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Paroles de DSI                              Patrick Lefevre,                              DSI Fret SNCF, s’est prêté au je...
Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?«Il est impossiblede passer à un modèleindustriel sansrupture »F...
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«       Notre méthode          permet de capitaliser          sur l’existant          de l’entreprise »          Philippe ...
Six semaines pour définir    le bon modèle cible                       13
Opinion          «          L’offshore, oui,                     mais pas n’importe                     comment »         ...
L’offshore est une des composantes du modèle industriel.Il est un moteur clef de la transformation et permet,par là même, ...
Philippe RoquesDirecteur de la ligne de Services ALSphilippe.a.roques@capgemini.comAlain DestruelDirecteur de programmesal...
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Point devuen1 fr_bdLe modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?

  1. 1. point de vue de Capgemini N°1 Septembre 2012 Le modèle La DSI doit changer de modèle P.2 industriel, pour la DSI ? rupture incontournable Cinq facteurs clés pour réussirsa transformation P.6 Paroles de DSI Patrick Lefevre, DSI Fret, SNCF P.8 L’offshore, oui, mais pas n’importe comment P.14
  2. 2. Mise en bouche La DSI n’aurait-elle plus le choix ? Les pressions sont multiples. La pression économique, sur fond de crise, et celle des La DSI utilisateurs qui souhaitent bénéficier des nouvelles technologies. La nécessité d’aller toujours plus vite. Aujourd’hui, la DSI doit réinventer son modèle et son positionnement. doit changer de modèle Elle doit continuer à innover, comme elle l’a toujours fait, mais aussi maintenir, voire améliorer la qualité de service du SI tout en réduisant drastiquement les coûts et la durée des cycles de développement. Nous sommes au début d’une révolution durable dont l’objectif est plus d’efficacité, plus de prédictibilité, plus d’agilité.2 Point de vue de Capgemini
  3. 3. Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ? La difficulté, en se déplaçant vers des méthodes industrielles, est de réussir à maintenir la flexibilité du service offert aux métiersReplacer la DSI Rupture difficile,au cœur de la performance mais pas impossiblede l’entreprise La bonne nouvelle, c’est qu’au-Jusque-là, les directeurs informatiques jourd’hui l’éventail de technologiesse sont notamment focalisés sur les et de méthodes disponibles permetchoix technologiques et les choix de d’envisager cette transformation sansfournisseurs, pour à la fois concevoir heurts. De multiples chemins sontles applications nécessaires au bon possibles pour l’opérer, et il n’est plusfonctionnement de l’entreprise, mais nécessaire de repartir d’une feuilleaussi maintenir le patrimoine applicatif. blanche.Aujourd’hui, la DSI doit dépasser ce Chacun peut engager cette évolution àcadre purement technologique : elle son propre rythme, et selon son niveaudoit changer de rôle et être avant tout de maturité. De plus, en faisant le choixforce de proposition pour la Direction du changement, la DSI est, à coupGénérale et les Directions Métier. sûr, tirée vers le haut. Elle démontre sa capacité de stratège et sa contributionElle doit, non seulement garantir une aux objectifs majeurs de l’entreprise.qualité de service sans faille du SI exis-tant, sécuriser les nouveaux chantiers L’interview de Patrick Lefevre, DSIde développement liés à la roadmap Frêt SNCF le confirme : passer à unbusiness mais aussi être apporteur modèle industriel lui a permis de valo-d’innovation. La DSI est maintenant riser son rôle, tout en répondant auxpartenaire des métiers, elle est au nouvelles contraintes imposées par sacœur de la stratégie de dévelop­ direction et le marché. Pour lui, il s’agitpement de l’entreprise. bien d’une rupture, mais le jeu en vaut la chandelle.Réussir ces nouveaux défis supposede mettre en place un nouveau mo- Cependant, une telle transformationdèle, un modèle industriel : ne peut se faire seul. Pour réussir, la DSI doit savoir se faire accompagner• porteur d’efficacité opérationnelle et d’un partenaire qui a véritablementéconomique sur le SI existant tant sur compris sa vision et capitalisé sur unel’axe de la rationalisation applicative expérience opérationnelle, d’un pointque sur l’axe de l’industrialisation (*) et de vue technologique, économiquepermettant de dégager durablement mais aussi -et c’est le plus important-des marges de manœuvre financières ; humain.• porteur de flexibilité et d’agilité pour Ce partenaire doit jouer un rôle d’ac-accélérer la mise en œuvre des nou- célérateur.velles technologies et répondre auxbesoins nouveaux des métiers.Dans le cadre d’une activité qui reposeessentiellement sur le capital intellec-tuel, concevoir et déployer un modèleindustriel n’est pas naturel et impliquela plupart du temps une vraie rupture.(*) La rationalisation du SI et l’industrialisationde la DSI sont complémentaires et doivent êtremenées de front. L’industrialisation vise à améliorerla performance globale de la fonction informatique,y compris dans son articulation avec les métiers.La rationalisation porte sur la simplification dupatrimoine applicatif. 3
  4. 4. Contexte Un projet Bien qu’intimidante au départ, la démarche vers un modèle industriel, transverse à tout le SI, d’entreprise pour apporte de nombreux gains à l’entreprise. Et au DSI. Où en sont les grands projets de trans- des bénéfices formation de la DSI ? Dans un contexte économique agité, le sujet semble avoir perdu son caractère prioritaire. ancrés dans Pourtant, contrairement à ce que l’on croit, la crise ne devrait pas marquer la fin des projets de transformation. Bien au contraire, elle devrait même les la durée accélérer : quelle entreprise aujourd’hui ne recherche pas à tout prix de nou- velles sources de rentabilité ? L’industrialisation, qui a fait ses preuves dans de nombreux secteurs, est le point de passage obligé pour y par­ venir. Elle permet de mettre en place de nouveaux processus dans une logique de gains structurels de productivité. Qu’est ce qu’un modèle industriel ? Commençons donc par les bénéfices attendus. L’objectif est clair : il consiste à mettre en place un cercle vertueux au sein de la DSI. Il doit permettre, à budget global constant, de diminuer les coûts de main- tenance du SI existant et, par là même, d’augmenter les capacités d’investisse- ment allouées à l’innovation, à la moderni- sation et aux nouveaux projets. Construire un modèle industriel, c’est comme construire un immeuble. Il faut d’abord comprendre l’état du terrain sur lequel on va construire l’édifice. Dans notre cas, il s’agit du portefeuille applicatif, des grands choix techniques qu’il sous-tend ainsi que des compétences de la DSI. Les comprendre signifie inventorier, ana- lyser et se projeter. En effet, le patrimoine et les compétences de la DSI s’inscrivent4 Point de vue de Capgemini
  5. 5. Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?«La DSI doit se poser desquestions structurellescomme l’évolution descompétences de ses équipes »Philippe Roques, Directeur de la ligne de services Application Lifecycle Services, Capgeminila plupart du temps dans une dynamique géré. Il existe plusieurs modèles de pro- les équipes métiers et de veiller au bond’évolution. Comprendre le portefeuille duction qui vont de la ferme d’applications respect du budget et des délais.applicatif c’est comprendre ce qu’il est, au centre de services (cf p 7). L’implémen- Modèle d’engagement, de production,où il va - la cible - et comment il y va - la tation du modèle de production impose de delivery, de sourcing et gouvernance :trajectoire. qu’on réfléchisse à la distribution du travail ces cinq composantes doivent évoluer (modèle de delivery) : qui fait quoi, quandLe modèle industriel d’une DSI recouvre ensemble pour sécuriser le succès. et où ? Il décrit la façon dont on va allerplusieurs composantes qui, la plupart chercher les meilleures compétences au Construire un modèle industriel, c’estdu temps, sont traitées sans lien ou meilleur endroit. Le choix, ou non, d’une également se doter de processus alignéspresque les unes avec les autres. Et localisation offshore se fait dans ce cadre. et des outils les supportant. Là aussi, lal’erreur est là. Si au contraire, elles sont réussite passe par la cohérence du cadredéfinies dans un souci de cohérence de • Corrélé au modèle de delivery, le modèle de travail, en particulier :bout en bout, elles rentrent en réson- de sourcing définit d’où viennent les res-nance et donnent leur pleine puissance sources, interne vs externe. Une nouvelle • Rationalisation et optimisation des pro-pour installer le cercle vertueux et déli- tendance émerge sur le marché : le co- cessus IT s’appuyant sur un référentielvrer la performance de la DSI. sourcing. Cette formule permet à la DSI (process map) au standard de l’industrie. de s’appuyer sur les compétences et les• La définition d’objectifs clairs et les KPIs • Mise en place de « shared services » forces d’un partenaire tout en minimisantassociés est déterminante pour la réussite dans un mode « on demand » pour l’impact social dans ses propres équipes.d’un projet ou plus globalement l’atteinte l’alignement et la mutualisation des outils :d’un résultat. Ils sont partie prenante du Capgemini a notamment développé gestion des exigences, gestion desmodèle d’engagement qui régit les tra- un modèle de co-management appelé temps, diagnostic de qualité du code,…vaux de la DSI. Au-delà de la mesure de centre de services intégré qui lui permet • Systématisation de la mise en placela satisfaction des utilisateurs, des KPIs de jouer un rôle d’accélérateur dans le d’une démarche d’amélioration continue.de productivité sont indispensables pour time to market.améliorer l’efficacité globale de la DSI. Ces éléments sont en effet des leviers • Enfin, la gouvernance est partie inté- indispensables au bon fonctionnement• Le modèle de production permet d’an- grante du modèle. Elle permet de le piloter d’un modèle industriel. Ils doivent donccrer les pratiques de façon durable et sert au jour le jour, de gérer la transformation être pris en compte et examinés dansde structure pour les autres composantes. qu’il induit en termes de compétences et toute réflexion visant à mettre en place ouLe choix du bon modèle de production de rôles, de réguler la gestion de la de- faire évoluer ce modèle.est fonction de la nature du patrimoine mande tout en assurant l’alignement avec Des centaines d’applications sans valeur ajoutée pour l’entreprise Les entreprises ont en moyenne 20 % d’applications redondantes qui n’apportent plus aucune valeur à l’entreprise. C’est ce que le premier rapport annuel «Application Landscape» réalisé par Capgemini en partenariat avec HP, a mis en avant en avril 2011. Ce rapport souligne le besoin urgent pour les entreprises de moderniser leurs infrastructures, tout en supprimant les applications qui consomment inutilement des ressources. L’étude montre d’ailleurs que 85 % des DSI en ont conscience, et envisagent une rationalisation. Près de la moitié d’entre eux estime que jusqu’à 50% de leurs applications devraient être supprimées. 5
  6. 6. Meilleures pratiques 1 2 Cinq 5 facteurs clés pour réussir 4 3 sa transformation La transition vers un modèle industriel n’est pas triviale. Elle doit être cohérente, 1/ Comprendre son patrimoine et prendre en compte l’existant de l’entreprise. Il est aussi nécessaire d’imposer un cadre, afin d’apporter qualité et d’assurer l’excellence Pour construire son modèle industriel, il faut être capable de comprendre la nature de son opérationnelle. Dans tous les cas, c’est la DSI patrimoine, souvent hétérogène : applications qui doit être moteur dans cette transformation : critiques, en temps réel, transactionnelles elle est au centre du scénario. etc... Pour la DSI, il s’agit d’une première étape d’inventaire indispensable : elle va par exemple identifier les applications dont elle veut garder Cinq facteurs clés de succès la maîtrise, et celles dont elle va garder la ges- sont à prendre en compte : tion au niveau national ou international. Elle doit déterminer ce qui est stratégique et ce qui l’est moins. Elle pourra aussi supprimer les étapes qui n’ont pas de valeur ajoutée et rationnaliser son parc, en mutualisant les ressources. 2/ Choisir le bon modèle opérationnel 3/ Intégrer la dimension RH La DSI va réfléchir à la manière dont elle La DSI doit aussi décider quel type de rôle elle distribue ses activités et ses ressources. Elle veut garder et comment gérer ses compé- doit choisir si elle externalise ou non, ou avoir tences. La mise en place d’un modèle industriel recours à l’offshore ou au nearshore ou non. est une opportunité de se différentier et d’aller Plusieurs modèles sont possibles, comme de l’avant vers une organisation plus moderne, l’illustre le schéma ci-contre. plus flexible et plus efficace. 6 Point de vue de Capgemini
  7. 7. Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ? Ne pas se tromper de modèleLe succès Le succès passe par un bon choix du modèle de production.repose sur un Quatre modèles principaux sont à considérer, qui adressent chacun des problématiques spécifiques, en fonction de la natureinventaire du portefeuille applicatif et du niveau de maturité de l’entreprise. Ils peuvent être envisagés séparément ou combinés.completet sans Factoryconcession Centre de services Ferme intégré d’applications Centre de services Collection d’applications dynamiques regroupées par Modèle technologie partenarial Collection Ensemble d’applications d’applicatio Une approche globale est Les applications sont ns stables dynamiques mise en place. Elle s’appuie regroupées par technologies fortement lié sur les capacités industrielles Les applications sta et sont placées sous une es bles du SI fonctionnel d’un partenaire. Le travail se sont placées sous une même responsabilité dans lement même fait en équipes intégrées responsabilité opérati une logique « usine ». onnelle Les applications avec un catalogue sont de service regroupées par tec unifié, une gouvernan hnologies ce et sont placées sou mutualisée et un SLA s une unique. même responsab ilité dans une logique « usin e ».4/ Piloterle nouveau modèle Un but unique : plus de productivité, tout en réduisant lesLa DSI doit piloter sa transformation en coûts sur un blocs’appuyant sur une gouvernance lui per- applicatif complet. C’est un modèle demettant de faire un état des lieux régu- C’est un schéma co-gestion entre lelier et sur une organisation cohérente. Il C’est la massification classique de client/ partenaire et la DSI.est également nécessaire d’établir une des développements fournisseur mais avec Tout l’écosystèmefeuille de route sur le long terme. C’est souvent la par technologie des centres souvent est intégré et pris première étape de pour accélérer le time opérés sur le modèle en charge selon une5/ S’associeravec le bon partenaire l’industrialisation. to market de la DSI. de l’offshore. gouvernance unifiée.Pour réussir, la DSI a tout intérêt à sefaire aider par un partenaire qui met à La transition doitsa disposition un modèle industriel déjàéprouvé. La clé est le niveau de collabo- prendre en compteration entre les deux parties. l’existant de l’entreprise 7
  8. 8. Paroles de DSI Patrick Lefevre, DSI Fret SNCF, s’est prêté au jeu de l’interview pour raconter sa transformation vers un modèle industriel, devenu inévitable pour son entreprise. interview8 Point de vue de Capgemini
  9. 9. Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?«Il est impossiblede passer à un modèleindustriel sansrupture »Fret SNCF est le premier transporteur de marchandises Quelle Nous avions donc un SI ancien,en France et le deuxième transporteur ferroviaire euro- solution s’est de part son histoire, et en face unpéen. Face à une ouverture du marché, l’entreprise a imposée à besoin toujours plus important dedû faire face à une réduction des coûts. La réponse : la vous ? la part des utilisateurs, sous unemise en place d’un modèle industriel, pour à la fois faire pression économique croissante.baisser le coût informatique, transformer l’organisation Face à ce constat, nous n’avions pas beaucoup de choix,en interne et faire appel aux méthodes agiles. pour pouvoir traiter le problème sous toutes ses dimensions. Il fallait une rupture.Quel était le Jusqu’en 2003, le Fret n’étaitcontexte ? présent à la SNCF qu’en tant que direction commerciale. Il a fallu un nombre d’étapes important avantde verticaliser cette entité : on lui a donné les moyens degérer son offre, et de produire ses ressources, ses locomo-tives, ses agents de conduite. Par ailleurs, dès mars 2003, lemarché a été ouvert. Notre terrain de jeu était élargi à toutel’Europe, et nous avons subi une pression économique trèsforte. Notre environnement a lourdement changé en consé-quence.à quoi Notre système d’information s’estressemblait construit par étapes. Au fur et àvotre SI ? mesure de la construction de l’entité Fret, le service informatiquea rapproché les composants et a fabriqué un patchwork demodules et d’applications qui historiquement n’étaient pasfaits pour travailler ensemble. Et tout ne se déroulait bienévidemment pas dans un environnement statique. En 2006, Une rupture Une rupture en termes d’urba-nous avons fait le constat suivant : non seulement le SI ne de quelle nisation et de structuration dedélivrait pas la valeur ajoutée qu’on pouvait attendre de lui, nature ? notre SI lui-même, pour à la foismais il devenait un frein à la transformation de l’entreprise. le rationnaliser, le simplifier, etNous étions depuis des années dans l’obsession de améliorer notre valeur ajoutée, qui était en train de s’effon-continuer à avancer, mais nous rajoutions des couches, drer. Nous devions aussi améliorer notre dispositif industriel,qui impliquaient de nouveaux coûts fixes. Tout euro investi notamment en mettant en place une nouvelle stratégie derapportait de moins en moins. sourcing. Ainsi, l’idée d’un centre de services avait toute sa place dans cette logique mais avec une nécessité d’innova- tion en termes de méthode. D’ailleurs, ce travail importantQuel a été le La stratégie de l’entreprise. Il y d’analyse de diagnostic et de mise en évidence nous a per-déclencheur ? avait urgence à rationnaliser. mis de montrer que nous étions arrivés à un point de non Nous étions dans une impasse et retour. Mais ces décisions ont été prises dans un contexte l’impulsion devait venir de la DSI. difficile. Il fallait investir sur la rénovation et convaincre queL’autre point déclencheur a été de pouvoir accompagner la c’était la bonne voie. Aujourd’hui, nous commençons seu-transformation des métiers subie dans notre secteur. lement à prouver que c’était le bon choix avec un vrai ROI. 9
  10. 10. interview Paroles de DSI SUITE Patrick Lefevre Quel a été L’urbanisation, avant même de Mesurez- Ce sont des projets qui ont des le premier pas mettre en place un schéma direc- vous déjà les ROI colossaux. Nous avons eu à dans votre teur pour cette transformation. gains de cette la fois un gain économique direct, démarche ? Nous avions des informations dis- transformation mais aussi un gain en efficacité persées qui imposaient de gérer vers un modèle métier pour des populations qui de nombreuses interfaces, plus de 900 au total. Jusque-là, industriel ? évoluent dans un environnement il n’y avait jamais eu de rationalisation. Le tout premier pas cohérent et homogène. a été d’y entrer par les données : nous devions identifier les données qui étaient les plus stables, et mettre en place les L’idée d’une Ce pari n’était effectivement pas données pivot du SI (les clients, les wagons des trains, les telle rupture facile. Dans la population de la DSI commandes et les factures par exemple...). L’objectif était a-t-elle été et des proches utilisateurs, il y avait de passer des anciens systèmes vers de nouveaux sans difficile à faire une certaine fierté à savoir faire perdre la valeur de nos données, bien entendu. C’était ma accepter ? fonctionner un système ancien, première obsession. pourtant d’une extrême complexité. L’abandonner était extrêmement mal perçu. Pour moi, c’était Comment Il y avait une dimension tactique devenu inévitable : je cherchais une sortie par le haut pour la l’avez-vous de ma part : comment simplifier DSI. Nous devions nous arrêter de nous enfoncer dans les mis en place ? quand on ne peut pas repar- sables mouvants, où nous dépensions de plus en plus d’éner- tir d’une feuille blanche ? ll fallait gie pour avancer de moins en moins. Cette sortie par le haut trouver une trajectoire. Ces pivots nous ont permis de bas- passait par cette rénovation du SI. Il y a un moment où la DSI culer les anciennes applications, lourdes, peu flexibles et très doit savoir lâcher prise et délaisser sa vieille usine à gaz qu’on coûteuses, selon une logique systématique de démantèle- sait peu performante, mais pour laquelle on développe une ment de ce qui était obsolète. Un schéma directeur a été mis certaine nostalgie. Vis-à-vis des équipes, il fallait donc donner en place, avec à la fois la perspective de renouvellement du cette envie d’avancer et de retrouver une dynamique posi- système d’informations et de façon symétrique le démantè- tive. C’était le fil rouge dans notre démarche vers le modèle lement des systèmes anciens. Et ce, tout en répondant aux industriel. Il fallait d’abord, en tant que DSI, s’être convaincu contraintes de rapidité et de pression économique impor- soi-même, avant d’aller vendre l’idée aux autres. tantes. Après avoir creusé et déposé les fondations, on s’est donné une trajectoire et on est tout juste en train de finaliser. Avez-vous dû Oui. La DSI maîtrise d’œuvre n’avait transformer pas de vision globale du système, radicalement pas de vision urbanisée du SI. Dès la DSI ? 2006, on a transformé le modèle, en ajoutant aux capacités de maîtrise d’œuvre, les capacités d’assistance à maîtrise d’ouvrage. Pour nous, cela a vraiment été un virage radical. Jusque-là la DSI était dans le «make» : elle faisait tout en interne en s’appuyant sur des prestataires en assistance technique. Après ce virage à 180 degrés, la DSI se mettait dans une logique de «buy», avec la mise en place d’un centre de services, qui s’est élargi jusqu’en 2009. Le centre de gravité de la DSI s’est donc tourné vers les métiers, et dans le pilotage. 10 Point de vue de Capgemini
  11. 11. Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?«Les projets menés ont eu des ROI colossaux.Il y a eu à la fois un gain économique direct,mais aussi un gain en efficacité métierpour des populations qui évoluentdans un environnement cohérent et homogène »Une fois que Dès le moment où on saute Quel rôle Dès le départ nous avons associévous aviez ensemble dans la piscine, on a joué nos partenaires dont Capgemini,convaincu, cela doit se serrer les coudes. Il faut Capgemini ? qui devait absolument avoir com-est-il devenu une volonté commune de réus- pris notre démarche. Cela a été leplus facile ? sir ensemble cette transforma- cas, et ils nous ont énormément aidé. Nous réfléchissions tion. Nous avons opéré notre sur le schéma directeur ensemble, mais la mise en place dutransition de management, structuré et défini les étapes modèle industriel a été entièrement gérée par Capgemini,ensemble, et les grands virages à prendre. Ce risque n’était qui a trouvé les bonnes solutions pour aboutir. A chacun sonsupportable, jouable, tentable, pour autant que l’on se soit domaine. Le pilotage, c’est la responsabilité pleine et entièreconvaincu qu’il faille y aller. de Capgemini. La DSI doit accepter de ne plus y mettre son nez. C’est assez difficile, car elle est habituée à piloter des projets, doit accepter du jour au lendemain de faire entière-Cela a été Oui, c’est un modèle à rendement ment confiance à son partenaire. Cette transition ne doit pasprogressif ? croissant. Il fallait lui donner une as- non plus être sous-estimée. siette assez importante, pour que celase transforme en gain de productivité. De 2006 à 2009 il y a euun élargissement progressif de ce centre de services, ce qui a Quelle sera A travers nos expériences com-prouvé qu’on savait se réorganiser et travailler dans un mo- la prochaine munes, toujours dans la logiquedèle à deux niveaux, en interne et en externalisant une grande étape ? de partenariat, on fait progres-partie. Il y a eu une échéance importante où en 2009, nous ser le modèle, en l’emmenantavons fait ce bilan et le choix du centre de services. Il y a bien vers la dimension agile. Du fait de la vitesse de transforma-sûr eu des moments de calage, mais nous avons surmonté tion du Fret, nous avons été amenés très tôt, dès 2008, àles difficultés. Nous étions d’abord polarisés sur la partie SI nous lancer dans l’agile. Au lieu d’entrer dans une logiquede production pour ensuite l’élargir à l’ensemble du système classique avec un cahier des charges, des spécificationsapplicatif. Nous avons aussi vu que lorsque nous oublions ce fonctionnelles, nous entrons dans un nouveau schémamodèle industriel, cette démarche commune, nous consta- de co-écriture entre le SI et ses commanditaires qui noustions très rapidement des défaillances. permet d’aller encore plus vite et d’améliorer notre réactivité. Le centre de services n’est pas inerte, et on affine ensemble le modèle déjà réfléchi il y a 6 ans.Au final, Totalement. C’est désormais lecette rupture prestataire qui supporte les varia-a-t-elle payé ? tions de nos charges. Avant, notre SI était un centre de coût perma-nent. Aujourd’hui, on ne paie qu’à hauteur de notre besoin,sans augurer de la compétence mise en place par l’industrielderrière. Nous avons basculé la gestion de la ressource cheznotre prestataire et limité notre coût de gestion administratif.C’est un avantage déterminant qui va donc au-delà des atoutsclassiques d’un centre de services. Passer au modèle indus-triel ne se résume pas à un levier de limitation des coûts faciaux. 11
  12. 12. « Notre méthode permet de capitaliser sur l’existant de l’entreprise » Philippe Roques, Capgemini Méthode Des compétences spécifiques nécessaires Passer au modèle industriel requiert un partenaire qui maîtrise toutes les étapes. Capgemini propose une méthode originale, qui en fait un acteur de choix sur le marché. Depuis plusieurs années, Capgemini Six semaines travaille main dans la main avec les DSI pour y voir plus clair pour les accompagner dans leur trans- Dans ce cadre, la méthode des «six formation vers un modèle industriel. De weeks» est donc un bon point de dé- nombreuses entreprises lui ont déjà fait part. Il s’agit de réaliser un diagnostic confiance : un site leader de e-commerce clair du parc applicatif de l’entreprise, en France, un grand service public, un dans un laps de temps record de six constructeur automobile pour n’en citer semaines. Plusieurs outils d’analyse que quelques-uns. Pourquoi ? D’une et de simulation permettent d’évaluer part, parce que Capgemini bénéficie de manière pragmatique les risques d’une solide expérience en matière d’in- liés aux applications du parc, le coût dustrialisation, et, d’autre part, parce que total de sa maintenance ainsi que son le modèle ALS (Application LifeCycle Ser- agilité et proposer plusieurs scénarios vices) proposé par le Groupe fait véritable- de progression. Une fois le diagnostic ment la différence sur le marché. réalisé, l’entreprise dispose d’informa- Bien que ce dernier ne soit pas une tions clés qui lui permettent d’envi- réponse unique et universelle, il permet sager ou non son évolution vers un d’aborder de manière pragmatique la modèle industriel. problématique d’industrialisation, et aide la DSI à y voir plus clair. Point important, la méthode permet de capitaliser sur l’existant de l’entreprise, qui ne peut, de manière réaliste, que rarement repartir d’une page blanche.12 Point de vue de Capgemini
  13. 13. Six semaines pour définir le bon modèle cible 13
  14. 14. Opinion « L’offshore, oui, mais pas n’importe comment » Philippe Roques, Capgemini14 Point de vue de Capgemini
  15. 15. L’offshore est une des composantes du modèle industriel.Il est un moteur clef de la transformation et permet,par là même, de baisser les coûts de production. On peuttout à fait mettre en place un modèle industriel efficace sansoffshore. Néanmoins lorsque l’offshore est éligible,son impact économique peut le rendre incontournable.Il y a plusieurs critères qui permettent de s’assurerde l’égibilité d’un modèle de delivery offshore telsque le volume ou la langue de travail.Bien entendu, le choix de la localisation (province, nearshore,grand offshore) sera dépendant du degré d’interventionnécessaire et de la criticité des applications.La qualité du delivery des projets offshore ne peut êtreassurée que par un partenaire ayant mis en placeune chaîne d’industrialisation de bout en bout. Capgeminia unifié et standardisé tous ses processus et ses modesde fonctionnement avec l’Inde et le Maroc. Cette approchedite « One Team » est un vrai différentiateur sur le marché.Elle permet de gommer les spécificités culturelleset de banaliser la distance. 15
  16. 16. Philippe RoquesDirecteur de la ligne de Services ALSphilippe.a.roques@capgemini.comAlain DestruelDirecteur de programmesalain.destruel@capgemini.com A propos de Capgemini®Fort d’environ 120 000 collaborateurs et présent dans 40 pays, Capgemini est l’un des leadersmondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance. Le Groupe a réalisé en 2011un chiffre d’affaires de 9,7 milliards d’euros. Avec ses clients, Capgemini conçoit et met en œuvreles solutions business et technologiques qui correspondent à leurs besoins et leurs apportent lesrésultats auxquels ils aspirent. Profondément multiculturel, Capgemini revendique un style de travailqui lui est propre, la « Collaborative Business ExperienceTM », et s’appuie sur un mode de productionmondialisé, le « Rightshore® ». Création Réalisation : O’CommunicationRightshore® est une marque du groupe CapgeminiPlus d’informations sur :www.fr.capgemini.com

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