REPUBLICA DE COLOMBIA
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL
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ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PUBL...
TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACION 9
INTRODUCCION 11
CONTROL TOTAL DE CALIDAD 13
1.1 Empecemos por definir Calidad 13
1.2 La ...
3.7 Reinstitucionalizar Ia Semana Nacional de la
Cal idad 53
3.8 cConviene instituir un programa nacional de
promociOn del...
FIGURAS
FIGURA 1 El Ciclo PHVA como herramienta de mejoramiento
continuo 19
FIGURA 2 Vision amplia del CTC en Ia concepciO...
PRESENTACION
Los japoneses han instituido la palabra "Kaisen" que significa mejoramiento
continuo y que aplicado a las org...
Deseo agradecer a Martha Cecilia Bernal de Arrieta, quien me animO
inicialmente a escribir un documento preliminar y perso...
INTRODUCCION
Las organizaciones pUblicas y privadas ofrecen a Ia sociedad bienes y
servicios tangibles e intangibles, obte...
este enfoque gerencial no puede funcionar allf, est° sin antes siquiera
haberlo examinado con rigor y sobre todo creativid...
I. EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
1.1 Empecemos por definir calidad
La calidad es sencillamente darle satisfacciOn a las nece...
de las estrictamente necesarias para su normal funcionamiento. Estos
rasgos especiales pueden ofrecerse de manera opcional...
problema de Ia calidad de un servicio en general y de los servicios pUblicos
en particular. Lo importante a este punto es ...
Posteriormente, en una segunda etapa, vino un period° de la administraciOn
de sistemas de calidad, donde se advertia que I...
atenciOn de una Ilamada telefOnica, hasta el establecimiento de una politica
corporativa"3.
El Control de Calidad Total se...
(ii) La filosoffa del CTC solo podria funcionar cuando se define
explicitamente y se acepta en forma generalizada que Ia c...
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FIGURA 2
VISION AMPLIA DEL CTC EN LA CONCEPCION DE LA
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ENTIDAD*
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seccionalismo de las diferentes areas y divisiones de Ia empresa. En
este orden de ideas, el departamento de contabilidad ...
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institucionales se dedican prioritariamente alas pocas...
Construir una cultura de Ia calidad es una tarea encomiable e intensa y de
varios atios. En el Anexo 2 se detallan varios ...
II. EL CTC Y EL SECTOR PUBLICO
2.1 Aspectos criticos para adoptar el CTC en el sector piiblico
Los principios mencionados ...
pueden servir, tienen evidentemente dificultades para adoptar el
enfoque.
(iv) El CTC exige se provea una adecuada capacit...
Todo esto permite esperar que muchas entidades pOblicas podrian sentirse
atraidas por el esquema gerencial del CTC. Los pr...
- e:,Que tanto enfasis se pone en Ia prevenciOn y en la planeaciOn en
contraposiciOn al control de incendios?
- ,Como se g...
6Tiene la empresa abundancia de prioridades, o se han definido y
expresado las primordiales?
2.3 Algunas sugerencias para ...
Posteriormente, se puede conformar un Comae de Ia Calidad en Ia
empresa, escogiendo personas con conocimiento en el tema, ...
VISION
FASE
DE POLITICAS
CONCEPTUALIZACION
OBJETIVOS
METAS DE MEJORAMIENTO
(Indicadores Cuantitativos) PLAN
1FASE
TACTICA
...
El Centro para Mejoramiento de Ia Productividad en el Sector PUblico de los
Estados Unidos ha precisado aun mas los pasos ...
FIGURA 4
EJEMPLOS DE COMO ESTRUCTURAR ESFUERZOS DEL CTC EN
LAS ORGANIZACIONES
EJEMPLO A:
CONSEJO EQUIPO
DE LA COORDINADOR
...
Para entender el proceso de adopciOn del CTC en forma dinàmica se tiene
la Figura 5, que ilustra la secuencia de las princ...
Trabaje con clien-
tes y proveedores
para mejorar la
calidad.
Integre los ob-
jetivos de mejo-
ramiento al plan
estrategic...
FIGURA 6
CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA
ORGANIZACION 1/
GRAN PROPOSITO
(Principios y Misi6n)
SISTEMAS DE CONTROL
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soluciones a un problema7. Ademas, requieren lideres que provengarr del
mismo grupo, facilitadores que asesoren y facilite...
FIGURA 7
EL PROCESO DE TRABAJO DE UN
GRUPO DE MEJORAMIENTO
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2.4 Auditorias de calidad
El sistema de control de calidad de una organizaci6n pUblica, puede
evaluarse con auditorias ext...
gerencia para crear y desarrollar una cultura de Ia calidad, asi Como un
sistema gerencial de aporte. (ii) Papel de la cal...
Una forma de identificar Ia presencia de liderazgo en una organizaciOn es
precisar si las funciones basicas del lider se c...
III. ALGUNAS ESTRATEGIAS NACIONALES PARA
PROMOVER EL CTC EN EL SECTOR PUBLIC()
Para poner en practica el concepto del CTC ...
9. Coordinar un programa nacional de apoyo al CTC y al mejoramiento
continuo dentro del sector pbblico.
A continuaciOn des...
pUblica de servicios, Ia cuarta es una entidad que realiza una de las tareas
esenciales del gobierno y Ia quinta es una in...
Para empresas del nivel local el gobierno nacional podrfa asesorar y
estimular a los gobiernos departamentales y locales i...
En el sector piblico colombiano se podria aprovechar la experiencia
pedagOgica japonesa, con los ajustes necesarios. Se po...
organizaciones que enfrentan retos y desafios, que deben innovar y
competir, que tienen oportunidades y amenazas. En sinte...
De otro lado, es necesario flexibilizar el manejo de personal de manera que
se puedan generar en el sector pUblico los inc...
Estos contratos exigen esfuerzos en su definiciOn y condiciones especiales
en Ia empresa publics (cierta estabilidad finan...
(iv) La contrataciOn o realizaciOn frecuentemente de auditorias
especializadas (pUblicas o privadas) para realizar auditor...
participantes y liderar el proceso. En tercer lugar, con Ia excepciOn de
INDUMIL en 1988 e ICA en 1981, nunca mas se ha te...
(iv) Ademas de una mejor conceptualizaciOn tacnica, es necesario pensar,
dentro del esquema propuesto, en mecanismos para ...
entregaba el Premio Nacional de Ia Calidad. La financiaciOn estaba a cargo
de entidades pUblicas, privadas y multilaterale...
3.8 c.Conviene instituir un programa nacional de promoci6n del CTC y
de Ia filosofia del mejoramiento continuo en Ia admin...
programa nacional puede ayudar a que los niveles de responsabilidad por
la gestiOn pUblica aumenten.
Por lo anterior, conv...
posterior y verificaciOn de resultados y existencia de compromisos e
incentivos para su adecuado cumplimiento.
(v) Definic...
BIBLIOGRAFIA ADICIONAL RECOMENDADA
(Para investigaciOn adicional)
MATERIALES INTRODUCTORIOS
Crosby, Philip B., Quality is ...
Bennis, Warren and Nanus, Burt., Leaders: The Strategies For Taking
Charge. New York: Harper & Row, 1985.
Crosby, Philip B...
Juran, Joseph M., Juran on Planning For Quality. New York: The Free
Press, 1988.
Koryo QC CIRCLE., Principios Generales de...
QUE ES QUE NO ES
Un enfoque gerencial orientado al
cliente y a la calidad de los
procesos y sistemas.
Un procedimiento sis...
CONSTRUYENDO UNA CULTURA DE LA CALIDAD
SI
(+)
Cada individuo en la organizaciOn
sabe cuâles son sus clientes, de
quienes a...
ContinuaciOn.
SI NO
Compromiso y Iiderazgo de Ia DelegaciOn de Ia responsabilidad
gerencia por la calidad. de Ia calidad.
...
ANEXO 3
FALACIAS Y RIESGOS COMUNES (SUE NO
PERMITEN EJECUTAR CABALMENTE LA FILOSOFIA
DE LA CALIDAD (2)
1. ErrOneamente se ...
ContinuaciOn.
8. Los empleados perciben que el enfoque del CTC y el esfuerzo de
mejorar Ia calidad es un medio para reduci...
ANEXO 4
MODELO HIPOTETICO PARA ADOPTAR UN PLAN DE
CALIDAD EN EL SECTOR PUBLICO (1)
ETAPA 1: Compromiso de Ia alta gerencia...
ContinuaciOn.
ETAPA 4: Desarrolle Ia estrategia general
* Determine Ia forma y enfoque para institucionalizar la ca-
lidad...
ContinuaciOn.
ETAPA 7: Determine los recursos necesarios
* Identifique la disponibilidad de tiempo y el costo de ade-
lant...
ContinuaciOn.
* Institucionalice el permanente analisis de los procesos y
los enfoques estructurados de soluciOn de proble...
ANEXO 5
ALGUNOS EJEMPLOS DEL TRABAJO DE LOS GRUPOS
DE MEJORAMIENTO EN ENTIDADES PUBLICAS
A. Ejemplos exitosos de entidades...
GERENCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SECTOR PUBLICO COLOMBIANO
GERENCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SECTOR PUBLICO COLOMBIANO
GERENCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SECTOR PUBLICO COLOMBIANO
GERENCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SECTOR PUBLICO COLOMBIANO
GERENCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SECTOR PUBLICO COLOMBIANO
GERENCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SECTOR PUBLICO COLOMBIANO
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GERENCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SECTOR PUBLICO COLOMBIANO

  1. 1. REPUBLICA DE COLOMBIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL • •• ••• (sae ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PUBLICA• Gerencia del mejoramiento continuo en el Sector Pablico Colombiano POR: JORGE HERNAN CARDENAS S.* Director Ejecutivo, Asociaci6n Colombiana para la Modernizaci6n del Estado, Apartado Aare° 875, Bogota D.C.
  2. 2. TABLA DE CONTENIDO PRESENTACION 9 INTRODUCCION 11 CONTROL TOTAL DE CALIDAD 13 1.1 Empecemos por definir Calidad 13 1.2 La perspective histOrica del control total de calidad (CTC) 15 1.3 Algunos criterios o principios del CTC 17 II. EL CTC Y EL SECTOR PUBLICO 25 2.1 Aspectos criticos para adoptar el CTC en el sector pUblico 25 2.2 Un diagnOstico sobre Ia organizaciOn, Ia culture y el estilo gerencial en Ia empresa 27 2.3 Algunas sugerencias para adopter el enfoque del CTC en entidades pbblicas 29 2.4 Auditorias de calidad 37 2.5 Un comentario sobre el papel del lider 40 III. ALGUNAS ESTRATEGIAS NACIONALES PARA PROMOVER EL CTC EN EL SECTOR PUBLICO 43 3.1 Desarrollar e implementer el enfoque gerencial del CTC en el sector pUblico 44 3.2 Garantizar avances en Ia calidad 45 3.3 Ofrecer esquemas de educaciOn 46 3.4 Realizar el debido reconocimiento de las empresas y los funcionarios que alcancen los mayores I og ros 48 3.5 Generar demanda al Control Total de Calidad en el sector pUblico 49 3.6 Fortalecer el Premio Nacional de Ia Calidad y su papel en el sector ptIblico 51
  3. 3. 3.7 Reinstitucionalizar Ia Semana Nacional de la Cal idad 53 3.8 cConviene instituir un programa nacional de promociOn del CTC y de la filosofia del mejora- miento continuo en Ia administraciOn pUblica? . . 55 BIBLIOGRAFIA ADICIONAL RECOMENDADA 59 ANEXOS Anexo 1 i,Quó es y que no es el CTC? 63 Anexo 2 Construyendo una cultura de la calidad 64 Anexo 3 Falacias y riesgos comunes que no permiten ejecutar cabalmente Ia filosofia de la calidad . . . 66 Anexo 4 Modelo hipOtetico para adoptar un plan de calidad en el sector pUblico 68 Anexo 5 Algunos ejemplos del trabajo de los grupos de mejoramiento en entidades pUblicas 72 Anexo 6 Posibles proyectos hipOteticos de trabajo para grupos de mejoramiento en entidades colombianas 74 Anexo 7 Algunas caracteristicas de los grupos de mejoramiento en las entidades pUblicas 76 Anexo 8 Ejemplos de posibles auditorias de calidad en entidades de servicios 78 Anexo 9 Auditoria de calidad en empresas de servicios pUblicos y privados, segim Ia norma ICONTEC-ISO 10004 79 Anexo 10 Criterios del premio presidencial de EEUU para el mejoramiento de la calidad y el crecimiento de la productividad en el sector pUblico 83 Anexo 11 Ejemplos de indicadores operacionales de calidad del servicio pUblico 93 Anexo 12 Sintesis de un Contrato-Plan: el caso de Sonatel 95
  4. 4. FIGURAS FIGURA 1 El Ciclo PHVA como herramienta de mejoramiento continuo 19 FIGURA 2 Vision amplia del CTC en Ia concepciOn de la estrategia, Ia tactica y la operaciOn de la entidad . 20 FIGURA 3 Modelo b,asico para el desarrollo de un plan de calidad en una entidad 31 FIGURA 4 Dos ejemplos de como estructurar esfuerzos del CTC en las organizaciones 33 FIGURA 5 Aspectos distintivos del proceso de adopci6n del CTC 35 FIGURA 6 Ciclo de mejoramiento continuo en Ia organizaciOn 36 FIGURA 7 El proceso de trabajo de un grupo de mejoramiento 38
  5. 5. PRESENTACION Los japoneses han instituido la palabra "Kaisen" que significa mejoramiento continuo y que aplicado a las organizaciones significa su permanente mejoramiento en todos los ambitos, paso a paso, sin punto final. En el sector pUblico esta nueva filosofia gerencial no es muy conocida y en consecuencia su potencial se ha subestimado y desaprovechado. De ahi que el primer paso es difundir sus fundamentos y consideraciones basicas entre todas las personas interesadas. A este evento se ha asociado Ia Escuela Superior de AdministraciOn PUblica, su anterior Director, Doctor Marino Tadeo Henao, asi Como su actual Director, Doctor Julio Roballo Lozano a quienes agradezco el interês con el cual recibieron la idea de sacar adelante esta publicaciOn. El trabajo responde de alguna manera al interes que tuvieron en 1990 el Departamento Nacional de PlaneaciOn y el Fondo Nacional de Proyectos de Desarrollo FONADE, de contar con un documento donde se explorase el alcance del enfoque gerencial de Ia calidad y del mejoramiento continuo en entidades y empresas pUblicas nacionales. En este sentido el trabajo no tiene los visos de un trabajo acadernico. Es ante todo un esfuerzo por mejorar la difusiOn y estimular la discusiOn de este tema en el sector pUblico colombiano. El tamano bastante reducido de este libro facilita el que pueda ser leido muy repidamente, es decir, "es un libro de una sofa sentada". Tengo Ia ferrea convicciOn que lo escrito aqui, que es tan solo una breve introducciOn de la ideas y conceptos basicos del mejoramiento continuo, cumplire plenamente su propOsito si logra orientar el talento de un grupo amplio de ejecutivos pUblicos y funcionarios del nivel nacional, departamental y municipal hacia esta filosofia. La preparaciOn de este trabajo se hizo inicialmente en el Centro de Investigaciones para el Desarrollo CID de la Universidad Nacional de Colombia. Agradezco al CID y a Sandra Patricia Pinilla el apoyo para su realizaciOn. Posteriormente, el trabajo se continuo y concluy6 en Ia AsociaciOn Colombiana pare la ModernizaciOn del Estado. 9
  6. 6. Deseo agradecer a Martha Cecilia Bernal de Arrieta, quien me animO inicialmente a escribir un documento preliminar y persona que me transmitiO su interes y entusiasmo en el tema. Marcela Cardenas me apoy6 durante las apretadas jornadas en las que se escribi6 el documento y revisO varias veces el original. Diana Molina, anterior directora del FONADE, y Francisco Azuero ex-asesor del CONFIS, apoyaron el trabajo a traves de varias charlas y discusiones. Se agradece Ia autorizaciOn expresa de FONADE para permitir Ia publicaciOn del trabajo, el cual contiene bastantes modificaciones y ampliaciones frente a la version preliminar. Finalmente, una nota de agradecimiento para John Brian Cubaque por Ia caratula del documento, que con una imagen grafica sintetiza Ia idea del mejoramiento continuo. JORGE HERNAN CARDENAS S. Director Ejecutivo AsociaciOn Colombiana para Ia ModernizaciOn del Estado Febrero de 1992. 10
  7. 7. INTRODUCCION Las organizaciones pUblicas y privadas ofrecen a Ia sociedad bienes y servicios tangibles e intangibles, obtenidos como resultado de procesos de trabajo y de gerencia para la transformaciOn de insumos econOrnicos, financieros y fundamentalmente laborales y de trabajo intelectual en productos de mayor valor y significado para Ia sociedad. En el mundo contemporaneo, las organizaciones pUblicas y privadas enfrentan grandes retos que demandan cambios y mejoramiento permanente. Las primeras deben ajustarse a los procesos sociales, econOmicos y politicos para no perder su legitimidad. Las segundas deben adaptarse para sobrevivir en un mundo cada vez mas integrado y competido. En general, tanto las organizaciones pUblicas como las privadas encuentran un entorno muy dinamico que ofrece oportunidades y amenazas. Cuando las organizaciones sociales enfrentan el reto que impone Ia sociedad, mejorando la calidad de sus productos o servicios, utilizando un enfoque gerencial estructurado para priorizar y resolver problemas, una filosofia empresarial que enfatiza el desarrollo de una culture de Ia calidad, unos principios sabios y generales orientadores del trabajo diario, y unas tecnicas estadisticas y administrativas que apoyan este proceso permanente de mejoramiento total, en el que participan todos los miembros de la organizaciOn, puede decirse que estas han adoptado un enfoque gerencial de la calidad o del Control Total de Ia Calidad, CTC, base del mejoramiento continua El desarrollo del CTC en el sector privado es una valiosa experiencia, suficientemente reconocida por distintas empresas, que han setialado insistentemente Ia bondad de este enfoque en este sector y sus amplias posibilidades de desarrollo y aplicaciOn. En el sector pUblico, por su parte, las experiencias y ejcmplos sobre Ia utilizaciOn del CTC no abundan, mientras que los eternos criticos de cualquier intento de mejoramiento estatal estan listos a explicar por que 11
  8. 8. este enfoque gerencial no puede funcionar allf, est° sin antes siquiera haberlo examinado con rigor y sobre todo creatividad. Asi las cosas, los objetivos especificos de este trabajo son: precisar el concepto del CTC, tanto desde una perspectiva histOrica, como recordando los principios y criterios que propone; discutir en que condiciones se puede desarrollar este enfoque en entidades del sector pbblico y dar algunas sugerencias para evitar que fracase un esfuerzo de esta naturaleza. Asimismo, con base en una experiencia internacional, se propone un esquema para adoptarlo en entidades pOblicas; finalmente, se discuten unas estrategias o recomendaciones para promover en forma mas amplia este enfoque en el sector pUblico colombiano. Este trabajo le interesare a aquelias personas preocupadas por los problemas de gestiOn de las entidades pithiicas y que edemas creen que una de las principales limitaciones para el mejoramiento y calidad del sector pCiblico es la falta de buena gerencia y de imaginaciOn. Los argumentos usualmente citados como obstaculos a una moderna gestiOn, como el proceso presupuestal, el de contrataciOn administrativa, el control fiscal, etc., si bien, introducen rigideces, de ninguna manera acaban con las posibilidades del mejoramiento continuo. 12
  9. 9. I. EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD 1.1 Empecemos por definir calidad La calidad es sencillamente darle satisfacciOn a las necesidades y expectativas de los clientes (tanto internos como externos). La buena calidad esta dada en funciOn de los requerimientos o necesidades de los clientes. El control total de calidad es garantizar el sostenimiento de la calidad actual y su mejoramiento gradual y permanente. Alta calidad significa satisfacer cabalmente los requerimientos de los consumidores, no solo evitandole molestias, sino garantizando que el producto o servicio es muy apropiado para su uso. Algunas personas entienden Ia calidad como el grado en el cual un producto o servicio se ofrece conforme a un conjunto de estandares relacionados con sus caracteristicas que determinan su valor en el mercado y el desemperio de Ia funciOn para Ia cual el producto o servicio ha sido diseriado. Una alternativa para hacer mas operativo el concepto de calidad consiste en definir las principales dimensiones de Ia calidad de un producto. El reto de los gerentes y administradores esta en saber seleccionar cuales dimensiones deben prevalecer en cada caso particular. Una lista no excluyente y mas bien complementaria de criterios es la siguiente: 1. Desempeno. Se refiere a las caracteristicas operativas u operacionales del bien o servicio. Esta dimension de Ia calidad usualmente involucra el analisis y medici6n de atributos bastante precisos. (Es el caso de un televisor, Ia calidad de la imagen y del sonido). 2. Rasgos especiales. Se refiere al conjunto de caracteristicas adicionales o suplementarias del bien o servicio que se ofrecen adernas 13
  10. 10. de las estrictamente necesarias para su normal funcionamiento. Estos rasgos especiales pueden ofrecerse de manera opcional segOn el interes del cliente. 3. Confiabilidad. Esta dimension establece Ia probabilidad de que el producto deje de funcionar correctamente en algOn momento del tiempo. La medida mas popular es Ia del tiempo transcurrido hasta el primer dafio del producto. 4. Conformidad. Hace relaciOn a cOmo el producto o servicio involucra especificaciones de algOn tipo. Es el grado mediante el cual el disetio del producto y sus caracteristicas del proceso de producciOn o prestaci6n y su posterior operaciOn cumplen con estandares preestablecidos. (Como ejemplos de criterios de conformidad en el diserio, cabe resaltar, en la producciOn de un electrodomestico, Ia escogencia de las panes elactricas que lo componen pueden integrarse y disenarse de conformidad con unos criterios aceptados en el campo de los especialistas y un conjunto de normas tecnicas). 5. Durabilidad. Aborda eI problema del analisis de Ia vida del producto y cuanto puede aprovecharse antes de enfrentar su deterioro. 6. Servicio y relaci6n de Ia empresa con el cliente. Se concentra en el analisis de Ia cortesia, velocidad, habilidad en la atenciOn y sistemas de relaciOn post-yenta entre Ia empresa y el cliente. 7. Aspectos esteticos. Considera cOmo es el producto fisicamente, cOmo suena, c6mo sabe, cOmo se siente o cOmo huele. Se relaciona con consideraciones subjetivas y juicios personales que reflejan las preferencias individuales. 8. Calidad percibida. Pretende caracterizar Ia vision intuitiva del cliente sobre eI producto y su reputaciOn. Aunque las anteriores dimensiones abordan fundamentalmente y de manera general el problema de la calidad de un producto, posteriormente, a lo largo del trabajo, se mostraran formas para considerar con detalle el 14
  11. 11. problema de Ia calidad de un servicio en general y de los servicios pUblicos en particular. Lo importante a este punto es entender el concepto de calidad como un concepto amplio que integra diferentes dimensiones de Ia naturaleza de un bien o servicio. Wuales dimensiones deben privilegiarse en cada caso? ciertamente esta es una consideraciOn estrategica que le corresponde a cada gerente definir. 1.2 La perspectiva hist6rica del control total de calidad (CTC). El CTC es un enfoque de gerencia que tiene como finalidad satisfacer las necesidades de los clientes de Ia organizaciOn (sea esta pUblica o privada). Los clientes pueden ser internos o externos. Los clientes externos son los que reciben los productos o servicios de Ia organizaci6n en cuestiOn, y los internos quienes tienen Ia responsabilidad de !lever a cabo el trabajo de la entidad. Para una cabal asimilaciOn del enfoque del Control Total de Calidad, tal como se le conoce hoy, este se debe entender como la sintesis de visiones distintas prevalecientes en diferentes momentos de la historia del control de calidad. La historia del movimiento de Ia calidad ha tenido tres epocas bien distintas, cada una de las cuales ha arrojado grandes ensetianzas: La primera, aquella en Ia que los expertos en calidad defendian exclusivamente el control estadistico de calidad. En esta epoca los procesos se estudiaban con un claro enfasis estadistico y se controlaban las causas o factores que incidian en su variabilidad. Este mótodo dependia mucho de las inspecciones de lotes, el analisis de datos, Ia evaluaciOn ex-post, y exigla el rechazo de lotes de producciOn o el reprocesamiento, etc, y perdiO parcialmente su enorme popularidad inicial gracias a nuevos conceptos gerenciales, nuevas tecnologlas de administraciOn y de producciOn, el use de los computadores, etc. De este enfoque se resalta Ia preocupaciOn de "gobernar los procesos productivos", controlarlos, manejarlos, evitar que se comporten erraticamente. 15
  12. 12. Posteriormente, en una segunda etapa, vino un period° de la administraciOn de sistemas de calidad, donde se advertia que Ia calidad no podria mejorar sino se tenian sistemas gerenciales adecuados de manejo, que Ia garantizaran desde un comienzo. Es decir, un "vehiculo gerencial-administrativo de la calidad" en Ia empresa, que aplicaba los siguientes conceptos: planes de calidad, sistemas de calidad, estrategias de calidad, comites de calidad, grupos de participacidn, circulos de calidad, etc. Recientemente, en lo que podriamos considerar Ia tercer etapa, que solo tiene unos pocos arios de existencia, los expertos en calidad son mas bien vendedores del concepto de conciencia y responsabilidad por Ia calidad. El enfasis recae ahora en como cambiar la cultura organizacional y generar un ambiente laboral que garantice un decidido compromiso con Ia calidad del trabajo de toda la organizacidn, con Ia calidad del trabajo de cada persona y del trabajo de grupo. Es decir, en Ia tercer etapa entendemos Ia calidad como cultura de Ia organizaciOn. Expertos en el CTC serialan que en Ia actualidad es necesario lograr un balance entre estas visiones de la calidad: (i) La calidad como tecnologia y como tecnica estadistica al servicio del mejoramiento de los procesos productivos, (ii) La calidad como sistema gerencial y de manejo del trabajo y (iii) La calidad como filosofia y cultura gerencial y del trabajo diariol. Kaouro Ishikawa seriala que: "en su interpretaciOn mas estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretaciOn mas amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de Ia informacidn, calidad del proceso, calidad de la division, calidad de las personas, inciuyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de Ia empresa, calidad de los objetivos, etc. Nuestro enfoque bAsico es controlar Ia calidad en todas sus manifestaciones"2. Es decir, como lo dice Marino, calidad total "... es desde la oportuna 1 Ver a Donald W. Marguardt, "Meeting the World Wide Challenge, en Quality Progress. Agosto, 1988. 2 KAORU ISHIKAWA. "6Qua es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa", Bogota, Editorial Norma, 1989. El subrayado es nuestro. 16
  13. 13. atenciOn de una Ilamada telefOnica, hasta el establecimiento de una politica corporativa"3. El Control de Calidad Total se entiende entonces como un sistema integral de manejo organizacional en el cual todos los empleados estân envueltos en un esfuerzo bien planeado y bien dirigido de mejoramiento continuo en todos los sistemas y procesos y por supuesto fundamentalmente orientado al cliente. Asi las cosas, los gerentes de las organizaciones pUblicas o privadas interesadas en promover un enfoque gerencial del CTC deben alcanzar dos objetivos fundamentales: El primero, crear una cultura a lo largo de Ia organizaciOn de tal forma que todos los empleados se encuentren orientados a satisfacer las necesidades del cliente mediante la realizaciOn de aquellas actividades o servicios que garantizan desde la primera vez, y siempre mejor, el cumplimiento de esas exigencias de los clientes. El segundo objetivo de la gerencia es poner en operaciOn un mecanismo o instrumento mediante el cual esa nueva actitud se pueda planear, ordenar y orientar en forma lOgica y con herramientas de trabajo apropiadas, enfocàndola al logro de resultados empresariales u organizacionales evaluables. Es decir, un mecanismo que permita que los empleados participen activamente en un proceso formal y continuo de mejoramiento. 1.3 Algunos criterios o principios del CTC El Anexo 1 sintetiza lo que entendemos es y no es el control total de calidad. Varios criterios o principios son utilizados por el enfoque del CTC y como veremos estos son aplicables tanto al sector privado como al sector pUblico: (i) El objetivo del Control Total de Calidad es Ia satisfacciOn total del cliente, tanto interno como externo. 3 Hernando Marino, "Control Total de Calidad". Bogota, Tercer Mundo Editores, 1989. 17
  14. 14. (ii) La filosoffa del CTC solo podria funcionar cuando se define explicitamente y se acepta en forma generalizada que Ia calidad es Ia prioridad institucional. (iii) El CTC es un enfoque gerencial de mejoramiento continuo, en todos los contextos de Ia organizaciOn, orientado a Ia satisfacciOn total del cliente, paso a paso, sin punto final. (iv) El control de trabajo, bajo los conceptos de CTC, se basa en una actividad continuada de cuatro pasos que los japoneses denominan circulo de control: planear en funciOn de las necesidades y expectativas del cliente, implementar lo planeado, verificar lo ejecutado, actuar sobre lo verificado. En Ia Figura 1 se detalla graficamente el circulo del control. Cabe destacar que el proceso de planear no solo exige identificar un conjunto de metas validas, sino que ademas debe indicarse lo que los empleados necesitan saber para alcanzar las metas. Planear significa, entonces, conocer el cOmo. Es decir, saber que se debe hacer hoy para Ilegar mariana a las metas previstas. (v) Se debe verificar que cads una de las etapas del proceso productivo o de servicio garantice la calidad que requiere el cliente. (i.e: a) Mejorar la calidad en el diserio y su respuesta a las cambiantes necesidades del cliente; b) mejorar la calidad en el proceso de producciOn; c) mejorar la calidad del proceso de compras de Ia empresa, yenta y de servicio despuès de yenta; d) recoger permanenternente las observaciones de sus clientes, e) fortalecer el esfuerzo de investigaciOn, desarrollo y generaci6n de nuevos productos, y f) mejorar Ia calidad de Ia gerencia y la capacidad de planear a largo plazo (Ver Figura 2). (vi) El CTC demanda un cambio cultural de Ia organizaciOn, que ademas exige un permanente esfuerzo de educaciOn a todo nivel, desde Ia alta gerencia, la gerencia media y el nivel operario. (vii) En el contexto de una division o departamento de una empresa, se considera que el siguiente paso en el proceso productivo o de servicios de Ia division o departamento es justamente su cliente. En otras palabras, el CTC busca acabar con las rivalidades y el 18
  15. 15. 4 1 Fiedefifilr el Proceso AJUSTAR kilc,didas CorrectKas Polfticas Explicitas a largo Objetivos plazo Cuantificables FIGURA 1 EL CICLO PHVA COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Tornado de "Como gerenciar el Mejoramiento Continuo: Sistema de Gerencia para el logro de la Calidad Integral". Alborada 2.000, Organizaci6n CORONA, Bogota, 1989.
  16. 16. FIGURA 2 VISION AMPLIA DEL CTC EN LA CONCEPCION DE LA ESTRATEGIA, LA TACTICA Y LA OPERACION DE LA ENTIDAD* C PLANEACION A LARGO PLAZO ---) —> ESTRATEGIA E R E N CALIDAD DE LA GERENCIA, LA INVES- TIGACION Y DESARROLLO Y EL AVANCE EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS. PLANEACION DE MEDIANO PLAZO C T C TACTICA CALIDAD DE DISEIsIO, EVALUACION DE NUEVOS PRODUCTOS. PLANEACION ANUAL OPERACION CALIDAD DE PRODUCCION, CALIDAD DEL PROCESO DE COMPRA DE IN- SUMOS, VENTA DE PRODUCTOS, Y SERVICIOS. Tornado de Ichiro Miyauchi, 'Total Quality Control in Japanese Concept', Uni6n Japonesa de Cientfficos e Ingenieros (JUSE), Octubre, 1989 -,
  17. 17. seccionalismo de las diferentes areas y divisiones de Ia empresa. En este orden de ideas, el departamento de contabilidad debe ver en la gerencia financiera un cliente que tiene sus propias necesidades y expectativas. (viii) Para entender efectivamente el concepto de calidad es necesario ponerse permanentemente en el lugar del cliente, sea este el cliente externo (el usuario de servicios pUblicos o servicios sociales, o el ciudadano que aplica para la obtenciOn de un subsidio, o Ia consecuci6n de una licencia o permiso) o el cliente interno, y entender asf las exigencias y responsabilidades del producto o servicio de Ia empresa o del servicio del departamento o division. Esta es una forma muy util para poder cumplir en la organizaciOn aquella famosa frase que dice "actuar localmente pero pensar globalmente", edemas de ser una magnifica forma para zanjar diferencias y dirimir tensiones innecesarias entre grupos y secciones de las organizaciones. (ix) En el CTC esta implicito -como filosoffa gerencial- un respeto por el individuo y por Ia totalidad de sus capacidades humanas y laborales. Los trabajadores deben sentirse cOmodos y a gusto en la empresa, lo que exige respetar su autonomia y espontaneidad. De ahf que el CTC promueve principios tales como: a) los gerentes de nivel intermedio deben delegar en sus empleados tanta autoridad como sea posible; b) el CTC construye un sistema de administraciOn donde participan todos los empleados; c) el trabajo debe ser estimulante; d) incluso en el nivel de operario se concibe a los empleados como lfderes y jefes de si mismos, con plena participaciOn de Ia labor de la empresa. (x) El CTC implica un cambio de actitud a todo nivel, que pretende o fomenta el trabajo que se da con hechos y datos y no con supuestos y vaguedades. En otras palabras, el CTC se propone evitar el usar institucionalmente palabras y frases tan comunes, coma: "creo que sr, "ahf vamos", "yo opino", ' ya casi", "mas o menos" o medir con unidades tales como "jurgo", "enorme", "diminuto", "poquito" etc. El CTC objeta los procesos decisorios que saltan a conclusiones sin suficiente informaciOn y analisis. El CTC exige entonces de un mayor rigor en el contenido y en la naturaleza de Ia comunicaciOn organizacional. 21
  18. 18. (xi) En el enfoque de CTC, el tiempo de las personas y los recursos institucionales se dedican prioritariamente alas pocas cosas importantes y no a las muchas triviales. En este sentido el CTC implica identificar permanentemente y en forma dinamica la situaciOn actual, la situaciOn a donde se quiere Ilegar (en funci6n de la empresa y el cliente) y el camino para lograrlo, asi como los problemas mas criticos que deben sortearse con exito. En este sentido hay que saber asignarle el tiempo principalmente a aquellos pocos asuntos cruciales y no dispersarse innecesariamente en muchas actividades irrelevantes. (xii) La construcciOn de una cultura de la calidad expresada tambien en la alta significaciOn del trabajo diario y el papel de las cosas pequerias. Asi, se promueve el cuidado y debido manejo de asuntos muy importantes a veces considerados intrascendentes por rutinarios, y una cultura del trabajo personal que le exige a cada persona que se concentre mas en lo que sale de su oficina o de su escritorio que en lo que Ilega o se concentra allf. En sintesis, el CTC es un esfuerzo por hacer las cosas correctamente, desde la primera vez y siempre mejor, mediante el mejoramiento continuo, paso a paso. El CTC se propone ademas, elevar la calidad de la vida en la empresa y del trabajo y el bienestar de sus empleados. El CTC demanda un claro compromiso y liderazgo gerencial, y un proceso administrativo y de cambio cultural concomitante, de largo plazo. Conviene resaltar por qua insistimos en hacer las cosas correctamente desde la primera vez, para lo cual se podrian intentar varias justificaciones. La mejor es aquella que hace notar que en la mayoria de tareas y servicios pUblicos no parece haber una separaciOn nitida entre producci6n y consumo; es decir, cuando se recibe un servicio publico domiciliario o se diligencia una licencia o un permiso en la administraciOn ptiblica, la relaciOn entre el cliente y la instituciOn se da simultaneamente con el proceso de producciOn del bien o servicio. Luego, no hay lugar para las inspecciones y desechos de producciOn defectuosa o los reprocesos que eventualmente pod rian ocurrir con los lotes de producciOn industrial. Es decir, no hay lugar para equivocaciones o errores porque inmediatamente generaran traumatismos con los clientes y en la instituciOn. 22
  19. 19. Construir una cultura de Ia calidad es una tarea encomiable e intensa y de varios atios. En el Anexo 2 se detallan varios de los componentes de una verdadera cultura de Ia calidad, tales como: (i) conocer a cabalidad las necesidades del cliente interno y externo y cuantificar o tener conciencia de los costos y efectos de la mala calidad; (ii) concebir y manejar los procesos productivos y servicios como sujetos al mejoramiento permanente; (iii) construir procesos deliberativos y decisorios sOlidos, con participaciOn de todas las personas involucradas; (iv) propiciar esquemas y formas de trabajb y de organizaciOn que desarrollen todo el potencial creador y de participaciOn de cada miembro de Ia organizaciOn; (v) promover permahentemente y concretar la feliz real izaciOn de diferentes proyectos de mejoramiento de Ia calidad en diferentes contextos de la organizaciOn, donde se exprese efectivamente el compromiso con Ia calidad de los miembros de Ia organizaciOn; (vi) lograr la unanime aceptaciOn de la calidad como norma fundamental del trabajo de la organización y del trabajo diario de cada colaborador y (vii) propiciar en la organizaciOn una actitud irremediablemente constructiva, que garantice una orientaciOn hacia la permanente bUsqueda de soluciones a todo nivel en la organizaci6n y desarrollar o propiciar una mayor motivaciOn individual y de grupo basada en el logro. 23
  20. 20. II. EL CTC Y EL SECTOR PUBLICO 2.1 Aspectos criticos para adoptar el CTC en el sector piiblico Los principios mencionados anteriormente son en lo fundamental aplicables a un segmento del sector pUblico y con mayor razOn al universo de las empresas pUblicas nacionales o locales. Sin embargo, hay requisitos y condiciones precisas que limitan su amplia utilizaciOn en el sector pi:iblico, entre las cuales cabe mencionar4: (i) Como el CTC propone un cambio en Ia culture de la organizaciOn, se trata de un esfuerzo gerencial de largo plazo, de varios atios, que demanda enorme continuidad, claridad y liderazgo. Asi las cosas, entidades pUblicas que no tengan una minima estabilidad gerencial, especialmente en Ia gerencia media, tendrian gran dificultad para adoptar este enfoque. De otro lado, el CTC no se puede desarrollar en entidades donde es imposible definir con alguna certeza o cierta claridad la agenda de trabajo del proximo mes. (ii) El CTC requiere liderazgo y un esfuerzo sisternatico para comprometer a toda la organizaciOn. El desarrollo del CTC es un esfuerzo indelegable del propio gerente, que no se puede confiar exclusivamente a una division de Ia entidad. De ahl que entidades pUblicas donde el gerente y la alta gerencia no tengan el tiempo necesario para apropiar y desarrollar adecuadamente el enfoque no pod hen proceder exitosamente con el. (iii) La orientacibn hacia el cliente (interno y externo) es definitiva para desarrollar el CTC con exit° en Ia empresa lo cual exige conocer las necesidades del cliente interno y externo, y su grado de satisfacci6n con el servicio, como informaciOn clave para definir los esfuerzos de mejoramiento institucional. En consecuencia, entidades pUblicas que no logran Ilegar a un consenso sobre quien es su cliente y como lo 4 Algunas de estas ideas las sugirieren Carolyn Burstein y Katheleen Sedlek, "The Federal Quality and Productinity Effort, en Quality Progress, octubre 1988. 25
  21. 21. pueden servir, tienen evidentemente dificultades para adoptar el enfoque. (iv) El CTC exige se provea una adecuada capacitaciOn y entrenamiento en gerencia y manejo de calidad a todo el personal de Ia empresa. Entidades pUblicas que no puedan convocar y capacitar a todos sus empleados, tendran dificultades con el enfoque. (v) El CTC demanda sistemas de reconocimiento e incentivo creados a todo lo largo de Ia empresa y en funciOn de los esfuerzos de mejoramiento del producto o servicio. Entidades piblicas con rigidez en esta materia no podran adoptar cabalmente este enfoque gerencial. En sintesis, Ia viabilidad de adoptar el enfoque del CTC en el sector pCiblico depende de las repuestas a estas preguntas: 1. tLa entidad por su tradici6n y madurez gerencial puede manejar con exit° programas de mediano y largo plazo, sin abandonarlos o descuidarlos en el corto plazo? 2. i,La entidad tiene recursos econOmicos y logisticos para apoyar esta estrategia? 3. gerente tiene clara conciencia de Ia importancia del concepto de Ia calidad y de su expresiOn particular en Ia instituciOn que lidera?, tiene tiempo para invertirle a la estrategia de Ia calidad y esta dispuesto a liderar el proceso? 4. tLa entidad tiene un cliente o varios clientes que son fãcilmente definibles? 5. i.Es posible comprometer y motivar a los funcionarios para establecer programas de mejoramiento y calidad, con metas claras de mejoramiento? 6. tUna vez establecido el entrenamiento, capacitaciOn, sistemas de reconocimiento, grupos de participaciOn, etc., los funcionarios se comprometeran sisternaticamente con este esfuerzo? 26
  22. 22. Todo esto permite esperar que muchas entidades pOblicas podrian sentirse atraidas por el esquema gerencial del CTC. Los principios son sencillos y sabios y las posibilidades de desarrollo sinórgico de Ia organizaciOn y Ia integraciOn institucional utilizando este enfoque pueden ser grandes. Sin embargo, cabe advertir que no solo superando las seis preguntas anteriores se tiene exito con el CTC. Esta filosof fa presenta claras exigencias, que el gerente no debe desconocer. El Anexo 3 ilustra posibles riesgos en el desarrollo del CTC. 2.2 Un diagn6stico sobre Ia organizacidn, Ia cultura y el estilo gerencial en Ia empresa Como paso previo al desarrollo de una estrategia para el mejoramiento continuo, muchas empresas y entidades del sector pOblico que adoptan el enfoque gerencial de Ia calidad realizan previamente evaluaciones sobre Ia organizacion. El objetivo no es otro que conocer Ia cultura y el estilo gerencial pre-existente, asi como identificar aquellos procesos y acciones vitales donde deben centrarse los principales esfuerzos en el proceso de mejoramiento. El tipo de consideraciones que usualmente deben contemplarse en estas evaluaciones son las siguientes5: - i,Cu61 es Ia misiOn de la empresa, de Ia entidad o establecimiento pbblico? 60uó productos o servicios se ofrecen? - 6Quienes son los clientes internos y externos? .Mide Ia empresa o entidad su exito en terminos de Ia identificaciOn y la satisfacciOn de las exigencias y expectativas de los clientes? 6Tiene Ia empresa sistemas agiles de evaluaciOn de la satisfacciOn de sus clientes? 6COmo se comunica Ia empresa con sus clientes, y coma con los proveedores?. 5 Estas preguntas se toman principalmente aunque con ajustes de: "How to get started: Implementing Total Quality Management", Washington: Federal Quality Institute, 1990. 27
  23. 23. - e:,Que tanto enfasis se pone en Ia prevenciOn y en la planeaciOn en contraposiciOn al control de incendios? - ,Como se generan en Ia empresa las innovaciones y en general todas las ideas para mejorar? tTiene Ia empresa algim sistema institucional para estimular, estudiar y canalizar todas las sugerencias de sus colaboradores o de Ia propia comunidad? ,Que tan efectivo es? - i,Que premia o que reconoce y valora la empresa? i,Hasta que punto se emplea, se .,a y estimula el trabajo en equipo? i,Cómo son las relaciones de la gerencia con el sindicato? ,Que tanto colaboran las unidades funcionales? ,Hay conflictos permanentes? - i,Goza la dirigencia ejecutiva de credibilidad ante los gerentes intermedios y de linea o de area? tAnte los trabajadores? e,Que tipo de gerencia se practica? t.Es autocritica o es participativa? i,Que tanta autoridad y discreciOn tienen los empleados para Ia toma de decisiones? tSe delega la autoridad hasta los niveles mAs bajos posibles? i,Cual es Ia actitud hacia el entrenamiento, educaciOn y capacitaciOn en Ia organizaciOn? ,Cual es Ia actitud hacia el trabajo con calidad? enfatiza Ia calidad del producto terminado o Ia calidad del proceso? '6Estan los valores, fines, objetivos, politicas y procedimientos de la empresa claramente definidos y ampiiamente divulgados? 28
  24. 24. 6Tiene la empresa abundancia de prioridades, o se han definido y expresado las primordiales? 2.3 Algunas sugerencias para adoptar el enfoque del CTC en entidades pUblicas Para comenzar, es necesario que en el sistema de Ia evaluaciOn de desempeno de los gerentes se introduzca una mayor responsabilidad en el desarrollo de la calidad y fomento de Ia productividad de la empresa. Esto implicaria, por ejemplo, que el Presidente de Ia Republica se comprometiese formalmente con una politica de mejoramiento de la calidad y elevamiento de la productividad del sector pUblico. Igualmente, demandaria que los gerentes se hicieran cada vez mas conscientes de Ia importancia de la calidad y asimismo que Ia comunidad, que recibe los servicios y productos pUblicos, cuente con procedimientos para evaluar y demandar que Ia calidad de los productos pUblicos sea satisfactoria. Ahora bien, el CTC puede aplicarse en el sector pUblico de diferentes maneras, ajustado a las caracteristicas y necesidades de cada entidad. Sin embargo, algunas ideas generales pueden ayudar a definir como realizar este proceso que sera critico para el exito del mismo. En primer lugar, cabe serialar un modelo basico o una gula general para construir un plan de mejoramiento de la calidad: para arrancar se necesita el compromiso de la alta gerencia, Ia cual debe establecer Ia vision de la entidad en materia de calidad. Aqui el compromiso es producir un enunciado escrito muy claro, de unas 10 a 20 lineas, que sea viable, creible y suficientemente amplio y generico y fundamentalmente que cumpliendolo o recordandolo dia a dia permita Ilegar o acercarse a la calidad. Antes de establecer esta vision es necesario que ademas de tener claro el diagnOstico de calidad de su empresa, los ejecutivos pUblicos conozcan los conceptos, tecnicas y la filosofia de Ia gerencia de la calidad, y ojala entren en contacto y visiten otras organizaciones avanzadas o maduras en el desarrollo del CTC. 29
  25. 25. Posteriormente, se puede conformar un Comae de Ia Calidad en Ia empresa, escogiendo personas con conocimiento en el tema, liderazgo y reconocimiento que garanticen cierta representaciOn. A continuaciOn viene una declaraciOn de estrategia o que otros Ilaman declaraciOn de politicas, donde se esfuerza por dar direcciones alas que instrucciones, dar indicaciones universales y efectivas aplicables para todo momento y que permitan que nuevas politicas especificas de calidad se desarrollen en niveles inferiores de Ia organizaci6n. Algunas organizaciones sefialan que una vez escrita y aprobada Ia politica, asta debe ser firmada por Ia alta gerencia, para resaltar su compromiso. Luego, se debe emprender un vigoroso proceso de educaci6n, entrenamiento y capacitaciOn para los trabajadores que les permita cumplir con el plan de mejoramiento de Ia calidad. Ademas, el personal seria constantemente estimulado para entender su responsabilidad en el proceso de mejorar Ia calidad y Ia productividad de Ia empresa y la forma de promover Ia calidad. Esto incluye sistemas âgiles de docunnentaciOn y comunicaciOn, asi como talleres, circulares, boletines, mecanismos de inducciOn y promociOn, entrenamiento, etc. La empresa o entidad debe estar dispuesta a invertir recursos y apoyar este proceso, con ayuda de asesores externos si es necesario. Como se repite con frecuencia, el CTC comienza y termina con Ia educaciOn. Una vez se avanza en el proceso de capacitaciOn, es posible escoger objetivos concretos de mejoramiento, con metas especificas (cuantificables). Posteriormente, se identifican los programas y proyectos, se disefia el proceso de adopciOn y desarrollo de los proyectos, el esquema de participaciOn y evaluaciOn. La Figura 3 ilustra como el proceso debe ampliarse y desarrollarse, hasta adquirir su verdadera magnitud a medida que se Ilega a Ia base de Ia organizaciOn. En el CTC el trabajo en equipo y la gerencia interfuncional a todos los niveles es visto como un mecanismo importante para mejorar los procesos y servicios. En consecuencia, Ia gerencia y la gerencia-media deben estar dispuestas a trabajar con una estructura mas participativa. 30
  26. 26. VISION FASE DE POLITICAS CONCEPTUALIZACION OBJETIVOS METAS DE MEJORAMIENTO (Indicadores Cuantitativos) PLAN 1FASE TACTICA NI, DESARROLLO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DESARROLLO DE CIRCULOS PROCESO DE EVALUACION FIGURA 3 MODELO BASICO PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE CALIDAD EN UNA ENTIDAD 1/ 1/ Tornado de J. Stephen Sarazen "El Desarrollo del Plan de Calidad: Un asunto clave en el interes en el cliente'', en Quality Progress, octubre de 1988.
  27. 27. El Centro para Mejoramiento de Ia Productividad en el Sector PUblico de los Estados Unidos ha precisado aun mas los pasos generales, necesarios para adoptar el enfoque (Anexo 4) 6. Aqui cabe resaltar que tanto en el sector pUblico como en el sector privado es necesario seguir un proceso de conscientizaciOn sobre el CTC y luego de un proceso de organizaciOn y planeaciOn, que debe Ilevar al diseilo de una estrategia y una clara reflexiOn de como enfocarla. Es usual que las entidades seleccionen unas areas criticas o unos proyectos piloto, antes de proponer la expansion del enfoque del CTC. Una experiencia gradual no solo es lOgica y conveniente desde el punto de vista operativo sino que permite que Ia entidad pueda Ilegar eficientemente a una expansion sOlida, a un proceso de madurez continuo y al necesario desarrollo de estos conceptos enmarcados en el contexto y caracteristicas de la entidad. La entidad tiene derecho a equivocarse desarrollando su programa de CTC y aprender como debe desarrollarlo. Una o varies experiencias piloto seguramente haran este proceso menos traumatico y mas provechoso. Existen muchas formas organizacionales para estructurar los esfuerzos del CTC en las organizaciones. Un par de ejemplos puede ayudar a ver algunas posibilidades (Ver Figura 4). Alli se observa como los nombres y conceptos pueden varier ligeramente segt:in el caso, para permitir una mayor o menor participaciOn por areas, por regiones, por funciones o por arreglos interfuncionales en Ia organizaciOn y segOn la naturaleza del trabajo que se confia a los equipos de acciOn o equipos de mejoramiento. En sintesis, el esquema de "gobierno" y manejo de Ia idea del CTC debe ajustarse a Ia naturaleza, caracteristicas e intereses de cada organizaciOn. De forma tal que la entidad debe desarrollar su propia estrategia de adopci6n del CTC en clara concordancia con sus necesidades y posibilidades. 6 Conviene destacar que en febrero de 1986 una directiva Presidencial del gobierno de ese pals instruia sobre la necesidad de incremental la productividad de la rama ejecutiva antes de 1992. Hoy en dia este programa incluye un claro Onfasis en la calidad. 32
  28. 28. FIGURA 4 EJEMPLOS DE COMO ESTRUCTURAR ESFUERZOS DEL CTC EN LAS ORGANIZACIONES EJEMPLO A: CONSEJO EQUIPO DE LA COORDINADOR CALIDAD V DE APOYO SUBCONSEJO DE LA CALIDAD PARA EL AREA CONSEJOS INTERFUN- CIONALES DE MEJORAM IENTO DE LA CALIDAD CONSEJOS INTERFUN- CIONALES DE M EJO R AM IENTO DE LA CALIDAD SUBCONSEJO DE LA CALIDAD PARA EL AREA EQUIPOS LIDERES DE LAS DIV ISIONES DEL AREA EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO (FUNCIONALES; INTERFUNCIONALES; ORIENTADOS A PROPOSITO DEFINIDO) EQUIPOS LIDERES DE LAS DIVISION ES DEL AREA EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO (FUNCIONALES; INTERFUNCIONALES; ORIENTADOS A PROPOSITO DEFINIDO) EJEMPLO B: CGP COP COMITE GUIA DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD CGC -COMITE DE GESTION DE CALIDAD EAP - EQUIPOS DE ACCION Y PROCESO CGC CGC EAP I CGC CGC CGC CGC EAP EAP EAP EAP
  29. 29. Para entender el proceso de adopciOn del CTC en forma dinàmica se tiene la Figura 5, que ilustra la secuencia de las principales acciones de un proceso de adopciOn del CTC. Esta figura se complementa con Ia Figura 6, que ilustra el proceso del ciclo de mejoramiento continuo. Para el iogro de metas especificas de mejoramiento y proyectos especificos se deben promover en la medida de lo posible los grupos de participaciOri o grupos de mejoramiento continuo. Estos equipos se utilizan cuando es deseable y màs eficiente comprometer un grupo y no dejar la responsabiliciad en manos de un solo individuo. Los grupos realizan tareas diversas, tales como: establecer metas de mejoramiento, analisis de un proceso, tomar una acciOn correctiva, coordinar trabajo interfuncional y el mejoramiento de la calidad integral. Los grupos naturales son aquellos integrados por el jefe y sus colaboradores y trabajan en tareas propias de su misiOn. Un grupo primario, por el contrario, lo conforman equipos interfuncionales, que trabajan en proyectos de mejoramiento, y se desintegran cuando se logra el objetivo. Los circulos de calidad, otro tipo bastante especial de equipos de mejoramiento, se generan mediante la participaciOn enteramente voluntaria de sus miembros, tienen gran autonomia, son grupos pequenos, se concentran en un tema o problema de interes corn& que los convoca, buscan su soluciOn o desarrollo y propenden por el desarrollo mutuo y el autodesarrollo de sus miembros. Cabe destacar que los grupos naturales, los grupos primarios y los circulos de calidad responden a diferentes conceptos y necesidades. Estos diferentes tipos de grupo deben recibir preparaciOn en las tècnicas del CTC y en ei propio manejo de grupos, en las tecnicas de estructuraciOn y soluciOn de problemas y las siete herramientas estadisticas aplicadas al mejoramiento. Son bienvenidas all( las metodologias para despertar Ia creatividad en un grupo de trabajo y para generar una mejor caracterizaciOn de un problema y obtener una exhaustiva lista de ideas y 34
  30. 30. Trabaje con clien- tes y proveedores para mejorar la calidad. Integre los ob- jetivos de mejo- ramiento al plan estrategico y ope- rativo de la Entidad. Forme grupos de la gerencia media y busque compro- meterlos con is estrategia. Promocione circu- los de calidad o grupos de trabajo especifico. Desarrolle los Pro- yectos Especificos. • Conozca y estudie experiencias exito- sas y programas de otras organizacio- nes. Desarrolle y anun- cie los objetivos y politicas de calidad de la alta gerencia. Eva10e la disposi- tion de la Entidad a asumir el CTC, de- sarrolle criterios de evaluation. Desarrolle el sopor- te (Comite de Ca- lidad, Facilitadores, Asesores). Desarrolle la estra- tegia de CTC. FIGURA 5 ASPECTOS DISTINTIVOS DEL PROCESO DE ADOPCION DEL CTC 11 Construya e integre el mejoramiento continuo en todos los sistemas de la organization, por ejemplo: a) En la selecciOn e induction de personal. b) En el proceso de presupues- taciOn. c) En el sistema de promociones institucionales y reconocimien- tos. d) En los sistemas de information gerencial. MONITOREE, EVALUE, REDISENE 11 Tornado, aunque con algunos ajustes, de Lloyd S. Baird, Richard W. Beatty, y Craiz E. Schder, "Lo quo puede hater el gerente orientando a ,esultados pare el mejoramiento de la candad" en Duality Progress, rnarzo de 1988.
  31. 31. FIGURA 6 CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA ORGANIZACION 1/ GRAN PROPOSITO (Principios y Misi6n) SISTEMAS DE CONTROL (Auditoria) / PRACTICAS CLAVES GRUPOS DE MEJORAMIENTO OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO METAS DE MEJORAMIENTO PROCESOS CRITICOS SISTEMA DE MEDICION ti Tornado de "Como Gerenciar el Mejoramento Continuo, Sistema de Gerencia para el Logro de la Calidad Integral" alborada 2.000 Organizaci6n CORONA. Bogota, 1988
  32. 32. soluciones a un problema7. Ademas, requieren lideres que provengarr del mismo grupo, facilitadores que asesoren y faciliten el trabajo del grupo y personas de contacto con la organizaciOn que garanticen que las ideas del grupo se articulen, de alguna forma, a Ia organizaciOn. La experiencia internacional sobre Ia aplicaciOn de los grupos de mejoramiento continuo, grupos naturales y circulos, en entidades pUblicas tiene varios ejemplos meritorios. En el Anexo 5 se ilustran algunos proyectos adelantados por estos grupos de participaciOn. Las posibilidades de extender la filosoffa del CTC a entidades pUblicas nacionales es ilimitada; solo esta restringida en su alcance por nuestra imaginaciOn. La efectividad de un programa de esta naturaleza depende criticamente, eso si, de que Ia entidad desarrolle y madure en su propio contexto el concepto del CTC, y que haya adoptado coherentemente y con el debido apoyo y espacio institucional una estrategia de mejoramiento de Ia calidad. Al respecto y, solo para efectos de sugerir el amplio alcance de esta iniciativa, se proponen varios ejemplos de proyectos de mejoramiento de calidad en instituciones pCrblicas (Anexo 6). Esta lista ayuda a visualizar posibles proyectos de mejoramiento para entidades tales como el DANE, TELECOM, ESAP, ECOPETROL, entre otras. En Ia Figura 7 se ilustra dinamicamente Ia secuencia de acciones necesarias para desarrollar los grupo de participaciOn hasta que estos Ilegan a proponer soluciones a problemas; posteriormente, se logra verificar su efectividad. Luego de revisar experiencias exitosas y criticas en la adopciOn de grupos de participaciOn en entidades pirblicas norteamericanas, es posible extraer algunas enserianzas sobre las condiciones que obstaculizan su desarrollo. Al respecto puede consultarse el Anexo 7. 7 Una referencia etil y algo sintetica puede ser, Ogliastri, Enrique, Gerencia Japonesa y Circulos de Participacien en America Latina. Bogota, Editorial Norma, 1988, capitulo II y apendices del mismo. Asi como Kauro Ishikawa, LQue es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa, Editorial Norma, Capitulo XII. 37
  33. 33. FIGURA 7 EL PROCESO DE TRABAJO DE UN GRUPO DE MEJORAMIENTO 10 cSe necesean o os9 9 ienfloue la efecnsidad 8 Portga en practroa la soluclon °— con poslbles rorrece,ortes ol 7 B.O. one de la soluryon 6 Busque la solucleto 1 5 Idennfigue soluccones a Anallce las raises cane y efectos del problerna Seleccein del problema o proyecto a estudiar. 2 IdentificaclOn de problem.. 1 Formacien de un grupo de participacIón soluntario. CapaceaciOn de los rulembros por el Irder.
  34. 34. 2.4 Auditorias de calidad El sistema de control de calidad de una organizaci6n pUblica, puede evaluarse con auditorias externas o internas de calidad a toda la entidad o una parte de esta. A este respecto, internacionalmente se valida Ia idea de que una auditoria de calidad tiene por lo menos tres capftulos bien definidos: (i) auditorias de Ia calidad del producto, (ii) auditorias del proceso o de los procesos de la entidad, y (iii) auditorias tanto a los sistemas de calidad, como al plan y estrategia pare el desarrollo de la calidad. En el Anexo 8 se serialan posibles ejemplos de estos tres grandes componentes de la auditoria de calidad en el sector pbblico, escogiendo al azar cinco instituciones pith!ices nacionales (ICETEX, ADPOSTAL, TELECOM, DANE y COLPUERTOS). Debe senalarse que tambien es posible evaluar Ia calidad de servicios pbblicos utilizando la norma 10004 ISO-ICONTEC. Esta opciOn ya ha sido aprovechada por INDUMIL y por e! ISS-Cundinamarca. En este Ultimo caso para evaluar el desempeno de sus catorce Centros de AtenciOn Basica CABS. En el Anexo 9 se detalla la norma recomendada por ICONTEC y desarrollada por la OrganizaciOn Internacional de Estandares (ISO). Asimismo, para evaluar el avance logrado por una entidad pbblica en el desarrollo del Control Total de Calidad es posible realizar permanentemente autoevaluaciones, examinando los aspectos y componentes mas importantes de este enfoque gerencial. Una alternative concreta es utilizar un instrumento general, como puede ser los criterios que se usan para entregar alguno de los premios de Ia calidad. A manera de ejemplo, en el Anexo 10 se describen los criterios que utiliza el gobierno norteamericano pare el Premio Presidencial de la Calidad a entidades pUblicas. Con esta gufa o una similar o ajustada, cualquier organizaciOn puede hacer un ejercicio de evaluaci6n sisternâtica de sus esfuerzos en el mejoramiento continuo y el CTC. Las areas de interes de esta evaluaciOn giran alrededor de: (i) Papel y compromiso de Ia alta 8 Ver Diagnostico de la Gesti6n de Calidad de los Centros de AtenciOn Basica, Institute de Seguros Sociales, seccional Cundinamarca, preparado por ICONTEC, 1989, Bogota. 39
  35. 35. gerencia para crear y desarrollar una cultura de Ia calidad, asi Como un sistema gerencial de aporte. (ii) Papel de la calidad en el proceso de planeaciOn estrategica y operativa de la entidad. (iii) Analisis de los sistemas de servicio al cliente, conocimiento de sus necesidades y expectativas, evaluaciOn de su satisfacciOn. (iv) EvaluaciOn de los sistemas de capacitaci6n de Ia organizaciOn para desarrollar el potencial creador y de participaciOn de los ejecutivos y trabajadores en el esfuerzo del CTC; evaluaciOn de los sistemas de reconocimiento a las contribuciones de los trabajadores al CTC. (v) EvaluaciOn de los sistemas que utiliza la organizaciOn para promover el trabajo en grupo y Ia participaciOn y compromiso de los trabajadores en el CTC. (vi) Sistemas de mediciOn y analisis de datos en relaciOn con la calidad que utiliza la organizaciOn. (vii) examen de las caracteristicas. (viii) Examen del enfoque utilizado por Ia organizaciOn para garantizar y asegurar el Control Total de Calidad en prod uctos y servicios, y Ia integraciOn del control con el proceso continuo. (ix) Examen detallado de los resultados medibles y verificables de las practicas del CTC en Ia organizaciOn. 2.5 Un comentario sobre el papel del lider Aunque aparentemente es mas facil reconocer el liderazgo que definirlo, son importantes unos comentarios sobre el particular, por cuanto su papel en el proceso de adopciOn y autodesarrollo del concepto del CTC es definitivo. Los lideres deben ayudar a construir el sistema de valores de Ia instituciOn. Esto insinUa entonces su papel en definir el alcance del CTC, en precisar en qua consiste, cOmo se expresa y cOmo se mantiene esa cultura de la calidad. Alguien dijo con acierto que: "si las palabras ensenan el ejemplo arrastra", de ah1 que Ia mejor forma de ayudar a construir un sistema de valores sea empezando con el comportamiento del lider. Asi, y solo por tomar un ejemplo, si Ia organizaciOn quiere resaltar la importancia de una gerencia participativa, Ia alta gerencia debe entonces creer en ella y rescatar ferreamente el potencial de la gente, y las bondades de un liderazgo apoyado en la biisqueda de consensos, Ia persuasion y los compromisos; y no en un liderazgo basado en el ejercicio de jefaturazgos y el use del poder formal. 40
  36. 36. Una forma de identificar Ia presencia de liderazgo en una organizaciOn es precisar si las funciones basicas del lider se cumplen, esto es: psi los individuos participantes estan aportando a Ia organizaciOn todo su potencial?, esi estan aprendiendo permanentemente? psi estan satisfechos y se estan desarrollando como personas?, Ia organizaciOn le respeta y ofrece un espacio digno a cada individuo que le permita contribuir efectiva y eficazmente a Ia organizaciOn, ejercer sus libertades, e intereses y todas las habilidades y capacidades?. Aunque es dificil definir que hace y que no hace, puede ser muy CAD resaltar algunas de las mas importantes responsabilidades del lider:9 i) Su primer responsabilidad es ayudar a definir Ia realidad en la organizaciOn, es decir, por ejemplo, que puede ser prioritario y que no en un momento dado. ii) Como ya se anotO, debe procurar el desarrollo de una cultura y unos valores y su mantenimiento en esa organizaciOn. En el caso que nos compete, el lider ayuda a definir Ia importancia de Ia calidad en la organizaci6n; iii) los lideres deben construir Ia legitimidad y fortaleza de Ia instituciOn; iv) los lideres deben ayudar a construir entre todos los miembros de la instituciOn cierto sentido de pertenencia e imprimirle o mantener en la organizaciOn un "momentum" o vitalidad institucional que motive y comprometa a todas las personas, que las haga plenamente participes del esfuerzo colectivo de esa organizaciOn; v) los lideres tambien deben preocuparse por formar y desarrollar nuevos lideres, aunque sobre este punto hay amplio debate. 9 Para una interesante discusiOn, ver: "Leadership is an art", Max De Pree; Dell Publishing Group, Nueva York, 1989. 41
  37. 37. III. ALGUNAS ESTRATEGIAS NACIONALES PARA PROMOVER EL CTC EN EL SECTOR PUBLIC() Para poner en practica el concepto del CTC en el sector ptiblico colombiano, es necesario considerar diferentes estrategias de caracter nacional: 1 Comprometer al alto gobierno con el desarrollo de Ia calidad y productividad en el sector pUblico. 2. Desarrollar e implementar el enfoque gerencial del CTC, con las practicas ad ministrativas correspond ientes. 3. Garantizar que ano a ano se logren avances en Ia calidad, ahorro en tiempo y eficiencia de los productos y servicios prestados por entidades 4. Ofrecer esquemas de educaci6n amplios y mecanismos para desarrollar una cultura de la calidad en el sector pUblico y motivar su difusiOn y consolidaciOn. 5. Desarrollar esquemas que garanticen una amplia promociOn y reconocimiento de empresas y funcionarios que realizan los mayores logros. Disenar procedimientos de auditoria para evaluar el alcance de diferentes esfuerzos. 6. Buscar mecanismos para generar una genuina preocupaciOn por Ia calidad en el sector lot:11)11c° (promover "la demanda del CTC en el sector pUblico"). 7. Fortalecer el Premio Nacional de Ia Calidad y estimular Ia participaciOn de entidades pthlicas. 8. Reinstitucionalizar Ia Semana de Ia Calidad con actividades especiales para el sector ptIblico. 43
  38. 38. 9. Coordinar un programa nacional de apoyo al CTC y al mejoramiento continuo dentro del sector pbblico. A continuaciOn desarrollaremos algunos aspectos y elementos de las estrategias sugeridas. 3.1 Desarrollar e implementar el enfoque gerencial del CTC en el sector p6blico Es necesario avanzar mds en la conceptualizaciOn de los principales elementos del CTC en el contexto de una empresa o programa pUblico y desarrollar su aplicaciOn con algunos ejemplos concretos y experiencias sugestivas, analizadas en forma sistematica. A este respecto cabe reflexionar sobre: a) la misiOn de la entidad o del programa pOblico, b) definir los principios del CTC y Ia gerencia participativa en este contexto, c) serialar el eventual papel de un plan estrategico para mejorar Ia calidad del servicio pUblico, etc. Existe evidencia internacional sobre como se ha dado este proceso para programas pUblicos. Por ejemplo, C. Burstein y K. Sedlak mencionan 680 programas pUblicos de los Estados Unidos, en los que participan dos millones de personas, donde ya se estd aplicando el CTC. En Ia medida de lo posible, algunos esfuerzos meritorios de Ia experiencia internacional podrian analizarse para sacar algunas conclusiones de interes, asi como algunos intentos nacionales dignos de mencionar: INDUMIL, empresa que ya ganO un Premio Nacional de la Calidad, compitiendo con firmas privadas; CERROMATOS0 10, ADPOSTAL; y de alguna manera Impuestos Nacionales il y Procuraduria General de Ia Naci6n. Las dos primeras son empresas Oblicas productoras de bienes, Ia tercera es una empresa 10 No es propiamente una empresa pUblica pero si una empresa mixta, con capital pUblico y privado, adscrita al IFI y que ha utilizado el enfoque de la planeaciOn estrategica y la gerencia de la calidad. 11 La experiencia de Impuestos Nacionales no se puede caracterizar propiamente como la adopci6n del CTC, pero su administraciOn se ha modernizado y se apoya en la administraciOn y planificaci6n de proyectos siguiendo la tecnica ZOOP de los alemanes. Y tambièn ha creado las bases para transformar la cultura organizacional pre-existente, acogiendo algunos principios antes mencionados. 44
  39. 39. pUblica de servicios, Ia cuarta es una entidad que realiza una de las tareas esenciales del gobierno y Ia quinta es una instituciOn que tiene Ia compleja tarea de velar por el cumplimiento de Ia ConstituciOn y Ia ley, el respeto de los derechos humanos y el debido y diligente desarrollo de la administraciOn pUblica; todas estas empresas y entidades u organizaciones tienen esfuerzos de aplicaciOn del CTC. Tambien se puede mencionar el caso de Ia GobernaciOn de Antioquia que incursionO en el CTC con apoyo de EAFIT. El resultado de estas experiencias es todavia limitado. Obviamente se demanda de un enorme esfuerzo antes de poder transformar la cultura organizacional pre-existente. Sin embargo, lo importante es que algunas de estas experiencias Ileguen a consolidarse al punto que el escepticismo campante resulte mas adelante como una actitud anacrOnica y en desuso, que no se compadece con la filosoffa del mejoramiento continuo, que aplica por igual en el sector pUblico y el sector privado. Puede ser util examinar con algiin cuidado y rigor estos avances para senalar coma se expresa a la fecha el enfoque gerencial del CTC en estas entidades pUblicas colombianas, examinando las caracteristicas, diferencias y similitudes y el alcance esperado. Y de esta forma contribuir a desarrollar la teoria del CTC en nuestro media. 3.2 Garantizar avances en la calidad Se puede proponer que, luego de un cuidadoso analisis de las necesidades del servicio pUblico, se establezcan indicadores adecuados de calidad del servicio pirblico (segiin el criteria del usuario). Esto permitiria generar un marco para medir o evaluar periOdicamente el desemperio de las empresas o programas pUblicos. En las empresas pbblicas de caracter nacional, el gobierno podria seguir permanentemente sus avances, utilizando para esto un sistema integral de evaluaciOn de desemperio, donde Ia calidad sea una de los elementos a considerar. 45
  40. 40. Para empresas del nivel local el gobierno nacional podrfa asesorar y estimular a los gobiernos departamentales y locales interesados en la materia, para que los gobernadores, alcaldes y gerentes de entidades del nivel local lideren sus propios programas. El Anexo 11 ilustra genericamente como podrian diseriarse los indicadores de calidad para el servicio telefOnico, electric°, portuario y postal. Ejercicios similares podrfan hacerse con programas pUblicos, tales como el de credit() agropecuario, vacunaciOn masiva, hogares de bienestar, etc. -Iambi& se deben desarrollar indicadores de calidad internos aplicables y entendibles en el propio ambito de la empresa, entidad, programa o servicio. Serie muy interesante que las entidades pkilicas colombianas realizaran frecuentemente mediciones de la calidad de sus productos o servicios, de conformidad con unos criterios acordados y ajustados a la naturaleza del bien o servicio. Y que anualmente se comprometieran ante el ministerio respectivo para avanzar en alguna medida en el indicador correspondiente. Asimismo, es perfectamente posible esperar que Ia Contralorfa General de Ia Republica, en el marco de sus nuevas responsabilidades constitucionales, como es la de realizar selectivamente control de gestiOn y de resultados, instituya el concepto de calidad de los bienes o servicios como uno de los elementos del control de resultados. 3.3 Ofrecer esquemas de educaciOn Los teOricos del CTC sefialan con mucha frecuencia, como se anot6 anteriormente, que el CTC empieza y termina con Ia educaci6n, tanto para personas del nivel directivo, como para nivel de la gerencia media, el nivel de supervisores, el de los empleados y los operarios. La educaciOn debe ser teOrica y practice. Las personas deben aplicar directamente en su lugar de trabajo lo que aprenden y asf Heger a enriquecer aCin mes el analisis en el salon de clase. En el JapOn Ia capacitaciOn sobre CTC se ha dado de diferentes formas. Aunque lo usual es un curso general de seis meses, con conferencias teOricas 5 dfas por mes. Ademas se han utilizado todos lo metodos, incluidos los videos y Ia television, pare un alcance masivo. 46
  41. 41. En el sector piblico colombiano se podria aprovechar la experiencia pedagOgica japonesa, con los ajustes necesarios. Se podria utilizar un sistema de educaciOn escolarizada y no escolarizada, con libros de texto, videos, estudios de caso y experiencias propias de las instituciones colombianas para discusiOn en los grupos de trabajo. Un aspecto esencial de esta estrategia es la preparaciOn de capacitadores y multiplicadores, asi como de los facilitadores que trabajan en grupos pequenos y circulos de calidad. Se debe garantizar que haya unos especialistas responsables de Ia producciOn de excelentes materiales de difusiOn masiva y unos capacitadores asistentes para trabajar en cada una de las empresas y entidades pUblicas interesadas. Cabe resaltar acA el papel que en los Estados Unidos tiene el Institute Federal de Ia Calidad, que tiene entre sus funciones crear el interes por el tema de la calidad en entidades pUblicas de ese pals y proveer consultores privados para apoyar a las empresas. Este Institute ofrece un curso de un dia de duraciOn que se dicta con el objetivo de ayudarle a los ejecutivos pUblicos a tomar la decision sobre si les conviene o no adoptar el enfoque del CTC. Cabe aqul un comentario sobre la relaciOn entre la educaciOn para el CTC y la educaci6n formal. Y se debe serialar enfAticamente que una empresa no se introduce autornaticamente en la cultura de la calidad solo porque sus individuos se capaciten debidamente y con excelentes maestros en sus tecnicas y en sus conceptos. Para que progrese este experimento debidamente es necesario que haya unos individuos orientados al Iogro y capaces de desarrollarse por si mismos. Por lo anterior, el CTC no se puede dar en entidades donde reina un ambiente clientelar, burocrâtico en el peor sentido de Ia palabra y con ejecutivos pbblicos que tienen una vision patrimonial del Estado, que reclaman para si, para satisfacer su ego, su vanidad, sus ansias de poder o su deshonestidad, los medios y recursos del Estado. El CTC demanda organizaciones integradas por personas orientadas al logro. Esto es, personas que no los motiva el poder, ni el sentido de afiliaciOn o pertenencia, sino fundamentalmente que su motivaciOn radica en el sentido de realizaciOn, de alcanzar las metas previstas, de desarrollar los proyectos propuestos, bien sean estos proyectos o estas metas individuales o de grupo. La orientaciOn al logro es definitive en 47
  42. 42. organizaciones que enfrentan retos y desafios, que deben innovar y competir, que tienen oportunidades y amenazas. En sintesis Ia persona orientada al logro no estara tranquila o satisfecha hasta tanto no estan realizados sus proyectos y metas previstas. Este tipo de motivaciOn puede facilitarse si el sistema de educaci6n formal (tanto a nivel de primaria, secundaria y universitario) se caracteriza por ofrecer una educación activa que desarrolle un sentido de independencia intelectual de los educandos; que promueva al maximo su capacidad de aprender a aprender; que les permita posteriormente desarrollarse por si mismos el resto de sus vidas y que en sintesis enfatice una cultura basada en el logro y en Ia superaci6n individual. Esta breve disgresiOn con el objeto de no caer en la tentaciOn de pensar que solo con excelentes videos y contenidos de capacitaciOn podra progresar la cultura de la calidad en las instituciones publicas colombianas. 3.4 Realizar el debido reconocimiento de las empresas y los funcionarios que alcancen los mayores logros Para atraer la atenciOn sobre el control total de calidad es importante otorgar premios (o distinciones) para individuos y empresas que hayan contribuido de manera especial al desarrollo y difusiOn del CTC en el sector pCiblico colombiano. Estos premios ayudan a ubicar parametros de referencia y derroteros claros a entidades pUblicas y a las personas mayormente motivadas y exitosas con estas tecnicas gerenciales. Por su parte, el proceso de evaluaciOn y selecciOn de empresas por Ia adopciOn del CTC exige de una cuidadosa auditoria, que debe ser conducida por un grupo altamente calificado de especialistas de los sectores pCiblico y privado, que indirectamente con su evaluaciOn y recomendaciones enriquezca las entidades e individuos participantes. Este grupo debe ser apoyado econOmica y administrativamente por el gobierno, para facilitar su labor. En el evento de crear un premio de esta naturaleza se sugiere que sea el alto gobierno, asistido por el grupo de especialistas, el que se ocupe de Ia adjudicaciOn del premio. Las empresas o individuos destacados con esta distinciOn pueden edemas asumir un liderazgo posterior en el entrenamiento de otras entidades pUblicas. 48
  43. 43. De otro lado, es necesario flexibilizar el manejo de personal de manera que se puedan generar en el sector pUblico los incentivos y el reconocimiento econOmico que hoy no tienen vigencia. Este fue en parte el espiritu del gobierno y del legislador cuando se aprobO Ia Ley 60 de 1991. Sin embargo, el proceso reglamentario de esta Ley, en general no elabor6 mayormente sobre esta materia. Algunos de los incentivos pueden ser monetarios (reconocimiento por aportes puntuales a la calidad y productividad del sector ptblico; programas o acuerdos entre Ia empresa o Ia entidad pUblica y sus funcionarios para compartir los ahorros y mejoras por racionalizaciOn de la administraciOn; premios econOmicos a Ia excelencia y distinciOn en el servicio; sistemas de bonificaciones por sugerencias e innovaciones en el servicio, etc). 0 pueden ser reconocimiento no monetario (tales como certificados, places, cartas por distinciOn en el servicio provenientes de Ia alta direcciOn, presentaciOn de casos meritorios en publicaciones y boletines informativos internos). 3.5 Generar demanda al Control Total de Calidad en el sector pUblico A continuaciOn, se esbozan mecanismos adicionales para introducir una preocupaciOn por el CTC en el sector pUblico y en general por aumentar los niveles de responsabilidad por la gestiOn pUblica: La primera opci6n para promover Ia demanda del CTC en el sector póblico consiste en capacitar y motivar a los funcionarios para que se conscienticen del significado y el valor e importancia que tiene el mejoramiento de Ia calidad, asi como los costos de Ia male calidad y que sean ellos directamente quienes autOnomamente promuevan el desarrollo de Ia calidad de la empresa. Puede mencionarse como una segunda opciOn la promoci6n de mecanismos tales como "los Contratos-Plan" o "contratos de desempeno", en los cuales el gobierno que actba como duelio y Ia empresa pUblica como gestor, firman un acuerdo de desemperio de Ia empresa, donde se pueden introducir metas especfficas sobre calidad, entre otras variables de gestiOn. Los Contratos-Plan se diserian para definirles derroteros claros a las empresas. 49
  44. 44. Estos contratos exigen esfuerzos en su definiciOn y condiciones especiales en Ia empresa publics (cierta estabilidad financiera y madurez administrative). El Anexo 12 ilustra el ejemplo tipo de un Contrato-Plan. Allf se puede observar que en las secciones 3 y 4 se establecen metas concretes en materia de calidad. Por lo tanto, en las empresas que tengan contratos-plan, tal como esta previsto con ICT, ECOPETROL, HIMAT, TELECOM se puede pensar en introducir clausulas contractuales precisas sobre calidad. Una tercera opciOn es establecer estatutos para los usuarios de todos los servicios pUblicos o indistintamente para usuarios de programas pUblicos, donde se establezcan y precisen con amplitud ciertos derechos de los usuarios sobre Ia calidad del servicio Esta seria una derivaciOn interesante de lo que establece la ConstituciOn en sus Articulos 367 y 370 respectivamente. Una primer experiencia en esta materia, aun cuando timida, se da para el sector de agua potable, con el Decreto No.951 de 1989. Finalmente, no deben descuidarse los mecanismos adicionales de acercamiento del usuario a Ia GestiOn PUblica: (i) El sistema de Mee abierta (tal como hoy lo tienen Ia Contraloria y Ia Procuraduria) para recibir denuncias anOnimas. Este sistema si bien demanda adecuada logistica y publicidad, ya que los usuarios no lo utilizan intensamente o correctamente por desinformaciOn, tiene sus propias virtudes. (ii) La reglamentacion del derecho de peticiOn y del proceso de quejas y reclamaciOn de todos los servicios y entidades pUblicas, garantizando el debido registro pOblico y difusiOn de esta informaciOn y de las actuaciones administrativas correspondientes. (iii) Las encuestas por correo pre-pagadas a usuarios para evaluar la calidad del servicio, tal como lo hace el sector privado. 50
  45. 45. (iv) La contrataciOn o realizaciOn frecuentemente de auditorias especializadas (pUblicas o privadas) para realizar auditorfas de calidad del producto, calidad del proceso productivo y del sistema de calidad, con ei objeto de evaluar el desempeno de la empresa o entidad pUblica o de algiin programa o servicio en especial. (v) Los sistemas de linea abierta para atender al cliente o al usuario, tal como lo tiene hoy ADPOSTAL. 3.6 Fortalecer el Premio Nacional de Ia Calidad y su papel en el sector ptiblico En 1975, mediante el Decreto No.1653, el Ministro de Desarrollo creO el Premio Nacional de Ia Calidad, que se proponia actuar "como estimulo a Ia acciOn en favor del desarrollo tecnolOgico e industrial del pals, mediante la aplicaciOn de sistemas adecuados de calidad". Desde un comienzo y segUn el Decreto, se estableciO con claridad que: "el Premio podria ser otorgado a empresas comerciales, industriales y de servicio, a entidades pUblicas y a los ciudadanos que a juicio del Consejo Nacional de Normas y Calidades, sobresalgan de manera especial por la calidad de sus productos o servicios o por haber contribuido eficazmente a mejorar la calidad en el ambito nacional."12 Entre 1976 y 1988 se otorgaron 42 premios, 41 de estos a empresas privadas y solo uno es para una empresa pUblica: INDUMIL y ninguno se le ha dado directamente a una persona. En Ia actualidad el Premio adolece de varios problemas. El primero de ellos es la escasa participaciOn del sector privado, ya que usualmente cada ario solo se inscriben cerca de 10 - 20 empresas para participar en el Premio. Esto puede obedecer a la poca difusiOn y promociOn del mismo y al poco conocimiento en la industria de los procedimientos de evaluaciOn de la calidad. Un segundo problema existente es Ia capacidad y restricciones logisticas del Consejo de Normas y Calidades y ahora del Ministerio de Desarrollo, para realizar las evaluaciones de calidad de las firmas 12 El subrayado es nuestro. 51
  46. 46. participantes y liderar el proceso. En tercer lugar, con Ia excepciOn de INDUMIL en 1988 e ICA en 1981, nunca mas se ha tenido participaciOn de entidades pUblicas, ni tampoco como se afirm6, se ha entregado el Premio a personas. En consecuencia se debe empezar por promover el Premio entre las empresas privadas, los particulares y por supuesto en Ia propia esfera gubernamental. Con el mayor desarrollo del pals en materia de calidad, el Premio podria mejorarse hacia adelante, por lo menos en seis aspectos especificos: (i) DiscusiOn conceptual entre expertos sobre las caracteristicas deseables del Premio: naturaleza del Premio, el objetivo que cumple, Ia forma de promoverlo y difundirlo y los parametros precisos con los que se evaluarian las firmas a partir de 1992. (ii) El Premio podria administrarse por una organizaciOn independiente, sin animo de lucro, respetable tecnicamente, bajo Ia tutela del Ministerio de Desarrollo, y sujeto a unos criterios tecnicos, de administraciOn y evaluación precisos. La entidad que obviamente podria coordinar este esfuerzo es Ia Corporaci6n Calidad. (iii) El Premio podria contar con un fiducia financiera para el manejo de una donaciOn inicial del gobierno y de eventuales aportes de firmas anteriormente ganadoras y entidades interesadas, que garantice los recursos anuales necesarios para Ia administraciOn del mismo y para una masiva y mas tecnica difusiOn y promociOn. Adernas, las firmas participantes cada alio podrian financiar parcial o totalmente los gastos que demande su participaciOn. La administraciOn financiera podria hacerla directamente Ia entidad especializada que administra el Premio o una entidad financiera. Las empresas privadas, especialmente las acreedoras al Premio, podrian estar conscientes que se benefician del buen nombre del Premio y de su reputaci6n, y por lo tanto es lOgico esperar que el sector privado podria ayudar a financiarlo, una vez definidos los detalles de su contenido y administraciOn. 52
  47. 47. (iv) Ademas de una mejor conceptualizaciOn tacnica, es necesario pensar, dentro del esquema propuesto, en mecanismos para una amplia difusiOn. Logrando que anualmente mas entidades pUblicas y privadas participen y se preocupen por el Premio, incluidas firmas pequeiias. (v) Los consumidores colombianos deben conocer lo que significa el Premio y cuales son las empresas ganadoras. Esta serla una forma para mejorar la percepciOn nacional de Ia importancia de Ia calidad y contribuir a una mas rapida difusi6n. (vi) Las firmas ganadoras deberian estar sujetas, como condiciOn para recibir el Premio, a evaluaciones aleatorias posteriores, para ver si mantienen o no los niveles de excelencia en la calidad. 3.7 Reinstitucionalizar Ia Semana Nacional de la Calidad Para empezar hay que recordar Ia historia del pals con relaciOn a la Semana de Ia Calidad: en 1975 el gobierno nacional firm6 un Decreto (el 913 de 1975) donde ordena Ia celebraciOn de "la Semana Nacional de Ia Calidad" en una fecha de ese ano. En el Decreto seiialaba en su considerando que: "es necesario promover y difundir en Ia industria, el comercio, los servicios, Ia administraciOn publica y las organizaciones profesionales la aplicaciOn de sistemas adecuados de control de calidad, con el fin de lograr una mayor satisfacciOn de los usuarios y consumidores, mediante productos o servicios de calidad asegurada, teniendo en cuenta los imperativos econOmicos, nacionales e internacionales."13 El Decreto senalaba ademas, que la direcciOn de la Semana de Ia Calidad de 1975 estarla a cargo de Ia Superintendencia de Industria y Comercio, con Ia colaboraciOn de ICONTEC. Este evento solo se celebrO en dos ocasiones, hasta que desapareci6 completamente. El objetivo de esta celebraciOn era agitar el debate en torno a temas de Ia calidad total. Se realizaban conferencias, foros, apareclan articulos y escritos en periOdicos y en el Ultimo dia de Ia Semana se 13 El subrayado es nuestro 53
  48. 48. entregaba el Premio Nacional de Ia Calidad. La financiaciOn estaba a cargo de entidades pUblicas, privadas y multilaterales. Para retomar esta valiosa iniciativa dejada de lado hace decada y media, y adelantar una Semana de Ia Calidad se podria tener en cuenta lo siguiente: (i) Un pronunciamiento del congreso en este sentido haria que esta iniciativa sea astable y no dependa de Ia voluntad de cada gobierno. (ii) La Semana de la Calidad es un instrumento privilegiado de una difusiOn y conscientizaciOn mas amplia sobre el tema de Ia calidad en el pals. Una Semana de la Calidad le permite a los profesionales interesados actualizarse y conocer desarrollos nacionales e internacionales en la materia. A la comunidad le da gradualmente mas conciencia de Ia importancia de Ia calidad. (iii) En el caso colombiano el gobierno podria luego de darle el reconocimiento y apoyo posible a la Semana de la Calidad, cofinanciarla en asocio con el sector privado y delegar el manejo de esta Semana a Ia CorporaciOn Calidad y a las asociaciones profesionales y de circulos de calidad interesados. Con el correr del tiempo el gobierno debe dejar esta actividad en manos exclusivamente privadas. (iv) La idea de mantener y escoger un comite de Ia Semana de Ia Calidad y confiarle su direcciOn a una persona destacada del sector privado parece acertada. (v) La posibilidad de planear con anticipaciOn Ia agenda de cada Semana de Calidad de cada also y dar enfasis para los foros y actividades a un tema especifico -en el amplio tema de Ia calidad- puede resultar muy eficaz y atractivo. La agenda de temas por discutir en materia de calidad en el pals es muy amplia. Por ejemplo: Estrategias exitosas de empresas colombianas que han promovido Ia calidad total; calidad y competividad de los productos colombianos en el pals y en el exterior; los costos de la mala calidad; normatizaciOn para la calidad; desarrollo de los circulos de calidad en el pals; los planes y el manejo de programas para el mejoramiento de Ia calidad, etc. 54
  49. 49. 3.8 c.Conviene instituir un programa nacional de promoci6n del CTC y de Ia filosofia del mejoramiento continuo en Ia administraciOn Oblica? Reconociendo de antemano que los esfuerzos por institucionalizar el CTC y la filosof fa del mejoramiento continuo son ante todo procesos que se desatan al interior de las organizaciones y que por lo tanto son a sus funcionarios y directivas a quienes atafie el problema del mejoramiento continuo y las posibilidades de su desarrollo y adaptaciOn, es evidente que hay un sinniimero de ventajas de impulsar el proceso nacionalmente. La justificaciOn de esto es lograr ciertas economias de escala en el proceso de reflexiOn y analisis del tema: un desarrollo mas adecuado y ajustado del concepto de calidad en el sector pUblico; la mas repida concreciOn de algunos casos prototipo asi como el desarrollo de materiales contenidos de capacitaciOn que permitan una mejor difusiOn de las oportunidades y amenazas de este concepto en el sector pUblico. Asimismo, un programa nacional puede ayudar a desatar ciertos consensos y mayor precision en las propuestas alternativas acordes con el CTC en el manejo de personal de contrataciOn administrativa y de administraciOn presupuestal y de los recursos financieros, entre otras, encaminadas a reducir barreras y regulaciones innecesarias que inhiben el incremento de la productividad y el mejoramiento de Ia calidad en el sector pUblico. Adernas, es obvio que si existe un programa nacional bien manejado, su sOla existencia atraera Ia atenciOn de un conjunto de altos ejecutivos ptblicos al tema de la calidad y el mejoramiento continuo. Tambión, garantizare alginn grado de emulaciOn y competencia entre instituciones pUblicas, lo que seguramente redundara en una mayor innovaciOn y eventual avance de la gestic:-1 pUblica. Un resultado parcial, pero sin duda interesante de un programa nacional puede resultar del solo hecho de que varias instituciones desarrollen y presenten ptiblicamente planes y programas de mejoramiento. Esto sencillamente por cuanto la presentaciOn de metas y programas de mejoramiento hace mas responsable a cada directivo y funcionario pUblico para propender por su cumplimiento. Es decir, Ia sOla existencia de un 55
  50. 50. programa nacional puede ayudar a que los niveles de responsabilidad por la gestiOn pUblica aumenten. Por lo anterior, conviene detenerse sobre algunos posibles elementos que podrian incorporarse en un programa nacional de adopciOn del CTC en el sector p6blico y de Ia filosoffa del mejoramiento continuo. En adiciOn a lo ya anotado en otras panes de este documento puede ser OM sehalar algunos elementos minimos de un programa nacional: (i) Clara definici6n del objetivo del programa nacional. Por ejemplo un proceso de mejoramiento de Ia productividad y calidad en la rama ejecutiva del sector pUblico, con el fin Ultimo de promocionar la oportuna prestaciOn de bienes y servicios pbblicos con alta calidad, y respetando el criterio de costo-efectividad y eficacia de los bienes y servicios pUblicos. (ii) Definici6n de su esquema de gobierno y niveles de autoridad y direcciOn. En el caso nacional podria ser dirigido de manera general por la Presidencia de la Republica, mediante algunas pocas circulares y reuniones pero coordinado fundamentalmente por una instituciOn como el DNP o Ministerio de Hacienda (DirecciOn de Presupuesto); en este caso el alcance del trabajo de estas dos illtimas instituciones deberla ampliarse en lo atinente al tema gerencial y de gestiOn pthlica. (iii) Ambito de aplicaci6n. Por ejemplo, obligatorio para algunas pocas instituciones pUblicas y estrictamente de caracter voluntario en el resto; y para concentrarse exclusivamente en el mejoramiento de ciertos programas criticos de mayor alcance de las instituciones escogidas, que desarrollen mas cabalmente Ia misiOn de estas instituciones. (iv) PresentaciOn anual y escrita de metas de productividad y mejoramiento de la calidad. Este tema podria hacer parte del plan anual de cada entidad, donde de manera precisa pero sucinta se defina el plan de trabajo anual en cuanto al mejoramiento de la calidad. En este caso resulta definitivo el analisis del plan con especialistas ajenos a la instituciOn y generaciOn de mecanismos de seguimiento, discusiOn 56
  51. 51. posterior y verificaciOn de resultados y existencia de compromisos e incentivos para su adecuado cumplimiento. (v) DefiniciOn de metricas y formas de medir Ia calidad en los programas de cada entidad comprometida. Aqul se debe empezar por el desarrollo de un sistema de mediciOn y una Ifnea de base para posteriores comparaciones. Asf como construir sistemas de evaluaciOn de gestiOn y resultados que introduzcan el concepto de calidad. (vi) Compromiso de Ia alta gerencia de cada instituci6n con el programa. Para desarrollar el grado de consciencia de Ia gerencia pUblica con: los conceptos de cliente; el mejoramiento continuo; el CTC y el papel de los gerentes como Ifderes en el desarrollo y profundizaciOn de estos conceptos en Ia organizaciOn, es necesario que un programa para el mejoramiento continuo sea promovido al mas alto nivel en el gobierno. (vii) CreaciOn de un consejo de presidentes de entidades participantes. Podrfa construirse un consejo de esta naturaleza con la funciOn de identificar y tratar de eliminar barreras al exit° del programa (regulaciones de personal, contractuales, financieros, problemas con la capacitaciOn, inexistencia de ciertos incentivos econOmicos, por ejemplo). Asimismo, este consejo debe procurar avances conceptuales en el tema y darle adecuada difusiOn al proceso en todo el sector pUblico y con los gerentes interesados; asf como perfeccionar los sistemas de capacitaciOn y entrenamiento en el CTC en el sector pUblico y apoyar la unidad coordinadora del programa. Poner el practica estos elementos minimos de un posible programa nacional demandan algunos recursos y exige invertir tiempo de personas de alto nivel en el gobierno, asf como utilizar alguna parte de esa limitada capacidad de coordinaciOn y convocatoria que tiene la administraciOn piblica. Sin embargo sus resultados pueden ser significativos y considerables y en este contexto los programas del CTC de entidades individuales pueden proceder con mayor velocidad y dinamismo. Por lo anterior esta es una opciOn que debe considerarse seriamente. 57
  52. 52. BIBLIOGRAFIA ADICIONAL RECOMENDADA (Para investigaciOn adicional) MATERIALES INTRODUCTORIOS Crosby, Philip B., Quality is free: The Art Of Making Quality Certain. New York: McGraw-Hill, 1979. DNP, Gesti6n de Calidad y Productividad como Estrategia de Desarrollo", Memorias, Seminario Internacional, Cartagena, junio 1991. Deming, W. Edwards, Out Of The Crisis. Cambrigde, Massachussetts: Mit Center For Advanced Engineering study, 1982. Juran, Joseph M , Juran On Leadership For Quality: An Executive Handbook. New York: The Free Press, 1989. Walton, Mary, The Deming Management Method. New York: Dodd, Mead and Company, Inc., 1986. LECTURAS ADICIONALES Abegglen C., James, y Stalk Jr.Kaisha, George., La CorporaciOn Japonesa: Los Nuevos Competidores en los Negocios Mundiales. Editado por Plaza y Janes. Albrecht, Karl, At America's Service: How Corporations can Revolutionize The Way They Treat Their Customers. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1988. Albrecht, Karl and Zemke, Ron, Service America: Doing Business in The New Economy. Milwaukee, Wisconsin: Publisher's Quality Press, 1985. Aubrey II, Charles A. and Felkins, Patricia K., Teamwork: Involving People in Quality and Productivity Improvement. Milwaukee, Wisconsin: Quality Press, 1988. 59
  53. 53. Bennis, Warren and Nanus, Burt., Leaders: The Strategies For Taking Charge. New York: Harper & Row, 1985. Crosby, Philip B., Quality Without Tears: The Art Of Hassle-Free Management. New York: McGraw-Hill, 1984. De Pree, Max., Leadership is an art, New York: A Dell Trade Paperback, 1989. Garvin, David A., Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge. New York: The Free Press, 1988. Harrington, H. James, Excellence - The IBM Way. Milwaukee, Wiscosin: Publisher's Quality Press, 1988. , C6mo Incrementar Calidad y Productividad en su Empresa. Editado por McGraw-Hill. Hay, Edward., Justo a Tiempo. Editorial Norma. , The Improvement Process - How America's Leading Companies Improve Quality. New York: McGraw-Hill, 1987. Hickman, Craig R. and Silva Michael A., Creating Excellence. New York: New American Library, 1984. Imai, Masaky., Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: Random House, Inc., 1986. Ishikawa, Kaoru., Guide To Quality Control. White Plains, New York: Kraus International Publications, 1982. , Que es el Control de Calidad-La Modalidad Japonesa. (version en espariol). Bogota: Editorial Norma, 1989 , What is Total Quality Control? The Japanese Way. New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1985 60
  54. 54. Juran, Joseph M., Juran on Planning For Quality. New York: The Free Press, 1988. Koryo QC CIRCLE., Principios Generales de Circulo de Control de Calidad. QC Circle Headquarters, JUSE. Marino, Hernando., Gerencia de la Calidad Total. Bogota: Tercer Mundo Editores, 1989. McGregor, Douglas, The Human Side of Interprise. New York: MacGraw-Hill, 1985. Michalak, Donald F. and Yager, Edwin G., Making The Training Process work. New York: Harper & Row, 1979. Ogliastri, Enrique., Gerencia Japonesa y Circulos de ParticipaciOn- Experiencias en America Latina. Bogota: Editorial Norma, 1988. Peter, Tom., Thriving on Chaos. New York: Alfred A. Knopf, 1987. Scherkenbach, William W., The Deming Route to Quality and Productivity. Rockville, Maryland: Mercury Press, 1988. Schonberger, Richard ., Manufactura de Clase Mundial. Editorial Norma. S. Gitlow, Howard, y J. Gitlow, Shelly., Gem° Mejorar la Calidad y la Productividad con el Metodo Deming. Editorial Norma. Walton, Mary., COrno Administrar con el Metodo Deming. Bogota: Editorial Norma. Zemke, Ron and Schaaf, Dick., The Service Edge: 101 Companies That Profit from Customer Care. New York: New American Library, 1989. 61
  55. 55. QUE ES QUE NO ES Un enfoque gerencial orientado al cliente y a la calidad de los procesos y sistemas. Un procedimiento sistematico para mejorar productos y servicios. Un enfoque estructurado para identificar y resolver problemas. Es un esfuerzo que demanda presistencia yviskin de largo plazo. Un mOtodo con orientaciOn geren- cial. Apoyado en el control estadistico de calidad. Ejecutado por todos. No esta enfocado al control o al gerente. No es un nuevo programa o una nueva moda. No es un sistema para apagar in- cendios. No esta disenado para escenarios de corto plazo. No es un metodo con eslogans y carteles. No esta conducido por el control estadistico de calidad. No es delegado a subordinados. i-QUE ES Y QUE NO ES EL CTC? (1) (1) Tornado de: A time for decision, "Total Quality Management", Federal Quality Institute, United States Office of Personnel Management, Washington, D.C. 63
  56. 56. CONSTRUYENDO UNA CULTURA DE LA CALIDAD SI (+) Cada individuo en la organizaciOn sabe cuâles son sus clientes, de quienes aprende y reconoce sus necesidades. Conocer y cuantificar permanente- mente los costos de Ia mala calidad. NO (-) Asumir que se conocen cuales son los requerimientos del cliente. Desconocer los costos de mala calidad. Respeto por las personas y Ignorar el potencial creador de estimulo a su participaciOn. Un proceso de mejoramiento continuo, paso a paso, sin punto final. Tomar decisiones con informaciOn suficiente. cada colaborador. Un proceso erratic°. Saltar a conclusiones por corazonadas, sin informaciOn sufi- ciente. Confiar la responsabilidad de Ia calidad a todos los miembros de la organizaci6n. Existe un proceso permanente de educaciOn. Entregar o delegar Ia respon- sabilidad de Ia calidad a un depar- tamento. Sin educaciOn ni entrenamiento. 64
  57. 57. ContinuaciOn. SI NO Compromiso y Iiderazgo de Ia DelegaciOn de Ia responsabilidad gerencia por la calidad. de Ia calidad. La calidad como sumatoria de mil proyectos de mejoramiento, donde se planea, se hace, se evalim y se verifica. Se identifican y controlan las causas de Ia mala calidad y se garantiza que cads una de las etapas del proceso garantice Ia calidad. Haciendo Ia cosa correcta desde Ia primera vez. Se practica en toda la organi- zaciOn y en el trabajo diario Ia metodologia del control de calidad. La calidad como resultado espontaneo. No se identifican las causas de mala calidad ni se controlan los procesos. Repitiendo y volviendo a empezar hasta hacerla bien. La calidad total no se basa en Ia calidad de las actividades del dia a dia. En el trabajo diario Ia gente se pone en el lugar de su cliente y trabaja como le gustaria que trabajaran si fuera el cliente. La gente trabaja sin pensar en sus clientes. 65
  58. 58. ANEXO 3 FALACIAS Y RIESGOS COMUNES (SUE NO PERMITEN EJECUTAR CABALMENTE LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD (2) 1. ErrOneamente se cree que es muy simple adoptar el enfoque gerencial del CTC porque los conceptos son sencillos y simples. 2. Al tomar la decision de montar un programa de CTC, el gerente espera resultados inmediatos o de corto plazo, sin entender o respetar que es un enfoque de largo plazo y de grandes exigencias. 3. El CTC es un enfoque atractivo, y se ira dando solo sin mayor esfuerzo: "hoy estamos muy ocupados y no hay suficiente tiempo para eso". 4. Se piensa que alguna tecnologia o alguna tecnica administrativa ofrece Ia respuesta a nuestros problemas, y que el CTC es esa soluciOn magica. 5. La alta gerencia no esta realmente comprometida con el enfoque del CTC, y en consecuencia hay ausencia de acci6n y orientaciOn por parte de la gerencia. 6. La gerencia media no esta comprometida, porque siente que pierde autoridad y autonomia con el enfoque de CTC y decide no colaborar. 7. La gerencia en respuesta a Ia limitaciOn anterior, decide no prestar atenciOn a ese problema y trabaja directamente con los empleados y Ia base de organizaciOn, sin el apoyo del resto del personal. (2) Tornado, aunque con algunos ajustes, del "Assessing your total Quality Management Process", documento del LEADS Corporation, Washington D.C. 1989. 66
  59. 59. ContinuaciOn. 8. Los empleados perciben que el enfoque del CTC y el esfuerzo de mejorar Ia calidad es un medio para reducir costos y personal, y que, en consecuencia, existe el peligro de perder el trabajo. 9. A Ia gerencia le cuesta mucho trabajo promover o confiar en Ia participaciOn de los empleados. 10. Se cree que el espiritu de Ia gerencia participativa se sucede como un hecho natural, sin necesidad de una estrategia proactiva para lograr que Ia participaciOn surja y tenga su ambiente natural. 11. No se diseria y adopta un esquema de participaciOn de los trabajadores que asegure que: las ideas de mejoramiento se acataran; que no habra retaliaciOn por problemas que puedan presentarse por Ia participaciOn; que se dara el apoyo logistic° y el clima organizacional que garantice que se alcanzardn resultados importantes. 12. Despu6s de diseriar, planear y organizar una estrategia de calidad para toda Ia empresa, nadie se compromete a manejar o conducir el proceso y avanzar en el proceso de cambio institucional. 13. Se confia Ia responsabilidad del manejo del enfoque de la calidad a una division o a un departamento, sin comprometer a Ia gerencia y a toda Ia organizaciOn. 14. El gerente siempre piensa que el proceso de CTC marcha maravi- Ilosamente, sin pensar que es un proceso de mejoramiento con- tinuo, sin punto final. 67
  60. 60. ANEXO 4 MODELO HIPOTETICO PARA ADOPTAR UN PLAN DE CALIDAD EN EL SECTOR PUBLICO (1) ETAPA 1: Compromiso de Ia alta gerencia con el CTC * Entrenamiento/orientaciOn al equipo directivo en los princi- pios de la calidad total. - Principios de Ia gerencia de Ia calidad. - AplicaciOn dentro de la organizaciOn. - Enfoque gerencial necesario para el mejoramiento conti- nuo. - Importancia del compromiso gerencial en el CTC. ETAPA 2: Se crea una vision y una filosofia * Formule una vision y una filosofia que guiara los esfuer- zos de mejoramiento continuo y calidad (esta vision y filosofia no es identica en entidades distintas). * Senale y distribuya un mensaje con Ia definiciOn de politi- cas de Ia entidad en materia de la filosofia de Ia calidad de Ia gerencia. ETAPA 3: Establezca un comite de calidad * Incluya altos funcionarios de Ia direcciOn nacional. * Incluya el jefe o director de Ia entidad (o regional) en el comite nacional (o regional). (1) Tornado, aunque con algunos ajustes, de "Total Quality Management", Federal Quality Institute, Washington, D.C. Cabe anotar que màs que un Modelo Bisico e inflexible pre- tende ser una guia general, que debe ajustarse a cada caso en particular. 68
  61. 61. ContinuaciOn. ETAPA 4: Desarrolle Ia estrategia general * Determine Ia forma y enfoque para institucionalizar la ca- lidad en Ia organizaciOn. * Determine las estructuras de Iiderazgo para apoyar las estrategias de calidad (comites regionales, comites locales de calidad). * Busque un sistema para que las distintas unidades ope- rativas establezcan metas de mejoramiento de calidad. * Establezca cOmo se va a interactuar con el sindicato. * Use los sistemas administrativos existentes, cuando sea necesario, para apoyar el CTC. ETAPA 5: Seleccione c6mo enfocar Ia estrategia * EvalGe Ia disposiciOn de la organizaciOn para asumir la estrategia. * Decida sobre el alcance de la adopci6n (general o enfo- cada o algunas areas o componentes de Ia organizacion). * Ubique si es necesario proyectos piloto (esta opciOn es recomendable). ETAPA 6: Estime, y evalCie las necesidades de educaci6n y en- trenamiento * Analice las necesidades de entrenamiento del equipo gerencial, funcinarios o empleados. * Determine que tipo de cursos se necesitan (concientiza- ciOn, soluciOn de problemas, dinamica de grupos, metodos estadisticos, etc.), para cada grupo. 69
  62. 62. ContinuaciOn. ETAPA 7: Determine los recursos necesarios * Identifique la disponibilidad de tiempo y el costo de ade- lantar el entrenamiento. * Identifique las fuentes de financiaciOn del entrenamiento y los esquemas de reconocimiento. * Establezca si se necesita capacitaci6n con asesores ex- ternos. ETAPA 8: Seleccione si son necesarios asesores con experiencia en Ia s ,apacitaciOn para el CTC. ETAPA 9: Identifique estandares y medidas * AsesOrese que las unidades organizacionales desarrollen estandares para establecer si los productos y servicios satisfacen las necesidades de los consumidores. * Ajuste las medidas vigentes y sistemas de manejo para establecer st las necesidades del cliente se satisfacen. ETAPA 10: Identifique y apoye los proyectos y programas de me- joramiento prioritarios o aquellos planteados directa- mente por otras personas y que coinciden con Ia vision y filosoffa de Ia entidad. ETAPA 11: Afiance o institucionalice el CTC * Institucionalice los sistemas de educaciOn contemplando sistemas de reconocimiento. * Institucionalice las estrategias y los procesos de fijaciOn de metas de mejoramiento. 70
  63. 63. ContinuaciOn. * Institucionalice el permanente analisis de los procesos y los enfoques estructurados de soluciOn de problemas. ETAPA 12: Evalue resultados * EvalUe el proceso de los equipos que adelantan proyec- tos de mejoramiento y circulos, si es del caso. * Confronte resultados de mejoramiento frente a los obje- tivos propuestos. ETAPA 13: Reconozca y difunda resultados * Difunda los Oxitos. * Recompense y reconozca el mejoramiento. * Promocione el CTC en la organizacion. ETAPA 14: Ajuste el proceso del CTC * Retroalimente y corrija el proceso para mejorarlo. * Expanda el CTC a otros segmentos de la organizaci6n. ETAPA 15: Prosiga con el mejoramiento continuo * Seleccione nuevos procesos de mejoramiento. * Continue y mejore todos los procesos eliminando todos sus defectos. 71
  64. 64. ANEXO 5 ALGUNOS EJEMPLOS DEL TRABAJO DE LOS GRUPOS DE MEJORAMIENTO EN ENTIDADES PUBLICAS A. Ejemplos exitosos de entidades ptiblicas norteamericanas. 1. En la administraciOn de impuestos en la ciudad de Fresno (I.R.S., Fresno). i) Un grupo se responzabiliz6 de buscar formulas para re- ducir el nOrnero de documentos extraviados. Despues de poner en marcha las recomendaciones se encontraron ahorros significativos. ii) Otro grupo se dedicO a mejorar el procedimiento de ac- tualizaciOn de direcciones de los contribuyentes para el correcto envio de correspondencia. iii)Otro grupo se dedic6 a estudiar las razones principales y a dar sugerencias de correspondencia equivocada, con mensajes incorrectos a contribuyentes. 2. En un puerto del Departamento de la Marina. i) 136squeda y soluciOn efectiva al problema de poco espa- cio de parqueo para los empleados. ii) Lentitud en el proceso de identificaciOn e ingreso a las instalaciones, con soluciones adecuadas por parte del grupo. iii)SoluciOn a varios problemas de Ingenieria Naval y del pro- ceso de trabajo. 72

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