evitar la duplicidad. Por otro lado, se deben revisar los cotos de los microcréditos para facilitar la oferta y promover los servicios fuera de las regiones. 3. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para las Mypes A este respecto se considera que los servicios prioritarios para este segmento empresarial están relacionados con áreas de mercadeo, comercialización, logística, administración, acceso a créditos y el acompañamiento social. 4. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para el desarrollo del mercado interno El fortalecimiento empresarial en sitio es fundamental, aunque es un programa costoso porque implica desplazamiento, en algunos casos se cuenta con el apoyo de la Alcaldía y la Gobernación, a través de convenios nacionales e internacionales para subsidiar a los empresarios. De otra parte, se identifica como áreas de fortalecimiento el crédito, el acompañamiento y el seguimiento a la unidad de negocio. 5. Percepción sobre la institucionalidad en el departamento A continuación se presentan las organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por los entrevistados como las más representativas en el departamento. INSTITUCIÓN OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZA Se la están jugando a todo: vivienda, recreación…No hay mucho foco Cuentan con suficientes recursos para ejecutar los programas Cámara de Comercio Depende en gran medida de su ejecutor Falta metodología y procesos Contrata a los oferentes que reconoce que hacen bien las cosas para sus capacitaciones Aglutinan a los empresarios de la Región, pueden llegar a ellos CONFAMA Capacidad económica Son nuevos, experiencia Cajas de Compensación tienen poca 205
  • 262. Cobertura Gobernación de Antioquia Dentro de la gobernación no hay una institución clara para mantener el apoyo a las microempresas. Medellín Ciudad Clúster Su continuidad alcalde de turno del Es un programa de ciudad muy bien pensado Son programas enfocados únicamente a la gestión empresarial, con corto alcance Lo que hacen lo hacen muy bien, son muy buenos en sus capacitaciones de gestión empresarial Muy enfocado al empleo y no a la creación de empresas. No es constante con sus programas de emprendimiento. Los programas de formación son de alta calidad. Es de alcance para todos Microempresas de Antioquía SENA depende No tienen capacidad económica para apoyar a las empresas de manera más continua. Formación en competencias. 206
  • 263. Atlántico Entidades participantes: Cámara de Comercio de Barranquilla, Dirección de Servicios Empresariales y Dirección de Desarrollo Empresarial Competitivo Fundación Julio Mario Santo Domingo, Dirección de Microfinanzas y Servicios no financieros 1. Impacto de los Servicios Desarrollo Empresarial Las organizaciones entrevistadas consideran que la magnitud del impacto se debe en gran medida de la estrategia de intervención empleada en la prestación de los servicios así como del compromiso de parte del empresario para el seguimiento de las recomendaciones. 2. Percepción sobre la oferta de servicios en la región Si bien las organizaciones entrevistadas reconocen que existe una oferta amplia de servicios empresariales financieros y no financieros, afirman que se requieren organizaciones oferentes de servicios técnicos como la validación de productos, laboratorios y el diseño de prototipos. Además, coinciden al afirmar que se debe juntar esfuerzos entre los diferentes organismos dedicados a apoyar a los empresarios para mejorar la cobertura. En particular para las debilidades de las organizaciones, se mencionaron la restricción presupuestaria común a todos los oferentes para mejorar sus programas actuales o implementar nuevos lo cual afecta la amplitud de la oferta así como la capacidad institucional de los oferentes para acercarse a los empresarios. De igual manera, las organizaciones afirmaron que hay un bajo reconocimiento de la importancia y el valor de los servicios de desarrollo empresarial entre los empresarios: “es más fácil que un empresario reconozca la capacidad de financiamiento que la de mejorar su producto y llevar buenas prácticas en la administración de su negocio”. 3. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para las Mypes En lo que concierne a las necesidades de las Mypes en este departamento, en primer lugar apuntan que sólo aquellas que están ubicadas en las zonas metropolitanas tienen la posibilidad de escoger mientras que aquellas que se ubican en los alrededores difícilmente cuentan con oportunidades para acceder y para los oferentes la prestación de servicios se hace menos rentable. De otro lado, las organizaciones mencionaron como las necesidades de las Mypes de esta región la mejora de las habilidades en mercadeo para que el acceso a nuevos mercados tenga un mayor índice de éxito, mejora de los instrumentos de financiación destinados paras las empresas, diseño y manejo de marca, y formación en habilidades gerenciales relacionadas con negociación, manejo de presupuesto y administración de microempresas. 207
  • 264. 4. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para el desarrollo del mercado interno A este respecto, se mencionaron los siguientes temas o áreas de servicios: la mejora de los instrumentos crediticios, asociatividad empresarial, asistencia en innovación, adaptación y producción de nuevas tecnologías y mercadeo y comercialización de productos. 5. Percepción sobre la institucionalidad en el departamento A continuación se presentan la organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por los entrevistados como las más representativas en el departamento. INSTITUCIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS ACOPI Acceso a recursos. No tienen programas continuos Acercamiento que tienen con los empresarios. Actuar Es una organización pequeña Ha sabido concentrar su labor en los municipios en los que está vinculada. Brinda servicios financieros y no financieros Tiene concentrado su trabajo en unas acciones particulares Banca mía Alto índice de rotación de sus asesores, pero esto se debe a la forma de hacer su trabajo. Tiene gran crecimiento a nivel de país. Es especialista en su tema (crédito) y lo hace bien. Cámara de Comercio Falta de recursos para poder atender más empresas Modelo de gestión que permite garantizar resultados. Enfoque directo a las empresas. Recursos limitados para programas de fortalecimiento empresarial. Muy pocas personas en esos temas empresariales. Tienen hasta programas de microcrédito para ayudar a los emprendedores Los asesores tienen presión por cumplir metas. Son buenos en lo que ofrecen. Cofrem (Caja Compensación) de Fundación Mundo Mujer Fundación Santo Domingo Oportunity Ágape) SENA (anteriormente Gran experiencia en microcrédito y la cercanía a los empresarios. Su trabajo es delimitado en una en una población. Tiene un nicho de mercado muy concentrado. Con su tecnología de grupo solidario, sabe donde llegar. Genera expectativas que al final no se alcanzan. El cliente no logra satisfacer por completo su necesidad. Alto enfoque en la capacitación. Reconocimiento – Credibilidad institucional. Es una plataforma que ayuda al empresario a mejorar situación 208
  • 265. Meta Entidades participantes: Cámara de Comercio de Bucaramanga, Dirección de Evolución Empresarial Asociación de Empresarios de Microempresas –ASMEVILL SENA Regional Meta, Coordinación de Relaciones Corporativas y Asesoría Empresarial Mypes 1. Impacto de los Servicios Desarrollo Empresarial Las organizaciones entrevistadas consideran que con los servicios empresariales se mejora la estructuración operativa y organizacional de las empresas, lo que da como resultado supervivencia, rentabilidad y generación de empleo. 2. Percepción sobre la oferta de servicios en la región Dos de los oferentes coinciden en que la oferta de servicios empresariales no responde totalmente a las necesidades de las Mypes de la región. Por tanto, consideran que los oferentes deben agruparse y estudiar la situación de los empresarios para atender mejor sus necesidades. Así mismo, plantean que debe promoverse la especialización atendiendo a sectores y actividades concretas. Por su parte, la Cámara de Comercio de Villavicencio afirma que se está apuntando en gran medida a lo que necesitan las Pymes en este momento. Aunque reconoce la necesidad de trabajar en aspectos como transferencia de tecnologías y programas de innovación dada su escasez en la región. Con relación a las debilidades en la prestación de los servicios empresariales, los oferentes enfatizan que no hay foco en capacitaciones, se brindan de manera muy generalizada y está sobre-ofertadas. Es importante tener en cuenta las restricciones de tiempo y las necesidades de los empresarios. Adicionalmente, la mayoría de las instituciones se enfocan más en la parte contable pero dejan a un lado la parte técnica de la actividad que está desarrollando el empresario, por ejemplo, en Villavicencio se adolece de mano de obra calificada en la industria de la confección. Las capacitaciones deben llevar a los empresarios a subir los peldaños y cada uno de éstos requiere diferentes apoyos. Frente a esta debilidad, se plantea que los mismos gremios pueden aportar el conocimiento que tienen en cuanto a las necesidades de los empresarios y trabajar de la mano con los oferentes. En sentido se reitera que al empresario adolece de capacidad de asociatividad, no hay trabajo en equipo. No obstante, se identifica una falencia en el liderazgo gremial, de alguna forma las personas sienten miedo de asumir esta responsabilidad, o tal vez, porque no ven los incentivos de hacer este trabajo ad honorem. Respecto a los servicios financieros, se plantea que existen muchos requisitos para acceder a recursos así como una amplia desinformación y no hay una instancia que consolide y difunda estainformación. Además, no existe una cultura de presentación de proyectos, los empresarios no tienen este conocimiento. 209
  • 266. Otra debilidad que se identifica es la cobertura, de acuerdo con la Cámara de Comercio, no es fácil llegar a todos los municipios, a veces los programas se enfocan básicamente en las ciudades con mayor desarrollo, en escenarios de ciudades con base empresarial más grande. En Villavicencio es menor la industria y la mayor parte de la economía es agrícola, no un trabajo fuerte en la hay transformación de productos, en agregar valor, allí hay una oportunidad y necesidad de servicios empresariales. 3. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para las Mypes Respecto a los servicios de desarrollo empresarial que ocupan el primer lugar en cuanto a las necesidades de las micro y pequeñas empresas de la región, sobresalen los de tipo financiero, asesorías en la parte contable y tributaria, servicios de estructuración de procesos para la estandarización y mejoramiento de la calidad de los productos. Se observa que los empresarios están muy interesados en poder subir sus estándares de calidad, pero a veces las empresas no lo hacen por el costo que representa. Igualmente, resalta la parte de mercadeo y ventas, donde se considera clave lo que los oferentes denominan “comunicación empresarial”. Finalmente se hace mención a los servicios financieros. 4. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para el desarrollo del mercado interno Con el fin de desarrollar el mercado interno, los entrevistados consideran que deben fortalecerse los servicios empresariales relacionados con: 1. Transferencia de conocimiento según la actividad que se esté desarrollando; 2. Infraestructura y tecnología, enfocada también al tema de calidad y que se orienta a mejorar la competitividad de las empresas; 3. Aspectos administrativos, contables y costeo de los productos, el empresario muchas veces no sabe cuáles son sus costos y así no puede determinar su ganancia real; 4. Acompañamiento en la comercialización y apoyo en la creación de eslabonamientos productivos de modo que toda la cadena de valor obtenga beneficios; y 5. Reforzar las líneas de crédito, se requiere que estos se flexibilicen y se cuenten con ‘tiempos muertos’ (créditos blandos). De otro lado, se deben ofrecer servicios empresariales orientados al emprendimiento, se percibe que no hay muchas organizaciones que brinden este apoyo. Así mismo, se debería tener una herramienta para el diseño de planes de negocio realistas y acertados. 5. Percepción sobre la institucionalidad en el departamento A continuación se presentan las organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por los entrevistados como las más representativas en el departamento. 210
  • 267. INSTITUCIÓN DEBILIDADES FORTALEZA Los cursos que ofrecen son pagando y las que no, no tienen tanto alcance Credibilidad, infraestructura y presupuesto. Cuenta con buen recurso humano. Buena capacidad de convocatoria. Recursos limitados para programas de fortalecimiento empresarial. Enfoque en otros temas. Muy pocas personas en esos temas empresariales. Tienen hasta programas de microcrédito para ayudar a los emprendedores Fenalco Recursos limitados y planta de personal no es muy amplia Buenos programas de ferias y diplomados. Entidad de reconocimiento nacional. Tienen un muy buen persona y han logrado consolidar a nivel regional sus actividades Gobernación del Meta No hay continuidad en los procesos porque dependen del gobierno. Los programas no perduran en el tiempo. Entidad de mucho peso a nivel regional y cuentan con recursos suficientes para desarrollar programas y herramientas SENA Falta de articulación con el sector empresarial. Esta muy centrado al tema de manejo de hidrocarburos pero dejo de lado otras áreas. Portafolio de servicios generalizado. Reconocimiento – Credibilidad institucional. La metodología que utilizan para el fortalecimiento y la cobertura Cámara de Comercio Cofrem (Caja Compensación) de 211
  • 268. Eje Cafetero Entidades participantes: Fundación Vida y Futuro, Dirección Ejecutiva Cámara de Comercio de Pereira, Dirección de Servicios Empresariales 1. Impacto de los Servicios Desarrollo Empresarial Los servicios de desarrollo empresarial permiten el fortalecimiento y la creación de competencias. Ayudan a las empresas a la formalización, la dificultad de esto es mantenerlas en este proceso de fortalecimiento, ya que este proceso demanda tiempo que se puede destinar a las actividades operativas. Además, los Servicios de Desarrollo Empresarial permiten fortalecer el emprendimiento, generando de esta forma una necesidad de acompañamiento en la apertura de mercados. Para que esto funcione es necesario crear al interior de las empresas una cultura de acompañamiento, pero también se debe tener presente que los empresarios están saturados con tanta oferta, adicional a esto, no hay un mercado atractivo para los mercados externos. 2. Percepción sobre la oferta de servicios en la región Una de las grandes debilidades identificadas es que los servicios de desarrollo empresarial están presentes, pero se evidencia una falta de acompañamiento, ya que el empresario encuentra la organización que lo guíe pero está solo en el proceso. Otra de las debilidades es que los oferentes no conocen las necesidades de los empresarios, se llega a ellos con servicios que están de “moda” o se cree que los necesitan. Como posibles soluciones a las debilidades identificadas se propone fortalecer los sectores para responder a las necesidades propias de los empresarios de manera más focalizada. También hace falta contar con mejores canales de comunicación, pues hoy en día los empresarios no se enteran de lo que se está ofreciendo, hay empresarios que no se enteran de los servicios que se ofrecen o de las demás organizaciones que también los ofertan. Para la falta de recursos, la estrategia que se ha fijado para esto es buscar la forma en que los empresarios puedan pagar el acceso a los servicios de desarrollo empresarial poco a poco, para esto se cuenta con un portafolio de servicios integrales de apoyo, esto es lo que buscan los empresarios. Los servicios de desarrollo empresarial permiten desarrollo al país y son una fuente generadora de ingresos. 3. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para las Mypes A este respecto se considera que los servicios prioritarios para este segmento empresarial están relacionados con áreas de mercadeo y comercialización, los microempresarios requieren apoyo en todas las áreas. Los servicios de logística y administración también priman dentro de las necesidades de los empresarios. 212
  • 269. Santander Entidades participantes: Instituto Municipal de Empleo y Fomento Empresarial – IMEBU, Dirección General y Subdirección Administrativa y Financieras Fundación para el Desarrollo de Santander – FUNDESAN, Coordinación de Proyectos ADEL Metropolitana, Gerencia Alcaldía de Bucaramanga, Secretarían de Hacienda SENA Regional Santander, Dirección Regional y Grupo de Relaciones Corporativas Cámara de Comercio de Bucaramanga, Vicepresidencia de Servicios Empresariales y Unidad de Cooperación ACOPI Santander, Dirección Regional 1. Impacto de los Servicios de Desarrollo Empresarial Los servicios de desarrollo empresarial son percibidos como dinamizadores del mercado interno y un apoyo positivo para la gestión de las empresas. Lo anterior es posible si las herramientas implementadas responden efectivamente a las necesidades de los empresarios. De igual forma, son considerados como esenciales para el desarrollo de los empresarios; sin embargo, su calidad es apreciada como heterogénea. Se resalta la importancia de las ruedas de negocios para la generación de oportunidades comerciales; especialmente para los sectores de joyería y calzado en la región. Además, se mencionaron como indicadores relevantes para medir el impacto de los servicios en las empresas el crecimiento de las ventas, la generación de empleo u oportunidades de negocios, después de acceder a servicios de desarrollo empresarial. De otro lado, se detectan falencias en las formas de acompañar a los empresarios pues estos apoyos se realizan en gran medida de manera masiva y se requieren ayudas específicas e individuales, y muchas cosas se quedan en lo estratégico y no en lo operativo, Adicionalmente, se ha identificado la necesidad de crear articulación e integración entre los oferentes para generar complementariedades y evitar la duplicidad de esfuerzos. 2. Percepción sobre la oferta de servicios en la región Aunque se considera que se cuenta con una oferta de SDE que responde a las necesidades de las Mypes en lo básico, se presentan grandes debilidades como la falta de recursos para poder acceder a bases de datos, mayor información de mercado o tecnologías. De igual forma, se resalta la falta de diagnósticos profundos de las necesidades de los empresarios. En este punto, se identifica que algunos oferentes parten de lo que saben hacer para ofrecerle servicios al empresario y no de las necesidades concretas de éste. Adicionalmente, se identifica como una gran falencia el bajo acceso a crédito que tienen los empresarios. Otra debilidad que se percibe es la falta de seguimiento a las empresas. Como posibles soluciones a las debilidades identificadas se propone adelantar estrategias para que los empresarios de la micro y la pequeña empresa tengan conocimiento sobre los SDE. Se debe realizar periódicamente eventos no solo empresariales sino sociales para conocer más de cerca a los 213
  • 270. empresarios y crear un clima de confianza; también se propone continuar con espacios de comercialización, como ruedas de negocios permanentes pero con la debida preparación a los empresarios, y fomentar el uso de las TIC’s. Por otra parte, se plantea disponer de material didáctico para llegar a los diferentes niveles de empresas. Así mismo, se identifica la necesidad de articular esfuerzos para que haya complementariedades y de esta forma dirigir mejor al empresario hacia cada oferente. Adicionalmente, se sugiere llevar los servicios a cumplir estándares internacionales así como hacer un reforzamiento a los modelos de negocio de los empresarios. También se propone contar con misiones técnicas o académicas para acceder a mejores prácticas y la creación de un grupo de mentores para dar asistencia como un servicio empresarial y un fondo de capital de riesgo con recursos importantes. 3. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para las Mypes A este respecto se considera que los servicios prioritarios para este segmento empresarial están relacionados con financiación, acceso a mercados, plan de negocios, comercialización y planeación estratégica. También se destaca la importancia del programa de formalización empresarial, pero deben mejorarse los incentivos actuales de modo que la tasa de reducción de la informalidad sea mayor. En menor medida, se mencionan los servicios que apoyan los procesos relacionados con trámites legales de los empresarios, y la calidad referida a lo técnico. 4. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para el desarrollo del mercado interno Se requieren tecnologías de información y comunicaciones, así como sistemas de información y parte tecnológica para que los productos sean más competitivos: También es necesario fomentar la unión entre empresarios para poder cumplir con una mayor producción y generar cadenas productivas mediante el trabajo conjunto (redes empresariales). Se tiene debilidad en el manejo de identidad de imagen y presentación productos. Las ruedas de negocios, por su parte, realizan un importante papel para el mercadeo y comercialización, pero se identificar otras canales de comercialización. También se debe seguir fomentando la formalización y trabajar en la calidad de los productos y facilitar el acceso a financiación o contar con aportes de capital semilla. 5. Percepción sobre la institucionalidad en el departamento A continuación se presentan las organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por los entrevistados como las más representativas en el departamento. 214
  • 271. INSTITUCIÓN DEBILIDADES FORTALEZA Cámara de Comercio Los servicios no están abiertos a todo público No cuenta con programas de inclusión social Baja cobertura y recursos limitados Su credibilidad Conocimiento acumulado en el apoyo a empresarios Cuenta con una relación de confianza con los empresarios Articulador importante Fundación para el Desarrollo de Santander Enfoque inicial sólo en capacitaciones Oferta muy concentrada en empresas de subsistencia Ofrece ambos tipos servicios empresariales Gremios (FENALCO, ACOPI, ANDI) No se articula con los demás sectores, sólo se centra en su sector Cuentan con programas espaciales para su sector IMEBU Baja credibilidad en el sector Propuesta interesante microcréditos SENA Fuerza para llegar a las Mypes No aplica para las necesidades sectoriales específicos Es dinámica y evoluciona de acuerdo a las necesidades Formación técnica Cobertura Cuenta con recursos y tiene presencia regional Universidades Alto enfoque en formulación de proyectos y emprendimientos. Sus servicios no son vistos como ‘prácticos’ Trabajo con los CUES Dispone de un equipo de trabajo bien formado en diferentes áreas de de 113 En menor medida se mencionaron la Alcaldía, Proexport, las cajas de compensación, la DIAN, los CDPs, la incubadora de Base Tecnológica y Spazio Empresarial (Empresa de consultoría privada). 113 Comités Universidad Empresa Estado. 215
  • 272. Vallen del Cauca Entidades participantes: SENA Regional Valle, Unidad de Emprendimiento Corporación de Desarrollo Productivo del Cuero, Calzado y la Marroquinería, Dirección Ejecutiva 1. Impacto de los Servicios de Desarrollo Empresarial El impacto de los SDE, a nivel general, es bueno porque los procesos de acompañamiento constituyen factores fundamentales para fortalecer la empresa. La idea es contar con una oferta integral y especializada y que los oferentes aborden temas diferenciados, con una atención personalizada y sectorizada. Los SDE deben estar dentro de una ruta, de un proceso de fortalecimiento, por ejemplo: formación, asesoría, financiación, de modo que el empresario sepa qué sigue. Finalmente, los programas que tienen el Gobierno y las Instituciones son programas de impacto rápido y de intervención de corta duración por las mismas capacidades de pago que tienen los empresarios. Así mismo, el impacto es bueno en el corto plazo pero no es suficiente para dar soluciones de fondo a los problemas de las empresas. El impacto se mide en términos del número de empresas atendida, lo cual hace que las Instituciones se enfoquen en dar cobertura, a costa de la calidad, sin realizar intervenciones que realmente generen un verdadero desarrollo empresarial a mediano y largo plazo en las empresas. 2. Percepción sobre la oferta de servicios en la región La oferta de servicios empresariales no está respondiendo a las necesidades de la región por falta de capacidad institucional (cobertura y equipo de trabajo capacitado) y falta de recursos. En general la oferta es insuficiente, desarticulada y no cuenta con conocimiento especializado. No existe una cultura de pago por estos servicios, pues la mayoría de los empresarios quieren acceder a ellos en forma gratuita. Lo anterior pone en juego la calidad de los servicios que se prestan. No existe una oferta integral de servicios, lo que hace que se solucionen problemas de forma parcial. La oferta no garantiza resultados concretos tangibles y no está ajustada totalmente a las necesidades de los empresarios. Se requiere mayor enfoque, ya que en relación con el talento humano, existen muchos generalistas y no expertos, especialistas por sectores. Los acompañamientos deben ser más profundos, con mayor tiempo de intervención, competencia y compromiso para atender a los empresarios. 3. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para las Mypes Un servicio que se debe fortalecer es el de formación a los empresarios, más que a los empleados. Se deben hacer diagnósticos para observar cuáles son los servicios que se deben ofrecer a diferentes tipos de empresarios, y cuál es el impacto que logran. 216
  • 273. Los oferentes deben contar con profesionales especializados y tener un componente de acompañamiento durante la implementación. Se debe facilitar el acceso a financiamiento pues este es uno de los servicios menos adecuados, ya que en general para su obtención se requieren garantías, las cuales no siempre tienen. A este respecto las ONG’s ofrecen una solución parcial, pero normalmente tienen fondos muy limitados que no permiten tener coberturas de gran impacto, siendo insuficientes para empresas con alto potencial de desarrollo. 4. Áreas de Servicios Empresariales que deben fortalecerse para el desarrollo del mercado interno En la comercialización, es donde se presentan más dificultades. Es necesario tener resultados en ventas e ingresos, lo cual permitirá mejor resultados de producción. Se podría contar con una comercializadora que tenga valores agregados en componentes como diseño, innovación, empaque y asesoría para participar en ferias, orientación en formalización y empoderamiento para poder producir al nivel que pidan los compradores. En cuanto al acceso a financiamiento – crédito, si las ventas están creciendo pero no se tienen los recursos para la fortalecer la parte tecnológica, el capital de trabajo y la maquinaría para mejorar procesos de producción, seguramente no se podrá avanzar. Una invitación que se puede hacer es a las entidades oferentes de crédito, para que tengan un sistema de crédito más asequible. El otro aspecto es el de la innovación para la creación de productos diferenciados, ya que el mercado interno está siendo atendido por muchos competidores internacionales que tienen altos volúmenes de producción, lo cual les permite distribuir mejor sus costos fijos; además, tienen una velocidad en el cambio e innovación que aún no se tienen en la región. 5. Percepción sobre la institucionalidad en el departamento A continuación se presentan las organizaciones oferentes de servicios empresariales identificadas por los entrevistados como las más representativas en el departamento. INSTITUCIÓN DEBILIDADES FORTALEZA Cámara de Comercio de Cali Muy enfocada en el tema de formalización. Enfocado a temas administrativos y se pierde el aspecto técnico Liderazgo y reconocimiento en la región. Cobertura, capacidad de gestión y apalancamiento financiero CDP del Cuero Bajo financiero Conocimiento técnico sectorial Fundación Carvajal Pérdida del acompañamiento a la micro empresa, no lo hace con la intensidad que lo hizo en su momento. En el área técnica es muy apalancamiento Liderazgo y credibilidad a nivel regional y nacional. Tiene gran cobertura y cuenta con un buen apalancamiento financiero para acceder a 217
  • 274. administrativa. recursos de cofinanciación Fundación Caicedo González. La cobertura escasa solo en la parte que circunda a los ingenios. Es una organización seria, cumple lo que promete. Fundación MAC-Baterías La sectorización, está muy enmarcada en el sector mecánico automotriz y el tema de confecciones. Confianza, credibilidad SENA Cobertura insuficiente toda la demanda. Integración dentro cadena valor. para reconocimiento, de la También se mencionaron las entidades: Proexport y Universidad ICESI. 218
  • 275. 4.9 Análisis entrevistas a líderes nacionales La información que se presenta a continuación hace parte de los planteamientos realizados por los 114 líderes del sector en el marco de este estudio . Antes de entrar en materia, es preciso contextualizar la Estrategia de Promoción del Mercado Interno en el marco de la acción de Ministerio de Comercio Industria y Turismo (MCIT). En el Plan Estratégico del Sector Comercio Industria y Turismo, PES, 2011-2014se distinguen 4 ejes, los primeros tres son misionales y el cuarto es de apoyo: 1. Internacionalización de la economía, 2. Desarrollo empresarial, 3. Colombia destino turístico de clase mundial, y 4. Gestión administrativa. El eje de Desarrollo Empresarial está orientado a “fortalecer un ambiente propicio para que Colombia tenga una estructura productiva de bienes y servicios sólida, competitiva e innovadora, que contribuya a la generación de empleos formales y sostenibles” 115 . Dentro de este eje se encuentra la estrategia de Promoción del Mercado Interno. A continuación, los planteamientos de los líderes se agrupan en cuatro temas: percepción sobre la calidad y la pertinencia de la oferta actual, principales logros y retos en el campo de los servicios empresariales, impacto de los servicios empresariales en el desarrollo del mercado interno y consideraciones para el cierre de brechas entre la oferta y la demanda de servicios empresariales. Calidad y pertinencia de los servicios empresariales En general, los líderes entrevistados coinciden en que la calidad de los servicios empresariales es buena en la medida que éstos procuran dar respuesta a las necesidades de los empresarios. Sin embargo, algunos hicieron la precisión sobre la necesidad de establecer una medición objetiva y visible de ésta de modo que su evaluación pueda hacerse de una manera transparente y de conocimiento público. En menor proporción, hay quienes tienen una posición más radical al considerar que los servicios no están respondiendo a las necesidades de los empresarios, puesto que el la velocidad de ajuste de las empresas al entorno y a la dinámica de los mercados es mayor mientras que la oferta parece ser un poco más estática. Esto explica la existencia de brechas entre la oferta y la demanda de servicios empresariales. En esta misma línea, se identificaron varios problemas a los cuales se enfrenta la oferta 116 de servicios empresariales : 1. Falta de acercamiento de los proveedores de servicios con la realidad empresarial. 2. Falta de consultores individuales expertos. 3. No hay integralidad en la oferta de servicios, se enfocan solo en lo que saben hacer. 4. No hay un sistema de información que proporcione datos de quien hace que y como está calificado cada oferente. 5. No se acostumbra a hacer evaluaciones intermedias o de impacto 6. No existe un sistema de monitoreo, en cuanto a intervenciones a las empresas y sus impactos 114 Ver sección 1.3 en este documento. Rendición de cuentas, septiembre 2 de 2011 MCIT. 116 Entrevista a líder Nacional: Carlos Novoa, Especialista Sénior del Banco Interamericano de Desarrollo. 115 219
  • 276. 7. Existe gran desorganización en las fuentes de financiación, no hay un enfoque ni complementariedad en esos recursos, la mayoría de cooperantes internacionales ya tienen en mente lo que quieren hacer. Adicionalmente, aunque se han hecho algunos avances en la prestación de servicios financieros para las Mipymes, todavía se considera que existen grandes demandas desatendidas. Por ejemplo, no hay suficientes herramientas financieras que respondan a las necesidades de creación de empresas, proyectos de modernización e innovación y negociaciones comerciales. En relación con la pertinencia de los servicios, nuevamente las opiniones se encuentran divididas. Con respecto a los que consideran que no son pertinentes, se resalta el comentario del Dr. Mauricio Ramírez Malaver, Presidente Ejecutivo de ACOPI: “Los servicios empresariales no son pertinentes, ya que siguen unas tendencias, antes de identificar las necesidades, que puedan ser traducidas correctamente”. De esta forma, se considera necesario fomentar la investigación del tejido empresarial para identificar las cadenas de valor, las capacidades competitivas de los sectores y las necesidades de las industrias, entre otros aspectos para poder conducir la visión país a un determinado rumbo. Principales logros y retos Se reconocen grandes avances en relación a los servicios empresariales que al final inciden en la menor mortalidad de las empresas. Aunque se considera que todavía hace falta un mayor trabajo, los líderes nacionales entrevistados destacan algunos avances en los siguientes aspectos: • Existe una mayor pluralidad de los servicios empresariales, tanto públicos como privados, que buscan responder a las necesidades de los empresarios. • Se han realizado grandes mejoras para la simplificación de trámites y políticas para facilitar la gestión empresarial. • Aunque se considera que aún hace falta contar con más herramientas financieras, se cuenta con un portafolio de servicios más amplio que pretende servir a diferentes segmentos de empresarios. • • Los servicios se han comenzado a especializar y segmentar por sectores, lo cual ha contribuido fortalecer el enfoque de la demanda de las necesidades de las empresas. Creación de Centros Empresariales en las universidades que apoyan la creación y sostenibilidad de las empresas. • Mayor articulación entre el sector público y privado. • Incentivos para fomentar la formalización de las empresas (Ley 1429 del 29 de diciembre de 2010). Se destaca la salvedad que siempre realizaron los líderes, al resaltar los avances que han venido percibiendo, y es que sí bien es cierto que existen estos avances todavía hay mucho por hacer en estos 220
  • 277. aspecto para lograr mejores resultados. De igual forma, resaltaron los siguientes grandes retos que se tienen para lograr un mejor desarrollo en este sentido: • Integración de los servicios empresariales para presentarse como una oferta más coordinada y así evitar la duplicidad. • Estructuración de los servicios no financieros para mejorar la productividad, competitividad e inserción de las empresas en el mercado internacional. • Generación de conocimiento en la base empresarial sobre la existencia y uso de estos servicios. • Creación de una visión de país, para generar políticas para alcanzar dicha visión y fortalecer el tejido empresarial para lograr las grandes transformaciones que el país necesita. • Trabajar y fortalecer la triada de desarrollo (Estado, Sociedad y Academia; esta ultima como un elemento fundamental para ID+I, diferenciación y especialización regional) • Aprovechar las vocaciones regionales, desarrollarlas y convertirlas en ventajas competitivas. Esto requiere que los servicios empresariales dejen de ser tan generales y sean más enfocados en las necesidades sectoriales. • Usar indicadores que ayuden a medir impacto y no sólo que midan el número de empresas atendidas. • Ahondar en las estrategias de formalización, trabajar en el acceso a mercados y velar por la sostenibilidad de las empresas. Consideraciones sobre el mercado interno A continuación, los planteamientos de los líderes se agrupan en cuatro temas: Impacto de los servicios empresariales para el desarrollo del mercado interno, Servicios Empresariales que deben priorizarse y fortalecerse, estrategias para la dinamización de la oferta y la demanda de los servicios, y la visión del rol estratégico de PROPAÍS. Impacto de los Servicios Empresariales en el desarrollo del mercado interno 117 Desde el Viceministerio de Desarrollo Empresarial se plantea que el programa ‘Compre Colombiano’ es clave, por cuanto antes no se había diseñado una estrategia para aprovechar las oportunidades del mercado interno. Una vez superadas, en parte, las barreras de seguridad y comunicación, con el mejoramiento de la infraestructura vial y con las tecnologías de la información, se puede pensar en extender estos mercados a nivel interno. De otra parte, aunque no se dispone en el país de una medición o un sistema de información que monitoree cómo los servicios impactan en el mercado interno, se puede afirmar que los servicios empresariales le apuntan al fortalecimiento general del sector productivo y por ende al crecimiento competitivo y sostenible del mercado interno. Lo anterior, a través de herramientas que facilitan el acceso a información, la generación de conocimiento y la provisión de recursos para la modernización 117 Entrevista realizada al Dr. Carlos Andrés de Hart Pinto el 11 de noviembre de 2011 221
  • 278. del aparato productivo. Los resultados de programas implementados desde el MCIT evidencian 118 contribuciones como : Mayor conocimiento de los mercados para llevar los productos a otras regiones, utilizando canales de distribución adecuados para la comercialización. Los empresarios cuentan con información sobre la oferta y la demanda disponible, con lo cual algunas empresas han podido mejorar sus posibilidades de éxito y posicionar sus productos en las regiones. Preparación para acceder al mercado interno, a través de la identificación de las ideas de negocios, elaboración de estudios de mercado, creación y formalización de empresas, y obtención de licencias. Fortalecimiento empresarial, dado que varias organizaciones oferentes han combinado el acceso a microcrédito y crédito con otros esquemas de apoyo no financieros tales como la asesoría y asistencia técnica. Desde otra perspectiva, el Dr. Felipe Millán, experto de la Corporación Internacional de Productividad 119 (CIP) , considera que si bien los servicios empresariales han contribuido a desarrollar el mercado interno, este avance no ha sido suficiente. La oferta de servicios tanto pública como privada no responde a las necesidades específicas de los diferentes tipos de empresarios, según sus actividades económicas y las regiones a las que pertenecen, más bien tiende a ser genérica. De acuerdo con el Dr. Millán las especificidades a considerar en la oferta de servicios empresariales implican tener en cuenta las distinciones entre Mipymes rurales, de base tecnológica, globales y localizadas, que se tienen en cuenta en países como España –y otros países de la comunidad europea− en el momento de diseñar documentos de política. En contraste, se observa que en Colombia el concepto de Pymes utilizado es agregado y, por tanto, el instrumento de política es muy general. Revisando el caso español, desde el Ministerio de Comercio, Turismo e Industria, se ha diseñado e 120 implementado la Ley de la Pequeña Empresa, Small Business Act (SBA) , 2008, que con base en 10 principios estratégicos121 y las líneas políticas de actuación necesarias busca potenciar la creación, el desarrollo y el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas, tanto en la Unión Europea como en los Estados miembros. Entre los programas se encuentran las Líneas de Crecimiento Empresarial de ENISA122 que brindan financiación bonificada y asistencia y formación individualizada a las pequeñas y medianas empresas en procesos de expansión; y las Líneas de Crecimiento Empresarial incluyen: 118 Entrevista realizada al Dr. Carlos Andrés de Hart Pinto, Viceministro de Desarrollo Empresarial, el 11 de noviembre de 2011 Entrevista realizada al Dr. Felipe Millán, Director Ejecutivo de la Corporación Internacional de Productividad, el 2 de noviembre de 2011. 120 Esta Ley se desarrolló en el marco de la “Carta Europea de la Pequeña y Mediana Empresa” en el Consejo Europeo de Santa María de Feira del año 2000, donde se enfatizó la importancia de desarrollar un marco político específico para dichas empresas. 121 Los 10 principios son: Promoción del espíritu empresarial; promover las segundas oportunidades para los empresarios que hayan hecho frente a una quiebra; elaborar las normas teniendo en cuenta las especiales dificultades que afrontan las Pyme: “pensar primero a pequeña escala”; hacer que las Administraciones públicas sean sensibles a las necesidades de las Pyme; facilitar la participación de las Pyme en la contratación pública; facilitar el acceso a la financiación de las Pyme y desarrollar un marco jurídico legal y empresarial que favorezca la puntualidad en los pagos; ayudar a las Pyme a obtener un mayor beneficio de las oportunidades que ofrece el mercado único; promover la mejora de las cualificaciones en las Pyme y todas las formas de innovación; capacitar a las Pyme para transformar los retos medioambientales en oportunidades, y estimular y apoyar a las Pyme para que se beneficien del crecimiento de los mercados. 122 ENISA es una sociedad pública adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (MITYC) a través de la Dirección General de Política de la PYMES (DGPYMES). 119 222
  • 279. Línea PYMES, Línea EBT para empresas de base tecnológica, Línea MAB para sufragar los gastos de salida al Mercado Alternativo Bursátil, y Línea de fusiones y adquisiciones para pequeñas y medianas 123 empresas . La especificidad en las líneas evidencia el esfuerzo por atender diferentes necesidades de las empresas. En cuanto al establecimiento de políticas para el apoyo a la Mipyme en Colombia, el Dr. Carlos Novoa, hace énfasis en la necesidad de lograr continuidad en las políticas y sus instrumentos. Considera que en los últimos gobiernos se han fijado diferentes prioridades y, por tanto, se requiere pensar políticas y normativas a largo plazo así como un marco regulatorio que corresponda a las apuestas regionales. De otro lado, en lo que concierne a la mortalidad empresarial, precisa que es necesario evaluarla desde la perspectiva del costo que representa para el país e identificar estrategias para que estos programas incidan en la reducción de esta tasa y mejoren las perspectivas para el emprendimiento. Servicios empresariales que deben priorizarse y fortalecerse para el desarrollo del mercado interno El Viceministerio de Desarrollo Empresarial prioriza los siguientes servicios: • Desarrollo de competencias gerenciales y habilidades en negociación. • Utilización de herramientas estratégicas y de información sobre los mercados. • Incorporación del diseño y de la innovación dentro de la gestión empresarial (diseño de empaques, diseño de producto, diseño de modelos de negocio, diseño de canales de distribución, innovación de procesos, de productos, etc.) • Diversificación, inteligencia competitiva y búsqueda de nuevos mercados. • Gestión y uso de las TICs • Logística • Protección de la propiedad intelectual • Servicios de financiación De acuerdo con el Dr. Carlos Novoa, cada tipo de empresa requiere un tratamiento totalmente diferente, pero todos los servicios empresariales tienen que ayudar a facilitar el acceso al mercado, al financiamiento y el desarrollo competencias gerenciales y del recurso humano. Enfatiza que resulta poco útil brindar acompañamiento al empresario si no se cuenta con un clima laboral adecuado para el desarrollo y consolidación de las empresas. Además, el entorno debe facilitar la creación de empresas sostenibles, facilitando los trámites y permitiendo el desarrollo de eslabonamientos productivos y de comercialización. 124 En esta misma línea, el Dr. Fernando Esmeral, Vicepresidente Comercial de Bancondex- Bogotá , plantea que se deben priorizar los servicios empresariales para la creación de empresas, el fortalecimiento competitivo y la internacionalización. 123 Small Business Act. Primer Informe de Aplicación en España (2009-2011), Disponible en: http://www.iPymes.org/esES/UnionEuropea/UnionEuropea/PoliticaEuropea/Marco/Documents /Informe_SBA.pdf, Consultado el 7 de diciembre de 2011, pág. 18 y 19. 124 Formato de entrevista diligenciado y enviado por el Dr. Fernando Esmeral el 22 de noviembre de 2012. 223
  • 280. Una propuesta que hacen varios entrevistados, entre ellos el Dr. Fernando Esmeral, (BancondexBogotá) y la Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas (ACOPI – Medellín) es disponer de una oferta integral. Dadas las diversas necesidades del sector productivo, la oferta de los servicios empresariales debe incluir servicios que cubran todos los aspectos de la empresa. La oferta debe llevar a la empresa por diferentes fases, en cada una de las cuales deben poderse evidenciar resultados, para lo cual es necesario en primer lugar realizar un diagnóstico de la situación de la empresa. En este sentido, la Dra. Pulgarín Subdirectora de Apoyo Empresarial y el Dr. Rubén Villegas, 125 Subdirector de Innovación y Desarrollo, de ACOPI – Medellín comentan la experiencia de hacer un diagnóstico a la empresa previo a la implementación de los servicios. En Medellín ellos identifican dos situaciones que se pueden presentar en las micro y pequeñas empresas: (1) Varios empresarios no tienen definido su modelo de negocio, por ende no tienen claro cuál es su producto o servicio y no tienen problema en cambiarse de negocio, y (2) Las empresas una vez tienen un mercado cautivo se casan con él, así el negocio no esté dando los ingresos para cubrir al menos costos y gastos. Frente a esta situación, ACOPI Medellín orienta los servicios empresariales hacia dentro del negocio, para ayudar a los empresarios a organizarse y ser sólidos. Es así como los empresarios están empezando a ordenarse desde la estrategia, lo que les ha permitido manejar recursos y conocer su rentabilidad, tema transversal crítico de las empresas, pues quienes no lo manejan no pueden saber si trabajan a pérdida. Perspectiva de ciclo de vida. Desde un enfoque complementario, el Dr. Felipe Millán plantea que se deben fortalecer y priorizar aquellos servicios que reduzcan los riesgos de la empresa dependiendo de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre. Los servicios empresariales están apuntando a reducir los impactos de los eventuales riesgos estratégicos de las empresas y se observa en Colombia un grado de avance en la estructuración de los servicios empresariales financieros a luz del ciclo de vida, por ejemplo: créditos blandos, capital semilla y respaldos de garantías. 125 Entrevista realizada a Gilma Pulgarín, Subdirectora de Apoyo Empresarial y Rubén Villegas, Subdirector de Innovación y Desarrollo, ACOPI – Medellín, el 18 de octubre de 2012. 224
  • 281. Ilustración 287. Ciclo de vida de la empresa vs servicios financieros Lanzamiento Crecimiento Madurez Declinación Capitalización privada Ventas $ Capital de Riesgo Créditos participativos especiales Capital semilla 0 Tiempo Beneficios Flujo de Caja Fuente: Felipe Millán Constaín, Director de la Corporación Internacional de Productividad, presentación realizada en la entrevista el 2 de noviembre de 2011. Con relación a los servicios no financieros (SDE), las necesidades de conocimiento varían dependiendo de la etapa del clico de vida. El riesgo de una empresa está asociado al conocimiento que tenga, entre menor conocimiento mayor riesgo. 225
  • 282. Ilustración 288. Ciclo de vida de la empresa vs. Necesidades de conocimiento Lanzamiento • Riesgo de producto • Aceptación del mercado • Participación de mercado • Tamaño y madurez del mercado • Duración del periodo de maduración • Mantenimiento del Market Share • Tasa de declinación eventual Crecimiento Madurez • Participación de mercado • Tamaño y madurez del mercado • Duración del periodo de maduración • Mantenimiento del Market Share • Tasa de declinación eventual Declinación • Duración del periodo de maduración • Mantenimiento del Market Share • Tasa de declinación eventual • Tasa de declinación eventual Fuente: Felipe Millán Constaín, Director de la Corporación Internacional de Productividad, presentación realizada en la entrevista el 2 de noviembre de 2011. En esta misma línea, el Dr. Francisco Paz, Director Técnico de PROPAÍS 126 , plantea que los servicios empresariales podrían orientarse según el estado en que se encuentren las empresas atendiendo, por ejemplo, a los siguientes tres niveles generales del ciclo de vida empresarial: (i) Nuevos emprendimientos, donde se registra el mayor porcentaje de informalidad y en particular micro y pequeñas empresas de subsistencia, (ii) Mipymes que han sobrevivido los primeros años pero se debaten en mercados muy locales, allí se encuentran las microempresas de acumulación simple, y (iii) Empresas listas para el mercado nacional, son empresas de acumulación ampliada, formalizadas en su mayoría, trabajan con base en un plan, y tienen experiencia en realizar negocios con proveedores. A la luz de este planteamiento, para el nivel uno se requieren servicios orientados a la sostenibilidad del negocio, para el nivel dos es necesario identificar cómo incursionar en otros mercados y el desarrollo de la asociatividad, mientras que para el nivel tres puede ser importante hacer un benchmarking: los empresarios se deben comparar con otras empresas, y ser competitivos. Se trata de servicios que ayuden a las empresas a diferenciarse. De otro lado, continuando con la revisión de la opinión de los entrevistados frente a los servicios que deben priorizarse y fortalecerse para el desarrollo del mercado interno, se destacan servicios para varias áreas de la empresa: Mercadeo 126 Entrevista realizada el 11 de noviembre de 2011. 226
  • 283. 127 El Dr. Mauricio Ramírez Malaver, presidente Ejecutivo de ACOPI-Bogotá , plantea: “Hasta que no tenga garantizado el marketing del negocio, el empresario no tendrá flujos de caja”. Se requiere por tanto fortalecer aspectos como presentación de los productos, canales de comercialización, precios e 128 información sobre nuevos mercados. En consonancia con lo anterior, el Dr. Víctor Nieto (DNP) señala que se requieren canales de comercialización efectivos para llegar a ciertos mercados y esquemas de comercialización “que se le diga a la empresa como llegar a un mercado específico”. Esto también depende del sector económico de actividad y la edad de la empresa. Frente a la presentación de los productos, el Dr. Francisco Paz considera necesario el apoyo en el diseño de empaques, marca y precios. Dado que la imagen es esencial se requiere capacitar al empresario en cómo promocionar sus productos en catálogos y páginas web. Por último, el Dr. Antonio 129 Assef (Director Regional de ONUDI ), reconoce la necesidad de contar con un sistema de información que contenga los mercados potenciales para los productos, y que sea de acceso ágil para los empresarios. Capacitación y asesorías El Dr. Mauricio Ramírez Malaver plantea que la capacitación contribuye a fortalecer las capacidades de los empresarios, tal vez no en el corto plazo pero si en el largo plazo. Por su parte, Antonio Assef estima crucial apoyar al empresario en la capacitación del recurso humano y reconoce el trabajo que adelanta el SENA, su vinculación con el sector productivo, como un referente para la región dado que este tipo de apoyo no se realiza en los otros países de la región. Así mismo, se plantea la necesidad de una capacitación orientada al desarrollo de competencias gerenciales para emprendedores y gerentes de Mipymes. Es claro que un número de gerentes de micro y pequeñas empresas no han terminado secundaria, o accedido a alguna formación empresarial, y no saben cómo administrar las empresas, por tanto, pueden tener una mentalidad de mantener su negocio estático, de subsistencia, y no lo proyectan. La informalidad se debe también a la falta de formación de los empresarios. Con relación a las asesorías empresariales, el Dr. Mauricio Ramírez Malaver explica que si éstas no implican un acompañamiento de más largo plazo a los empresarios del nivel micro y pequeño, su efecto es muy limitado. Añade que las asesorías específicas pueden ser intervenciones sin trascendencia porque el empresario tiene el riesgo de quedarse solo y no incorporar el conocimiento. De ahí la propuesta de estructurar la oferta de servicios con acompañamientos de mediano plazo, tal como lo proponen también los dos sub-directivos entrevistados en ACOPI Medellín. Quienes añaden que acompañamientos más largos llevan a que las empresas sean competitivas, productivas, y generen empleo. Sin embargo, un acompañamiento por mayor tiempo supone unos costos del servicio de desarrollo empresarial más elevados para el empresario. Se debe pensar en estrategias para afrontar este tema que se convierte en un reto para PROPAÍS y para el MCIT. Uno de los resultados esperados de las capacitaciones y asesorías es que el empresario tenga la capacidad de decidir de manera efectiva sobre sus negocios (productos, proveedores de insumos, mercados). Desde ACOPI Medellín y el Viceministerio de Desarrollo Empresarial se observa que los 127 128 Entrevista realizada el 18 de noviembre de 2011. Entrevista realizada el 14 de octubre de 2011. 129 Entrevista realizada el 16 de noviembre de 2011. 227
  • 284. servicios empresariales deben orientarse al desarrollo de capacidades en los empresarios como: creatividad, innovación y desarrollo nuevos productos, identificación de oportunidades, solución de problemas, búsqueda de información y conocimiento de mercados potenciales y utilización de herramientas tecnológicas. La Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas destacan también la formación a los empresarios acerca de la responsabilidad social empresarial. Los empresarios deben ser consientes que hacen parte de un circuito de necesidades sociales frente a las cuales tienen una responsabilidad. Por último, se considera necesaria la formación de los empresarios en planeación y gestión financiera. Comunicaciones y uso de las TICs 130 El Presidente de Fedecaribe, Dr. Mariciano Puche plantea la importancia de las comunicaciones para la generación de contactos, el establecimiento de los negocios y el intercambio de conocimiento. En general, la gestión y uso de TICs se consideran estratégica no solo como herramientas para acceder a información sobre mercados potenciales y vender, sino para acceder a conocimiento: identificar experiencias de producción y distribución de otros empresarios y confrontarlas; hacer benchmarking; explotar posibilidades de disminución de costos, así como acceder a proveedores. Calidad de los productos y servicios La obtención de las certificaciones de calidad es vista como menos complicada que su mantenimiento. El Dr. Mauricio Rodríguez Malaver considera que la motivación para alcanzar dichas certificaciones es acceder a unos recursos; sin embargo, se requiere revisar si el empresario en el proceso de incorporación de la norma aprende o no; si continua haciendo las actividades de la empresa como siempre; si se registra transferencia de conocimiento, y un cambio positivo en el negocio. De igual manera, enfatiza en que el papel del Estado y de las organizaciones oferentes es generar condiciones de acceso y brindar apoyo en las rutas álgidas a los empresarios. Se plantea que la financiación no existe si no hay costos asequibles, y planes con posibilidad de pagar un año después. Por su parte el Dr. Fernando Esmeral, Vicepresidente Comercial de Bancoldex- Bogotá plantea que los servicios empresariales (donde se incluyen los financieros) como conjunto le apuntan al fortalecimiento general del sector productivo y por ende al crecimiento competitivo y sostenible del mercado interno. Los servicios financieros de Bancoldex promueven el acceso a crédito de los segmentos empresariales menos atendidos en el país, generan acceso a condiciones adecuadas de financiación para llevar a cabo procesos de mejora productiva y son herramientas útiles en las negociaciones comerciales de los empresarios colombianos con el resto del mundo. Logística y transporte El Dr. Antonio Assef (ONUDI) observa que existen debilidades en la infraestructura vial del país, que afectan las actividades de logística y transporte en las empresas. Si bien el gobierno está haciendo un esfuerzo, hay un atraso en las rutas terrestres y en la parte portuaria hay mucho por hacer, se trata de 130 Entrevista realizada el 19 de octubre de 2011 228
  • 285. inversiones grandes. En este sentido, se reconoce que Colombia tiene una desventaja, una topografía compleja que obliga a cruzar montañas y selvas, lo cual hace más costosa la inversión en infraestructura, pero es necesario definir políticas prontas direccionadas a fortalecerla para generar condiciones de operación a los empresarios y la activación del mercado interno. Por último, para el presidente de Fedecaribe la consolidación del mercado interno, con empresas de mayor eficiencia y calidad puede significar una preparación para enfrentar el TLC. Se requiere pronto el fortalecimiento de las empresas, especialmente en la producción agrícola. En el escenario del TLC los servicios empresariales cobran una importancia crucial. Se debe fortalecer los negocios en tecnología, producción, bilingüismo, comunicaciones, e infraestructura física. Si esto no se trabaja muchas industrias podrían desaparecer. Para lograr que las empresas sean más competitivas, se debe generar mecanismos para que éstas tengan pleno acceso a la información. Estrategias para la dinamización de la oferta y la demanda de servicios empresariales Entre las estrategias planteadas por los entrevistados se encuentran: Macrorruedas sectoriales, cualificación de la oferta, transferencia de tecnología y conocimiento entre organizaciones oferentes, especificidad en la oferta de servicios empresariales, superar las fallas de información entre oferta y demanda, reforzar el papel de los consultores, acompañamiento a los empresarios en el mediano plazo, contar con indicadores sobre los servicios empresariales, integración en las cadenas productivas de las grandes empresas –RSE–, incentivos para promover el acceso a los servicios empresariales. Macrorruedas sectoriales El Dr. Antonio Assef explica que si bien se reconocen los resultados alcanzados en las macrorruedas regionales que se promueven desde PROPAÍS, estos encuentros de negocios pueden ser más efectivos si se realizan por sectores, de modo que incluyan a los proveedores de partes o insumos, y a los compradores nacionales. El trabajo sectorial contribuye al mejoramiento del encadenamiento productivo del sector, aporta a su conocimiento estratégico y se complementa con la participación de oferentes de servicios empresariales para el sector. Marciano Puche igualmente considera esenciales estos encuentros entre empresarios y compradores, las cuales concibe como espacios fundamentales para fortalecer el empresariado frente a los retos de la globalización, y propone que las ruedas sean eventos periódicos; especializar a las regiones por ferias y fortalecer éstos encuentros alrededor de las potencialidades de las regiones, como parte de una política pública. Cualificación de la oferta El Dr. Víctor Nieto plantea que si bien las empresas tienen que concientizarse acerca de la necesidad que tienen de implementar servicios empresariales, se debe asumir una posición crítica en cuanto a los servicios empresariales que necesitan los empresarios y los oferentes deben hacer mejor su trabajo. En las principales ciudades existe una oferta suficiente de servicios de desarrollo empresarial, pero a veces los empresarios reciben servicios que no necesitan y, por ende, no continúan con su implementación o los aplican pero obtienen resultados insatisfactorios. Luego, no les interesa buscar otros servicios. Es claro que la demanda debe estimular la oferta. Una alternativa, propuesta por el Viceministerio es 229
  • 286. indagar y profundizar sobre las necesidades reales de los empresarios, desarrollar actividades de entrenamiento a los oferentes de servicios empresariales, y explorar la posibilidad de certificación de asesores empresariales, lo cual contribuye mejorar la calidad del acompañamiento que reciben las empresas. Esta Certificación podría ser otorgada a través del SENA. En esta misma línea, el Dr. Francisco Paz señala que la calidad de los servicios debe estar dada bajo una escala de competencia otorgada por el Estado, bajo políticas consensuadas. Ya sea que el Estado asuma en parte o no la oferta de servicios, debe reconocer los operadores idóneos y diseñar los programas para su fortalecimiento, actividad que puede ser parte de rol de PROPAÍS. Se considera que varias organizaciones privadas aún no alcanzan a ser operadores de calidad sostenibles, y que en este sentido, corresponde al Estado estudiar los mecanismos de provisión de recursos destinados para los servicios, de manera que estimule a los oferentes de calidad. Una opción planteada es que los recursos se canalicen a través de las organizaciones oferentes competentes y no hacia el empresario directamente. Transferencia de tecnología y conocimiento entre las organizaciones oferentes El Viceministro plantea la posibilidad de adelantar programas tendientes a lograr la transferencia de tecnologías entre las organizaciones oferentes de servicios empresariales, especialmente hacia las regiones de menor desarrollo, y la actualización de los conocimientos de los oferentes de acuerdo con las tendencias globales y las necesidades del mercado. Especificidad en la oferta de servicios empresariales El Dr. Felipe Millán considera que desde PROPAÍS se deben proponer programas de oferta de servicios empresariales que se caractericen por su particularidad, para lo cual de nuevo plantea el caso español donde hay un nivel de especificidad en la oferta de servicios dependiendo del negocio que se está realizando. La especificidad de la oferta se logra en la medida en que se consolidan instancias regionales para mercados regionales, e instancias locales para mercados locales. Es decir, los oferentes de la zona se deben especializar en brindar el apoyo a los negocios propios de la región. En Colombia, especialmente a nivel rural hay un proceso de auto organización de las comunidades que ha llevado a la creación de múltiples formas de empresarismo colectivo, pero los servicios empresariales a veces no se adaptan fácilmente a las necesidades de este tipo de iniciativas colectivas. Un ejemplo de estas alianzas se da a través del Ministerio de Agricultura, que agrupa productores de tomates que le venden a La 14 la mitad de su producción. En línea con un enfoque que tienda a particularizar los programas de oferta, el Viceministro enfatiza que se trata de también de disponer de instrumentos flexibles, que las empresas puedan ser atendidas de acuerdo con su sector, edad, tamaño empresarial y características particulares. En este sentido, es pertinente la propuesta del Dr. Felipe Millán de contar con el acompañamiento de expertos sectoriales, personas jubiladas con gran experiencia en un sector específico, el empresario valora esto, y se puede dinamizar la relación oferta - demanda. 230
  • 287. Por último, varios entrevistados proponen alinear el apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa por grupos de oferentes especializados. Cada empresa requiere un tratamiento diferente pero éste tiene que ayudar a facilitar el acceso al mercado, el financiamiento, el desarrollo de competencias gerenciales y la cualificación del recurso humano. Superar las fallas de información entre oferta y demanda Para el Viceministerio, la estrategia se debe orientar a ordenar la oferta y facilitar el acceso de los empresarios, de manera que se reduzcan las fallas de información entre oferentes y demandantes de servicios empresariales. Así mismo, se requiere la realización de alianzas entre oferentes de servicios empresariales para mantener actualizada de manera automática y periódica la información sobre la oferta y facilitar el acceso a ella por parte de los empresarios. Se considera además que las alianzas entre los oferentes hacen más eficiente la prestación de los servicios y evitan el exceso de duplicidades. Para corregir las fallas en el mercado el Dr. Víctor Nieto (DNP) plantea mejorar la provisión de servicios empresariales en términos de portafolio (habilidades de fortalecimiento empresarial) y precio, para que se consuman en un esquema de competencia de mercado. Para mejorar el acceso de los empresarios a los servicios varios entrevistados consideran vital profundizar su divulgación, a través de tecnologías de información y comunicación que agilicen la comunicación con el empresario. Se plantea también la necesidad de identificar estrategias de divulgación de la oferta de servicios empresariales según el ciclo de vida, sector, actividad, o ubicación, para lo cual se puede disponer de un “call center” – línea 1800-. Se plantea que las cámaras de comercio y las cajas de compensación también pueden jugar un rol central en la difusión de la oferta. Las páginas web de estas organizaciones pueden ser medios más eficientes para comunicar la información. De otra parte, el Viceministerio y los entrevistados en ACOPI- Medellín y el Dr. Felipe Millán coinciden en que una alternativa es la difusión de experiencias de empresas que hayan accedido a diferentes servicios empresariales y de los resultados obtenidos; realizar foros donde las empresas muestren sus experiencias exitosas a otras empresas referidas. En ocasiones los empresarios no buscan precisamente los servicios empresariales y, por tanto, la forma de comunicarles su existencia es mostrando los resultados. Si el empresario no entiende los resultados que se pueden derivar, difícilmente accederá a ellos. En las principales ciudades existe una oferta buena de servicios de empresariales, pero las empresas tienen que concientizarse que necesitan de estos servicios. En este sentido, es útil la propuesta del Dr. Mauricio Ramírez, quien insiste en aprovechar el trabajo de los gremios, su capacidad de convocatoria para acercar la oferta de servicios empresariales a las empresas. Los gremios juegan el papel central en la asociatividad de la micro, la pequeña y la mediana empresa. Enfatiza que tratar de llegar a los empresarios solos y atomizados hace más difícil impulsar iniciativas de dinamización entre los actores. Reforzar el papel de los consultores Felipe Millán explica que los consultores, en tanto tienen un interés propio, son quienes deben llegar a las empresas a ofrecer sus servicios. Los consultores deben identificar las oportunidades para las empresas y comunicarlas, por ejemplo, deben facilitarles a los empresarios el acceso a créditos o 231
  • 288. recursos del Estado para su propio fortalecimiento, ya que desde la demanda, los empresarios buscan que programa les puede servir, y “disparan” aquí y allá buscando una oportunidad. Esto es ineficiente. A los empresarios debería llegarles la información que dependiendo del tipo (empresarismo colectivo, enfoque rural, local, global) les puede servir y pueden aplicar. Desde esta perspectiva se plantea que los consultores actúan como conectores, pueden hacer seguimiento de los proyectos vía acompañamiento, y pueden actuar como entrenadores de los empresarios, pero es indispensable que puedan generar confianza. El Dr. Carlos Novoa señala que los consultores que apoyan deben ser profesionales con experiencia, lo cual se puede mejorar mediante una remuneración a la consultoría ligada a los beneficios, impactos y satisfacción del cliente, es decir, pago por resultados concretos del empresario. Propuesta que es compartida por el Dr. Felipe Millán. En general, se considera que los oferentes deben ser más proactivos y utilizar las tecnologías de información y comunicaciones TIC. Haciendo uso de estos medios, PROPAÍS y los oferentes deben conectarse con las páginas web de las empresas y dar a conocer la oferta. Acompañamiento a los empresarios en el mediano plazo Varios entrevistados coinciden en que no se puede trabajar con los empresarios sólo durante 6 meses, hay que acompañarlos en el mediano plazo, de modo que las empresas puedan tener mejoras en su competitividad, productividad y generar empleo. El Dr. Felipe Millán plantea un acompañamiento de 3 y 5 años, una vez se haya implementado el servicio empresarial. Este acompañamiento debe ser sistemático, y permitir que los servicios sean incrementales y orientados a las necesidades Esta propuesta va de la mano con el planteamiento anterior esbozado acerca de una oferta integral de servicios empresariales. En síntesis, se trata de un enfoque más estratégico donde PROPAÍS puede jugar un rol. De acuerdo con los entrevistados de ACOPI-Medellín la forma de crear lazos con los empresarios es garantizarles una continuidad. Los empresarios responden a las convocatorias pero ¿cómo hacemos para fidelizar? Se requiere que la oferta este más tiempo con ellos, que sea dinámica y atractiva, y que lleve al empresario por varios ciclos ligados a unos resultados. Indicadores de servicios empresariales Varios entrevistados recalcan la necesidad de fortalecer la medición de resultados y de disponer de indicadores a todo nivel. El Viceministerio plantea la necesidad de diseñar e implementar indicadores de calidad y cobertura que permitan medir los servicios empresariales identificando las brechas existentes a nivel nacional y generando estándares mínimos; disponer de herramientas de medición que permitan a los empresarios evaluar la calidad de los servicios, de modo que exista retroalimentación sobre la percepción de la capacidad técnica del oferente en diferentes áreas. Por su parte, el Dr. Mauricio Ramírez llama la atención sobre la necesidad de revisar el tema de seguimiento a los negocios que se cierran entre empresarios y compradores en eventos como las macrorruedas, dado que el marketing se da cuando hay segunda compra. Por tanto, se requiere establecer un seguimiento a la duración de los negocios, tener claridad sobre los resultados de las macrorruedas en un mediano y largo plazo. Así mismo, la medición de los resultados de la prestación de 232
  • 289. los servicios empresariales se debe re direccionar. Los recursos que se transfieren a los empresarios deben realmente transformar el negocio. No se trata de cumplir con los parámetros del proyecto, sino de identificar si los empresarios necesitan uno u otro servicio y el resultado derivado. Por ejemplo, el empresario primero puede necesitar una estructura organizacional antes que una certificación. En esta misma línea, los resultados del servicio en las empresas deben verse en términos de aumento de ventas y sostenibilidad del negocio. Integración en las cadenas productivas de las grandes empresas El Dr. Felipe Millán plantea que para dinamizar la demanda de servicios empresariales se puede acceder a las grandes empresas, vía programas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), negocios inclusivos, y vía la creación de nuevos modelos de negocios para la población de la base de la pirámide. En esta misma línea, el Dr. Antonio Assef propone la integración de las micro, pequeñas y medianas empresas en las cadenas productivas locales e internacionales. Se trata de orientarlas para ser proveedoras de partes (redes de proveedores). Programa de Desarrollo Empresarial PRODES ACOPI seccional Medellín, a la luz de su experiencia con los PROES, considera que éstos pueden ser un medio de dinamización de la oferta y demanda de servicios empresariales, en la medida que agrupan empresarios de una misma actividad económica con el propósito de generar estrategias conjuntas para el acceso al mercado. En estos núcleos asociativos se dan iniciativas para satisfacer la demanda que no se había cubierto antes; las empresas pasan por un proceso de formación en: confianza, entorno político, impacto ambiental, aspectos técnicos. Clústeres y redes de empresas El Dr. Marciano Puche enfatiza que la oferta de servicios debe enmarcarse en los sectores estratégicos que hay en las regiones, es decir debe buscar responder a las necesidades de los clústeres y de redes de empresas. La definición de los sectores permite priorizar la oferta de servicios en las regiones. En este conocimiento se ha avanzado a través de las comisiones regionales de competitividad. En las regiones los estudios sectoriales están avanzados y los oferentes pueden saber que sectores están priorizados. Por ejemplo, en el caso del Atlántico se ha encontrado un enorme potencial en los servicios de salud de alta calidad. Igualmente, hay gran posibilidad en los centros de comunicaciones internacionales como los call centers, de hecho se han establecido varias empresas en la región. Estas iniciativas permiten mejorar las comunicaciones y las redes vienen funcionando para lograr una buena conectividad. Incentivos para promover el acceso a los servicios empresariales El Viceministerio considera que un mecanismo puede contribuir a dinamizar la interacción entre las partes, es el establecimiento de estímulos como el acceso a recursos de financiación o cofinanciación, y a oportunidades para realizar negocios, orientados a las empresas que hayan sido atendidas por 233
  • 290. oferentes de servicios empresariales. Se plantea también que el subsidio es uno de los principales atractivos para el empresario a acceder a los servicios; sin embargo, no debe ser del 100%. El empresario debe aportar en la medida de sus posibilidades para que el compromiso con los resultados sea mayor. De otro lado, el Dr. Antonio Assef señala que dado que la Mypes son típicamente intensivas en mano de obra, una propuesta para favorecer su desarrollo y que puedan orientar recursos hacia su fortalecimiento, es la reducción de la carga fiscal sobre su nómina salarial. El rol de PROPAÍS en el fortalecimiento del mercado interno Para el Dr. Marciano Puche, PROPAÍS es vista como una organización elástica y sencilla, que parece no tener las dificultades operativas que se podrían presentar en entes gubernamentales, lo cual le da agilidad en las actividades que realiza y unas condiciones positivas para cumplir con su rol. El Dr. Fernando Esmeral considera que PROPAÍS es una organización llamada a ser líder en la integración y coordinación de los servicios empresariales en Colombia, cuyo esfuerzo, coinciden varios de los entrevistados, consiste en brindar un apoyo efectivo a los empresarios, por medio de la provisión de información y la organización de ruedas de negocios orientadas tanto a micro como a pequeñas empresas. El Viceministro también plantea que desde PROPAÍS se puedan desarrollar y brindar apoyos en materia de nuevos servicios tecnológicos y comerciales a los empresarios. La Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas observan a PROPAÍS como una entidad de soporte, una secretaria técnica. En esta línea, para el Dr. Carlos Novoa, PROPAÍS debe apoyar la profesionalización de los servicios empresariales (tanto financieros como no financieros o de desarrollo empresarial), a través del mapeo de la oferta y su diagnóstico, para luego orientar la profesionalización y calidad de los servicios; así mismo, debe articular actores regionales que trabajan de la mano con las Mipymes. El Viceministro ve a PROPAÍS como una agencia de SDE de segundo piso, que debe ser la encargada del fortalecimiento de capacidades de las organizaciones oferentes de servicios de desarrollo empresarial. Por su parte, Gilma Pulgarín y Rubén Villegas (de ACOPI- Medellín) y Antonio Assef (ONUDI) enfatizan que PROPAÍS debe dar a conocer a las empresas las organizaciones oferentes que están a su disposición, y propiciar los espacios de encuentros entre ambos actores. Antonio Assef agrega que es posible que desde PROPAÍS se orienten esfuerzos para buscar la conexión de las micro y pequeñas empresas con los países vecinos, para acceder a otros mercados. Dado su acceso a todo el territorio nacional, el Dr. Fernando Esmeral añade que PROPAÍS está en una posición ventajosa para ser una fuente constante de retroalimentación sobre los servicios empresariales, así como de información sobre las necesidades del mercado. Es así como dentro de su papel tanto el Viceministro como el Dr. Felipe Millán y el Dr. Mauricio Ramírez Malaver proponen la generación de conocimiento en varios campos, para lo cual se requiere hacer investigación. Plantean realizar estudios que identifiquen las necesidades de los empresarios y la orientación estratégica del país, y estudios de tendencias del mercado en los diferentes sectores, de modo que se puedan establecer las metas de riesgo por sector. En esta misma línea de investigación, el Dr. Francisco Paz considera que la corporación debe ser generadora de escenarios de mercado y leer de primera mano de los resultados de este ejercicio (levantamiento de la oferta y demanda de servicios empresariales), de modo que se convierta en feedback para la generación de políticas públicas. 234
  • 291. De otro lado, el Dr. Carlos Novoa considera el papel central de PROPAÍS en el sistema de información sobre servicios empresariales, que puede incluir procesos de rendición de cuentas de los proveedores de servicios. En esta línea, el empresario podría identificar la plataforma de servicios con PROPAÍS, para lo cual los entrevistados en ACOPI Medellín y Bogotá plantean que se requiere trabajar con las organizaciones que agrupan empresarios como los gremios e instituciones de carácter local, de modo que pueda llegar de manera eficiente y efectiva a la mayor cantidad de empresas. Es necesario, sin embargo, definir los medios para que la información le llegue a las empresas que no están agremiadas. Consideraciones sobre el cierre de brechas entre oferta y demanda Con relación a las estrategias que se pueden implementar para que los oferentes puedan atender las necesidades de los empresarios, el Dr. Mauricio Ramírez Malaver explica que los empresarios tienen una serie de necesidades que son distintas, según el tamaño de la empresa: micro, pequeña y mediana. Agrega que dentro de las empresas de tamaño micro se distinguen también la uniempresa y la Famiempresa, y que además del tamaño, las empresas deben identificarse según el sector y la actividad económica. Otra alternativa que plantea para la segmentación de los empresarios es la amplitud del mercado (local, regional, nacional y extranjero), pero reitera que lo importante es disponer de la información sobre las necesidades de los segmentos. En este sentido, comenta que los oferentes podrían definir su portafolio de servicios de acuerdo con las necesidades del segmento de empresarios que estén en capacidad de atender y deben tener también la capacidad de ser flexibles para adaptarse a la disponibilidad de tiempo y horarios de los empresarios. Con relación al conocimiento sobre las necesidades de los empresarios, el Dr. Carlos Novoa propone la financiación de estudios por ciudades, para saber exactamente que requieren los empresarios y así alinear la oferta con la demanda. Para la segmentación de los empresarios y la identificación de sus necesidades, el Dr. Ramírez Malaver indica que ésta debe estar acompañada de un inventario preciso que realice el Estado sobre los recursos que dispone para el desarrollo del empresario. Agrega que una vez se tenga claridad sobre los recursos, y sobre las necesidades de las empresas, se podrá armar un programa que priorice los servicios y sea realista. El Dr. Antonio Assef comenta que otra de las estrategias que se pueden implementar para que los oferentes puedan atender las necesidades de los empresarios es proveerles información. Enfatiza que los empresarios necesitan información, conocer experiencias de otros países y la tecnología que están utilizando relacionada con su negocio. Lo cual se refiere al acceso a información en la frontera del conocimiento. Así mismo, se pueden hacer capacitaciones con expertos extranjeros si es necesario. En síntesis se trata de acceder a servicios de información especializados. El Dr. Assef agrega que los servicios empresariales que se ofertan desde el Estado se deben caracterizar por ser claros, simples, inmediatos, automáticos y transparentes, de lo contrario, las empresas más pequeñas tendrán dificultades para acceder a ellos. De otra parte, tanto el Viceministro de Desarrollo Empresarial, Dr. Carlos Andrés de Hart Pinto así como el Dr. Felipe Millán consideran la posibilidad de implementar sistemas de pago a oferentes contra resultados, de manera que el empresario conciba los servicios empresariales como un medio eficaz para lograr resultados y ser más competitivo. Por ejemplo, si el empresario recibe una asesoría para reducir los costos, el oferente podrá facturar cuando se demuestre que las estrategias implementadas le permitieron alcanzar el objetivo. 235
  • 292. El Dr. Francisco Paz plantea por su parte que la oferta de servicios empresariales debe “consultar más, casi que in situ, las brechas que tiene el empresario” y orientarse según el estado de ciclo de vida en que se encuentren las empresas, para lo cual considera tres niveles generales: (1) Nuevos emprendimientos, (2) Mipymes que han sobrevivido los primeros años pero se debaten en mercados muy locales, y (3) Empresas listas para el mercado nacional. Respecto al nivel uno los servicios se deben orientar a garantizar la supervivencia de las empresas. En el nivel dos se debe procurar que las empresas puedan incursionar en otros mercados a nivel departamental y regional. Y en el nivel tres el reto es conquistar el mercado nacional. La Dra. Gilma Pulgarín y el Dr. Rubén Villegas proponen la formulación de proyectos orientados a la cualificación de los profesionales (oferente y equipo del oferente). Añaden que estas estrategias se pueden implementar con los oferentes agrupados -a través de los gremios-, pues es difícil y costoso llegar a los empresarios uno a uno. Esta opinión es compartida por el Dr. Mauricio Ramírez Malaver, quien enfatiza que la clave está en la asociatividad, en micro, pequeña y mediana empresa, donde los gremios juegan un papel importante. Agrega que la asociatividad es probable cuando hay gremios que tienen credibilidad, tratar de llegar a los empresarios solos y atomizados hace más difícil impulsar iniciativas de dinamización entre los actores. El Dr. Mariciano Puche opina que se deben aprovechar también las experiencias exitosas. Para lo cual se requiere revisar estudios de casos en materia de empresarismo en el mundo y salir del país para conocer que están haciendo otros empresarios. Atendiendo a esta necesidad, desde FEDECARIBE se promueve que los empresarios salgan del país, conozcan y utilicen nuevas tecnologías y métodos. Por último, enfatiza el Dr. Puche, es muy importante traer conferencistas para estar a la vanguardia. Para el Viceministro, las subdirectivas de ACOPI-Medellín entrevistadas y el Dr. Fernando Esmeral una de las estrategias más importantes que se pueden implementar para que los oferentes puedan atender las necesidades de los empresarios es la consolidación de una plataforma de información de doble vía: que facilite a los oferentes recibir retroalimentación sobre necesidades y tendencias del mercado y a los empresarios el acceso al inventario de servicios existentes y los mecanismos para acceder a ellos. Con relación a la difusión de la plataforma de información, el Dr. Esmeral considera que una vez demuestre su utilidad a grupos importantes de empresas, el efecto demostración garantizará su usabilidad por parte de la comunidad empresarial. Los entrevistados coinciden en que es clave que la plataforma de información estimule y permita que los oferentes actualicen periódicamente la información sobre su portafolio y novedades, pero a su vez que los empresarios actualicen sus necesidades de servicios. El sistema también debe permitir la identificación de las cadenas de abastecimiento en los sectores. Las subdirectivas de ACOPI- Medellín señalan que se debe hacer una tarea juiciosa de recolectar la información de los empresarios, ordenarla y clasificarla, de modo que ésta pueda ser entregada a los oferentes de manera discriminada, de acuerdo con su oferta de servicios. En consonancia con lo anterior, el Viceministro también destaca la utilización de medios electrónicos (celulares, internet) para asesorar a los empresarios ubicados en distintos lugares del país. Uno de los servicios que ha tenido mayor éxito recientemente es el servicio de mensajes cortos, más conocido como Short Messages Systems (SMS), un sistema de mensajes de textos para teléfonos móviles. Debido a que los mensajes SMS son recibidos prácticamente de inmediato por el destinatario y son un medio de comunicación muy personal, se utilizan como el mejor medio para comunicarse con una 236
  • 293. comunidad para invitar a eventos, dar avisos, enviar alarmas, coordinar evacuaciones, confirmar transacciones bancarias, enviar confirmaciones de compra, entre otras. Este servicio de SMS es una herramienta que podría utilizarse para invitar a los empresarios, ubicados en los lugares más apartados, a diferentes programas o eventos, y enviar información sobre convocatorias de manera oportuna. Otra de las estrategias para que los oferentes puedan atender las necesidades de los empresarios, planteada por el Dr. Millán (CPI), es concebir la oferta de servicios empresariales como un modelo de negocios. Ésta implica que los oferentes distingan claramente el servicio empresarial que ofrecen, y cuál es la propuesta de valor para los empresarios, la cual se puede derivar en “n” servicios como pruebas, homologación, formación, mejoramiento, I+D+I, inteligencia competitiva, promoción, gestión financiera, gestión de proyectos. Así mismo, los oferentes requieren segmentar los clientes, en esta medida los servicios podrán ser más especializados y estarán en capacidad de definir a su vez los canales de comunicación con los empresarios. Bajo este enfoque, para lograr un impacto real en las empresas clientes, la pregunta que debe hacerse el oferente es: ¿en qué tiene que mejorar la empresa cliente? ¿Cuál es la meta que desea alcanzar? ¿Cuál es el servicio que desde la oferta se debe brindar en función de esa meta? Experiencias exitosas para el cierre de brechas entre la oferta y demanda de servicios empresariales, planteadas por los líderes entrevistados Dentro de las experiencias exitosas el Dr. Ramírez Malaver (ACOPI – Bogotá), señala el caso de Corea, donde se creó el Instituto Superior de Pymes. Este instituto tenía como propósito la inserción de las micros y pequeñas empresas en las cadenas de producción de las grandes empresas, para lo cual recolectó la información sobre los distintos tipos de empresas y estableció una oferta para cada uno. El Viceministro por su parte destaca la experiencia: “Small Business and Government: The Richard 131 Report”, un estudio de las principales cifras y deficiencias del sistema de apoyo a las pequeñas y medianas empresas del Reino Unido para el 2008, liderado por Doug Richard, (Chairman, Submission to Shadow Gabinet). El estudio presenta una propuesta para mejorar la oferta actual proveniente tanto del sector público como privado, mediante la creación de un portal de servicios de desarrollo empresarial, en el que el usuario pueda encontrar todo tipo de información de manera independiente e imparcial. En el reporte se describen dos casos de estudio, uno de la plataforma Venture Navigator desarrollada por la Universidad Sussex y otro del British Business Library and IP Centre. La plataforma ofrece servicios para apoyar a emprendedores, start-ups y empresas en crecimiento, permitiendo obtener un incremento en la eficiencia, eficacia de las posibles intervenciones del gobierno, asegurando que éstas puedan ser aplicadas sobre la base de las necesidades, los objetivos de los diagnósticos previamente definidos y los resultados esperados. El propósito es que cada agencia del gobierno o los organismos de regulación, se vean obligados por ley a garantizar que toda la información y los documentos pertinentes para los negocios nuevos y los ya establecidos, estén disponible a través de un Servicio de Información Empresarial (BIS, por sus siglas en inglés). Un componente central del sistema es el mecanismo de retroalimentación de los clientes en 131 El estudio está disponible en la página web: http://www.bl.uk/bipc/pdfs/richardreport2008.pdf 237
  • 294. línea; así mismo, tanto para el empresario (comprador) como para el oferente (vendedor) se debe disponer de rankings de calificación y clasificación, que evidencien la utilización del sistema día a día. Los proveedores de servicios empresariales estarán entonces en capacidad de ofrecer sus servicios en el BIS. La activa retroalimentación entre el empresario y el oferente sería una condición para el uso del BIS, lo cual reemplazaría la acreditación por parte del gobierno, la cual que tiende a ser intermitente. En suma este sistema apunta a empoderar a las pequeñas empresas. Las ventajas que se derivan del BIS incluyen: Una mayor oferta de proveedores disponibles a las empresas Una mayor responsabilidad / transparencia Menos "distorsión transaccional" a través del proceso de licitación Ahorro de costos significativos Calidad del asesoramiento empresarial La exposición de todos los proveedores al mismo rigor del mercado 132 The British Business Library and IP Centre ofrece acceso libre a información de negocios y propiedad intelectual en un solo lugar de Londres. Cuenta con el apoyo de expertos quienes guían a los usuarios hacia las fuentes de información que necesitan. Es importante resaltar que aproximadamente el 50% de sus clientes son star-ups o emprendedores, quienes opinan que el centro les ha permitido conocer la importancia de la propiedad intelectual. Así mismo, que desde su creación en 2006 ha atendido a más de 30000 pequeñas empresas y dos tercios de su demanda ha creado o estado en proceso de desarrollar un nuevo producto o servicio. Lo anterior se puede constituir en un ejemplo a seguir para el desarrollo de una plataforma de SDE en Colombia y de Centros Regionales de Atención al Empresario. Por su parte, el Dr. Millán resalta la experiencia de una firma de consultoría que se involucra con las empresas clientes y se compromete con sus resultados. Afirma que ese es el valor agregado de la consultoría. Se trata del Instituto de Desenvolvimiento Gerencial, una firma Brasilera. El Dr. Paz (PROPAÍS) comenta que en Brasil, el Servicio Brasilero de Apoyo a Micro Pequeña Empresa, SEBRAE, logró la meta de llevar un millón de microempresas a un modelo de servicios que combina diferenciación, segmentación sectorial y combinación de servicios. Tanto la Dra. Pulgarín, el Dr. Villegas, ambos de ACOPI-Medellín, como el Dr. Ramírez Malaver ACOPI – Bogotá destacan la experiencia que han tenido con los PRODES, Programas de Desarrollo Empresarial Sectorial. Los PRODES agrupan empresarios de una misma actividad económica con el propósito de generar estrategias conjuntas para el acceso al mercado. En estos núcleos asociativos se dan iniciativas para satisfacer la demanda que no se había cubierto antes; las empresas pasan por un proceso de formación en: confianza, entorno político, impacto ambiental, aspectos técnicos. El Dr. Ramírez Malaver enfatiza que al agrupar empresarios de una misma actividad económica, los PRODES se conviertan en un poderoso mecanismo para impulsar iniciativas de apoyo a los empresarios; agrega que es necesario reconocer la labor de los gremios en la asociatividad de los empresarios, razón por la cual PROPAÍS debe definir una estrategia para potenciar los gremios y trabajar conjuntamente. 132 Doug Richard, 2008. Small Business and Government: The Richard Report. Disponible en: 132 http://www.bl.uk/bipc/pdfs/richardreport2008.pdf 238
  • 295. El Dr. Puche resalta que la cámara de comercio de Barranquilla ha trabajado con el sector del calzado y ha logrado darles información nacional e internacional del mercado para que los empresarios entiendan los cambios que deben hacer, y actualmente el calzado es un sector que ha demostrado gran avance. En síntesis con base en un estudio completo se descubre lo que es el mercado y el comercio internacional alrededor de un sector productivo. Por último, el Dr. Novoa destaca la experiencia Chilena, donde se cuenta con una institucionalidad publica que centraliza todos los recursos para apoyar a las pymes. 239
  • 296. 5. LA DEMANDA DE SERVICIOS EMPRESARIALES 5.1. Resultado Consolidado Nacional En esta sección se presentan los resultados del estudio exploratorio de la demanda de servicios empresariales, financieros y no financieros, a nivel nacional. Para ello el análisis está estructurado alrededor de ocho criterios, a saber: caracterización de los empresarios participantes y sus empresas, motivos asociados al no acceso a servicios de desarrollo, características del uso de servicios de desarrollo empresarial, características del uso de servicios financieros, valoración de la oferta de servicios empresariales, intención de demanda de servicios empresariales y áreas de servicios de desarrollo empresarial pertinentes para el desarrollo del mercado interno. Caracterización de los empresarios y las empresas participantes Perfil empresarios participantes En primer lugar, de los 179 empresarios participantes en este estudio el son 61% hombres y el 39% restante mujeres. Atendiendo a la composición por edad, el 56% se encuentran en el rango de 26 a 45 años de los cuales el 58% son hombres y el 42% restante son mujeres. El segundo rango de edad sobresaliente es el de 46 a 55 años (26%) donde el 54% son hombres. Finalmente, se destaca que para ambos géneros el rango de edad 18 a 25 años es el de menor representatividad. Ilustración 289. Distribución por género y edad del gerente de la empresa – Total Nacional Atendiendo al último nivel de estudios cursado por el gerente de la empresa, se observa que el grado de estudios más alto es maestría, con una participación del 8%, y no se observan diferencias significativas al comparar por género. Además, los grados de formación principales, para ambos géneros, son 240
  • 297. profesional universitario (42%, 74 empresarios) y profesional con especialización (21%, 37 empresarios). Los gerentes cuyo nivel de formación es técnico o tecnólogo representan el 22% y son principalmente hombres (62%). En particular para las Mypes, el nivel principal de formación de los gerentes es profesional universitario. Asimismo, los niveles más bajos de formación, primaria y bachillerato, en conjunto representan el 8% del total de total de empresarios y se ubican exclusivamente en estos tamaños de empresa, siendo más común en las microempresas. Ilustración 290. Nivel de formación del gerente de la empresa (Total empresas y Mypes) – Total Nacional Perfil de las empresas participantes El perfil de las empresas participantes se construye sobre cinco atributos, a saber: antigüedad, tamaño según número de empleados, etapa en el ciclo de vida, tamaño del mercado que cubren y principal fuente de financiación. En cuanto a la primera característica, se destaca que la antigüedad y el volumen de empresas se relacionan de manera inversa, es decir, entre mayor es el tiempo que lleva la empresa constituida menor es la cantidad de empresas participantes. Así, el 73% de las empresas son jóvenes, tienen entre 0 y 10 años, mientras que el 17% cuentan con 11 a 20 años y el 7% cuentan con 20 a 30 años. 241
  • 298. Ilustración 291. Antigüedad en años empresas participantes – Total Nacional En segundo lugar, atendiendo al tamaño según número de empleados se tiene que el 80% (142) del grupo son microempresas y el 13% (24) son pequeñas empresas. Además, de este grupo sólo participa una empresa de tamaño grande. Debido a esta distribución, para el resto del presente análisis no se tendrán en cuenta los tamaños mediano y grande. Ilustración 292. Tamaño de la empresa según número de empleados – Total Nacional Seguido a esto, se determinó la etapa en el ciclo de vida133 en que se encuentran las empresas participantes a partir de la definición de las características de los productos y/o servicios, el grado de desarrollo de las ventas, la relación entre los ingresos operativos y los costos operativos, para cada una de las etapas (inicio, supervivencia, crecimiento y madurez). Con base en estas definiciones, se 133 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 105 respuestas efectivas. 242
  • 299. construyeron posibles situaciones con las que los empresarios podrían identificarse con facilidad, así como la determinación de las etapas en función de los múltiples escenarios que se derivaran de la combinar tres situaciones (una por cada característica). Teniendo en cuenta lo anterior, se obtuvo que el 49% (86) de las empresas participantes se encuentran en la etapa de crecimiento, de las cuales el 79% (68) son Mypes, y el 32% (56) están en la etapa de supervivencia y todas son Mypes. Además, el 11% (20) están en la etapa de inicio y son de tamaño micro. Por último, el 8% (15) de las empresas se ubican en la etapa de madurez, de las cuales el 73% son Mypes. Ilustración 293. Etapa en el ciclo de vida de la empresa (Total empresas y Mypes) – Total Nacional De otro lado, evaluando el tamaño del mercado que cubren las empresas participantes se obtuvo que el 17% (28) afirman estar vendiendo a nivel nacional. El 36% (59) de las empresas cuentan con clientes ubicados en la respectiva región, mientras que el 29% (48) de las empresas únicamente atienden a empresas en la ciudad donde están establecidas. En particular para las Mypes, los dos tamaños de mercado dominantes son regional con el 32% (54) de representatividad y local-ciudad con el 27% (45 empresas). 243
  • 300. Ilustración 294. Tamaño del mercado atendido empresas participantes – Total Nacional Como último aspecto, se indaga sobre las principales fuentes de financiación con las que cuentan en este momento los empresarios. La fuente más importante es los recursos propios (149 empresarios), seguida por los préstamos nacionales (49 empresarios). Con una menor representatividad se encuentran recursos públicos provenientes del SENA, donaciones nacionales y recursos no reembolsables. Ilustración 295. Principales fuentes de financiación – Total Nacional 244
  • 301. Contratación de servicios empresariales El 82% de los empresarios afirma haber contratado servicios de desarrollo empresarial en los últimos 5 años; en la sección 4 se profundizará al respecto. En cuanto al 18% restante, en el apartado siguiente se analizarán las razones asociadas a tal decisión. Ilustración 296. Uso de servicios empresariales – Total Nacional En cuanto al presupuesto anual que destinan los empresarios participantes para contratar servicios de 134 desarrollo empresarial , se obtuvo que el 21% (33) de los empresarios no lleva a cabo esta práctica, y principalmente son dueños de microempresas. Del 79% (125) restante, el 61% fijan un monto no superior a $500.000 y el 22%% destina un monto que oscila entre $1.000.000 y $3.000.000. Atendiendo al tamaño de la empresa, se destaca que la proporción de empresarios que no asignan un presupuesto es significativamente mayor en la microempresa. Ilustración 297. Presupuesto anual asignado a contratar SDE – Total Nacional 134 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 158 respuestas efectivas. 245
  • 302. Valorando el monto asignado por los empresarios para contratar servicios de desarrollo empresarial en 135 términos de participación dentro del total del presupuesto anual se obtuvo que para el 70% (90) de los empresarios ésta cantidad representa menos del 5% mientras que para el 32% (29) de los empresarios ésta misma representa entre el 5% - 15%. De la misma manera, para el 5% de los empresarios de microempresa que afirmó que el presupuesto asignado representa más del 15%, éste equivale en dinero a una inversión anual que oscila entre $1.000.000 y $5.000.000. Sin embargo, debe señalarse que para aquellos empresarios que afirmaron que destinaban más de $5.000.000 de pesos para contratar servicios de desarrollo empresarial, éste monto en términos de participación dentro del presupuesto anual de su empresa no es superior al 5% y corresponde a empresas de tamaño mediano o grande. Ilustración 298. Porción del presupuesto asignado a contratar servicios de desarrollo empresarial – Total Nacional Motivos asociados a la no contratación de SDE Indagando en detalle los motivos por los cuales el 18% de los empresarios participantes no han contratado y/o accedido a servicios de desarrollo empresarial, se identifica que las razones estimadas como las más importantes y que pueden ser calificadas como críticas son la percepción que tienen sobre el costo de los servicios y el desconocimiento de las características de la oferta y de los oferentes como tal. De otro lado, resalta también la percepción sobre la baja calidad de la oferta en la región así como la impresión de que el costo de los servicios supera al beneficio que reportan para el empresario y su empresa. Así pues, el desconocimiento de la oferta y la existencia de suposiciones acerca de los servicios que no están fundamentadas por experiencias negativas con los oferentes se contrapesan con el débil reconocimiento de la necesidad de los servicios empresariales. 135 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 128 respuestas efectivas. 246
  • 303. Ilustración 299. Motivos por los que no ha accedido a servicios de desarrollo empresarial – Total Nacional Nota: El límite está asentado sobre el umbral del 70% bajo la metodología de top two boxes. Utilización de servicios de desarrollo empresarial136 El primer paso en la caracterización de la demanda de servicios de desarrollo empresarial, es la evaluación de acceso por áreas de los servicios durante los últimos cinco años. Las cinco áreas más 137 contratadas son: Mercadeo y ventas (24% , 91 empresarios), Innovación empresarial (18%, 69 empresarios), Operación y logística (11%, 43 empresarios), Contabilidad y Finanzas (11%, 40 empresarios) y Estrategia (10%, 38 empresarios). De otro lado, las áreas de servicios menos contratadas son tributario-legal (8%) y Administración (7%). 136 Los resultados en esta sección se presentarán con base en 145 empresarios que afirmaron haber accedido a servicios de desarrollo empresarial en los últimos 5 años. 137 Los porcentajes presentados acá están calculado sobre el total de servicios contratados: 374. 247
  • 304. Ilustración 300. Demanda por temas o áreas de servicios de desarrollo empresarial (frecuencias) – Total Nacional En cuanto a la demanda según la región a la que pertenecen los empresarios, se obtuvo que las tres primeras áreas referenciadas anteriormente se mantienen para todas las regiones. En particular, para las regiones Amazonía-Orinoquía, Caribe cuenta como un área de demanda significativa Administración; para las regiones Centro, Eje Cafetero y Nororiental está el área de Gestión de las TICs; la región Pacífico se comporta según la tendencia nacional. A continuación se estudiará en detalle la demanda para las cinco áreas de servicios de desarrollo empresarial más consultadas en los siguientes atributos: formas de entrega del servicio, costo, fuente de los recursos, razones para contratar el servicio, satisfacción de expectativas y el impacto en la 138 empresa tras la implementación del servicio contratado . Mercadeo y Ventas Para los servicios relacionados con el área de Mercadeo y ventas, las formas de entrega más contratadas por los empresarios son redes y eventos (31% de los servicios contratados, 43 empresarios) y capacitación (27%, 28 empresarios). En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, se encuentra que el 51% de los servicios fue contratado una vez desde que el empresario constituyó la empresa; en menor medida el 18% de los servicios fue contratado una vez al año y en igual proporción cada tres meses. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 64% eran gratuitos mientras que el 11% costaron menos de $500.000. Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió para contratar los servicios en esta área se obtuvo que para los servicios que no fueron gratuitos, el 34% de los servicios se pagaron con recursos propios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. 138 Los resultados presentados en el análisis siguiente no necesariamente corresponden con el total de empresarios que afirmaron contratar servicios en un área específica dado que pudieron omitir responder sobre uno o más atributos de los evaluados. 248
  • 305. Ilustración 301. Mercadeo y ventas. Forma de entrega, frecuencia, costo y fuente de los recursos – Total Nacional El 28% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería diseñar el plan de mercadeo de la empresa y/o de alguna línea de producto. En menor medida, los empresarios buscaban satisfacer: identificar y/o desarrollar nuevos mercados nacionales (22% de los servicios), crear y/o fortalecer los canales de comunicación con sus clientes (20%) y desarrollar y/o mejorar los canales de distribución (20%). Evaluando la satisfacción de los empresarios por el servicio recibido en función de sus motivaciones para contratarlo, el 45% satisficieron las necesidades de los empresarios mientras que el 48% lograron parcialmente el propósito; sin embargo, 7% de los servicios con respondieron a ellas, especialmente las relacionadas con conocer más las competencia, desarrollar/fortalecer los canales de distribución y crear/fortalecer los canales de comunicación con los clientes. 249
  • 306. Ilustración 302. Mercadeo y ventas. Motivos para la contratación del servicios y percepción de satisfacción tras la contratación del servicio – Total Nacional Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado, el resultado principal es el aumento en el nivel de ventas (34% de participación).En menor medida, los empresarios notaron el aumento en los márgenes de utilidad (16%) y la generación de empleo directo e indirecto (15% cada una). No obstante, el 8% de los servicios no generó cambios en la empresa. Ilustración 303. Mercadeo y ventas. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Nacional Innovación empresarial Para los servicios relacionados con el área de innovación empresarial, las formas de entrega más contratadas por los empresarios son capacitación (22% de los servicios contratado) y redes y eventos (19%). En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, el 42% (65) de los 250
  • 307. servicios fue contratado una vez desde que el empresario constituyó la empresa; en menor medida el 22% fueron contratados cada tres meses por el empresario. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 60% (41) de los servicios eran gratuitos mientras que para el 12% de los servicios los empresarios pagaron menos de $500.000. Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió el empresario para contratar los servicios en esta área para los servicios que no fueron gratuitos, el 40% fueron pagados con recursos propios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Ilustración 304. Innovación empresarial. Forma de entrega, frecuencia, costo y fuente de los recursos – Total Nacional El 30% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería diferenciar sus productos de la competencia y en igual proporción, tenía la intención de desarrollar nuevos productos y/o servicios. En menor medida, los empresarios buscaban: modernizar sus procesos productivos (22% de los servicios), crear y crear un nuevo modelo de negocio (18%). Evaluando la satisfacción de los empresarios por el servicio en función de sus motivaciones para contratarlo, el 61% de los servicios satisficieron las necesidades de empresarios, aunque el 36% de los servicios cumplió parcialmente con 251
  • 308. las expectativas del empresario; sin embargo, en el caso de los empresarios que buscaban crear un nuevo modelo de negocio, el índice de insatisfacción/insuficiencia es el 8%, el más alto del grupo. Ilustración 305. Innovación empresarial. Motivos para la contratación del servicios y percepción de satisfacción tras la contratación del servicio – Total Nacional Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado sobre la empresa, se obtuvo que el 21% de los servicios contribuyeron a la disminución de los costos operativos y, en igual proporción, a la generación de empleo indirecto. En menor medida, el 15% de los servicios evidenciaron el aumento en el nivel de ventas. No obstante, el 3% de los servicios afirma que el servicio no generó cambios en su empresa. Ilustración 306. Innovación empresarial. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Nacional 252
  • 309. Operación y logística Para los servicios relacionados con el área de operación y logística, las formas de entrega más contratadas por los empresarios son asesoría y consultoría y capacitación ambas con el 24%de los servicios. En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, se encuentra que el 58% (25) de los servicios sólo los han contratado una vez desde que el empresario constituyó la empresa; y, en menor medida el 21% fueron contratados por el empresario una vez al año. Adicionalmente, en relación al costo que asumieron los empresarios por acceder a estos servicios, el 64% fueron eran gratuitos mientras que el 19% fueron contratados por un valor inferior a $500.000. Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió para contratar los servicios en esta área se obtuvo que para los servicios que no fueron gratuitos, el 35% fueron pagados recursos propios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Ilustración 307. Operación y Logística. Forma de entrega, frecuencia, costo y fuente de los recursos – Total Nacional El 29% de los servicios fueron contratados porque el empresario buscaba optimizar los procesos productivos de su empresa y el 28% de las contrataciones estuvieron motivadas por la intención de desarrollar y/o mejorar la cadena de suministros de su empresa. En menor medida, los empresarios buscaban conocer sobre los modelos de exportación (17%). Evaluando la satisfacción de los 253
  • 310. empresarios por el servicio en función de sus motivaciones para contratarlo, el 57% de los servicios satisficieron las necesidades de los empresarios mientras que el 33% cumplió parcialmente con las expectativas del empresario; sin embargo, en el caso de los empresarios que buscaban conocer sobre los procesos de exportación, el índice de insatisfacción/insuficiencia es el 18%. Ilustración 308. Operación y Logística. Motivos para la contratación del servicios y percepción de satisfacción tras la contratación del servicio – Total Nacional Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado sobre la empresa, se obtuvo que el 21% de los servicios contribuyó a la disminución de los costos operativos y, en igual proporción, a la generación de empleo indirecto. En menor medida, el 15% impactaron en el aumento del nivel de ventas y, en igual proporción, la generación de empleo directo. No obstante, el 6% de los servicios no generó cambios en la empresa. Ilustración 309. Operación y Logística. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Nacional 254
  • 311. Contabilidad y finanzas Para los servicios relacionados con el área de contabilidad y finanzas, las formas de entrega más contratadas por los empresarios son capacitación (22% del total de servicios contratados) y redes y eventos (19%). En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, el 42% de los servicios sólo fueron contratados una vez desde que el empresario constituyó la empresa; mientras que el 22% lo fueron cada tres meses. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios el 67% de los servicios fueron gratuitos mientras que el 15% costaron menos de $500.000. Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió el empresario para contratar los servicios que no fueron gratuitos, el 41% se pagaron con recursos propios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Ilustración 310. Contabilidad y finanzas. Forma de entrega, frecuencia, costo y fuente de los recursos – Total Nacional El 30% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería cumplir con las obligaciones contables y financieras mientras que el 28% de las contrataciones se debieron a la necesidad de analizar los estados financieros de la empresa. En menor medida, los empresarios buscaban 255
  • 312. implementar un sistema de costos (17%) y realizar el presupuesto de la empresa (16%). Evaluando la satisfacción de los empresarios por el servicio en función de sus motivaciones para contratarlo, el 67% de los servicios satisficieron las necesidades de los empresarios mientras que el 33% cumplió parcialmente con las expectativas del empresario; sin embargo, 10% de los servicios no satisficieron las necesidades de los empresarios, especialmente en el caso de aquellos que buscaban acceder a financiamiento (el 33% de los servicios orientados a este propósito). Ilustración 311. Contabilidad y finanzas. Motivos para la contratación del servicios y percepción de satisfacción tras la contratación del servicio – Total Nacional Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado sobre la empresa, el 22% de los servicios impactaron en la disminución de los costos administrativos, mientras que el 21% lo hicieron en la disminución en los costos operativos y, en igual proporción, en el aumento en los márgenes de utilidad. No obstante, el 9% de los servicios no generó cambios en la empresa. Ilustración 312. Contabilidad y finanzas. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Nacional 256
  • 313. Estrategia Para los servicios relacionados con el área de estrategia, las formas de entrega más contratadas por los empresarios son capacitación (25% del total de servicios contratados) y asesoría y consultoría (22%). En cuanto a la regularidad con la que se ha accedido a estos servicios, el 50% de ellos sólo fueron contratados una vez desde que el empresario constituyó la empresa; y, en menor medida, el 24% solo lo fueron una vez al año. Adicionalmente, en relación al costo que asumen los empresarios por acceder a estos servicios, el 63% de los servicios fueron gratuitos mientras que el 11% se adquirieron por montos inferiores a $500.000. Finalmente, en cuanto a la fuente de recursos a la que recurrió para contratar los servicios en esta área, para los servicios que no fueron gratuitos la fuente principal fue recursos propios. La siguiente ilustración presenta los resultados en detalle los cuatro atributos descritos antes. Ilustración 313. Estrategia. Forma de entrega, frecuencia, costo y fuente de los recursos – Total Nacional El 29% de los servicios fueron contratados porque el empresario requería definir la estrategia de la empresa en el mediano y largo plazo mientras que el 20% de las contrataciones se debieron a que el empresario buscaba acelerar el crecimiento de su empresa. En menor medida, los empresarios buscaban identificar y planear proyectos futuros (16%) y, en igual proporción, definir objetivos de 257
  • 314. mediano y largo plazo. Evaluando la satisfacción de los empresarios por el servicio en función de sus motivaciones para contratarlo, el 81% de los servicios satisficieron las necesidades de los empresarios mientras que el 26% cumplió parcialmente con las expectativas del empresario; sin embargo, el 5% de los servicios no satisficieron las necesidades de los empresarios correspondiente únicamente a aquellos empresarios que acelerar el crecimiento de la empresa. Ilustración 314. Estrategia. Motivos para la contratación del servicios y percepción de satisfacción tras la contratación del servicio – Total Nacional Atendiendo a la etapa de madurez empresarial de las empresas participantes, los resultados muestran que para todas las etapas, las áreas más contratadas son Mercadeo y ventas e innovación empresarial. En contraste, las áreas menos contratadas son Administración y Gestión de las TICs. Además, debe notarse que, para este grupo de estudio, el volumen de demanda disminuye a medida que las empresas adquieren mayor madurez. 258
  • 315. Ilustración 315. Demanda de SDE según etapa de madurez empresarial – Total Nacional Finalmente, en lo que respecta a los beneficios derivados de la implementación del servicio contratado sobre la empresa, se obtuvo que el 27% de los servicios impactó en el incremento del nivel de ventas de la empresa, mientras que el 19% la disminución de los gastos administrativos. De igual manera, el 15% derivó en el aumentó el margen de utilidad en la empresa. No obstante, el 6% de los servicios no generó cambios. 259
  • 316. Ilustración 316. Estrategia. Beneficios tras la implementación del servicio – Total Nacional Canales de comunicación utilizados en la prestación del servicio Finalmente, en cuanto a los modos de prestación de los servicios contratados, se obtuvo que el medio más calificado por los participantes en cuanto a su grado de utilización es vía internet con el 66% de los uso como ‘alto’ o ‘muy alto’. En menor medida, los servicios contratados fueron prestados mediante encuentros presenciales 56% y llamadas telefónicas 45%. Ilustración 317. Canales de comunicación utilizados en la prestación de los servicios de desarrollo empresarial y su grado de utilización – Total Nacional Nota: el límite del umbral está asentado en 80% según la metodología top 2 boxes. Utilización de servicios empresariales financieros Esta sección tiene como propósito analizar el uso de servicios empresariales financieros por parte del grupo participante a través de seis características: grado de acceso, necesidades que buscan 260
  • 317. satisfacerse, forma en que fueron obtenidos los recursos, impacto en la organización, percepción general sobre la calidad de los servicios y motivos por los cuales se negó el acceso a estos servicios. En primer lugar 139 , el 47% (74) de los empresarios participantes afirmaron haber obtenido recursos financieros con el propósito de potencializar el desarrollo o crecimiento de su empresa. De ellos, el 41% asegura que recibió algún tipo de asesoría especializada sobre el modo de prestación de los recursos. Sin embargo, para los empresarios que afirmaron haber obtenido recursos pero no recibieron ningún tipo de asesoramiento se encuentra que el 58% de ellos accedió a préstamos a título personal y el 42% restante a recursos de familiares o amigos. Ilustración 318. Acceso a servicios de financiamiento para invertir en su negocio – Total Nacional En segundo lugar, en cuanto a los motivos por los cuales los empresarios optaron por conseguir recursos financieros se tiene que los principales son: adquirir maquinaria especializada y/o equipos de oficina (19%), diseñar nuevas líneas de producto (19%) y comprar insumos para cumplir con un contrato (18%). Además, el 17% (30) de los empresarios participantes afirmó que recurrió a recursos de capital para constituir su empresa. 139 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 157 respuestas efectivas. 261
  • 318. Ilustración 319. Motivos para la contratación de servicios de financiamiento – Total Nacional Como tercer elemento evaluado, se tiene que las principales formas de obtención de recursos de los empresarios participantes son préstamos a título personal (31% de los servicios adquiridos) y el préstamo a través de familiares o amigos (23%). En contraposición, las formas de obtención menos usadas están relacionadas con servicios de la banca especializada: banca de inversión (2%) y mercado de valores (1%). Sin embargo, es importante notar que la obtención de recursos a través de familiares o amigos tiene un lugar importante dentro de las fuentes de recursos de los empresarios al ubicarse en el tercer lugar con el 18% de representatividad. Por último, fuentes de recursos como leasing y factoring no son comunes entre los empresarios participantes. Además, atendiendo al tamaño de la empresa se tiene que las tres fuentes principales mencionadas anteriormente se mantienen para el caso de las Mypes; específico a las microempresas la fuente principal son los préstamos a título personal (29% de los servicios contratados) seguido por préstamos de parte de amigos o familiares (23%). En cuanto a las pequeñas empresas, la fuente principal es el microcrédito (30%) seguido por los préstamos a título personal (29%). De otro lado, se encuentra que los préstamos “gota a gota” son usados únicamente por empresarios de microempresas (6% de las formas de recursos) y se ubica por encima de otras fuentes de recursos como los préstamos y los créditos condonables. 262
  • 319. Ilustración 320. Formas de obtención de recursos financieros – Total Nacional El siguiente atributo en la evaluación del uso de servicios financieros es el impacto de la obtención de los recursos. El 30% de los servicios impactó en aumento en el nivel de ventas de su empresa. En menor medida, los empresarios participantes manifiestan haber obtenido otros resultados como la generación de empleo directo (21% de los servicios), la generación de empleo indirecto (17%) y el aumento en los márgenes de utilidad (14%). Sin embargo, el 6% no generó impacto alguno en la empresa. Ilustración 321. Impacto de la obtención de recursos financieros – Total Nacional 263
  • 320. De otro lado, se pidió a los empresarios que valoraran la calidad de la oferta de servicios financieros 140 manifestando su grado de conformidad o disconformidad con las siguientes proposiciones : el portafolio de servicios está acorde a sus necesidades, el servicio satisfizo la(s) necesidad(es) que se requería(n) atender y los canales de comunicación con los oferentes son asequibles. En general, las tres características son valoradas positivamente por los empresarios; en promedio, el 66% (42) de los empresarios afirma estar de acuerdo o totalmente de acuerdo mientras que el 12% (7) manifiesta estar en desacuerdo con todas las afirmaciones. Ilustración 322. Valoración de la calidad de la oferta de servicios financieros – Total Nacional Nota: el límite del umbral está asentado en 80% según la metodología top 2 boxes. 141 Como último aspecto, se indaga sobre las intenciones fallidas de acceder a recursos financieros . El 51% de los empresarios participantes (81) afirmaron que en alguna ocasión les ha sido denegado un servicio financiero. De ellos, el 64% (54) afirma que el motivo principal fue no cumplir con todos los 142 requisitos. Además, el 4% (3) afirma que se debió a no tener formalizada su empresa . 140 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 63 respuestas efectivas. Para este apartado, los resultados están calculados sobre 129 respuestas efectivas. 142 Para la etiqueta “otro” no se cuenta con información detallada. 141 264
  • 321. Ilustración 323. Razones para la negación de un servicio financiero – Total Nacional Percepción sobre los servicios de desarrollo empresarial143 Evaluando la percepción de los empresarios participantes sobre la incidencia de los servicios de desarrollo empresarial en el crecimiento o el fortalecimiento de su empresa se obtuvo que en el nivel más crítico los empresarios no consideran que éstos apoyen la integración de las empresas con los sistemas de innovación o que permitan acceder a nuevas metodologías y/o tecnologías. Del mismo modo, no atribuyen a los servicios que faciliten el acceso a clientes, proveedores y/o aliados. En contraste, un alto porcentaje de ellos coinciden en que los servicios empresariales fortalecen las capacidades administrativas y financieras (86% de favorabilidad), permiten disponer de información valiosa para la toma de decisiones (81%) y contribuyen a la transferencia de conocimiento (76%). En último lugar, el 58% de los participantes considera que la oferta de servicios no está acorde a sus necesidades; lo cual se reafirma más adelante cuando se indaga sobre las principales debilidades de la oferta de servicios empresariales. 143 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 153 respuestas efectivas. 265
  • 322. Ilustración 324. Apreciaciones generales en cuanto al impacto de los servicios de desarrollo empresarial (SDE) en el fortalecimiento de las empresas – Total Nacional Nota: El límite está asentado sobre el umbral del 75% bajo la metodología de top two boxes. Valoración de la oferta de servicios de desarrollo empresarial En este apartado se analizará la percepción de los empresarios participantes en cuanto a los medios de comunicación a los que recurren para enterarse de la oferta de servicios de desarrollo empresarial, su valoración en cuanto a la calidad y la cobertura de los servicios y, por último, las principales falencias según su criterio. En primer lugar, los medios de mayor consulta para conocer sobre la oferta de servicios de desarrollo empresarial son página web del oferente (24% de representatividad), seguida por las llamadas telefónicas de parte del oferente (19%). En menor medida, los empresarios se informan de la oferta a través de la publicidad escrita (17%) y por mediante recomendaciones de un amigo o un conocido (15%). En la siguiente ilustración se ilustran todas las fuentes de información del empresario a este respecto. 266
  • 323. Ilustración 325. Medios de comunicación frecuentados por los usuarios para conocer la oferta de SDE – Total Nacional Los siguientes dos atributos evaluados sobre la oferta de servicios empresariales son percepción en cuanto a los niveles de cobertura y calidad144. En cuanto al primero, el 37% de los empresarios la califican como ‘suficiente’ o superior, en contraste con el 63% que la califica como ‘baja’ o ‘muy baja’. Esto se reitera en el análisis siguiente sobre las principales falencias de la oferta. De otro lado, en cuanto a la calidad, el 44% de los empresarios participantes la calificacomo ‘suficiente’ o superior en contraste con el 56% que la califica como ´baja’ o ‘muy baja’. Ilustración 326. Percepción sobre los niveles de calidad y cobertura de los servicios – Total Nacional Nota: El límite está asentado sobre el umbral del 80% bajo la metodología de top two boxes. Por último, se indaga la percepción de los empresarios participantes sobre las que ellos consideran son las principales falencias de la oferta de servicios empresariales gira en torno a cuatro aspectos: alta 144 Para este apartado, los resultados están calculados sobre 133 respuestas efectivas. 267
  • 324. concentración de las organizaciones y sus servicios en las grandes ciudades, debilidad en la promoción del portafolio, el costo de mejores servicios restringe en gran medida su acceso y alta concentración de la oferta de servicios en productos tradicionales y en gran medida teóricos (programas de capacitación). Adicionalmente, se recibieron comentarios relacionados con la baja especialización del talento humano y, en especial, la falta de consultores empresariales con experiencia cuyos servicios puedan ser contratados por empresarios de las Mypes. En la siguiente tabla se presenta una relación de todas las falencias mencionadas. Tabla 20. Principales falencias de la oferta de servicios de desarrollo empresarial (SDE) identificadas por los empresarios – Total Nacional PRINCIPALES FALENCIAS DE LA OFERTA DE SDE Proporción Alto costo de servicios (desconocen las posibilidades económicas de la mayoría de los empresarios). 88% La oferta está concentrada en las grandes ciudades 83% Los servicios no son bien promocionados 77% Los servicios están altamente concentrados en temas y servicios tradicionales, especialmente en los programas de capacitación 56% Falta de consultores empresariales con amplia trayectoria que puedan brindar 46% asesorías específicas a los empresarios Falta continuidad en los proyectos iniciados por los oferentes 39% Las organizaciones cuentan con poco personal especializado 31% Baja especialización de los servicios por tamaño de empresa 30% Baja especialización de los servicios por actividad económica 28% Poca articulación entre los oferentes para adelantar proyectos de alto impacto 18% Rivalidad entre los oferentes 14% Intención de demanda de servicios empresariales –financieros y no financieros– para los próximos dos años En esta sección se presentarán los resultados respecto a la intención de demanda de los empresarios participantes en cuanto a la contratación de servicios empresariales, financieros y no financieros, para los próximos dos años. En primer lugar, en cuanto a los servicios empresariales no financieros los empresarios participantes se muestran mayormente interesados en acceder en los próximos dos años a servicios relacionados con las áreas de mercadeo y ventas (69%), estrategia (60%) e innovación empresarial (55%). En contraste, las áreas menos consideradas son contabilidad y finanzas (35%) y tributario-legal (32%). Además, los empresarios participantes mencionan que sus intereses y necesidades específicas en el futuro inmediato son: asesoría en temas contables; asistencia técnica en diseño e implementación de 268
  • 325. una estrategia logística; capacitación y asesoría en diseño, manejo e implementación de un plan estratégico; asesoría en elaboración y manejo de presupuesto; capacitación y asesoría personalizada en diseño e implementación del plan de mercadeo, la estrategia comercial y el manejo de las ventas; programas de formación en habilidades gerenciales y de administración de negocios; programas de formación en ofimática; asesoría en diseño de productos; y, asesoría y asistencia en optimización de procesos. De otro lado, se refieren a la necesidad de mejorar las condiciones para la adquisición de maquinaria y equipo así como el acceso a servicios técnicos para el desarrollo de productos que permita ampliar su mercado. Por último, una amplia porción de los participantes mencionaron la necesidad de poder acceder a recursos financieros con mejores condiciones de pago y menos requisitos de acceso. Ilustración 327. Intención de demanda para servicios empresariales no financieros en los próximos 2 años – Total Nacional Respecto a los servicios financieros los empresarios participantes afirman que para los próximos dos años desean poder acceder principalmente a fuentes de capital asociadas a las modalidades de: créditos condonables (52%), microcrédito (38%) y capital semilla (33%). Además, se muestran poco interesados en las fuentes de capital asociadas a mercado de valores, factoring y fondos de capital de riesgo. 269
  • 326. Ilustración 328. Intención de demanda para servicios empresariales financieros en los próximos 2 años – Total Nacional Servicios de desarrollo empresarial para el desarrollo del mercado interno El último apartado del presente análisis aborda la opinión de los empresarios participantes en cuanto a las áreas de servicios de desarrollo empresarial que deberían fortalecerse con el propósito de desarrollar el mercado interno. Según lo expuesto en la gráfica siguiente, las cuatro áreas a las que debería prestársele mayor apoyo son: mercadeo y ventas (72%), administración (63%), estrategia (56%) y gestión de las tecnologías de la información (51%). Ilustración 329. Áreas de servicios de desarrollo empresarial que deberían fortalecerse para el desarrollo del mercado interno – Total Nacional 270
  • 327. 6. EL MERCADO DE SERVICIOS EMPRESARIALES En este apartado se presenta el análisis del mercado de servicios de desarrollo empresarial en base a la información expuesta en las dos secciones anteriores (capítulo 4, Oferta de SDE, y capítulo 5, Demanda). En consecuencia, esta sección gira en torno a cuatro elementos, a saber: debilidades, fortalezas, oportunidades y retos para la oferta de servicios empresariales. 6.1 Debilidades y fortalezas 6.1.1. Atributos institucionales y de gestión de los oferentes En primer lugar, el equipo de trabajo dedicado a la prestación de servicios empresariales en su mayoría cuenta con el título profesional universitario (84% en promedio); sin embargo, debe promoverse su especialización así como elevar su nivel de cualificación incrementando la contratación de profesionales con maestría que, en promedio, representan el 6% del total del equipo en contraste con un 16% calificados en los grados técnico o tecnólogo. El permanente fortalecimiento del equipo humano de los oferentes, es una oportunidad casi generalizada. Al indagar sobre la auto-percepción de los oferentes en cuanto a sus fortalezas y sus debilidades institucionales, se obtuvo que para el 21% de los oferentes una de sus debilidades es el talento humano poco capacitado mientras que para el 13% una de sus debilidades es la falta de personal especializado; en contraste, el 32% de los oferentes considera que su equipo de trabajo es una de sus fortalezas. En particular, debe prestarse atención a la región de Amazonía-Orinoquía donde la participación promedio de técnicos es el segundo más grande dentro de la estructura del equipo de trabajo. Este fenómeno es explicado por algunos oferentes de la región por la existencia de escasos incentivos a que los profesionales se vinculen a entidades en la región así como no hay una oferta educativa que cubra la demanda de profesionales que requiere la región. Esta situación también es mencionada por organizaciones oferentes pertenecientes a los departamentos de Boyacá, Córdoba, Tolima y Sucre. En segundo lugar, 51 organizaciones oferentes afirmaron haber accedido a SDE para su propio 145 fortalecimiento de las cuales 41 pertenecen al sector privado , 4 pertenecen al sector público y el resto corresponden a oferentes del sector social. Entre los servicios que han contratado los propios oferentes se encuentran: planeación estratégica, sistemas de gestión de la calidad, fortalecimiento del modelo de negocio, inteligencia competitiva y emprendimiento, asesoría y asistencia en conformación de redes de cooperación, modelos de gestión y desarrollo de programas de capacitación. Estos servicios están dirigidos al fortalecimiento institucional, pero no fueron mencionados servicios dirigidos al mejoramiento de sus competencias como oferentes. Además, llama la atención la baja participación de las organizaciones de carácter público y social, como demandantes de servicios de desarrollo empresarial. No sucede lo propio con los oferentes privados, que como se indicó ya demandan servicios permanentemente con el objeto de procurar un mejoramiento de sus funciones como oferentes. Las fuentes de financiamiento de los oferentes participantes, se encontró que, en promedio, cuentan con 3 fuentes para la prestación de servicios empresariales. Además, si bien la principal fuente es la 145 Entre ellas se encuentran 13 Cámaras de Comercio. 271
  • 328. venta de SDE, su participación promedio es del 24% y en orden de importancia ocupa el segundo lugar. Las fuentes secundarias corresponden a recursos de Gobernaciones y/o Alcaldías, cuya participación media es del 22%, y recursos a través de Fomipyme, con una participación promedio del 10% sobre el total de recursos obtenidos. Sin embargo, el 42% de las organizaciones afirmaron que no cuentan con los recursos suficientes para ampliar y/o mejorar sus portafolios de servicios. Por último, es importante fortalecer los mecanismos de evaluación de la gestión de las organizaciones ampliando la visión más allá de medir su eficiencia e impacto a través del número de empresas atendidas. Esto permitirá evaluar adecuadamente la gestión de los oferentes en aspectos como: calidad, oportunidad y pertinencia, así como contribuir al mejoramiento institucional y al establecimiento de buenas prácticas. 6.1.2 Portafolio de servicios En primera instancia, en cuanto al nicho de mercado atendido los resultados muestran que no hay una segmentación del mismo ni por grado de madurez empresarial ni por tamaño de empresa. Es así como 37 organizaciones han atendido empresas en 2 o 3 etapas diferentes mientras que 29 han prestado sus servicios a empresas en todas las etapas en contraste con 11 que sólo lo han hecho a empresas en una etapa en específica146. En cuanto al tamaño empresarial, si bien las empresas-clientes son principalmente microempresas, 23 organizaciones afirman atender empresas de todos los tamaños 147 mientras 24 se concentran en un sólo tamaño (principalmente microempresas) . Además, 22 organizaciones atienden exclusivamente Mypes; sin embargo, la baja especialización de los servicios atendiendo a estas dos características no es considerado por los oferentes en general como una dificultad o debilidad que deba atenderse. Respecto a la conformación de los portafolios según las áreas de SDE ofrecidas, se obtuvo que 19 148 organizaciones ofrecen servicios en las 8 áreas especificadas en el instrumento de encuesta . Las más ofrecidas son Mercadeo y ventas (79 oferentes), Administración (76 organizaciones), y Contabilidad y Finanzas (71 organizaciones). En cuanto a la demanda de SDE, las dos áreas más contratadas por los empresarios participantes en el estudio son Mercadeo y ventas (62% de los empresarios) e Innovación empresarial (47% de los empresarios). Empero, llama la atención que al indagar a los empresarios por sus necesidades específicas en términos de SDE se encontrara que éstas giran principalmente en torno a estas mismas dos áreas, por lo que cuentan con la mayor intención de demanda para los próximos dos años. No obstante, tal fenómeno plantea interrogantes en términos de contenido, satisfacción y calidad de los servicios en estas áreas. La siguiente ilustración presenta la comparación entre oferta y demanda para estas dos áreas evaluadas según la forma del servicio. 146 De estas, 4 atienden específicamente empresas en la etapa de supervivencia y 3 en etapa de madurez. De estas, 22 atienden específicamente microempresas y 2 pequeñas empresas. 148 A saber: Operación y logística, Mercadeo y ventas, Innovación empresarial, Administración, Contabilidad y finanzas, Gestión de TICs y Tributario-Legal. 147 272
  • 329. Ilustración 330. Formas de entrega para las áreas de Mercadeo y ventas e Innovación empresarial. Oferta vs. Demanda En esta misma dirección, atendiendo a las formas de entrega de los servicios, los resultados muestran que las dos principales son capacitación y asesoría y consultoría, y configuran el 53% de la oferta recolectada. No obstante, una de las principales inconformidades manifestadas por los empresarios participantes es la alta concentración de programas de capacitación con cierto grado de estandarización en detrimento de servicios más específicos y ‘prácticos’ que puedan generar un mayor impacto. Asimismo, señalan que la oferta de consultores expertos que puedan ofrecer asistencia en temas específicos es ‘exclusiva’ por cuanto sus servicios son de alto costo generalmente. De otro lado, el 42% de los oferentes señala que desconoce la oferta de servicios de otras organizaciones y el 36% que las decisiones sobre el enfoque de su oferta no tienen en cuenta la posibilidad de crear complementariedades con otras organizaciones. Estos dos fenómenos contribuyen a explicar por qué para el 41% de los oferentes su portafolio puede considerarse como sustituto de una o más organizaciones en la región a la que pertenecen (este índice es especialmente alto en las regiones Centro y Pacífico). Respecto a la percepción de calidad de la oferta, en general se tiene la siguiente percepción: el 54% de 149 los oferentes valoraron positivamente la calidad de su portafolio mientras que el 46% restante tiene un 150 concepto negativo de ésta. Por su parte, en la encuesta a empresarios el 44% tiene una percepción es positiva de los servicios, indicando que existen oportunidades de mejoramiento en este sentido. En cuanto a la cobertura de la oferta, esta es percibida como limitada tanto por oferentes como demandantes. En particular, está concentrada en alto grado en los centros urbanos. El 48% de los 151 oferentes calificaron la cobertura por encima de suficiente , mientras que para el 52% es baja o muy baja. Por su parte, para el 37% de los empresarios participantes su valoración es de ‘suficiente’ o superior. Esto indica que la ampliación de la cobertura es reconocida como un desafío tanto por oferentes como por demandantes. 149 Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘suficiente’ o ‘alta’. Según la escala de Lynder establecida, seleccionaron las opciones ‘baja’ o ‘muy baja’. 151 Ver nota 6. 150 273
  • 330. Ilustración 331. Percepción calidad y cobertura SDE. Oferta vs. Demanda De otro lado, con relación a la estrategia de promoción de los portafolios, se observa que ésta se enfoca principalmente en contar con página web propia y realizar llamadas telefónicas a clientes. Sin embargo, aunque los empresarios encuestados se enteran de la oferta principalmente a través de la página web y la publicidad en prensa y revistas, el 67% de ellos considera que la oferta no está bien promocionada. Esto podría explicarse parcialmente por la apreciación de los oferentes en cuanto al desconocimiento casi generalizado de los empresarios sobre los beneficios y las características asociados a los SDE, así como al hecho de que gran parte de los empresarios perciben que el costo de los éstos es alto y/o desconocen su costo (76% de los participantes). Ilustración 332. Medios de promoción/conocimiento de la oferta de SDE. Oferta vs. Demanda Por último, en lo que concierne a los servicios financieros si bien durante la última década se han creado diferentes instrumentos para ampliar las fuentes de financiamiento de los empresarios, los resultados de la encuesta muestran que el 25% de los empresarios participantes se han financiado con créditos de consumo y/o libre inversión a título personal dado que no cumplen con los requerimientos de 274
  • 331. las entidades formales. Este fenómeno sobresale especialmente en las microempresas y las empresas en etapas de inicio y supervivencia. 6.1.3 Asociatividad empresarial Tal como se muestra en la ilustración 31, en total, 74 de los oferentes participantes han constituido al menos una alianza con otra entidad (no necesariamente oferente de SDE) para la prestación de algún servicio y/o ejecutar un proyecto relacionado con SDE. Los principales aliados reportados por los propios oferentes son el SENA y las diferentes administraciones públicas a nivel local: Alcaldías y Gobernaciones. El caso del SENA es particularmente importante ya que si bien fue segmentada en el análisis de redes atendiendo a sus regionales, si se tomara como un único actor a nivel nacional su poder de conglomeración lo posicionaría como el principal socio y sería la organización articuladora a nivel nacional por excelencia. Llama la atención que las organizaciones oferentes consideran que la creación de sinergias y/o alianzas entre ellas disminuye las posibles duplicidades que puedan darse entre sus portafolios; sin embargo, esto no se ha traducido en una refinación efectiva de los criterios para el diseño de los mismos ni en el uso de las alianzas. Es posible que cierta rivalidad natural entre organizaciones oferentes por captar demanda conlleva a duplicidades en la oferta a nivel local/departamental y podría desviar recursos críticos para el fortalecimiento de las organizaciones y sus portafolios. En consecuencia, se requiere dar mayores incentivos a la asociatividad empresarial. 6.2 Oportunidades y retos El principal reto alrededor de los servicios empresariales relacionado con la demanda está ligado a dar a conocer los servicios de desarrollo empresarial respondiendo a las principales y más básicas inquietudes que pueden formularse los empresarios: qué son, qué beneficios reportan a los empresarios y sus empresas, quién ofrece qué, y cuánto cuestan. Un punto muy importante es fortalecer las fuentes de generación de ingresos de las organizaciones oferentes; en otras palabras, con la actual estructura de financiamiento de los oferentes de SDE va a ser muy difícil lograr su modernización en un corto plazo. Este es un tema que reclama atención. De igual manera, es importante establecer mecanismos para la medición de la calidad de los servicios, ya que las opiniones recogidas no aportan los detalles suficientes para determinar posibles cursos de acción. Además, deben generarse estrategias que apoyen las iniciativas relacionadas con la ampliación de la cobertura de los servicios, puesto que su alta concentración en las zonas urbanas priva de las ventajas derivadas de los SDE a los empresarios ubicados alrededor de los centros urbanos. De otro lado, debe potenciarse la especialización de los servicios de modo que respondan a criterios relacionados con la dinámica del mercado y del empresariado colombiano y no a conocimientos de los oferentes. En cuanto a los servicios empresariales financieros, aun cuando se han hecho grandes avances con instrumentos como el fortalecimiento del Fondo Nacional de Garantías, la creación de Bancoldex, la 275
  • 332. ampliación de las líneas de redescuento y el fomento al microcrédito, debe prestarse atención al apalancamiento a través de líneas irregulares como los préstamos a familiares y amigos y los préstamos “gota a gota” así como a las condiciones actuales para acceso al microcrédito en las entidades bancarias de modo que tenga en cuenta las condiciones particulares de las micro y pequeñas empresas. Por último, debe impulsarse la asociatividad empresarial en este sector de modo que se reúnan y organicen los esfuerzos para el fortalecimiento institucional y el mejoramiento de los servicios, así como para la creación de alianzas estratégicas con otras entidades que faciliten el desarrollo de servicios intensivos en conocimiento así como la innovación. 6.3 A modo de conclusión El análisis presentado en esta sección pone en manifiesto las debilidades, oportunidades y retos de la oferta de servicios empresariales. Específicamente para la oferta, las fallas de coordinación e información están asociadas a débiles mecanismos para identificación de las necesidades de la demanda y el desconocimiento sobre la oferta en los departamentos y las regiones a los que pertenecen las organizaciones. En cuanto a la demanda, las fallas de mercado relacionadas con información así como las dificultades para valorar los beneficios y las limitaciones de tiempo y recursos para acceder a los servicios explican por qué ésta es reducida. Estas debilidades, especialmente aquellas relacionadas con la demanda se presentan como retos y oportunidades que deben afrontar en el corto plazo las organizaciones oferentes y demás entidades de apoyo vinculadas con la promoción de los servicios empresariales. De igual manera, deben generarse incentivos para la generación de manuales de buenas prácticas y la valoración objetiva de la gestión de las organizaciones en cuanto al impacto de los servicios que prestan. 276
  • 333. 6.4 Recomendaciones de instrumentos de política pública En reconocimiento de las fallas existentes en el mercado de SDE colombiano dificultando su acceso así como los logros en productividad y competitividad que presupone la utilización de dichos servicios. ELEMENTO DE LA TEORÍA DESCRIPCIÓN DE LA BRECHA TIPO DE BRECHA Escaso conocimiento de los servicios de desarrollo empresarial entre los empresarios Desconocimiento de la oferta y sus atributos: quién ofrece qué, dónde y a qué costo. Institucional 2 Calidad de la oferta Baja calificación por parte de los empresarios en cuanto a la calidad de la oferta. Y auto-calificación de los servicios prestados por parte de los propios oferentes con oportunidades de mejoramiento. Servicio Calidad Sistema de registro y calificación de la oferta que permita evaluar las fallas con precisión 3 Baja especialización de los servicios En general, la oferta de SDE no atiende a criterios de especialización como actividad económica y grado de madurez empresarial153. Se debe velar porque los SDe sean de mayor valor agregado. Servicio Especialización Programa de cofinanciación bajo la modalidad matchinggrants para Los métodos actuales para el conocimiento de las necesidades desde institucional 1 4 Deficientes canales de comunicación la demanda resultan ineficientes y poco precisos en cuanto a la información obtenida 152 153 FACTOR DE LA COMPETITIVIDAD AFECTADO Interacción ESTADO DE LA BRECHA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN Sistema de Información referenciada152 Programa de cofinanciación bajo la modalidad matchinggrants Gestión de la Innovación incentivar el mejoramiento de los portafolios Programa de consultores para Mypes pagado bajo la modalidad de bonos Calidad Gestión de la Innovación Ver documento: “Estrategia de sostenibilidad para un Sistema de Información Referenciado” Inicio, supervivencia, crecimiento y madurez. Sistema de Información referenciada