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  • 1. ESTRATEGIAYESTRATEGIAY VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
  • 2. “Las estrategias para tomar la colina no necesariamente permitirán retenerla.” Gary Hamel y C.K. Prahalad Amar Bhide “Cita” .
  • 3. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. VENTAJAS COMPETITIVAS Las cinco ventajas competitivas genéricas  Estrategias del proveedor de costos bajos  Estrategias de diferenciación  Estrategias del proveedor con mejor costo  Estrategias dirigidas (o nicho de mercado)  Estrategias cooperativas y ventaja competitiva Estrategias de integración vertical Estrategias de fusiones y adquisiciones Estrategias de cooperación Estrategias ofensivas y defensivas Ventajas y desventajas de ser el primero en mover
  • 4. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Estrategia y ventaja competitiva  La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le proporciona una ventaja para:  Defenderse contra las fuerzas competitivas  Asegurar a los clientes Convencer a los clientes que los productos y servicios de los clientes ofrecen un valor superior  Ofrece a los compradores un buen producto a un precio menor  Usa la diferenciación para proporcionar un producto mejor de lo que creen los clientes a un precio más alto Clave para obtener una ventaja competitiva
  • 5. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Qué es una “estrategia competitiva”?  Consiste de las iniciativas de comercialización y los enfoques de negocios de una empresa para  Atraer y agradar a los clientes  Soportar las presiones competitivas  Fortalecer la posición de mercado  Incluye movimientos ofensivos y defensivos para  Contrarrestar las acciones de los rivales estratégicos  Modificar los recursos para mejorar en el largo plazo la posición en el mercado  Responder a las condiciones predominantes del mercado  Más estrecha en su alcance que una estrategia de negocios
  • 6. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Objetivos de la estrategia competitiva  Crear una ventaja competitiva  Cultivar un grupo de clientes leales  Apalear a los rivales, de manera ética y honorable
  • 7. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Las cinco ventajas competitivas genéricas Objetivodemercado Tipo de ventaja que se busca Estrategia global de proveedores de bajo costo Estrategia de diferenciación amplia Estrategia de bajo costo enfocado Estrategia de diferenciación enfocada Estrategia de proveedor de mejor costo Bajo costo Diferenciación Amplio rango de compradores Segmento estrecho de compradores o nicho
  • 8. ¿Qué sombrero es único? McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 8
  • 9. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Liderazgo en costos bajos  Hacer del logro de un bajo costo con relación a los rivales el tema de la estrategia de negocios de la empresa  Encontrar formas de eliminar los costos de la empresa, año tras año El liderazgo en costos bajos significa costos bajos globales, no sólo en manufactura o producción Claves para el éxito
  • 10. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Opciones: lograr una estrategia de bajos costos  Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre los rivales, utilizando una ventaja en bajos costos para alguno  Ser más barato que los rivales y cosechar los beneficios en participación en el mercado o bien  Obtener un margen superior de utilidades vendiendo al precio actual
  • 11. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Reconfigurar la cadena de valor para reducir los costos: el sector del software A. El sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando los canales tradicionales de mayoristas y detallistas: costo más alto Actividades de los desarrolladores de software Actividades de producción y empaque de CD-ROM Comercialización y promoción del software Almacenamiento y embarque a los mayoristas: pedidos de los detallistas Actividades de soporte técnico Actividades de los detallistas de software Actividades de los distribuidores mayoristas de productos de software
  • 12. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. B. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas directas y entrega física de discos compactos Actividades de desarrollo de software Actividades de producción y empaque de CD-ROM Mercadotecnia directa y en línea, y actividades de promoción Almacena- miento y embarque de los pedidos de los clientes Soporte técnico y actividades de servicio a los clientes C. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas en línea y entrega por Internet –costo más bajo Actividades de desarrollo de software Actividades de mercadotecnia y promoción en línea Sistemas para aceptar pago con tarjeta de crédito y permitir descarga inmediata Actividades de soporte técnico y servicio al cliente Reconfigurar la cadena de valor para reducir los costos: el sector del software
  • 13. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Enfoques para garantizar una ventaja en costos Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades que conforman la cadena de valor, con eficiencia y eficacia en cuanto a costos Enfoque 1 Remozar la cadena de valor pasando por alto las actividades que generan costos y que agregan poco valor desde el punto de vista de los compradores Enfoque 2 Controlar los costos Eliminar los costos
  • 14. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Controlar los generadores de costos  Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala  Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de experiencia  Manejar los costos de los principales insumos de recursos  Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de valor  Encontrar oportunidades para comunicarse con otras unidades de negocios  Comparar la integración vertical contra la subcontratación  Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en realizar un movimiento  Controlar los porcentajes del uso de capacidad  Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones
  • 15. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Rediseñar la cadena de valor  Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse a las tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet  Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario final  Simplificar el diseño del producto  Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos  Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto a capital, o de tecnología más flexible  Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto costo  Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o proveedores  Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un producto o servicio limitado  Rediseñar los procesos básicos de negocios
  • 16. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Claves para el éxito al alcanzar un liderazgo en costos bajos  Vigilar cada actividad creadora de costos, identificando a los impulsores de éstos  Usar el conocimiento acerca de los generadores de costos para disminuir los de cada actividad, año tras año  Rediseñar la forma en que las actividades se realizan y coordinan: eliminar los costos de los pasos innecesarios de trabajo  Ser creativo recortando actividades de bajo valor agregado del sistema de la cadena de valor: reinventar el sistema de la cadena de valor
  • 17. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Características de un proveedor de bajo costo  Una cultura corporativa consciente de los costos  Participación de los empleados en los esfuerzos de control de los costos  Esfuerzos continuos para comparar los costos  Vigilancia intensiva de las solicitudes de presupuesto  Programas que promueven mejoras continuas de costos Low-cost producers champion FRUGALITY while aggressively INVESTING in cost-saving improvements! Los productores exitosos de bajo costo defienden la austeridad, pero invierten en mejoras que permiten ahorrar costos de manera inteligente y dinámica
  • 18. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Cuándo funciona mejor una estrategia de bajos costos?  La competencia en precios es vigorosa  El producto está estandarizado, o bien disponible con muchos proveedores  Existen pocas formas de lograr la diferenciación que tengan valor para los compradores  La mayoría de los compradores emplea el producto del mismo modo  Los compradores incurren en costos para cambiar de proveedor  Los compradores son grandes y poseen un poder significativo de negociación  Los recién llegados al sector emplean precios bajos para introducirse, para atraer a los clientes y formar una base con éstos
  • 19. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Inconvenientes de las estrategias de costos bajos  Ser demasiado agresivo en el recorte de precios  Para los rivales es fácil imitar los métodos de bajos costos  Obsesionarse demasiado por la reducción de costos e ignorar:  El interés de los compradores por las características adicionales  La disminución de la sensibilidad para el precio de los compradores  Cambios en la forma de utilizar el producto  Los avances trascendentales en la tecnología abren las reducciones en costos para los rivales
  • 20. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Estrategias de diferenciación  Incorporar características de diferenciación que hagan que los compradores prefieran los productos o servicios de la empresa en vez de las marcas de los rivales Claves para el éxito Objetivo  Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para los compradores y que los rivales no pueden igualar con facilidad o copiar a bajo costo  No gastar más para lograr la diferenciación que la prima en precios que pueda cobrarse
  • 21. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Atractivo de las estrategias de diferenciación  Un poderoso enfoque competitivo cuando es posible alcanzar la unicidad en formas que  Los compradores perciban como valiosas y por las que estén dispuestos a pagar  Para los rivales sea difícil equiparar o copiar  Puedan incorporarse a un costo muy inferior a la prima en precio que los compradores están dispuestos a pagar ¿Qué sombrero es único?
  • 22. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Beneficios de la diferenciación exitosa Un producto o servicio con atributos únicos y atractivos permite a una empresa:  Exigir un precio más elevado y/o  Aumentar las ventas de unidades y/o  Crear lealtad de marca = Ventaja competitiva
  • 23. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Tipos de temas de diferenciación  Sabor único: Dr. Pepper  Múltiples características: Microsoft Windows y Office  Amplia selección y compras en un solo lugar:  Home Depot y Amazon.com  Servicio superior: FedEx, Ritz-Carlton  Disponibilidad de refacciones: Caterpillar  Más por su dinero: McDonald’s y Wal-Mart  Prestigio: Rolex  Manufactura de calidad: Honda y Toyota  Liderazgo tecnológico: 3M Corporation e Intel  Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel
  • 24. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Sostener la diferenciación: la clave a la ventaja competitiva  Los enfoques más atractivos a la diferenciación:  Los más difíciles para que los rivales igualen o imiten  Los que los compradores consideren más atractivos  Mejores opciones para lograr una ventaja competitiva duradera y más rentable  Innovación de nuevos productos  Superioridad técnica  Calidad y confiabilidad de productos  Amplio servicio al cliente  Capacidades competitivas únicas
  • 25. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Dónde encontrar oportunidades de diferenciación en la cadena de valor  Actividades de compras y abastecimiento  Actividades de investigación y desarrollo de producto, y de diseño de éste  Actividades relativas a los procesos de producción y a la tecnología  Actividades de manufactura y producción  Actividades relacionadas con la distribución  Actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente Cadenas de valor de compradores y usuarios Actividades, costos y márgenes de proveedores Actividades que se realizan de manera interna, costos y márgenes internos Actividades que se realizan de manera interna, costos y márgenes internos
  • 26. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Cómo lograr una ventaja con base en la diferenciación Incorporar las características y atributos de los productos que disminuyan los costos globales de usar el producto Enfoque 1 Incorporar las características y atributos que aumenten el desempeño que el comprador obtiene del producto Enfoque 2 Incorporar características y atributos que eleven la satisfacción del comprador en formas no económicas o intangibles Enfoque 3 Competir con base en capacidades superiores Enfoque 4
  • 27. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Señalar el valor al tiempo que se le proporciona Los compradores rara vez pagan por el valor que no se percibe  Las señales de valor pueden ser tan importantes como el valor real cuando:  Es difícil cuantificar la naturaleza de la diferenciación  Los compradores realizan compras por primera vez  Las compras repetidas son poco frecuentes  Los compradores carecen de sofisticación
  • 28. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación?  Existen muchas formas de diferenciar un producto que tiene valor y agradar a los clientes  Las necesidades y usos de los clientes son diversos  Pocos rivales siguen un enfoque de diferenciación similar  El cambio tecnológico y la innovación del producto avanzan a pasos muy rápidos
  • 29. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Defectos de las estrategias de diferenciación Tratar de diferenciarse en una característica que los compradores no perciben como que reduce el costo o que mejora su bienestar  Diferenciar de más, de modo que las características del producto excedan las necesidades de los compradores  Cobrar un precio que los compradores perciban como demasiado elevado  Ser incapaz de señalar el valor  No comprender lo que los clientes quieren o prefieren, y diferenciarse en las cosas “equivocadas”
  • 30. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Principio de estrategia competitivaUna estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciación cuando los compradores se sienten satisfechos con un producto estándar y no creen que debieran pagar más por los atributos adicionales
  • 31. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Estrategias de proveedor de mejor costo Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico en la diferenciación  Hacer un producto superior a un costo menor  Dar a los clientes más valor por su dinero  Proporcionar valor superior al cumplir o superar las expectativas de los clientes y superar sus expectativas de precio  Ser el proveedor de bajo costo de un producto con atributos buenos o excelentes, y luego usar la ventaja en costo para bajar el precio de las marcas comparables Objetivos
  • 32. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. De qué manera difiere una estrategia de mejor costo de una de bajo costo  La meta de una estrategia de bajo costo: lograr costos menores a cualquier competidor en el sector  Intención de una estrategia de mejores costos: hacer un producto de mejor nivel a costos más bajos que los fabricantes de otras marcas con características y atributos comparables  Un proveedor de mejor costo no puede ser el líder absoluto del sector en costos bajos, debido a los costos agregados de incorporar características y atributos adicionales de mayor nivel que el productor del líder en costos bajos no posee
  • 33. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Fortaleza competitiva de una estrategia de proveedor de mejor costo Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo proviene de igualar a los rivales más cercanos en los atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el precio  El éxito depende de contar con las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeño y características atractivos a un costo menor que los rivales  Con frecuencia, un productor de mejor costo puede superar a un proveedor de bajo costo y a un diferenciador cuando:  Las características y atributos estandarizados no satisfacen las diversas necesidades de los compradores  Muchos compradores son sensibles en cuanto al precio y al valor
  • 34. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Riesgos de una estrategia de mejor costo  Riesgo: un proveedor de mejor costo puede verse atrapado entre las estrategias de empresas que utilizan estrategias de bajo costo y de diferenciación  Los líderes en costos bajos podrán llevarse a los clientes con un precio menor  Los diferenciadores sofisticados podrán llevarse a los clientes con atributos de mejor producto
  • 35. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Estrategias de enfoque y nicho  Suponen una atención concentrada en una parte estrecha del mercado total Servir a los compradores de nicho mejor que los rivales  Elegir un nicho de mercado en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas  Desarrollar capacidades únicas para atender las necesidades del segmento objetivo de compradores Objetivo Claves al éxito
  • 36. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Estrategias de enfoque y nicho y ventaja competitiva Lograr menores costos que los rivales al atender el segmento: una estrategia de bajo costo Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a los rivales: una estrategia de diferenciación Enfoque 1 Enfoque 2
  • 37. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Ejemplos de estrategias de enfoque E-Bay  Subastas en línea  Porsche  Autos deportivos  Horizon y Comair (líneas aéreas alimentadoras)  Unir los principales aeropuertos con las ciudades pequeñas  Jiffy Lube International  Mantenimiento de vehículos de motor  Bandag  Especialista en recubrir llantas de camiones de carga
  • 38. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Qué hace que un nicho sea atractivo para enfocarse?  Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen potencial de crecimiento  No es crucial para el éxito de los líderes del sector  Costoso o difícil para que los competidores en múltiples segmentos satisfagan las necesidades especializadas de los miembros del nicho  El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir con eficacia a un nicho atractivo  Pocos rivales se especializan en el mismo nicho  El enfoque puede proteger contra los desafíos mediante una capacidad superior para servir a los miembros de nichos
  • 39. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Riesgos en una estrategia de enfoque  Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las capacidades de un enfoque para atender a un nicho  Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia los atributos de producto que desea la mayoría de los compradores: el nicho se vuelve parte del mercado global  El segmento se vuelve tan atractivo que se satura de rivales, lo que provoca que las utilidades del segmento se disuelvan
  • 40. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Estrategias de cooperación A veces, las empresas utilizan las alianzas estratégicas o sociedades de colaboración para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar su competitividad. Tales estrategias de cooperación van más allá de los tratos normales entre empresas, pero no llegan a ser una fusión o una asociación en participación formal
  • 41. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Por qué las estrategias de cooperación son integrales a la competitividad de una empresa? Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a reducir sus costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades necesarias  Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades competitivas para tener éxito en las carreras competitivas tan demandantes  Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a establecer una presencia más importante en los mercados globales y a ayudarla a ganar la carrera en busca del liderazgo global en el mercado  Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles, desde el punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran medida a una empresa en la carrera contra los rivales por el liderazgo en los “sectores del futuro”, que hoy en día crea la revolución de la era de la tecnología y de la información  Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy útiles en la búsqueda de oportunidades en mercados nacionales desconocidos
  • 42. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Valor competitivo de las alianzas estratégicas para los asociados  Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones organizacionales  Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del tiempo y resolver los retos  Sorpresas tecnológicas y competitivas  Nuevos desarrollos de mercado  Cambios en las propias prioridades y circunstancias competitivas  La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere capacidades valiosas por medio de alianzas que no podría conseguir por sí sola, y que le brindan una ventaja sobre los rivales
  • 43. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Por qué se forman las alianzas estratégicas?  Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de nuevos productos  Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de manufactura  Para adquirir nuevas competencias  Para mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimientos  Para obtener economías de escala en la producción y/o mercadotecnia  Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados por medio de acuerdos de asociación en participación
  • 44. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Beneficios potenciales de las alianzas para alcanzar un liderazgo global y del sector Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos, para acelerar el proceso de crear una presencia global  Obtener conocimientos internos acerca de mercados y culturas desconocidos  Tener acceso a habilidades y competencias valiosas, concentradas en lugares geográficos específicos  Establecer una cabeza de puente para participar en el sector objetivo  Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva experiencia con mayor rapidez de lo que sería posible de manera interna  Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al combinar las capacidades de la empresa con los recursos de los asociados
  • 45. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Por qué fracasan las alianzas  La capacidad de una alianza para perdurar depende de:  Lo bien que trabajan juntos los asociados  El éxito de los socios para responder y adaptarse a las condiciones cambiantes  Disposición de los asociados de renegociar el trato  Las razones para que una alianza fracase incluyen:  Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios  Incapacidad de los socios para trabajar bien en conjunto  Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas  Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados
  • 46. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Estrategias de fusión y adquisición  Fusión: combinación y agrupamiento de iguales donde por lo general una firma de nueva creación toma un nuevo nombre  Adquisición: una firma, la adquirente, compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirida  Fusión-adquisición  Opción estratégica muy utilizada  Especialmente apropiada para situaciones en las que las alianzas no proporcionan a una firma las capacidades necesarias o las oportunidades de reducir costos  La propiedad permite operaciones integradas de manera más estrecha, creando mayor control y autonomía que las alianzas
  • 47. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Beneficios de las fusiones y adquisiciones  La combinación de las operaciones puede provocar  Más o mejores capacidades competitivas  Un conjunto más atractivo de productos y/o servicios  Mayor cobertura geográfica  Mayores recursos financieros para invertir en investigación y desarrollo, aumentar la capacidad o expandirse  Oportunidades para ahorrar costos  Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos  Habilidades tecnológicas más fuertes  Mayor habilidad para lanzar los productos y servicios de la siguiente generación
  • 48. McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Desventajas de las fusiones y adquisiciones  La combinación de las operaciones puede provocar:  Resistencia de los empleados de menor rango  Conflictos difíciles de resolver en los estilos ejecutivos y las culturas corporativas  Problemas difíciles para combinar e integrar las operaciones de las empresas otrora diferentes  Dificultades mayores a lo esperado en  Alcanzar la expectativa de ahorros en costos  Comunicación de la experiencia  Lograr aumento en las capacidad competitiva

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