Résumé des cours (gpec et gestion des talents)
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Résumé des cours (gpec et gestion des talents) Résumé des cours (gpec et gestion des talents) Document Transcript

  • Le 1er cours nous permet délaborer notre projet professionnel selon une méthodologie en 3 axes:1/ AVOIR: nous étudions toutes nos expériences passées, échecs ou succès professionnels, pour analyser lescontextes et situations que nous voulons ou que nous ne voulons plus vivre, mais aussi pour dégager noscompétences clés (déconstrution de notre cv, questionnaire auprès de notre entourage personnel ouprofessionnel, se décrire en 2 ou 3 compétences les plus marquantes, étude de son réseau);2/ VOULOIR: il sagit de réfléchir sur les contraintes et opportunités dans la réalisation de notre objectifprofessionnel idéal, de dégager nos objectifs prioritaires, ce que lon est prêt à accepter ou non, de travaillersur son image et ses valeurs (collage, carte de visite);3/ POUVOIR: cest la synthèse des deux précédents axes qui consiste en létude des outils qui nouspermettront progressivement de construire notre projet professionnel (consulter les référentiels métiers, lesétudes de marchés ou sectorielles, intégrer des réseaux sociaux, faire un cv vidéo).Le-recrutement (2eme cours) est lun de ces outils. Il est devenu prédominant par rapport au recrutementclassique par voie de presse et cv papier.Il est fortement en lien avec lutilisation des réseaux sociaux tels les jobboards, les sites dentreprise,institutionnels ou de partenariat relations/écoles, ou ceux sur lesquels les candidats peuvent postuler à uneoffre, par dépôt de cv électronique ou vidéo, par le chat avec les recruteurs, en posant des « alarmes » sur lesoffres qui pourraient correspondre à leurs compétences clefs.Les recruteurs peuvent également approcher directement un candidat sur des sites de réseaux sociaux.En effet, pour lui, le-recrutement est un moyen plus rapide et moins coûteux.Concernant les sites des entreprises, il sagit dêtre attractif en travaillant sur le visuel, limage et culturedentreprise pour attirer et fidéliser des candidats, mais aussi de construire une annonce avec les bons mots-clefs correspondant aux compétences clefs du poste.Pour le candidat, il est impératif de reprendre, dans son cv et profil sur des jobboards ou réseaux sociaux, lesmots-clefs relatifs au poste qui lintéresse et dêtre précis quand il se présente auprès des entreprises (blog,chat, video, communautés) afin dimpacter positivement le recruteur lors de sa candidature.Les leviers majeurs et essentiels en terme de recrutement sont les réseaux sociaux et le networking(cours 3), avec les candidatures spontanées. Il le sont surtout en matière de veille, pour développer sonemployabilité, par la constitution dun réseau dit virtuel. Ils sont finalisés autour de sites segmentés paractivité.La mise en place dun réseau passe par un repérage parmi ceux qui vont de pair avec nos objectifs et par uneprésence et une participation régulière. Un réseau doit être fondé sur la confiance, la réciprocité et léchangedinformations (donner avant de demander), mais aussi sur une organisation rigoureuse (mise à jour descontacts, e-cooptation et bilan des apports réciproques).De même il est important daller au devant des personnes que lon naurait pas rencontrées en réél, afin dedemander avec précision linformation dont on aurait besoin, en sachant se valoriser.Ainsi, notre Webidentité se fonde sur notre réputation et notre fiabilité dans nos communications (blog, siteinternet, formulaire de cv, profil sur sites communautaires). Il est judicieux également dinviter des personnesdu réseau à des événements où lon se rend ou que lon organise (conférences, networking, chats, forums).Cette attitude respectueuse mais proactive permet denrichir son réseau.En lien direct avec le recrutement et la valorisation des compétences, la mise en oeuvre dune GestionPrévisionnelle des Emplois et des Compétences (cours 4) obéit à des motivations diverses: légales (loi de2004 sur la modernisation sociale, Loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 pour les entreprises de + de300 salariés), pour instaurer une culture dentreprise, résoudre une problématique (ex: recrutement,licenciements, qualité), motiver le personnel à travailler en équipe (importance de la synergie et du transfertdes compétences individuelles et collectives), à réfléchir sur le coeur de métier dune organisation, sesactivités majeures et stratégiques en terme de compétitivité (avantage concurrentiel).Lobjectif est double: favoriser le dialogue social et mettre en oeuvre une stratégie de développement desressources humaines.Les notions defficacité, de prévision, danalyse et de réduction des écarts entre les compétences actuelles etrequises gràce au volet formation sont majeures. La compétence se définit selon des critères spécifiques àlentreprise (selon ses besoins et ceux de ces clients par exemple). Elle sévalue dans laction et en situationde travail. Elle est finalisée selon un objectif et se décline comme une combinaison de compétences (savoirfaire, savoirs théoriques et procéduraux, aptitudes comportementales, par exemple).
  • Elle correspond à une dynamique, cest à dire quelle évolue dans le temps et salimente par lexpérience et laformation. De même, elle doit être reconnue par un groupe. Enfin, elle amène à une réflexion selon unelogique de filières, ce qui permet les mobilités transversales suivant ladaptabilité du salarié.La phase détude dune GPEC implique une évaluation des écarts entre les compétences en présence(entretien annuel, référentiel compétences) et celles requises : cest la partie audit. La phase daction quant àelle se focalise sur la gestion des carrières par la mobilité et la mise en place dun plan de formation. Vientensuite lidentification de potentiels et la reconnaissance par la rémunération.La clef du succès repose sur limplication des managers de proximité dans ce processus, la communication etle développement des outils (référentiels ou livret de formation en ligne ou intranet, SIRH: cartographie desmétiers et compétences), la mise en place dindicateurs pour une évaluation objective des améliorationsapportées selon des bilans étapes ou questionnaires.Lors dune GPEC, il est important de sattarder sur les compétences critiques ou stratégiques, en ce sens quilsfaut les préserver car elles tendront à disparaître ou seront déterminantes, quelles sont un avantageconcurrentiel (compétitivité) et quelles sont rares (spécifiques et contextuelles).Lun des outils utilisé dans le cadre dune GPEC est le référentiel de compétences (cours 5).Il sagit dun document interne, qui recense les métiers en rapport avec les compétences associées qui sontprésents dans lentreprise.La compétence est définie selon la vision maison que sen fait lorganisation et de ce fait, le référentiel nestpas un outil statique: il évolue en fonction des métiers de lentreprise et du contexte de leur exercice.Le référentiel sera loeuvre de groupes de travail constitués par des collaborateurs détenteurs descompétences clefs et donc représentatifs du travail sur le terrain. Ils se focalisent sur lactivité ou le métierdont ils établissent la liste des tâches à réaliser, en les regroupant par grains représentant des catégories desavoirs, (théoriques), savoirs-faire (procéduraux) et savoirs-être (comportementaux). Ensuite, ils utilisent desverbes daction qui décrivent lactivité en question en fonction du métier, ainsi quune échelle de mesure et ilsen délimitent les contextes.Les objectifs du référentiel de compétences sont lévaluation des compétences des collaborateurs, laide aurecrutement (similitude avec les fiches de poste), la gestion des carrières et de la mobilité (passerelle entreles métiers imaginés pour le futur et les besoins en formation pour y accéder). Il permet en ce sens dêtre labase dune Gestion Prévisionnelle des Compétences.Dès les années 2000, la gestion des talents (cours 6) a succédé à la GPEC, suite à la pénurie en formationde spécialistes et le besoin de leadership et dinnovation dans les entreprises, ainsi quaux difficultés defidélisation des générations X et surtout Y (née après 1980) qui privilégie le nomadisme en terme deconception de carrière, ainsi que son capital personnel (intérêt du poste, développement de compétencesnouvelles, transversalité de lévolution de carrière).La gestion des talents est présentée selon 3 idées phares :- Le développement dun talent se concentre sur la valeur ajoutée apportée par ce dernier à lentreprise, celle-ci portant des valeurs partagées avec le talent (idée de CONTEXTE);- Il sagit ici de lier stratégie et capital humain : le talent sinscrit dans un collectif qui le reconnaît et aussidans une logique de performance (idée de RESULTAT), du fait que par le travail, il se fixe des objectifssupérieurs à la moyenne;- De même, les outils rh doivent être revisités dans une gestion de talents, car à la différence de la GPEC, ilne se mesure pas selon un référentiel de compétences.En effet, le talent est défini selon 3 critères : • la rareté (combinaison rare de compétences rares) qui permet la création dune valeur ajoutée pour lentreprise, • loriginalité qui induit une unicité du talent et son auto-évaluation par la personne qui en est le vecteur, • mais aussi lidée que le talent nest pas figé et doit être développé par le travail et sa mise à jour permanente (idée de PARI sur lavenir).
  • La gestion des talents sopère en fonction de process et doutils spécifiques (cours 7).Il sagit, et ceci en parallèle de toute démarche globale de gestion des ressources humaines, de la mettre enoeuvre en 4 étapes:1/ la détection (recruter)2/ lattraction (attirer)3/ la rétention (développer)4/ la fidélisation des talents (reconnaître).La gestion des talents ne renie donc pas les autres concepts en ressources humaines, liés à limportance dutravail et à lengagement, aux valeurs et culture dentreprise.Il est mis en évidence que lors dune gestion de talents, le plus efficace pour les entreprises est de détecter etde développer les compétences rares des individus déjà présents, puis en parallèle de recruter en externe.De même, la gestion des talents ne concerne pas une seule classe de collaborateurs, comme les hautspotentiels. Il sagit de faire du talent une variable qui évolue au milieu de la diversité des collaborateurs etdes générations, gérée par des process et des outils.Malgré tout, il existe un suivi personnalisé u talent, par le développement doutils nouveaux ou laméliorationde ceux existants en entreprise (coaching, mentoring, tutorat).Ainsi, le transfert des compétences, par léchange entre les générations X et Y, en est un bon exemple.Il est surtout important dans une gestion de talents quil y ait mise à jour permanente des compétences ditesrares, afin que le niveau de performance soit en progression constante.Lun des nouveaux concepts majeurs en RH est celui de la gestion de la mixité intergénérationnelle(dernier cours), composée de la génération Y (personnes nées entre 1981 et 2005), des aînés (séniors), desBaby Boomers (nés entre 43 à 65), des X (entre 1965 et 1980).La génération Y est différente dans son positionnement mais complémentaire aussi.En effet, alors que les séniors tablent sur des valeurs de hiérarchie, de lautorité, suivant un style demanagement directif, la génération Y se place en terme de loyauté à lentreprise dans un processus gagnant-gagnant. Elle apprécie en effet de pouvoir travailler mais en « samusant », en ayant une certaine liberté parrapport à la hiérarchie, même si elle respectera lentreprise.Elle recherche plus que les autres générations de pouvoir équilibrer vie privée et vie professionnelle, commela génération X mais dans une moindre proportion. .La génération Y et la génération des baby boomers se rejoignent sur le principe de transfert des compétencesde la seconde à la première. En effet, les baby boomers aspirent au consensus et à la communication, ils on tla valeur du travail et de la réussite quils peuvent transmettre aux Y. Ceux ci ont besoin, pour sintégrer etêtre fidélisés dans lentreprise, dêtre managés sur un mode dautorité, mais par un encadrement et uneformation de type tutoring, avec des mises en situations réelles, des modes dapprentissage en jeux et actions.La génération Y se différencie également du fait quelle est multitâches, même si elle est plus à laise etefficace dans le mode oral que par écrit. Lentreprise doit lui permettre de travailler cette faiblesse. View slide